構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件

企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建72009年10月118企業(yè)人力資源管理2009年10月第三章構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系第三章構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系國內(nèi)企業(yè)成功跨國企業(yè)注重行為的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗、知識的注重潛質(zhì)的注重短期激勵的注重短期與長期結(jié)合的注重制度建設(shè)的注重文化理念的注重強制的注重溝通共識的注重感情的注重規(guī)則的注重臨機的例外的（粗放）注重標準的混沌的人治理智的法治注重個體的注重團隊的情理法法理情表面的、形式的、淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的具有較規(guī)范的基礎(chǔ)性管理體系，基本可以做到有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領(lǐng)導決定為指針國營轉(zhuǎn)制性或大型公司私營性或小型公司企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)成功注重行為的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗、知識的注重潛質(zhì)的注誰能把小車推走？如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-out視野決定思路思路決定方法方法決定出路誰能改變系統(tǒng)？誰能把小車推走？如果我們想站在小車里面推小車，那將是價值創(chuàng)造價值評價要素牽引依據(jù)改進回報激勵價值分配企業(yè)管理價值鏈模型理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”價值創(chuàng)造價值評價要素牽引依據(jù)改進回報激勵價值分配企業(yè)管理價值經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客核心競爭力的兩個重要因素只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟時代已發(fā)生明顯變化。來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。核心競爭力的兩個重要因素只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交人力資源管理與核心競爭力財務(wù)收益增值實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展吸引更多的人才贏得核心競爭優(yōu)勢......培養(yǎng)與保留忠誠顧客人力資源開發(fā)與管理員工滿意且富有競爭力提供不同附加價值的產(chǎn)品與服務(wù)...經(jīng)營客戶與經(jīng)營員工概念的提出可以看到，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。人力資源管理與核心競爭力財務(wù)收益增值實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展吸引更財務(wù)經(jīng)營指標滯后指標品牌忠誠不斷增長的忠實顧客員工滿意前導指標員工滿意成為企業(yè)績效的前導指標財務(wù)經(jīng)營指標滯后指標品牌忠誠不斷增長的員工前導企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)企業(yè)文化/價值觀/宗旨企業(yè)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略人力資源專業(yè)模塊人力資源數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)/效能人力資源管理體系/職能企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)企業(yè)文化/價值觀/宗旨企業(yè)戰(zhàn)略/人力企業(yè)人力資源管理職能評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能企業(yè)人力資源管理職能評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作分析勝任力/任職資格招聘/選拔/培養(yǎng)人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能薪酬/福利績效評估/管理選拔/培養(yǎng)/任用工作分析人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)薪酬/福利人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能績效管理/評估工作分析勝任力/任職資格選拔/培養(yǎng)評價中心人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)績效管理/評人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能人力資源規(guī)劃工作分析職業(yè)生涯管理勝任力/任職資格培訓/培養(yǎng)評價中心/企業(yè)學院人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)—一個模型四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)—一個模型四大機制價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以指標為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

多種價值分配形式，機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習等l

分權(quán)的機制與分權(quán)手冊l

分享報酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l

富有競爭力的報酬水平確定l

核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享（創(chuàng)造：激勵）（價值實現(xiàn)與價值增值）彭劍峰的模型價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l誰創(chuàng)造了企業(yè)的牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力阿喀硫斯之踵——瓶頸總在最上端！老板（高層）做什么阿喀硫斯之踵——瓶頸總在最上端！老板（高層）做什么表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn)定期：境界管理——需要文化創(chuàng)新文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制——需要管理平臺建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主——還不能規(guī)矩太多強化角色，情感維護，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的如何推動體系人力資源管理的系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結(jié)合——基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性——有些看起來先進的東西/方法可能并非適用于你不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系——走向不確定而可能后患無窮而不適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性——同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同——所以解決問題途徑/方法也不同,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：需要而不建立——麻煩不斷結(jié)果是等死盲目/不具備條件追求管理政治——制造新的混亂結(jié)果是找死基于發(fā)展與現(xiàn)實突破/優(yōu)化——適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的——漸變式突破與連動優(yōu)化管理的原則：在于解決問題需要而不建立盲目/不具備條件追求管理責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性企業(yè)人力資源管理體系能力體系——有能力做/完成基點支點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性企業(yè)責任體系建設(shè)階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建設(shè)第二階段支點提升組織與員工勝任力實現(xiàn)“線”效能價值建設(shè)第三階段位勢提升組織與員工學習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調(diào)整職能/責任權(quán)力分配與定位工作分析與評價—人與事匹配與價值定位績效管理與溝通—業(yè)務(wù)與目標落實與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵—分層類適時激勵基于工作/任務(wù)培訓與發(fā)展—業(yè)務(wù)執(zhí)行力勝任標準與評價—提高崗位勝任力基于能力的甄選—構(gòu)建“贏”的基因競聘/淘汰與退出機制—營造“贏”的團隊員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃—組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設(shè)—價值與境界提升推動學習型組織建設(shè)—提高創(chuàng)新與變革能力有效知識管理—持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力推動職業(yè)化理念建設(shè)與能力建設(shè)有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設(shè)階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點高層角色要到位高層——設(shè)計師規(guī)劃師制定人力資本提高目標、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結(jié)構(gòu)高層必須承擔“第一資源”保值增值的責任領(lǐng)導不能有“缺了誰地球都照轉(zhuǎn)”的思想，但必須致力于建立“缺了誰地球都照轉(zhuǎn)”的機制高層角色要到位高層——設(shè)計師規(guī)劃師用什么人/怎么用—如何看待員工人力資源管理=“用人”=激勵+約束…公式3用什么人/怎么用—如何看待員工人力資源管理=“用人”=戰(zhàn)略價值獨特性核心員工通用型員工輔助型員工聯(lián)盟型員工企業(yè)員工分類戰(zhàn)略價值獨特性核心通用型輔助型聯(lián)盟型企業(yè)員工分類人財20%人才20%人材30%人在20%人災(zāi)10%籠絡(luò)重用培養(yǎng)清除打擊你永遠不能管理你無法衡量的東西！組織中存在五種人人財人才人材人在人災(zāi)籠絡(luò)重用培養(yǎng)清除打擊你永遠不能管理你無法員工在怎么干針對中國企業(yè)的平均壽命只有3·7歲這一問題，有人對二百多家“正常活著”的企業(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干。20％的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、胡干。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=馬虎的干。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=干不好。員工在怎么干針對中國企業(yè)的平均壽命只有3·7歲人既可能是企業(yè)最大的資產(chǎn)，也可能是企業(yè)最大的負債。一個不平凡的人，如果通過的是個無效的組織，只能作出平凡的事。人力資源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！人既可能是企業(yè)最大的資產(chǎn)，也可能是企業(yè)最大的負債。人力資源管控人力資源管控幾個重要的問題建立責任文化建立契約文化推進職業(yè)化建設(shè)幾個重要的問題建立責任文化建立責任文化權(quán)責不清是企業(yè)管理中普遍存在的問題表現(xiàn)：授權(quán)不清，目標不明拖踏成習，推諉成風明哲保身，麻木不仁建立責任文化權(quán)責不清是企業(yè)管理中普遍存在的問題表現(xiàn)：授權(quán)不清之一：建立承諾責權(quán)是一份個人的承諾與誓言——你的責權(quán)就是你自己向組織和組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達成特定成果所做承諾和應(yīng)盡的義務(wù)——責權(quán)制要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優(yōu)化的成果——不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應(yīng)達成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法建立責任文化/機制之一：建立承諾建立責任文化/機制之二：以責任結(jié)果為導向責權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對結(jié)果負責意味著僅有行為是不夠的——需要對做什么事與為什么做建立正確的認知：正確做事與做正確的事是同時的要求——忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結(jié)果消防員：最終完成救火/救人/救物“執(zhí)行財務(wù)核查”：防止或找到財務(wù)漏洞“執(zhí)行培訓”：提高組織效益建立責任文化/機制之二：以責任結(jié)果為導向建立責任文化/機制之三：強調(diào)個人的責任能動性履行責權(quán)需要個人判斷和決策空間——如果老板叫員工無論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求員工活動負責。所以授權(quán)與責權(quán)必須共存?！獑T工實際做的應(yīng)該遠多于按規(guī)定必須做的事：追求有效結(jié)果過程中隨機應(yīng)變，發(fā)揮神通，對完成結(jié)果的邊界事情負責建立責任文化/機制之三：強調(diào)個人的責任能動性建立責任文化/機制之四：強調(diào)責任獨立性責權(quán)不可分攤或預設(shè)條件——切割每個人的權(quán)責，剔除權(quán)責重疊之處，員工不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、個人對結(jié)果應(yīng)負的責任，也都獲得共識和許諾?！煓?quán)是無條件的，無論控制度、不管錯在何人。。。責權(quán)一律不打折扣，不構(gòu)成規(guī)避責任的借口?！獑T工可以把責權(quán)分派出去，但無法乘機卸責?！斃习鍥]有界定員工的清晰責權(quán)，員工有不斷測試自己責權(quán)界限、不斷清晰和完善其責權(quán)的責任。建立責任文化/機制之四：強調(diào)責任獨立性建立責任文化/機制之五：強調(diào)責任的整體性組織整體的責權(quán)屬于組織中的每個人——每一個員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合或犧牲“屬于”自己的資源——個人責權(quán)并不代表個人的山頭主義建立責任文化/機制之五：強調(diào)責任的整體性建立責任文化/機制之六：必須對責任履行結(jié)果進行管理沒有后果的責權(quán)毫無意義——后果就是雙方事先同意的履行責權(quán)的誘因：種什么因，得什么果正面結(jié)果：如果成功履行責權(quán)的所得負面后果：如果不能履行責權(quán)的懲罰——后果是責權(quán)協(xié)定的組織部分，是公平交易的基礎(chǔ)建立責任文化/機制之六：必須對責任履行結(jié)果進行管理建立責任文化/機制推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題責任不到位，形成責任“真空”責權(quán)跨越——越級管理——越權(quán)行動——責任屏蔽人為制肘推行責任文化/機制關(guān)鍵領(lǐng)導與管理者：——身先士卒（意志與承諾表現(xiàn)）——輕重緩急——問什么，喜歡聽什么——任用什么人——獎勵什么建立責任文化/機制推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題推行責任文化/機制避免組織處于承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號陷入麻煩無法擺脫轉(zhuǎn)移責任，專注他人而不是自己的責任盡量少承擔起爭取成功的全部責任感到權(quán)力被剝奪或脆弱建立責任文化/機制避免組織處于承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任逃避責責任結(jié)果行為技巧技術(shù)技巧企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）工作分析職位說明書職位目的主要職責任務(wù)活動關(guān)鍵績效工作關(guān)系任職條件責任定位責任結(jié)果設(shè)置過程研究明確過程責任協(xié)議。。。。。。。。。。。。責任落地過程明確責任定位與結(jié)果責任結(jié)果行為技巧技術(shù)技巧企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位企業(yè)中最優(yōu)秀的人一定是勇于承擔責任的人牢記一企業(yè)中最優(yōu)秀的人一定是勇于承擔責任的人牢記一牢記二—老板要勇于承擔責任牢記二—老板要勇于承擔責任構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件建立契約文化法律契約：外顯的、受法律保護的。由于員工不是法律專家，很容易簽訂不合理的合同或契約。心理契約：內(nèi)隱的、不受法律保護，但有激勵效果。如果不能滿足人的內(nèi)隱的愿望、期盼，人們就會產(chǎn)生不舒服感受。建立契約文化法律契約：外顯的、受法律保護的。由于員工不是法律心理契約心理契約的定義：在組織中，每個成員與管理者之間，以及與其他成員之間，任何時候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望。(1990)：雇員個人以雇傭關(guān)系為背景，以許諾、信任和知覺為基礎(chǔ)而形成的關(guān)于雙方的各種信念。組織本身沒有心理契約(1997)：雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)提供的各種責任的知覺。有組織和員工兩個層次。心理契約體現(xiàn)“以人為本”的理念，回答人是什么的問題。企業(yè)內(nèi)部達成的心理契約是產(chǎn)生信任和建立責任文化的基礎(chǔ)。心理契約心理契約的定義：心理契約體現(xiàn)“以人為本”的理念，回答組織對員工行為的忍耐底線組織對員工行為最滿意狀態(tài)員工對組織行為最滿意狀態(tài)員工對組織行為的忍耐底線員工的行為組織的行為心理契約與職業(yè)生涯的關(guān)系模型員工去留的原因是組織與員工之間，在法定合約之外還存在一種心理契約。組織對員工行為的忍耐底線組織對員工行為最滿意狀態(tài)員工對組織行心理契約的效果作用：減少雙方的不安全性；規(guī)范員工的行為效果：與感知到的組織支持度，職業(yè)期望，情感承諾，滿意度，離職有關(guān)心理契約的效果作用：減少雙方的不安全性；規(guī)范員工的行為心理契約內(nèi)容的時代特點過去：關(guān)注穩(wěn)定，持久和忠誠現(xiàn)在：關(guān)注交易性，雇傭性員工方面：過去重忠誠、出勤率、績效、遵從權(quán)威，現(xiàn)在重內(nèi)部和諧、創(chuàng)新、適應(yīng)性和超凡績效雇主方面：過去是連續(xù)、穩(wěn)定、培訓和生涯發(fā)展，現(xiàn)在是新增利潤的公平獎酬（期權(quán)，股份等）心理契約內(nèi)容的時代特點過去：關(guān)注穩(wěn)定，持久和忠誠心理契約的違背效果降低信任情緒反應(yīng)減少責任感減少組織公民行為提高離職率降低組織承諾心理契約的違背效果降低信任構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件人分四類●不經(jīng)營自己，也沒有人經(jīng)營他；【“死人”】

●不經(jīng)營自己，由別人來經(jīng)營他；【活著的人】●經(jīng)營自己；【職業(yè)人】●經(jīng)營自己，也經(jīng)營別人?！纠习濉康谝活惾烁緵]有人生可言，只能是“死人”；第二類人碌碌無為，可稱為“活著的人”；第三類人，簡單說，職業(yè)人就是懂得如何為自己創(chuàng)造美好生活的人；第四類人就是我們稱之為“老板”的人。推進職業(yè)化建設(shè)人分四類第一類人根本沒有人生可言，只能是“死人”；推進職業(yè)化的傳統(tǒng)概念：按時上班聽上級的話遵守規(guī)范遵守制度上級讓干什么就干什么職業(yè)化就是穿著與行為規(guī)范……這些概念已經(jīng)過時了！老板喜歡什么樣的人才●勇敢，做事不計后果；●點子多，不聽話；●踏實，沒有創(chuàng)意；●有本事，過于謙虛；●聽話卻沒有原則；●能力強但不懂合作；●機靈但不踏實；●有將才，也有野心。職業(yè)化的傳統(tǒng)概念：老板喜歡什么樣的人才什么是職業(yè)化職業(yè)化不等于高學歷，也不等于高職稱、高職位，同樣也不等于經(jīng)驗豐富的所謂實干家。職業(yè)化包括由內(nèi)而外三個層次的含義：首先從業(yè)人員應(yīng)該體現(xiàn)出一種職業(yè)素養(yǎng)，而不是依憑個人興趣自行其是；其次，從業(yè)人員應(yīng)該掌握相當程度的專業(yè)技能，即專業(yè)化；最后，職業(yè)化應(yīng)該有本行業(yè)特定的行為規(guī)范或行為標準，而且從業(yè)人員做事要符合該行為規(guī)范或行為標準的要求。簡單的講職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化。在合適的時間、地點，用適合的方式，做合適的事。使員工在知識、態(tài)度、技能、觀念等方面符合職業(yè)規(guī)范和標準什么是職業(yè)化職業(yè)化不等于高學歷，也不等于什么是職業(yè)化職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)技能職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)化結(jié)構(gòu)層次職業(yè)化不僅能夠幫助我們給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得客戶的滿意和信任，而且也可幫助我們提高工作效率和人均效益，增強競爭力和生存能力。什么是職業(yè)化職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)技能職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)化結(jié)構(gòu)層次職業(yè)化責任素養(yǎng)行為規(guī)范技能權(quán)利職務(wù)目標工作（事）職業(yè)化的含義職業(yè)化責任素養(yǎng)行為規(guī)范技能權(quán)利職務(wù)目標工作（事）職業(yè)化的含義職業(yè)化職業(yè)化我國企業(yè)職業(yè)化文化塑造我們面對是現(xiàn)實是整個社會的職業(yè)精神的缺失，企業(yè)對職業(yè)精神倡導的嚴重缺乏，個人的職業(yè)素養(yǎng)的重大差距。職業(yè)化需要公正和良心職業(yè)化必須具有職業(yè)道德遵守職業(yè)規(guī)則按既定行為規(guī)范工作重視職業(yè)化培訓要職業(yè)化先要認同企業(yè)文化我國企業(yè)職業(yè)化文化塑造我們面對是現(xiàn)實是整個社為什么要在全社會倡導職業(yè)化精神因為職業(yè)化可以幫助我們：淡化人情的作用減少人際交往成本塑造對事不對人形象拋棄“因人而異”的傳統(tǒng)重塑人與人之間的普遍信任提高整個社會的運作效率為什么要在全社會倡導職業(yè)化精神因為職業(yè)化可以幫助我們：職業(yè)化的基本特征訓練有素、行為規(guī)范；盡量用理性的態(tài)度對待工作；細微之處能體現(xiàn)專業(yè)素養(yǎng)；行為約束，意識超前；個性的發(fā)展能夠適應(yīng)共性的條件；在合適的時間合適的地點，用正確地方式方法做合適的事情；實現(xiàn)了職業(yè)技能的標準化、規(guī)范化、制度化。職業(yè)化的基本特征訓練有素、行為規(guī)范；管理人員職業(yè)化要先于員工職業(yè)化中國管理人員職業(yè)化水平普遍不高，優(yōu)秀的員工提升后不一定就是合格的管理人員。管理人員需進行系統(tǒng)職業(yè)化培訓才能獲得更好的團隊績效。職業(yè)化系統(tǒng)訓練能縮短管理人員職業(yè)化進程，不必摸著石頭過河。經(jīng)理人不職業(yè)化，很難保證有一支訓練有素的員工隊伍。管理人員職業(yè)化要先于員工職業(yè)化中國管理人員職業(yè)化水平普遍序號素養(yǎng)主要表現(xiàn)領(lǐng)悟序號素養(yǎng)主要表現(xiàn)領(lǐng)悟1認真一絲不茍,兢兢業(yè)業(yè)2年11目標關(guān)注目標,堅定信念3月2敬業(yè)敬重工作,懂得付出2年12計劃縝密計劃,有條不紊3月3責任絕不推委,承擔責任1年13激情快樂工作,全神貫注3月4自信永葆信心,追求卓越6月14智慧用心工作,積極思考3月5主動積極主動,自動自發(fā)6月15忠誠保守機密,風雨同舟3月6服從服從上級,積極執(zhí)行3月16合作團結(jié)互動,相互協(xié)作6月7務(wù)實腳踏實地,細節(jié)精神3月17效率科學方法,高效工作3月8反省反躬自省,不斷完善3月18效益關(guān)注目標,創(chuàng)造業(yè)績3月9學習終身學習,積極進取3月19求新持續(xù)改善,創(chuàng)新突破3月10規(guī)范不依規(guī)矩,不成方圓3月20完美做人卓越,做事到位3月職業(yè)化基礎(chǔ)素養(yǎng)20項修煉序號素養(yǎng)主要表現(xiàn)領(lǐng)悟序號素養(yǎng)主要表現(xiàn)領(lǐng)悟1認真一絲不茍,兢兢序號主要表現(xiàn)序號主要表現(xiàn)1就業(yè)精神不足10心智模式障礙2嚴重缺乏責任心11好高鶩遠,忽視細節(jié)3推諉與扯皮現(xiàn)象嚴重12做事做不到位4缺乏科學工修技巧13時間觀念不強5自制性不強14缺乏工作激情6職業(yè)心態(tài)修煉不夠15團隊協(xié)作能力較差7缺乏主動性16缺乏職業(yè)道德8缺乏執(zhí)行力17不重視溝通9缺乏創(chuàng)新意識18人際關(guān)系處理不善職業(yè)化欠缺的18種表現(xiàn)序號主要表現(xiàn)序號主要表現(xiàn)1就業(yè)精神不足10心智模式障礙2嚴重序號錯誤認識正確觀點（請您填寫）1衣著規(guī)范，就是職業(yè)化2職業(yè)化是新員工的事情……3我的職業(yè)化沒問題；老員工、經(jīng)理人、高學歷不缺少職業(yè)化……4職業(yè)化就是對員工的約束……5職業(yè)化對企業(yè)有用，員工無益……6職業(yè)化就是專職化，就是專業(yè)化7職業(yè)化就是只專注自己的事8職業(yè)化就是以此為生，精于此道職業(yè)化常見的錯誤認識序號錯誤認識正確觀點（請您填寫）1衣著規(guī)范，就是職業(yè)化2職業(yè)做職業(yè)化的老板要倡導職業(yè)化文化，提升企業(yè)的績效，先做好職業(yè)化老板公正、公平維護制度的嚴肅性善意對待員工信守承諾真誠信任做職業(yè)化的老板要倡導職業(yè)化文化，提升企業(yè)的績效，先做好職業(yè)化一、目標

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”

二、動力

這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子.于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察,發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子.慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門.獵人對獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?

獵人與獵狗的故事一、目標

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了三、長期的骨頭

獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇.于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問獵狗.

獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?”

四、骨頭與肉兼而有之獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?"于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了.獵人與獵狗的故事三、長期的骨頭

獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與五、故事還在繼續(xù)

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。”于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。

六、只有永遠的利益，沒有永遠的朋友

日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務(wù)時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。。。。獵人與獵狗的故事五、故事還在繼續(xù)

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失七、.

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。一年后，他們收購了獵人的家當.

八、.

公司許諾給加盟的野狗能得到公司的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓耍恍┰讷C人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，,,....一時間，森林里熱鬧起來。獵人與獵狗的故事七、.

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金七、F4的誕生

獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗走過的路，最后千辛萬苦要與公司談判的時候，老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人，把公司賣給了獵人。

老獵狗們從此不再經(jīng)營公司，轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn)《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》《獵狗成功秘訣》《成功獵狗500條》《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4.收版權(quán)費，沒有風險，利潤更高。獵人與獵狗的故事七、F4的誕生

獵人憑借出售公司的錢走上了老獵狗世界上沒有萬能的工具

可以解決所有的問題任何解決問題的辦法

必須是最符合你所

遇到的情況構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件課程的歸納想與大家形成的共識：人力資源管理是公司最為重要的管理活動人力資源工作是一項需要最高領(lǐng)導親自關(guān)注的事人力資源管理是需要系統(tǒng)思考和推進的人力資源管理是有很高技術(shù)含量的工作人力資源部不是人力資源“管理總部”課程的歸納想與大家形成的共識：人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計工作分析與職位設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)招聘、選拔與任用績效管理與考核報酬分配與管理培訓與學習評價中心與潛力評估企業(yè)人力資源管理體系整體性勝任力與任職資格體系員工職業(yè)發(fā)展體系企業(yè)文化/戰(zhàn)略/價值觀人力資源戰(zhàn)略責任文化契約文化組織學習人力資源功能專業(yè)模塊員工關(guān)系與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與組織體系激勵與約束體系培養(yǎng)與接班計劃整體性提升人力資源規(guī)劃與組織設(shè)計工作分析與職位設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)招聘、在企業(yè)中的現(xiàn)實定位

在企業(yè)中應(yīng)扮演的三個角色——變革中的溝通組織者：部門要幫助員工充分認識變革的必要性。消除對變革的抵觸，有一個日漸流行的做法，就是讓相關(guān)人員參與到變革的實際操作中來。部門會組織員工大會，深入業(yè)務(wù)部門進行宣講、答疑?！獦I(yè)務(wù)部門領(lǐng)導者的好伙伴：部門不是被動地應(yīng)付日常工作，而是要和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導者之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。部門必須對此有所規(guī)劃，并進行協(xié)調(diào)，和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導者一起共同為變革成功而努力?！獑T工與公司間的利益平衡者：在處理員工利益問題時，難免要進行很多人情、事理、法規(guī)的決斷，這也就難免會涉及到“合理”還是“合法”的問題。就是這些摩擦中的平衡力量。在企業(yè)中的現(xiàn)實定位

在企業(yè)中應(yīng)扮演的三個角色我的人力資源管理體會老板的人力資源管理=找對人+用好人+留住人┅┅公式（1）員工績效=內(nèi)在因素（動機+能力+行動）+外部因素（環(huán)境+機會）……公式2人力資源管理=創(chuàng)造機制和制度=激勵+約束…公式3我的人力資源管理體會老板的人力資源管理=找對人+用好人+留住值得探討的課題用人不疑，疑人不用與用人要疑，疑人要用頻繁跳槽的人用不用缺點明顯的人用不用多用空降兵還是多用內(nèi)部人如何看待人才的替代性和互補性哪些人可以用一陣子，哪些人可以用一輩子末位淘汰制好嗎企業(yè)如何使員工忠誠用人如何梯級配備值得探討的課題用人不疑，疑人不用與用人要疑，疑人要用關(guān)于人才的特征企業(yè)深知人才重要，人才珍貴，人才難得。但同時企業(yè)在管理過程中還必須注意到關(guān)于人才的幾個特征。

第一，人才很難有衡量標準，而平衡記分卡的發(fā)明者卡普蘭認為：

’t

，’t”（可量化，才可管理）；對于建立在一個模糊范疇的人才概念，企業(yè)是很難進行有效管理的。

第二，人才并不是一個國際接軌的概念，在這方面國外管理學和管理實踐可借鑒的方法不多，我國古代的智慧大多限于伯樂與千里馬的層面。

第三，人才具有雙面性，雙刃劍，他有超乎常人的創(chuàng)造力，同時也有超出常人的破壞力。使用好了，會提升企業(yè)的核心競爭力，成為企業(yè)競爭的利器；使用不好，反而會破壞企業(yè)的管理體系，成為企業(yè)的心腹之患。人才同樣如同U235，用好了核發(fā)電，產(chǎn)生巨大的能量；用不好核輻射，產(chǎn)生巨大的破壞力。引進人才固然重要，但也有引狼入室的風險，有人才瀟灑走一回的無奈，有人才變?yōu)橛共诺膶擂巍?/p>

第四，人才會退化的。既是一個貨真價實的人才，不學習，不進步，不改進，以人才自居，也會淪落為平庸，自古英雄出少年，但有幾個少年得志的人成了大氣候？企業(yè)好不容易發(fā)現(xiàn)一個人才，委以重任，許以高官，給以高薪，人才在不久的將來就只有人，沒有才了。關(guān)于人才的特征企業(yè)深知人才重要，人才珍貴，人才關(guān)于人才的特征

第五，人才會流失的。人才難求，人才更難留。因為人才對其生存質(zhì)量和生存環(huán)境的要求更高。許多企業(yè)不注重在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才，而是投機地挖別的墻腳，還美其名曰吸引人才。但難否挖到真正適合企業(yè)的人才，只能靠撞大運了。另外，你能挖別的企業(yè)的人，別的企業(yè)也會以其人之道還其人之身，捕蟬的螳螂后面一般會有黃雀的。獵頭公司會在其他公司找到你所需要的人，同樣也能在你的公司為競爭對手找到合適的人。對人才的挖與獵，最終導致人才的自我感覺良好，造成的“才市”的一片虛假的繁榮，結(jié)果如著名的一篇網(wǎng)文的題目：這個世界上到處游蕩著有才華的窮人。

第六，人才具有歧視性。企業(yè)將部分人認定為人才，無疑是對其價值的充分肯定，會對其產(chǎn)生激勵作用；同時也間接地向其他員工傳遞一個信息：你不是人才。這對人力資源的利用開發(fā)，勢必會產(chǎn)生巨大的負面影響。現(xiàn)代人力資源管理理論認為，人人都是資源，人人都是“人才”，人人都可能成為人才。

第七，人才具有適配性。一個員工在某崗位上可能很平庸，但在另一崗位上可能非常優(yōu)秀；一個員工在本企業(yè)可能默默無聞，而跳槽到另一個企業(yè)可能風光無限。人才一定與崗位和工作相關(guān)，古人講辨玉要待三年滿，識才需滿七年期，講的就是這個道理。所以人才前面一定有定語，如研發(fā)人才、營銷人才等，這個世界上少有無所不能的通才。那位在打球的人才，把他放到德甲或英超，即使放到中超，也只能是一個連板凳隊員都混不上的傻大個。一個清潔工，能夠長期地把地掃成世界一流，就是人才。一個員工能夠安心本職工作，持續(xù)不懈地提高工作效率，也是人才。

關(guān)于人才的特征

第五，人才會流失的。人才難求，人才更難十個有效的企業(yè)用人建議企業(yè)用人建議1

不要用來自同一地方、同一學校的人，也不要用具有相同背景、相同專業(yè)的人。長期接受同一文化熏陶、同一專業(yè)訓練的人才往往具有同樣的思維與類似的行為。團隊成員盡量多元化，多元化就會有不同的思維，不同思維的人聚集在一起才會產(chǎn)生火花，團隊才更具有活力。

企業(yè)用人建議2

很多時候?qū)I(yè)不對口能發(fā)揮更大的潛力，而專業(yè)對口的往往并不是那么優(yōu)秀。學什么已經(jīng)沒有那么重要了，關(guān)鍵要看這個人才是否有足夠的閱歷，是否對社會有足夠的理解，是否有足夠的學習力，是否有足夠的韌性與堅持力，是否有足夠的抗壓能力與團隊合作能力等。

企業(yè)用人建議3

不要用全來自農(nóng)村的或者城市的。農(nóng)村的人才往往很勤奮，很能吃苦，但思維往往不夠活躍、視野不夠?qū)掗?；城市的人才視野非常寬闊、思維也很活躍，可不夠吃苦。因此，團隊里最好既有來自農(nóng)村的也要有來自城市的，這樣就可以規(guī)避各自的不足。十個有效的企業(yè)用人建議企業(yè)用人建議1

不十個有效的企業(yè)用人建議企業(yè)用人建議4

銷售人才最重要的素質(zhì)就是堅持、有很強的開拓能力與執(zhí)行能力，這跟學歷沒有太大的關(guān)系。很多時候?qū)W歷越高思考越多，執(zhí)行力越差。因此，銷售人才沒有必要要擁有那么高的學歷。除了銷售人員，其他部門的人才必須要有一定的學歷，因為學歷意味著學識以及看問題的深度與廣度。

企業(yè)用人建議5

無論是哪種性格都會有一定的缺陷。因此在組建團隊配置人才時不要用同一性格的人，團隊成員的性格應(yīng)互補。互補可以規(guī)避某些缺陷，避免團隊在某一方面的盲區(qū)，進而提高團隊的績效。

企業(yè)用人建議6

團隊成員的性別比例應(yīng)當協(xié)調(diào)，不能全是男的或是女的。只有搭配使用才能使團隊有活力，正所謂“男女搭配干活不累”。男人與女人各有優(yōu)缺點，只有協(xié)調(diào)使用才能使大家把更好的潛力發(fā)揮出來。

企業(yè)用人建議7

團隊不能全使用年輕的或年長的。年輕的有活力，有創(chuàng)新精神，思維活躍，但不夠穩(wěn)重；年長的穩(wěn)重，做事踏實，但活力不夠，思維不夠活躍。全使用年輕人雖很具活力，可不夠穩(wěn)；全使用年長的雖很穩(wěn)，但活力不夠。只有搭配使用才能使團隊既穩(wěn)又不失活力。十個有效的企業(yè)用人建議企業(yè)用人建議4

銷十個有效的企業(yè)用人建議企業(yè)用人建議8

精英是需要的，但不能太依賴精英。精英雖然能在某一階段為公司創(chuàng)造巨大的價值，可一旦“叛變”給公司帶來的損失也是不可估量的。因此，不要太依賴精英，企業(yè)最好擁有一套制度將人才標準化。

企業(yè)用人建議9

人才要內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進并重，不要以為引進是是便宜的事。如果從外部引進人才，除了要看他的工作經(jīng)驗、成功案例與教育背景，還要看其人品，更要看其是否認同企業(yè)的文化。如果兩者價值觀念不吻合，再好的人才也不要引進。

企業(yè)用人建議10

中國企業(yè)不缺有想法的人，缺的是執(zhí)行力強的人。因此，無論是經(jīng)驗豐富的人，還是剛出校門的大學生，我們重點要看的是其是否具備足夠的執(zhí)行力而不是看其學歷或想法。十個有效的企業(yè)用人建議企業(yè)用人建議8

精英是需寧靜致遠任重道遠寧靜致遠任重道遠任重道遠寧靜致遠任重道遠請多指正謝謝！請多指正演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建72009年10月118企業(yè)人力資源管理2009年10月第三章構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系第三章構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系國內(nèi)企業(yè)成功跨國企業(yè)注重行為的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗、知識的注重潛質(zhì)的注重短期激勵的注重短期與長期結(jié)合的注重制度建設(shè)的注重文化理念的注重強制的注重溝通共識的注重感情的注重規(guī)則的注重臨機的例外的（粗放）注重標準的混沌的人治理智的法治注重個體的注重團隊的情理法法理情表面的、形式的、淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的具有較規(guī)范的基礎(chǔ)性管理體系，基本可以做到有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領(lǐng)導決定為指針國營轉(zhuǎn)制性或大型公司私營性或小型公司企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)成功注重行為的注重結(jié)果的注重經(jīng)驗、知識的注重潛質(zhì)的注誰能把小車推走？如果我們想站在小車里面推小車，那將是不可想象或者是異想天開的。這就是說，要改變某系統(tǒng)的狀態(tài)，站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的。In-out視野決定思路思路決定方法方法決定出路誰能改變系統(tǒng)？誰能把小車推走？如果我們想站在小車里面推小車，那將是價值創(chuàng)造價值評價要素牽引依據(jù)改進回報激勵價值分配企業(yè)管理價值鏈模型理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾?波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！眱r值創(chuàng)造價值評價要素牽引依據(jù)改進回報激勵價值分配企業(yè)管理價值經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客核心競爭力的兩個重要因素只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟時代已發(fā)生明顯變化。來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。核心競爭力的兩個重要因素只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交人力資源管理與核心競爭力財務(wù)收益增值實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展吸引更多的人才贏得核心競爭優(yōu)勢......培養(yǎng)與保留忠誠顧客人力資源開發(fā)與管理員工滿意且富有競爭力提供不同附加價值的產(chǎn)品與服務(wù)...經(jīng)營客戶與經(jīng)營員工概念的提出可以看到，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。人力資源管理與核心競爭力財務(wù)收益增值實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展吸引更財務(wù)經(jīng)營指標滯后指標品牌忠誠不斷增長的忠實顧客員工滿意前導指標員工滿意成為企業(yè)績效的前導指標財務(wù)經(jīng)營指標滯后指標品牌忠誠不斷增長的員工前導企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)企業(yè)文化/價值觀/宗旨企業(yè)戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略人力資源專業(yè)模塊人力資源數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)/效能人力資源管理體系/職能企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)架構(gòu)企業(yè)文化/價值觀/宗旨企業(yè)戰(zhàn)略/人力企業(yè)人力資源管理職能評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能企業(yè)人力資源管理職能評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作分析勝任力/任職資格招聘/選拔/培養(yǎng)人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能薪酬/福利績效評估/管理選拔/培養(yǎng)/任用工作分析人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)薪酬/福利人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能績效管理/評估工作分析勝任力/任職資格選拔/培養(yǎng)評價中心人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)績效管理/評人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源職能人力資源規(guī)劃工作分析職業(yè)生涯管理勝任力/任職資格培訓/培養(yǎng)評價中心/企業(yè)學院人力資源管理是系統(tǒng)性工作評價激勵獲取保持使用開發(fā)人力資源規(guī)劃人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔起相應(yīng)的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導團隊的建設(shè)者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責任承擔圖人力資源部門人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)—一個模型四大機制競爭淘汰機制、激勵機制、牽引機制、約束機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)—一個模型四大機制價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l

誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合l

知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則l

依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻序排

評價機制與工具l

以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)l

以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l

以指標為核心的績效考核系統(tǒng)l

以經(jīng)營研討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)l

以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式l

多種價值分配形式，機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習等l

分權(quán)的機制與分權(quán)手冊l

分享報酬體系的建立l

兩金工程（金手銬與金飯碗）l

報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l

富有競爭力的報酬水平確定l

核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享（創(chuàng)造：激勵）（價值實現(xiàn)與價值增值）彭劍峰的模型價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位l誰創(chuàng)造了企業(yè)的牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力阿喀硫斯之踵——瓶頸總在最上端！老板（高層）做什么阿喀硫斯之踵——瓶頸總在最上端！老板（高層）做什么表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關(guān)鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn)定期：境界管理——需要文化創(chuàng)新文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制——需要管理平臺建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主——還不能規(guī)矩太多強化角色，情感維護，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的如何推動體系人力資源管理的系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結(jié)合——基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性——有些看起來先進的東西/方法可能并非適用于你不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系——走向不確定而可能后患無窮而不適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性——同樣可能自尋煩惱或流于形式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同——所以解決問題途徑/方法也不同,但可以遵循相同的解決問題的原則：基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：需要而不建立——麻煩不斷結(jié)果是等死盲目/不具備條件追求管理政治——制造新的混亂結(jié)果是找死基于發(fā)展與現(xiàn)實突破/優(yōu)化——適合與有效結(jié)果是均衡的與組織激活基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的——漸變式突破與連動優(yōu)化管理的原則：在于解決問題需要而不建立盲目/不具備條件追求管理責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性企業(yè)人力資源管理體系能力體系——有能力做/完成基點支點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)人力資源管理必須建立有效的關(guān)鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決企業(yè)人力資源管理體系的關(guān)鍵點責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性企業(yè)責任體系建設(shè)階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點”效率勝任能力建設(shè)第二階段支點提升組織與員工勝任力實現(xiàn)“線”效能價值建設(shè)第三階段位勢提升組織與員工學習力實現(xiàn)“面”創(chuàng)新與整合組織調(diào)整職能/責任權(quán)力分配與定位工作分析與評價—人與事匹配與價值定位績效管理與溝通—業(yè)務(wù)與目標落實與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵—分層類適時激勵基于工作/任務(wù)培訓與發(fā)展—業(yè)務(wù)執(zhí)行力勝任標準與評價—提高崗位勝任力基于能力的甄選—構(gòu)建“贏”的基因競聘/淘汰與退出機制—營造“贏”的團隊員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃—組織與員工同步發(fā)展組織使命與文化建設(shè)—價值與境界提升推動學習型組織建設(shè)—提高創(chuàng)新與變革能力有效知識管理—持續(xù)推動戰(zhàn)略競爭力推動職業(yè)化理念建設(shè)與能力建設(shè)有效人力資源管理體系推進步驟責任體系建設(shè)階段一基點提升組織與員工執(zhí)行力實現(xiàn)“點高層角色要到位高層——設(shè)計師規(guī)劃師制定人力資本提高目標、政策、法規(guī)設(shè)計人力資源管理理念、組織文化導向、組織結(jié)構(gòu)高層必須承擔“第一資源”保值增值的責任領(lǐng)導不能有“缺了誰地球都照轉(zhuǎn)”的思想，但必須致力于建立“缺了誰地球都照轉(zhuǎn)”的機制高層角色要到位高層——設(shè)計師規(guī)劃師用什么人/怎么用—如何看待員工人力資源管理=“用人”=激勵+約束…公式3用什么人/怎么用—如何看待員工人力資源管理=“用人”=戰(zhàn)略價值獨特性核心員工通用型員工輔助型員工聯(lián)盟型員工企業(yè)員工分類戰(zhàn)略價值獨特性核心通用型輔助型聯(lián)盟型企業(yè)員工分類人財20%人才20%人材30%人在20%人災(zāi)10%籠絡(luò)重用培養(yǎng)清除打擊你永遠不能管理你無法衡量的東西！組織中存在五種人人財人才人材人在人災(zāi)籠絡(luò)重用培養(yǎng)清除打擊你永遠不能管理你無法員工在怎么干針對中國企業(yè)的平均壽命只有3·7歲這一問題，有人對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干。20％的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、胡干。10%的人由于沒有對公司做出貢獻=是負效勞動。40％的人正在按照低效的標準或方法工作=馬虎的干。只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=干不好。員工在怎么干針對中國企業(yè)的平均壽命只有3·7歲人既可能是企業(yè)最大的資產(chǎn)，也可能是企業(yè)最大的負債。一個不平凡的人，如果通過的是個無效的組織，只能作出平凡的事。人力資源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！人既可能是企業(yè)最大的資產(chǎn)，也可能是企業(yè)最大的負債。人力資源管控人力資源管控幾個重要的問題建立責任文化建立契約文化推進職業(yè)化建設(shè)幾個重要的問題建立責任文化建立責任文化權(quán)責不清是企業(yè)管理中普遍存在的問題表現(xiàn)：授權(quán)不清，目標不明拖踏成習，推諉成風明哲保身，麻木不仁建立責任文化權(quán)責不清是企業(yè)管理中普遍存在的問題表現(xiàn)：授權(quán)不清之一：建立承諾責權(quán)是一份個人的承諾與誓言——你的責權(quán)就是你自己向組織和組織中與你關(guān)聯(lián)的成員就達成特定成果所做承諾和應(yīng)盡的義務(wù)——責權(quán)制要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優(yōu)化的成果——不言而喻，將權(quán)力授予不重視結(jié)果或茫然不知自己應(yīng)達成什么結(jié)果的人，是很幼稚的做法建立責任文化/機制之一：建立承諾建立責任文化/機制之二：以責任結(jié)果為導向責權(quán)是結(jié)果與行為的集合，對結(jié)果負責意味著僅有行為是不夠的——需要對做什么事與為什么做建立正確的認知：正確做事與做正確的事是同時的要求——忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結(jié)果消防員：最終完成救火/救人/救物“執(zhí)行財務(wù)核查”：防止或找到財務(wù)漏洞“執(zhí)行培訓”：提高組織效益建立責任文化/機制之二：以責任結(jié)果為導向建立責任文化/機制之三：強調(diào)個人的責任能動性履行責權(quán)需要個人判斷和決策空間——如果老板叫員工無論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求員工活動負責。所以授權(quán)與責權(quán)必須共存。——員工實際做的應(yīng)該遠多于按規(guī)定必須做的事：追求有效結(jié)果過程中隨機應(yīng)變，發(fā)揮神通，對完成結(jié)果的邊界事情負責建立責任文化/機制之三：強調(diào)個人的責任能動性建立責任文化/機制之四：強調(diào)責任獨立性責權(quán)不可分攤或預設(shè)條件——切割每個人的權(quán)責，剔除權(quán)責重疊之處，員工不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、個人對結(jié)果應(yīng)負的責任，也都獲得共識和許諾?！煓?quán)是無條件的，無論控制度、不管錯在何人。。。責權(quán)一律不打折扣，不構(gòu)成規(guī)避責任的借口。——員工可以把責權(quán)分派出去，但無法乘機卸責?！斃习鍥]有界定員工的清晰責權(quán)，員工有不斷測試自己責權(quán)界限、不斷清晰和完善其責權(quán)的責任。建立責任文化/機制之四：強調(diào)責任獨立性建立責任文化/機制之五：強調(diào)責任的整體性組織整體的責權(quán)屬于組織中的每個人——每一個員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合或犧牲“屬于”自己的資源——個人責權(quán)并不代表個人的山頭主義建立責任文化/機制之五：強調(diào)責任的整體性建立責任文化/機制之六：必須對責任履行結(jié)果進行管理沒有后果的責權(quán)毫無意義——后果就是雙方事先同意的履行責權(quán)的誘因：種什么因，得什么果正面結(jié)果：如果成功履行責權(quán)的所得負面后果：如果不能履行責權(quán)的懲罰——后果是責權(quán)協(xié)定的組織部分，是公平交易的基礎(chǔ)建立責任文化/機制之六：必須對責任履行結(jié)果進行管理建立責任文化/機制推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題責任不到位，形成責任“真空”責權(quán)跨越——越級管理——越權(quán)行動——責任屏蔽人為制肘推行責任文化/機制關(guān)鍵領(lǐng)導與管理者：——身先士卒（意志與承諾表現(xiàn)）——輕重緩急——問什么，喜歡聽什么——任用什么人——獎勵什么建立責任文化/機制推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題推行責任文化/機制避免組織處于承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號陷入麻煩無法擺脫轉(zhuǎn)移責任，專注他人而不是自己的責任盡量少承擔起爭取成功的全部責任感到權(quán)力被剝奪或脆弱建立責任文化/機制避免組織處于承擔過多責任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任逃避責責任結(jié)果行為技巧技術(shù)技巧企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位設(shè)置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）工作分析職位說明書職位目的主要職責任務(wù)活動關(guān)鍵績效工作關(guān)系任職條件責任定位責任結(jié)果設(shè)置過程研究明確過程責任協(xié)議。。。。。。。。。。。。責任落地過程明確責任定位與結(jié)果責任結(jié)果行為技巧技術(shù)技巧企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計崗位企業(yè)中最優(yōu)秀的人一定是勇于承擔責任的人牢記一企業(yè)中最優(yōu)秀的人一定是勇于承擔責任的人牢記一牢記二—老板要勇于承擔責任牢記二—老板要勇于承擔責任構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件建立契約文化法律契約：外顯的、受法律保護的。由于員工不是法律專家，很容易簽訂不合理的合同或契約。心理契約：內(nèi)隱的、不受法律保護，但有激勵效果。如果不能滿足人的內(nèi)隱的愿望、期盼，人們就會產(chǎn)生不舒服感受。建立契約文化法律契約：外顯的、受法律保護的。由于員工不是法律心理契約心理契約的定義：在組織中，每個成員與管理者之間，以及與其他成員之間，任何時候都存在沒有明文規(guī)定的一整套期望。(1990)：雇員個人以雇傭關(guān)系為背景，以許諾、信任和知覺為基礎(chǔ)而形成的關(guān)于雙方的各種信念。組織本身沒有心理契約(1997)：雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)提供的各種責任的知覺。有組織和員工兩個層次。心理契約體現(xiàn)“以人為本”的理念，回答人是什么的問題。企業(yè)內(nèi)部達成的心理契約是產(chǎn)生信任和建立責任文化的基礎(chǔ)。心理契約心理契約的定義：心理契約體現(xiàn)“以人為本”的理念，回答組織對員工行為的忍耐底線組織對員工行為最滿意狀態(tài)員工對組織行為最滿意狀態(tài)員工對組織行為的忍耐底線員工的行為組織的行為心理契約與職業(yè)生涯的關(guān)系模型員工去留的原因是組織與員工之間，在法定合約之外還存在一種心理契約。組織對員工行為的忍耐底線組織對員工行為最滿意狀態(tài)員工對組織行心理契約的效果作用：減少雙方的不安全性；規(guī)范員工的行為效果：與感知到的組織支持度，職業(yè)期望，情感承諾，滿意度，離職有關(guān)心理契約的效果作用：減少雙方的不安全性；規(guī)范員工的行為心理契約內(nèi)容的時代特點過去：關(guān)注穩(wěn)定，持久和忠誠現(xiàn)在：關(guān)注交易性，雇傭性員工方面：過去重忠誠、出勤率、績效、遵從權(quán)威，現(xiàn)在重內(nèi)部和諧、創(chuàng)新、適應(yīng)性和超凡績效雇主方面：過去是連續(xù)、穩(wěn)定、培訓和生涯發(fā)展，現(xiàn)在是新增利潤的公平獎酬（期權(quán)，股份等）心理契約內(nèi)容的時代特點過去：關(guān)注穩(wěn)定，持久和忠誠心理契約的違背效果降低信任情緒反應(yīng)減少責任感減少組織公民行為提高離職率降低組織承諾心理契約的違背效果降低信任構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系課件人分四類●不經(jīng)營自己，也沒有人經(jīng)營他；【“死人”】

●不經(jīng)營自己，由別人來經(jīng)營他；【活著的人】●經(jīng)營自己；【職業(yè)人】●經(jīng)營自己，也經(jīng)營別人?！纠习濉康谝活惾烁緵]有人生可言，只能是“死人”；第二類人碌碌無為，可稱為“活著的人”；第三類人，簡單說，職業(yè)人就是懂得如何為自己創(chuàng)造美好生活的人；第四類人就是我們稱之為“老板”的人。推進職業(yè)化建設(shè)人分四類第一類人根本沒有人生可言，只能是“死人”；推進職業(yè)化的傳統(tǒng)概念：按時上班聽上級的話遵守規(guī)范遵守制度上級讓干什么就干什么職業(yè)化就是穿著與行為規(guī)范……這些概念已經(jīng)過時了！老板喜歡什么樣的人才●勇敢，做事不計后果；●點子多，不聽話；●踏實，沒有創(chuàng)意；●有本事，過于謙虛；●聽話卻沒有原則；●能力強但不懂合作；●機靈但不踏實；●有將才，也有野心。職業(yè)化的傳統(tǒng)概念：老板喜歡什么樣的人才什么是職業(yè)化職業(yè)化不等于高學歷，也不等于高職稱、高職位，同樣也不等于經(jīng)驗豐富的所謂實干家。職業(yè)化包括由內(nèi)而外三個層次的含義：首先從業(yè)人員應(yīng)該體現(xiàn)出一種職業(yè)素養(yǎng)，而不是依憑個人興趣自行其是；其次，從業(yè)人員應(yīng)該掌握相當程度的專業(yè)技能，即專業(yè)化；最后，職業(yè)化應(yīng)該有本行業(yè)特定的行為規(guī)范或行為標準，而且從業(yè)人員做事要符合該行為規(guī)范或行為標準的要求。簡單的講職業(yè)化就是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化。在合適的時間、地點，用適合的方式，做合適的事。使員工在知識、態(tài)度、技能、觀念等方面符合職業(yè)規(guī)范和標準什么是職業(yè)化職業(yè)化不等于高學歷，也不等于什么是職業(yè)化職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)技能職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)化結(jié)構(gòu)層次職業(yè)化不僅能夠幫助我們給客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得客戶的滿意和信任，而且也可幫助我們提高工作效率和人均效益，增強競爭力和生存能力。什么是職業(yè)化職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)技能職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)化結(jié)構(gòu)層次職業(yè)化責任素養(yǎng)行為規(guī)范技能權(quán)利職務(wù)目標工作（事）職業(yè)化的含義職業(yè)化責任素養(yǎng)行為規(guī)范技能權(quán)利職務(wù)目標工作（事）職業(yè)化的含義職業(yè)化職業(yè)化我國企業(yè)職業(yè)化文化塑造我們面對是現(xiàn)實是整個社會的職業(yè)精神的缺失，企業(yè)對職業(yè)精神倡導的嚴重缺乏，個人的職業(yè)素養(yǎng)的重大差距。職業(yè)化需要公正和良心職業(yè)化必須具有職業(yè)道德遵守職業(yè)規(guī)則按既定行為規(guī)范工作重視職業(yè)化培訓要職業(yè)化先要認同企業(yè)文化我國企業(yè)職業(yè)化文化塑造我們面對是現(xiàn)實是整個社為什么要在全社會倡導職業(yè)化精神因為職業(yè)化可以幫助我們：淡化人情的作用減少人際交往成本塑造對事不對人形象拋棄“因人而異”的傳統(tǒng)重塑人與人之間的普遍信任提高整個社會的運作效率為什么要在全社會倡導職業(yè)化精神因為職業(yè)化可以幫助我們：職業(yè)化的基本特征訓練有素、行為規(guī)范；盡量用理性的態(tài)度對待工作；細微之處能體現(xiàn)專業(yè)素養(yǎng)；行為約束，意識超前；個性的發(fā)展能夠適應(yīng)共性的條件；在合適的時間合適的地點，用正確地方式方法做合適的事情；實現(xiàn)了職業(yè)技能的標準化、規(guī)范化、制度化。職業(yè)化的基本特征訓練有素、行為規(guī)范；管理人員職業(yè)化要先于員工職業(yè)化中國管理人員職業(yè)化水平普遍不高，優(yōu)秀的員工提升后不一定就是合格的管理人員。管理人員需進行系統(tǒng)職業(yè)化培訓才能獲得更好的團隊績效。職業(yè)化系統(tǒng)訓