華為經(jīng)營(yíng)管理 -華為干部管理

《華為經(jīng)營(yíng)管理》叢書(shū)HuaweiCadreManagement2 9 3 2.1人才，什么最重要？ 2.2如何考察干部的“德”？ 2.6將軍是怎樣產(chǎn)生的？ 4 3.1.2如何做一只優(yōu)秀的“狽”？ 3.2.2在華為，哪種員工必須被淘汰？ 3.4.7華為干部管理七步曲之六：干部 139 5 3.5.3如何管理好員工期望值？ 3.6華為是怎么做干部述職的？ 3.6.2華為是怎么做年度述職的？ 4.4他們是“紅顏知己”，更是黃金搭檔！ 6.2華為如何打造出一支戰(zhàn)無(wú)不勝的"鐵軍"?——華為干部管理體系對(duì)其 6.2.1什么是“派得出”，如何才能做到“派得出”？ 6.2.2動(dòng)得了！什么叫做“動(dòng)得了”？如何6.2.3如何才能確?！按虻泌A”？ 6.2.4如何才能做到“不變質(zhì)”？ 6 6.6讓華為的員工告訴你華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)到底是個(gè)什么組織？ 6.6.1為什么是我？ 7.1華為人才管理核心經(jīng)驗(yàn)：桃 7.4華為前高管揭密：華為的管理是吵出來(lái)的！ 7.4.4華為最厲害的是什么？人！ 7.4.7這三點(diǎn)，構(gòu)成華為的核心價(jià)值觀！ 7.5華為干部部與傳統(tǒng)人力資源管理部的4大不同是什么？ 7 7.5.3華為人才管理的根基：分權(quán)機(jī)制、分錢(qián)機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制 8第一章干部標(biāo)準(zhǔn)1.1華為的干部標(biāo)準(zhǔn)和人才管理西門(mén)子、花旗等大公司。一不小心和微軟公司做了鄰居，因?yàn)槲④浭堑?0位，而去年呢，華為的年度收入又逆勢(shì)增長(zhǎng)了18%，所以，華為在新的五百?gòu)?qiáng)排名命、末位淘汰等詞語(yǔ)，很少能聽(tīng)到華為適用什么樣的干91.1.1企業(yè)為什么要有干部標(biāo)準(zhǔn)？1.1.2華為干部管理全景示意圖是我們今天要分享的干部標(biāo)準(zhǔn)。它使得上面的一系列的管理工作有了一個(gè)度量1.1.3華為干部標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展歷程才能真正的理解這件事。1999年之前，華為是沒(méi)有公司層面的干部標(biāo)準(zhǔn)的。那勉強(qiáng)提取出來(lái)，也是面目模糊的。所以1999年，在2006年，當(dāng)時(shí)公司做了一個(gè)很大規(guī)模的治理架構(gòu)變革，成立了EMT和今天，華為仍在頻繁使用。當(dāng)然，今天的干部標(biāo)準(zhǔn)比到2008年，華為引入了IBM的顧問(wèn)，在其幫助下對(duì)干部四力進(jìn)行了解碼（ALD項(xiàng)目），以便與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)導(dǎo)力名詞對(duì)接，還針對(duì)當(dāng)時(shí)最關(guān)鍵的干2013年，在集團(tuán)層面系統(tǒng)化地發(fā)布了干部的標(biāo)準(zhǔn)，并且要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子1.1.4華為干部標(biāo)準(zhǔn)的框架結(jié)構(gòu)1.1.5華為應(yīng)用至今的干部四力標(biāo)準(zhǔn)混沌模糊的環(huán)境下找到正確的方向，在別人普遍看不清未來(lái)找不到突破口的時(shí)場(chǎng)建成一個(gè)繁榮的市場(chǎng)。這就特別需要過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)成功的白手起家經(jīng)驗(yàn)的干部。最后一類(lèi)是區(qū)域經(jīng)驗(yàn)。就是華為在全世界170多個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)，那么就需要在這170個(gè)國(guó)家都派干部。在華為，每個(gè)人都免不了被問(wèn)到：你有沒(méi)有去過(guò)西歐，還是在欠發(fā)達(dá)的非洲，還是發(fā)展中的拉會(huì)跟著他做；他如果遇到困難就躲，那底下的團(tuán)1.1.6華為干部標(biāo)準(zhǔn)怎么用？人每一項(xiàng)能力都達(dá)到高峰。我們會(huì)根據(jù)你任命崗位的要求來(lái)判斷top經(jīng)驗(yàn)是什么？然后去比對(duì)候選人是不是具備top3的能力，或者具備到什么程1.1.7華為干部標(biāo)準(zhǔn)起作用的原因分析標(biāo)準(zhǔn)。例如前面說(shuō)的績(jī)效是分水嶺，那這一條標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際上到底是怎么運(yùn)轉(zhuǎn)的選一個(gè)績(jī)效差的人上來(lái)？你那么大的范圍難道沒(méi)有績(jī)效更好的人了嗎？由于每1.1.8華為干部是打出來(lái)的當(dāng)你需要鼓勵(lì)大量的老干部走向新業(yè)務(wù)的時(shí)候，你就可以?xún)?yōu)先從那些地方選干1.1.9干部標(biāo)準(zhǔn)使用的誤區(qū)1.1.10干部選拔的八個(gè)導(dǎo)向下面講一些反向的約束條件，這也是2015年發(fā)布17年刷新，過(guò)一段時(shí)間作有沒(méi)有影響/有什么樣的影響？怎么樣規(guī)避這些影響？要把這些都回答一遍，講了半天都不通，就圖窮匕首現(xiàn)把它干掉，反正必須完成10%的不合格調(diào)整，答：是，確實(shí)不管是打勝仗還是打敗仗的團(tuán)隊(duì)，每年都得完成10%的不合格調(diào)整，也就是說(shuō)10個(gè)干部走出來(lái)一槍干掉最后一個(gè)，剩下的9個(gè)退回1.2華為如何評(píng)鑒干部？九條重要標(biāo)準(zhǔn)！?有時(shí)候我們說(shuō)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，其實(shí)是把你某個(gè)方面、某個(gè)領(lǐng)域的?你均衡開(kāi)展組織建設(shè)，實(shí)際上是讓企業(yè)管理的知識(shí)能夠?qū)@個(gè)組織起作?而且你這個(gè)組織的運(yùn)作對(duì)下屬進(jìn)行員工管理，實(shí)際上你是把人力資源管1.2.1管理者必須要長(zhǎng)期艱苦奮斗1.2.2要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神1.2.3五湖四海不拉幫結(jié)派三年的時(shí)間，如果非常特殊的情況，由公司都有一些懈怠、放松，總覺(jué)得自己都可以掌控，就開(kāi)所以就把你換一個(gè)地方，實(shí)際上是對(duì)我們干部1.2.4干部要有開(kāi)放、妥協(xié)、灰色的精神1.2.5實(shí)事求是，敢講真話，鼓舞干勁怎么有效的解決這個(gè)鼓舞干勁的問(wèn)題？其實(shí)華為就是在干部任用方面經(jīng)常通過(guò)一個(gè)良性的運(yùn)作，換你，又換了一個(gè)新的干部1.2.6以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平1.2.8保持危機(jī)意識(shí)，惶者生存1.2.9個(gè)人利益服從組織利益都有自己的訴求，但是只有把企業(yè)的目標(biāo)完也就是說(shuō)干部必須在績(jī)效排名前25%，如果你排在后面，就根本沒(méi)有資格什么叫能力？華為對(duì)干部的能力定義是，你在工作當(dāng)中持續(xù)展現(xiàn)出來(lái)的關(guān)?你的業(yè)績(jī)很好，但是你的能力還不夠，公司會(huì)給你澆點(diǎn)水，給你提供一?有的人以前取得了很好的業(yè)績(jī)，但是惰怠了，所以有能力沒(méi)有業(yè)績(jī)，這樣的人很容易造成組織里面的虛假繁榮，是這個(gè)還有核心價(jià)值觀以及品德這個(gè)方面，華為怎么看呢？我們更多的看關(guān)鍵事1.3華為干部選拔：三權(quán)分立與四條標(biāo)準(zhǔn)“干部拿掉就沒(méi)有人用了”，這正是干部管理要解決的重要了強(qiáng)有力的人才密度來(lái)支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。華為是怎么做到的呢？華為的干部管1.3.1華為干部選拔的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。在華為不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，不同的這個(gè)條件的意思。什么是華為認(rèn)可的績(jī)效？有3條標(biāo)準(zhǔn)：第一是最終對(duì)客戶(hù)產(chǎn)可的績(jī)效。在華為，績(jī)效是評(píng)價(jià)一個(gè)員工非常重要的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效的結(jié)果會(huì)力的驗(yàn)證。首先，華為會(huì)有一個(gè)共同的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是對(duì)于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個(gè)方面的內(nèi)容，有3大核心模塊：第一塊是建立客戶(hù)能其中包括了9個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)，這9項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)后來(lái)被衍生為華為在干部選拔都進(jìn)行的深入系統(tǒng)。為了讓管理者們能夠掌握這些比較專(zhuān)業(yè)的方法，其實(shí)在華為管理變革的一個(gè)特點(diǎn)。不管是人力資源、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，還是研發(fā)管理變革產(chǎn)生了更多認(rèn)同感，在今后工作中會(huì)有更多華為的干部9條經(jīng)過(guò)實(shí)踐之后，后來(lái)慢慢的演化成了干部4力，也就是：1.3.2華為干部選拔的“三權(quán)分立”華為在干部選拔過(guò)程中是采用三權(quán)分立的方式，這三個(gè)權(quán)利是：建議權(quán)、評(píng)議權(quán)和否決權(quán)。準(zhǔn)確地來(lái)說(shuō)，第一個(gè)權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個(gè)可以提出否決意見(jiàn)。讓這三個(gè)權(quán)利分別由不同的組織進(jìn)行行使，相互制衡。在管理團(tuán)隊(duì)；ST這個(gè)組織也就叫做經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。ST是由組織常設(shè)的這些部門(mén)在人員管理方面具有比較強(qiáng)的能力、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)組成。建議權(quán)由日常的另一方來(lái)行使建議否決權(quán)。評(píng)議權(quán)和審核權(quán)中，評(píng)議權(quán)是由促進(jìn)公司過(guò)程成行政管轄的上級(jí)組織來(lái)進(jìn)行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級(jí)部門(mén)來(lái)行使。否決權(quán)和彈劾權(quán)，是由代表公司全流程運(yùn)作要求，全局性經(jīng)營(yíng)利益和長(zhǎng)期發(fā)展的組織來(lái)進(jìn)行行使，實(shí)際上就是黨委。黨委在干部選拔任命的過(guò)程中間行1.3.3華為干部的上崗轉(zhuǎn)身還會(huì)單獨(dú)給他們進(jìn)行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃。這個(gè)是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)當(dāng)中提出的：一個(gè)人在職業(yè)個(gè)過(guò)程當(dāng)中會(huì)進(jìn)行7次轉(zhuǎn)身。其中最關(guān)鍵的是從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的角色整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。因此華為非常重視對(duì)于一線基層干部轉(zhuǎn)身的過(guò)年的在崗實(shí)踐，然后再進(jìn)行述職、答辯，合格的人1.3.4華為干部選拔的4點(diǎn)特色華為的干部隊(duì)伍非常龐大，目前大約有1萬(wàn)2千多名干部，有非常多的具宰相必取于州郡。就是說(shuō)華為的干部一定是要從基層一線來(lái)的，沒(méi)有基層一線華為堅(jiān)決不允許干部板結(jié)，堅(jiān)決不允許干部只在某個(gè)部門(mén)或者系統(tǒng)里面循1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一次大事件：市場(chǎng)部的集體大辭職，在之后的兩化。能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是化之后會(huì)易崗易薪。華為每年都會(huì)對(duì)干部進(jìn)行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進(jìn)行的，高層、中高層和基層都是分層來(lái)淘汰10%的干部。如果說(shuō)不分層的話，1.4華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)1.4.1華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。華為要求，只有績(jī)效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績(jī)效是要求。華為從1996年就開(kāi)始跟合益進(jìn)行合作，2005年華為再度和合益合作，領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個(gè)方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶(hù)能鍵素質(zhì)，這9項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)后來(lái)被衍生為華為在干部選拔的時(shí)候會(huì)進(jìn)行的干部評(píng)華為的干部9條經(jīng)過(guò)實(shí)踐之后，后來(lái)慢慢的演化成了干部4力，也就是：1.4.2華為的干部選拔程序ST這個(gè)組織也就叫做經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，它是由組織常設(shè)的這些部門(mén)一把手來(lái)AT組織的成員是從ST中間來(lái)進(jìn)行選拔的，不是說(shuō)所有部門(mén)的一把手都可AT的職權(quán)范圍是對(duì)所有跟人的評(píng)價(jià)相關(guān)的工作來(lái)1.4.3華為的干部發(fā)展還會(huì)單獨(dú)給他們進(jìn)行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃。），以及為了支持這些行為，你要發(fā)展哪些能力(Wher關(guān)系；會(huì)幫助你規(guī)劃90天轉(zhuǎn)身期內(nèi)與上司的五次關(guān)鍵談話，并提供談話清單。教練還會(huì)與你一起，找出那個(gè)能夠最快幫助你在新崗位上做出績(jī)效結(jié)果的1.4.4華為的干部選拔的獨(dú)特做法華為的干部隊(duì)伍非常龐大，目前大約有1萬(wàn)2千多名干部，有非常多的具必須來(lái)自一線，而且經(jīng)常轉(zhuǎn)換。以后總部不再?gòu)模?）業(yè)務(wù)導(dǎo)向：總部機(jī)關(guān)的干部一定要對(duì)自己服務(wù)的華為堅(jiān)決不允許干部板結(jié)，堅(jiān)決不允許干部只在某個(gè)部門(mén)或者系統(tǒng)里面循1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一次大事件：市場(chǎng)部的集體大辭職，在之后的兩層和基層都是分層來(lái)淘汰10%的干部。如果說(shuō)不分層的話，可能最后被淘汰的會(huì)集中在基層。高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在2、干部的利益保障。在華為，一個(gè)中高級(jí)干部不當(dāng)干部了，即崗位調(diào)整后利益不會(huì)有很大損失，股票分紅不會(huì)有影響3、干部的培養(yǎng)制度。華為干部倡導(dǎo)的是之字形發(fā)展，除了管理線，還有技術(shù)線和專(zhuān)業(yè)線。如果你做不了20級(jí)的管理者，可以應(yīng)聘專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域20級(jí)的技術(shù)怎么樣能夠讓公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠去識(shí)別和發(fā)現(xiàn)、認(rèn)于這樣的情況，總體來(lái)講得需要保證公司上上下下的整個(gè)干部管理體系的一致從70、90年代到現(xiàn)在，總共20多年的時(shí)間，華為管理基本上沒(méi)有大的反復(fù)。像國(guó)家代表崗位數(shù)會(huì)覆蓋上百個(gè)崗位，那么針可以移植的，總體來(lái)講，這些方法應(yīng)該都是可以用的。1.5任正非：聚焦工作是衡量干部成長(zhǎng)的重要標(biāo)準(zhǔn)1.5.1干部為什么要聚焦于工作？個(gè)人身上也是通行的，即投入決定產(chǎn)出，付出決定回并不苛刻，“市場(chǎng)逼得我們不得不這么做。我們只有緊緊盯著風(fēng)云不斷變化的市績(jī)效文化》)。如果我們不能依靠自身的努力度過(guò)寒冷而漫長(zhǎng)的冬天，很多干部就必須有獻(xiàn)身精神。“當(dāng)干部就要有獻(xiàn)身精神，就要有嚴(yán)格約束自己、寬以待人續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績(jī)效文化》)1.5.2干部應(yīng)該如何聚焦于工作？福特汽車(chē)創(chuàng)始人亨利.福特在其回憶錄中寫(xiě)道：“如果你想克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中有一段名言：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的松的自由的發(fā)展，為公司的長(zhǎng)治久安做出貢獻(xiàn)?！保ㄒ詫O總《小勝靠智大勝在1.5.3聚焦于責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、綜合素質(zhì)與能力明的方向?！耙訌?qiáng)對(duì)那些敬業(yè)精神好，有責(zé)任感、使命感、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向完成好的干部的培養(yǎng)”。（引自孫總《小勝靠智大勝在德》）。也就是說(shuō)，干部應(yīng)聚部門(mén)績(jī)效目標(biāo)和下屬的績(jī)效目標(biāo)。公司的各層面的KPI指標(biāo)體系，是對(duì)干部工注組織文化和氛圍建設(shè)，關(guān)注整體績(jī)效的持續(xù)1.6華為領(lǐng)導(dǎo)力模型與干部評(píng)價(jià)選拔揭秘1.6.1華為領(lǐng)導(dǎo)力模型發(fā)展過(guò)程素質(zhì)模型過(guò)于模糊，人才選拔，晉升帶來(lái)很大困難。華為“干部選拔四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”領(lǐng)導(dǎo)干部的培養(yǎng)、評(píng)價(jià)和選拔上，兩個(gè)模型結(jié)合使用，發(fā)揮了重要作用。場(chǎng)財(cái)經(jīng)年度大會(huì)上的講話很好的總結(jié)了華為1.6.2領(lǐng)導(dǎo)力模型與“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的關(guān)系1.7揭秘華為13條人才觀與人才戰(zhàn)略1.7.1如何看待人才？華為的7條人才觀從華為的人員結(jié)構(gòu)上來(lái)看，華為公司從事R&D（研發(fā)）的員工占員工總數(shù)創(chuàng)造的。所以，華為總裁任正非指出：“華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在會(huì)生生不息?！闭缛握强偛盟f(shuō)：“華為已明確員工在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)：一要使這個(gè)文化落實(shí)到考核和分配的細(xì)節(jié)中去，血脈相傳?！比A為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。其形象的表述是：“勝則舉杯相慶，敗第七，華為的內(nèi)部調(diào)查表明，高素質(zhì)人才更注重一是為自己和家人的幸福；近兩年，華為的人均年薪酬水平已經(jīng)接近ICT公司股份的員工超過(guò)了80000人，他們每年可以獲得較高的分紅回報(bào)。二是高度認(rèn)同公司的使命和愿景，并愿意為公司成為世界ICT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)1.7.2如何發(fā)展人才？華為6條人才戰(zhàn)略給方向才戰(zhàn)略。黃衛(wèi)偉教授總結(jié)了6條華為的人才戰(zhàn)略。第一，人力資源管理要支撐華為公司未來(lái)的心由此增加的成本支出，不會(huì)因追求短期利那么華為如何破解高薪酬與高成本的困境呢？就是加大研究開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的投酬居行業(yè)最佳水平，而總薪酬占銷(xiāo)售收入的比領(lǐng)域的前沿技術(shù)和基礎(chǔ)理論研究，利用當(dāng)?shù)氐膶?zhuān)家監(jiān)控華為全球業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)1.8如何識(shí)別人才？華為引入這5項(xiàng)素質(zhì)！1.8.1第一個(gè)素質(zhì)：主動(dòng)性1.8.2第二個(gè)素質(zhì)：概念思維概念思維是一種識(shí)別表面上沒(méi)有明顯聯(lián)系的事情之間內(nèi)部聯(lián)系本質(zhì)特征的菜，選擇的食材必須是上等的，火候要掌握好1.8.3第三個(gè)素質(zhì)：影響力影響力其實(shí)是人與人之間的一個(gè)場(chǎng)。這個(gè)場(chǎng)是一個(gè)人魅力所構(gòu)成的天然資但是有時(shí)候我們會(huì)遇到一種情況，叫作“秀才遇到兵講理的遇到不講理的怎么辦？我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)光講理的人很多時(shí)候說(shuō)服不他會(huì)用復(fù)雜的策略影響別人，或者通過(guò)微妙的手段來(lái)使別人接受自己的觀故事，最后通過(guò)B得到了A，這是高手才具備為什么有的孩子從上學(xué)起就是學(xué)生干部？這樣的孩子很可能天然具有領(lǐng)袖很多企業(yè)招人的時(shí)候會(huì)優(yōu)先考慮當(dāng)過(guò)學(xué)生干部的應(yīng)聘者，這是有一定道理1.8.4第四個(gè)素質(zhì)：成就導(dǎo)向成就導(dǎo)向一級(jí)的人天生就喜歡將自己的工作做得更好，達(dá)到上級(jí)設(shè)定的標(biāo)他們壓根兒不需要上級(jí)設(shè)定目標(biāo)，而是會(huì)自己給自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目1.8.5第五個(gè)素質(zhì)：堅(jiān)韌性他在危機(jī)四伏的戰(zhàn)場(chǎng)上徒步跑了三個(gè)星期，最終堅(jiān)韌性三級(jí)的人能通過(guò)建設(shè)性的方式消除他人的敵意或保證自己情緒的穩(wěn)1.8.6用五項(xiàng)素質(zhì)進(jìn)行人才評(píng)估如果一個(gè)人有很強(qiáng)的堅(jiān)韌性，他就可以在人我自2017年創(chuàng)立戰(zhàn)略與人力資源咨詢(xún)公司以來(lái)，已經(jīng)對(duì)18家企業(yè)的近第二章干部選拔2.1人才，什么最重要？這樣的人，不僅影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍，而且很可能給2.2如何考察干部的“德”？是我們選拔的重要基礎(chǔ)，而不能唯才是舉，不要選擇品德好的人做我們的干部。歷史上太平盛世時(shí)期的變法大多數(shù)念，還包括責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神、愿意到艱苦地區(qū)去工作、在磨煉中成不計(jì)較個(gè)人得失，有無(wú)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的能力，能否處理好公司的利益、部門(mén)利益和2.3選拔干部的14條標(biāo)準(zhǔn)把大家都折磨得半死不活，現(xiàn)在的情況，一自己要定出來(lái)怎么去補(bǔ)課。從上到下，都要查自己有無(wú)我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是千里馬都拉出來(lái)賽，跑得最快的前25%留下來(lái)交給有華為的文化是一個(gè)賽馬文化，在地區(qū)部專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，給“小馬”一些機(jī)會(huì)。當(dāng)然包括代表處的存量維護(hù)的專(zhuān)家隊(duì)伍，也可以通過(guò)賽馬來(lái)產(chǎn)生。搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能縱深發(fā)展成為將軍，要對(duì)選拔出來(lái)的迎，他們像白求恩一樣放棄優(yōu)裕的生活環(huán)境來(lái)艱苦地區(qū)工作，那就更好了。務(wù)的一線作戰(zhàn)組織可適當(dāng)多設(shè)些具有明確責(zé)任的副職職位以觀察和培養(yǎng)后備干苦地區(qū)鍛煉，在艱苦環(huán)境中成長(zhǎng)，公司要在上甘嶺培養(yǎng)去一線，首要是考察干部苗子，而不僅僅是關(guān)注經(jīng)大膽、開(kāi)放、積極地引入外籍CFO、外籍專(zhuān)家，與華為的優(yōu)秀青年組成混還是個(gè)少校，指揮82師的一個(gè)營(yíng)；到朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，已經(jīng)成了“聯(lián)合國(guó)軍”能有這么大的提升。為什么華為就不能這么選干部2011）話，撥不撥弄是非，是不是背后隨意議論人，這是容易看清的。這種位的，選拔人的標(biāo)準(zhǔn)是變化的，在選拔人才中重視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略要進(jìn)入行政管理團(tuán)隊(duì)，他們可以做普通管理干部2.4中高層管理者述職模型1、財(cái)務(wù)1）KPI完成情況2）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與業(yè)界最佳比較3）不足2、客戶(hù)1）客戶(hù)滿(mǎn)意度2）內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度。3、內(nèi)部流程1）部門(mén)業(yè)務(wù)策略2）核心競(jìng)爭(zhēng)力提升措施3）部4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1）員工職業(yè)化技能提升2）組織氣氛指數(shù)。異和潛力：特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門(mén)KPI實(shí)現(xiàn)報(bào)告上半年KPI完成情況，與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)推進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門(mén)要檢查負(fù)責(zé)公司重大管理項(xiàng)目的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情意的比率，哪些客戶(hù)和內(nèi)部部門(mén)最滿(mǎn)意，哪些最不公司通過(guò)組織建設(shè)、推行重大管理項(xiàng)目和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心競(jìng)求，對(duì)KPI指標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，調(diào)整預(yù)算，以便檢查和2.5接班人的問(wèn)題說(shuō)：“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗(yàn)就是看企業(yè)能否獲得持久接班人的培養(yǎng)。”而不是任人唯親。11萬(wàn)名員工絕大部分就是任人唯賢?！暗€是有消息傳出：任正非準(zhǔn)備讓兒2.6將軍是怎樣產(chǎn)生的？）：收入將達(dá)到45000億人民幣。服務(wù)45了上甘嶺，怎么勝利的？還有什么不足。如果你只用600個(gè)字總結(jié)一下，那是表達(dá)沒(méi)水平。如果你能在600字內(nèi)概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把計(jì)劃、交付做好？我們也要?dú)v練自己的工作方法，流程、制干得好，為什么不能提拔快些？公司每年有25%以上的人員能獲得明日之星、直。我們的價(jià)值觀是可以塑造優(yōu)秀的人的。這次與南非員工座談，現(xiàn)場(chǎng)大概有600多人，突然心血來(lái)潮問(wèn)了一句“有多少80后、90后？”，差不多90%的要你參與并與之拼搏過(guò)，你就是成功了，“勝負(fù)人類(lèi)的歷史就是不斷從必然王國(guó)走向自由王國(guó)的歷史。如果沒(méi)有平時(shí)的歸納總強(qiáng)調(diào)員工要“愛(ài)一行，干一行”，你不愛(ài)就別干。同時(shí)“愛(ài)一行，干一行”那你就得用總統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)去嚴(yán)格要求自己，注意自己的一言一行。否則人言可畏，5、勇于“犯錯(cuò)”任正非提到了自己是如何爭(zhēng)分奪秒地自我學(xué)習(xí)：我不知道你一天學(xué)習(xí)多少個(gè)小時(shí)，你能否拿一個(gè)你一天的作業(yè)時(shí)間表給我看看？我可以告訴你我是怎么學(xué)習(xí)知識(shí)沒(méi)業(yè)績(jī)就好比茶壺里有餃子但是沒(méi)倒出來(lái)，沒(méi)倒出來(lái)就等于實(shí)際上沒(méi)有餃第三章干部管理3.1干部管理3.1.1“狼”與“狽”2、機(jī)關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步地由具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)?yè)?dān)3、為避免出現(xiàn)不良的組織問(wèn)題，原則上，副職不能直接承擔(dān)已被末位淘汰4、正職要有鮮明的特質(zhì)：清晰的方向感、正確的策略、周詳?shù)牟邉?，擅長(zhǎng)5、一把手一定要戰(zhàn)略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明確主攻方向。勝任上一級(jí)副職的人，不一定勝任下一3.1.2如何做一只優(yōu)秀的“狽”？3.1.3管理者的職責(zé)想的教育和引導(dǎo)，而對(duì)夢(mèng)想的教育和引導(dǎo)是是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄、實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)提供良好的服務(wù)。人到底能打多久》，1998）主管的胸懷要放寬，甘心為奮斗者做階梯。不要怕你2、管理者的重要職責(zé)是組織建設(shè)好、干部3、中、高級(jí)干部任職資格的最重要一條，是能否舉薦和培養(yǎng)出合格的3.1.4干部不要虛位以待多中小企業(yè)的短板，也許正是這個(gè)短板造成企業(yè)的人經(jīng)營(yíng)情況下，我們需要引進(jìn)人才的情況非常少1）跨行或跨界。進(jìn)入新的行（2）規(guī)模擴(kuò)大引進(jìn)專(zhuān)業(yè)或職業(yè)化人才。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后華為的做法：2、加快從艱苦地區(qū)工作的員工中選拔和提拔干部的速度。艱苦地區(qū)的管理3、我們先漲職務(wù)，后漲薪水，擔(dān)任職務(wù)后還要看能不能勝任。這樣的干部4、對(duì)于不合格干部末位淘汰后出現(xiàn)的崗位空缺，不要虛位以待，要同時(shí)注5、我們?cè)诟刹渴褂蒙?，要貫徹先立后破的干部原則。不要虛位以待，不可各類(lèi)人才通過(guò)崗位輪換不僅積累了相關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且積累了相應(yīng)的崗位素3.1.5三權(quán)分立的干部管理制度2、要實(shí)行干部的三權(quán)分立。當(dāng)然三權(quán)分立還可以再討論，不是說(shuō)這三權(quán)分部部門(mén)為中心的對(duì)員工績(jī)效的評(píng)議機(jī)制；以華為大學(xué)為中心的對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)體3、在公司全球化拓展中，干部培養(yǎng)和選拔問(wèn)題日益突出，為保證干部任用3.1.6華為的干部管理體系資源線1）區(qū)域組織是指揮中心，有作戰(zhàn)的權(quán)利、有選擇產(chǎn)品的權(quán)利、有合同決策的權(quán)利2）BG（businessgroup）作為各軍兵種給予資源，區(qū)域作戰(zhàn)。（3）片聯(lián)負(fù)責(zé)推動(dòng)干部循環(huán)流動(dòng)機(jī)制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍，最大業(yè)務(wù)線1）ST（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)ST成員是從BG所在區(qū)域一級(jí)部門(mén)行使權(quán)利。規(guī)則部。（2）干部部，負(fù)責(zé)干部任職資格、評(píng)審和選拔等具體事項(xiàng)，屬于對(duì)口華為以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向而不是素質(zhì)為導(dǎo)向建立部一定是要從基層一線中來(lái)，沒(méi)有基層成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人是不能被選拔為干部市場(chǎng)體系里面，有大T部長(zhǎng)和國(guó)家代表這兩個(gè)關(guān)鍵崗位，這兩個(gè)關(guān)鍵崗位會(huì)覆3.1.7華為干部管理四象限2006年，華為提出了干部管理四象限的管理方法，從而使華為的干部管理）：3.2華為的干部管理觀日?？?jī)效考核工作體系，燒不死的鳥(niǎo)都是鳳凰。”3.2.1華為干部從不搞終身制3.2.2在華為，哪種員工必須被淘汰？3.2.3績(jī)效考核末位淘汰必須日?；瘜?duì)于連續(xù)兩年績(jī)效不能達(dá)到公司要求的部門(mén)/團(tuán)隊(duì)，不僅僅一把手要降職使要逐步把不合格干部清理和員工末位淘汰工作融入到日?？?jī)效管理工作體我們實(shí)行ABC評(píng)價(jià)的目的之一是為了選拔領(lǐng)袖，不能為了選拔領(lǐng)行全員擠壓。我們360度考核也是為了尋找加西亞，尋找貢獻(xiàn)者，尋找?jiàn)^斗者3.2.4燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰總會(huì)有一部分人受委屈，這些人的正確對(duì)待會(huì)給我們的進(jìn)步帶來(lái)十倍的力只要你不懈地努力，你的主管會(huì)了解您的。要承3.2.5制度絕不遷就任何人，我也不例外3.3極簡(jiǎn)邏輯下的華為干部管理七步曲3.3.1華為階段性成功的兩大關(guān)鍵，是戰(zhàn)略和組織能力一個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，能夠使團(tuán)隊(duì)在某些方面明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為能上能下。華為從2000年起，一直都是快速地?cái)U(kuò)張，快速地增長(zhǎng)，2014年成到了2018年，美國(guó)限制我們的時(shí)候，我們已經(jīng)培養(yǎng)了一大批干部。這種日常的太相關(guān)，但是你必須得認(rèn)真聽(tīng)，因?yàn)楹芸炜赡?.3.2華為干部管理七步曲之一：明確使命與責(zé)任而不是依賴(lài)管理者個(gè)人；2）堅(jiān)持實(shí)用適用，循序漸進(jìn)，改良而不是革新，反對(duì)的愿景，現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)很成熟了，整個(gè)接入網(wǎng)只需要150人，每年可以確保公司30億美金的收入，這個(gè)產(chǎn)值是很高的。它的成功，靠的是管理體系。地改進(jìn)改良。2008到2010年華為學(xué)習(xí)豐田模式，豐田是小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，我凝練出管理方法的文檔，寫(xiě)得多了，后浪們一看，就形你把產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)，客戶(hù)還要盈利，還要成功，不頻產(chǎn)品線，要把主產(chǎn)品+視頻業(yè)務(wù)做起來(lái)？因?yàn)閮H僅賣(mài)產(chǎn)品，不是有效地增長(zhǎng)，3.3.3華為干部管理七步曲之二：建立干部標(biāo)準(zhǔn)個(gè)能力你不強(qiáng)，我們要給你重點(diǎn)培養(yǎng)，在這個(gè)方（1）優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔干部。華為公司有一句（2）優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。選拔干（3）優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干（4）用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備。每一個(gè)人都有他的優(yōu)勢(shì)、他（2）公司不遷就任何人。大浪泡水，在業(yè)務(wù)實(shí)踐中，把確位上，不管他的資歷深淺。而不稱(chēng)職者，不管（3）易崗易薪也是對(duì)干部的考察。任總講了，燒不死的鳥(niǎo)多少人競(jìng)爭(zhēng)，好不容易拼到，然后還要10%的末位淘汰。但主任為什么再難也要堅(jiān)持打出來(lái)C，要把最后10%淘汰掉？其實(shí)是為了激活組織，讓所有的人都績(jī)效好，還是組織發(fā)展得好，還是培養(yǎng)人好3.3.4華為干部管理七步曲之三：干部任用程序（1）建議權(quán)、建議否決權(quán)：一線、基層的人，負(fù)責(zé)日常直（2）評(píng)議權(quán)、審核權(quán)：促進(jìn)公司成長(zhǎng)過(guò)程中能力建設(shè)與提（3）否決權(quán)、彈劾權(quán)：代表公司全流程運(yùn)作要求、全局性配備，改進(jìn)短板，不能一個(gè)公司30個(gè)人，十幾個(gè)干部，開(kāi)會(huì)時(shí)一半人都在會(huì)議3.4.5華為干部管理七步曲之四：干部能力發(fā)展每個(gè)人都有自己的舒適區(qū)，走出舒適區(qū)只是早來(lái)晚來(lái)到不熟悉的業(yè)務(wù)去，甚至到一個(gè)人生地不熟的新地方去？這其實(shí)是你拓展新領(lǐng)干部70%的能力都是通過(guò)工作實(shí)踐得來(lái)的。今天我們來(lái)聽(tīng)課、培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了這所以我們鼓勵(lì)大家通過(guò)項(xiàng)目制工作、跨部門(mén)工作兼職講師的所得，以及360度反饋、批評(píng)與自我批評(píng)等途徑。10%的能力是通3.4.6華為干部管理七步曲之五：干部評(píng)價(jià)與激勵(lì)么努力呢？在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，我們做過(guò)測(cè)算，一半的貢獻(xiàn)是靠那15%的人做出3.4.7華為干部管理七步曲之六：干部梯隊(duì)建設(shè)和后備干部培養(yǎng)華為每一個(gè)層面的人都可以定義。從12級(jí)到23級(jí)，分別是基礎(chǔ)工作執(zhí)行者、例行工作執(zhí)行者、初步的獨(dú)立貢獻(xiàn)者、獨(dú)立貢獻(xiàn)者/初步的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者、團(tuán)隊(duì)貢3.4.8華為干部管理七步曲之七：干部監(jiān)察（1）要否決不合格的干部，起到威懾作用。干部被否決后3.4華為干部管理的八大系統(tǒng)與新時(shí)期面臨的問(wèn)題3.4.1華為干部管理的八大系統(tǒng)為共產(chǎn)黨更緊張。緊張就是有壓力，干不好就下來(lái)，才可以，這是經(jīng)驗(yàn)的積累。同時(shí)，華為所有的干部任期都是兩年，包括任正非。中國(guó)有很多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，干部老化很?chē)?yán)重，當(dāng)現(xiàn)在經(jīng)常講賦能，但賦能不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)。華為的后備干部的14個(gè)戰(zhàn)略干部培養(yǎng)需要包含一定的知識(shí)培訓(xùn)，華為的干部培訓(xùn)是收費(fèi)的。2018年，華為大學(xué)的銷(xiāo)售收入20多億元，利潤(rùn)2億元，只有賺了錢(qián)才能良性發(fā)展，只靠干部自動(dòng)降薪。2002年，華為所有的干部自動(dòng)降薪10%，包括任正非。20153.4.2從華為經(jīng)驗(yàn)看，新時(shí)期干部管理的問(wèn)題與挑戰(zhàn)我們說(shuō)干部管理要借鑒華為經(jīng)驗(yàn)，并不是說(shuō)華為干部隊(duì)伍建設(shè)和干部管理在華為的很多干部很年輕，80后、90后占能力的要求在提升，如果干部差距太大，即使3.5原華為HRVP：華為的人才都是這樣“管”出來(lái)的！曾經(jīng)問(wèn)任正非：“人才是不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力？”3.5.1核心指標(biāo)：人力資本的投資回報(bào)率經(jīng)營(yíng)人才，是華為的核心。那么，華為是如何來(lái)持續(xù)提高人力資本的ROI試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%，因?yàn)閲?guó)際上人才招募識(shí)別通過(guò)基于價(jià)值貢獻(xiàn)的客觀評(píng)價(jià)方法，把頂部30%的優(yōu)質(zhì)人才評(píng)出來(lái)，并給3.5.2“三位一體”的組合拳，持續(xù)打造人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從企業(yè)的人才運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)上來(lái)看，持續(xù)提升人力資本的ROI是件極其困什么不是定戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍呢？”韋爾奇是我們見(jiàn)識(shí)過(guò)的識(shí)才率最高的CEO，他在《贏》中說(shuō)自己用了30中國(guó)企業(yè)的人才識(shí)別率在35%左右——平均三個(gè)崗位中只有一個(gè)是選對(duì)了作為一個(gè)管理者，準(zhǔn)確識(shí)人是一項(xiàng)基本功。那么，怎樣才能快速提高人才首先必須要做的一件事情就是員工能力的加速發(fā)展——職業(yè)生涯規(guī)劃?，F(xiàn)在是人本社會(huì)，是賦能型的企業(yè)組織，所以我們舉例來(lái)說(shuō)，目前華為員工的收益是由工資、獎(jiǎng)金、TUP分配和虛擬股收益這時(shí)候怎么辦？TUP分配的本質(zhì)是獎(jiǎng)金的一種遞延分配，主要分配給有卓TUP實(shí)施以來(lái)，除了激活部分“老人”之外，最大的價(jià)值就是增強(qiáng)了華為3.5.3如何管理好員工期望值？首先，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——其次就是在考核中兌現(xiàn)A占對(duì)A的要求是超越目標(biāo)，而目標(biāo)又具有挑戰(zhàn)性。所以得A是很難的，越往反觀大部分中國(guó)企業(yè)，目標(biāo)值定的低不說(shuō)，考核得A的比例還很大，由此3.6華為是怎么做干部述職的？效管理是通過(guò)述職和KPI考核來(lái)完成的，即采用年終述職的方式，全面檢查上一年的工作情況，并對(duì)下一年的KPI做出新的計(jì)劃，同時(shí)闡述本部門(mén)達(dá)成KPI3.6.1華為中高層述職方式、述職模型以及述職內(nèi)容并與年初制定的年度業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算指標(biāo)和KPI指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，就完成程進(jìn)行提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的措施即完成KPI指標(biāo)能力和增強(qiáng)管理潛力的措施。本部檢查提高員工技能的計(jì)劃、具體措施和效果，報(bào)華為的中高層述職，結(jié)合KPI考核，考核制度均衡、有效，且注意到過(guò)程3.6.2華為是怎么做年度述職的？不少企業(yè)的年終述職比政府工作報(bào)告的含水量還高，讀起來(lái)感覺(jué)已世界大①?gòu)?qiáng)化中高層管理者的責(zé)任和目標(biāo)意識(shí)，促使中高層管理者在實(shí)際工作中②深化公司原有的績(jī)效考核及任職資格管理制度，不斷增強(qiáng)公司的整體核③強(qiáng)化部門(mén)間的協(xié)作關(guān)系，使各部門(mén)及其管理者為實(shí)現(xiàn)公司或上級(jí)部門(mén)的②堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)③堅(jiān)持考評(píng)結(jié)合原則，考績(jī)效、評(píng)任職，面①績(jī)效要求：近幾年績(jī)效考核連續(xù)成績(jī)、年度工作目標(biāo)達(dá)成度、年度工作③管理績(jī)效：組織在流程中的運(yùn)作效果；與組織的可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的工作則性與靈活性，人際理解關(guān)系建立，合作精神，影響能力，3600服務(wù)精神）；），每年1月10日前述職者對(duì)照年初制定的工作目標(biāo)及四級(jí)管理任職資格要求，進(jìn)行自檢并結(jié)合主管的總目標(biāo)及流程需要，以KPI指標(biāo)體系為指引，確認(rèn)人自述、提問(wèn)與答辯，評(píng)議小組根據(jù)工作目每年1月30日前評(píng)議小組對(duì)述職者本年度工作中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行深入分理解上已有些差異。①工作業(yè)績(jī)與任職資格的綜合考評(píng)成績(jī)作為工資、獎(jiǎng)金、股金等價(jià)值分配③綜評(píng)成績(jī)作為管理者培訓(xùn)、職務(wù)置換等人力資第四章干部相處4.1任正非的人格特質(zhì)任正非73歲高齡，但還是保持著大量閱讀的習(xí)慣，據(jù)說(shuō)一本40是風(fēng)趣打比喻，意為希望華為人用世界語(yǔ)言2008年汶川大地震對(duì)四川很多建筑損傷很大，但都江堰沒(méi)啥影響。秘訣就是耗散架構(gòu)，還要舍得分錢(qián)給你的合作伙伴和員日本20年來(lái)遭遇到巨大經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但是泡沫破了后日本都是真貨，包括豐田、任正非說(shuō)：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說(shuō)歪瓜裂棗，時(shí)代的梵高，這個(gè)時(shí)代的貝多芬，未來(lái)的谷歌?”任老板在多次講話中提出，IT系統(tǒng)要從思想中去掉創(chuàng)新觀念，要站在巨人羅馬廣場(chǎng)！心聲社區(qū)的回帖，那是將星閃耀！”發(fā)展方向和解決問(wèn)題的答案。變革只有兩個(gè)目的，第一，多打糧食；第二：增強(qiáng)土地肥力。這樣表述出來(lái)以后，前方做銷(xiāo)售，后方做研發(fā)和服務(wù)的員工也“錢(qián)給多了，不是人才也變成了人才。”“給他3000元，只能發(fā)揮30%，給工作中去。4、自我批判4.2任正非與下屬的相處之道莫貝克電子技術(shù)股份有限公司成立于1992克是有代價(jià)的，華為答應(yīng)每年給投資者33％的回報(bào)。盡管負(fù)擔(dān)沉重，華為言必第一’的話嗎？”這就是任正非，這就是華為的風(fēng)格，在你剛剛進(jìn)入的時(shí)候就逼得你喘不過(guò)源了，因?yàn)閮r(jià)格太貴，我們決定買(mǎi)香港的、國(guó)外電源市場(chǎng)；第三，主動(dòng)找華為的采購(gòu)部，把價(jià)我說(shuō)：“還行，還能賺一點(diǎn)點(diǎn)（我怕說(shuō)多了他又讓降價(jià)）?！彼芨信d趣地問(wèn)：“為什么還能賺？”就是一元錢(qián)?！?996年4月，任正非找到我說(shuō)：“李玉琢，你們這些干部員工，除了50吧？你們所有的人都應(yīng)該由莫貝克自己開(kāi)工資?！蹦?。你們作為一個(gè)獨(dú)立的公司應(yīng)當(dāng)有能力養(yǎng)活自己的員工。”來(lái)了，硬邦邦的話脫口而出：“好，從5月份之后我們自己開(kāi)工資！”誰(shuí)知任正非還不依不饒：“不是從5月份之后，從今年1月份開(kāi)始，所有我替你發(fā)的工資你都要給我退回來(lái)?！彼麑?duì)我個(gè)人怎么想是一回事，逼企業(yè)盡快地獨(dú)立生另一方面，沖突也在積累著。1996年初，一次在華為總部的七層與任正非他派孫亞芳來(lái)找我談話，我說(shuō)真心不想當(dāng)莫貝想的（注：此處說(shuō)謊）?！薄凹热皇呛献骰锇?，就是一家人，我們拆四萬(wàn)線的1240設(shè)備裝華為的C&C08機(jī)！”無(wú)須開(kāi)口，2700萬(wàn)元的貨款提前付到賬上。當(dāng)年拿到了5個(gè)億的合同，建山東華為的時(shí)候，省管局要求接收通信設(shè)備廠150人。權(quán)衡利弊之后，由于合資企業(yè)的效益比較好，各地分紅一般都超過(guò)了20％。工會(huì)集資都是成立合資企業(yè)的地方，銷(xiāo)售額翻幾倍十幾倍，回款率達(dá)99％以上。華為設(shè)1999年初，我開(kāi)始明顯覺(jué)得身體狀況下降。此時(shí)，另一種感覺(jué)也越發(fā)強(qiáng)烈我也許越來(lái)越敏感了）——難道在我未寫(xiě)此報(bào)告之前，你們是相信這個(gè)謠言的在華為這樣領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)里，用提心吊膽、小心翼翼、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢來(lái)形總經(jīng)理，并兼任下面一個(gè)小部門(mén)的經(jīng)理（科長(zhǎng)級(jí)）。務(wù)。為了表示誠(chéng)意，于波還主動(dòng)贈(zèng)送我10％的股份，允許購(gòu)買(mǎi)5％的股份。我是華為唯一外來(lái)的副總裁，你走了影響不好?！?1月4日，任正非終于有了回音。他的秘書(shū)打來(lái)電話：“任總點(diǎn)過(guò)來(lái)。”道?！睂?duì)準(zhǔn)周勁：“周勁，你怎么把事情談成這樣呢？”12月，任正非派鄭寶用專(zhuān)程到北京，在燕山大酒店請(qǐng)我吃了一頓飯，說(shuō)任總讓我來(lái)請(qǐng)你回華為。12月底，副總裁王誠(chéng)又奉命來(lái)北京請(qǐng)我吃飯，表示在我沒(méi)有半句拐彎抹角，說(shuō)：“李玉琢，受任總之托，見(jiàn)你一面，想請(qǐng)你回華為?！币?jiàn)過(guò)任總，他托我來(lái)見(jiàn)見(jiàn)你，如果你在外面干得不合適，還可以回華為?！眽蚧ㄟ@么大的精力來(lái)勸我回去，在華為的歷4.3副總與老板的相處之道這個(gè)既不是企業(yè)的創(chuàng)始人又不是元老級(jí)別的人物，為何能穩(wěn)坐華為董事長(zhǎng)的職位？這里邊滲透著副總與老板的相處之道，那具體體現(xiàn)在哪些方面呢？非價(jià)值觀的吻合、追求的高度一致，使她成在華為，本來(lái)是沒(méi)有董事長(zhǎng)這個(gè)職務(wù)的。1998年前后，由于華為過(guò)于低調(diào)企業(yè)生存。市場(chǎng)穩(wěn)定和總部集中采購(gòu)下其弊端逐顯，1996年孫亞芳帶領(lǐng)的市場(chǎng)赫戰(zhàn)功。2008年華為完成全球布局，整體收入超過(guò)1000億?！按笙蟆彪A段，為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。192000年，任正非在講話中給予孫亞芳高度評(píng)價(jià)：“市場(chǎng)部集體大辭職，對(duì)4.4他們是“紅顏知己”，更是黃金搭檔！樣的少年天才。為何孫亞芳就能與任正非平起平坐？據(jù)公開(kāi)資料顯示，孫亞芳和任正非同為貴州人，1955年出生，畢業(yè)于成都始擔(dān)任華為董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁至今年3月新一屆董事會(huì)產(chǎn)生，63歲的“華為的“最有權(quán)勢(shì)女性”年度榜單，是唯一一位入選的中國(guó)女商界女性排行榜單之首。9月，她上榜《財(cái)富》雜志“亞太最具影響力的25位據(jù)任正非所說(shuō)，孫亞芳的最大功績(jī)是建立了華為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系。只是在外而這些綜合在一起才構(gòu)成作為“世界500強(qiáng)實(shí)權(quán)人物”的孫亞芳。在華為是自身形象，員工的形象直接代表著企業(yè)的風(fēng)驟雨般的批評(píng)，就會(huì)讓你覺(jué)得無(wú)地自容?！敝劣谑袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系的建立，孫亞芳主導(dǎo)和實(shí)現(xiàn)了由“土狼”向“獅子”再基于這種理念，華為業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，實(shí)力大增。2017年華為全年銷(xiāo)售收入員甚至在知道了你在哪個(gè)小島上開(kāi)會(huì)后，他人才爭(zhēng)奪是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本。1999年，華為開(kāi)出本科薪水4000元人民幣元，較2016年增長(zhǎng)將近127億元。此外還有171.55億元的“時(shí)間單位計(jì)劃”而華為的企業(yè)文化在人力資源儲(chǔ)備和人員激勵(lì)正是孫亞芳建立了這套科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華其他人對(duì)她向來(lái)都退避三舍，從不正面頂撞?！狈峭蝗粡耐饷孀哌M(jìn)來(lái)，不論三七二十一，就開(kāi)始發(fā)表觀點(diǎn):“你們市場(chǎng)部選拔干不能晉升。”任正非話音剛落，孫亞芳就接著說(shuō):“老板，某某某不是你說(shuō)的這樣子的，重要的，孫亞芳是最“懂”任正非的人，稱(chēng)得上是“紅顏知己”。像他們這樣第五章干部淘汰“鐵飯碗”在國(guó)有企業(yè)占據(jù)主流，即便在民營(yíng)企業(yè)也有著巨大的影響力。雖然在一化，其弊端日益顯著。論針對(duì)的就是人力資源制度。他說(shuō)；“過(guò)兩三年后，公5.2末位淘汰制不能憑領(lǐng)導(dǎo)的主觀臆斷隨意淘汰。在淘汰員工的時(shí)候，我們完全可以通過(guò)降職/降級(jí)/降薪的方式進(jìn)行，不僅可以讓其自我反省，5.3不稱(chēng)職干部通過(guò)主動(dòng)置換，去創(chuàng)建一個(gè)更有效的組織，這個(gè)干部是不合適做一把手的。捂蓋子就是以損害公司利益為代價(jià)的，這種人怎么能當(dāng)干部呢2006）什么不能在華為公司消滅掉腐蝕上一級(jí)、做內(nèi)部公關(guān)的人2011）我們要加強(qiáng)對(duì)中、高級(jí)干部的整頓，沒(méi)有責(zé)任心、沒(méi)有干勁負(fù)了這份工作，就必須負(fù)起這份責(zé)任，否則兩個(gè)問(wèn)題要一票否決：第一個(gè)問(wèn)題是你沒(méi)有自我批判能力，你5.4嚴(yán)打管理干部的18種惰怠行為4、推卸責(zé)任下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問(wèn)身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給題、流程多的人，要給所在組織的質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)組織、QA（QualityAssurance，來(lái)不指出哪里流程多了，哪個(gè)流程長(zhǎng)了，哪個(gè)流程在我們當(dāng)中，存在一些主管只關(guān)注KPI的完成，爭(zhēng)力的嵌入式操作系統(tǒng)，還是僅僅為了追求網(wǎng)上沒(méi)事故？因此各級(jí)干部都要思暴露質(zhì)量問(wèn)題、流程執(zhí)行問(wèn)題，甚至為了過(guò)TR（TechnicalReview技術(shù)評(píng)審）這是華為CEO徐直軍在會(huì)議中總結(jié)的管理者的18條惰怠行為，他希望華第六章干部培養(yǎng)6.1華為公司管理者培養(yǎng)路徑圖要敗退。”6.1.1基層歷練階段：“將軍是打出來(lái)的”的操作，很容易脫離實(shí)際?！?.1.2訓(xùn)練結(jié)合階段：干部的“之”字形成長(zhǎng)“證明是不是好種子，要看實(shí)踐，實(shí)踐好了再給他機(jī)會(huì)，循環(huán)做大項(xiàng)目，子回爐以后，可以往上將上校上走。”以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展?！薄爸弊殖砷L(zhǎng)意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒(méi)任正非同時(shí)也強(qiáng)調(diào)干部的循環(huán)流動(dòng)是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，長(zhǎng)了，就給你流動(dòng)機(jī)會(huì)?！薄澳軗?dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧?。華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專(zhuān)門(mén)為基層管理者設(shè)計(jì)的FLMP項(xiàng)目，旨在幫助目負(fù)責(zé)人在2014年華為大學(xué)項(xiàng)目榮譽(yù)獎(jiǎng)評(píng)選宣講會(huì)上講到：“點(diǎn)燃這1.5萬(wàn)基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過(guò)他們可點(diǎn)燃所有一線員工！”同青訓(xùn)班類(lèi)似，F(xiàn)LMP也是一個(gè)集學(xué)習(xí)研討、在崗實(shí)踐、述職答辯與綜合6.1.3理論收斂階段：理念、文化與哲學(xué)的“發(fā)酵”是一定會(huì)被淘汰掉的。”和一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華大的高研班向每位參訓(xùn)學(xué)員收取20000元6.1.4管理者的成長(zhǎng)路徑總結(jié)幾年在扎根，一旦扎下之后，你會(huì)成長(zhǎng)地很快。”FLMP項(xiàng)目對(duì)基層管理者在團(tuán)隊(duì)管理與激勵(lì)等方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力賦能，6.2華為如何打造出一支戰(zhàn)無(wú)不勝的"鐵軍"?——華為干部管理體系對(duì)其他企業(yè)的啟示這些干部將用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)協(xié)助一線奪取華6.2.1什么是“派得出”，如何才能做到“派得出”？夠讓這些干部自己心甘情愿的去一線工作，特別是有意愿有動(dòng)力到艱苦的地方優(yōu)先在主戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部，從出成是新員工進(jìn)公司要去一線鍛煉，就是前面說(shuō)的2000名研發(fā)高級(jí)專(zhuān)家和干部深入6.2.2動(dòng)得了！什么叫做“動(dòng)得了”？如何才能做到“動(dòng)得了”？“動(dòng)得了”就是說(shuō)干部一定得流動(dòng)起來(lái)，干部在一個(gè)地方工作已經(jīng)成為普遍的現(xiàn)象。華為之所以能夠做到這點(diǎn)，還要追溯到20年前。1997后來(lái)，華為每年都會(huì)對(duì)分層來(lái)淘汰10%的干部。高層的干部同樣也需要進(jìn)6.2.3如何才能確?！按虻泌A”？國(guó)內(nèi)能夠把領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型真正用起來(lái)，并藝在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)技能單一且割裂的對(duì)手6.2.4如何才能做到“不變質(zhì)”？在華為才有可能持續(xù)發(fā)展。即股權(quán)收入，提升勞動(dòng)所得，即薪資獎(jiǎng)金，通過(guò)導(dǎo)入TUP等新的方法，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)6.3華為公司干部后備隊(duì)管理辦法從優(yōu)秀的三級(jí)管理者和優(yōu)秀的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)核心成員中選拔進(jìn)入華為大學(xué)培從優(yōu)秀的四級(jí)管理者和優(yōu)秀的重量級(jí)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)核心成員中選拔進(jìn)入華為2）優(yōu)秀特招人才參照上述標(biāo)準(zhǔn)可以直接選拔到相應(yīng)層級(jí)干部后備隊(duì)進(jìn)行培干部后備隊(duì)選拔組織工作，由公司人力資源部公司各級(jí)管理者要本著對(duì)公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極參與公司干部后備隊(duì)的選2）干部后備隊(duì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源池，培養(yǎng)過(guò)程中不斷有人轉(zhuǎn)出或篩選出資2）華為大學(xué)負(fù)責(zé)通過(guò)培訓(xùn)對(duì)干部后備隊(duì)進(jìn)行培養(yǎng)，重在提高后備干部的素3）各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)在工作實(shí)踐中培養(yǎng)鍛煉后備干部，重點(diǎn)要培訓(xùn)考察后備干部的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神與獻(xiàn)身精神、2）業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)在實(shí)踐中培養(yǎng)與考察干部，包括后備干部的崗位鍛煉與考察、周邊（或跨部門(mén)）鍛煉與考察、艱苦環(huán)職資格管理部門(mén)為干部后備隊(duì)工作在各業(yè)務(wù)看后備隊(duì)員對(duì)相關(guān)知識(shí)和技能的掌握情況以及2）干部后備隊(duì)在業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)本職崗位鍛煉時(shí)的考察與評(píng)價(jià)由各業(yè)務(wù)部門(mén)3）干部后備隊(duì)在參加跨部門(mén)項(xiàng)目鍛煉時(shí)的考察與評(píng)價(jià)由所在的跨部門(mén)項(xiàng)目組織部門(mén)負(fù)責(zé)，考察評(píng)價(jià)的重點(diǎn)是崗位適應(yīng)能4）對(duì)干部后備隊(duì)的品德考察貫穿整個(gè)培養(yǎng)過(guò)程，干部后備隊(duì)的品德考察由2）原則上新提拔的干部必須從相應(yīng)層級(jí)的干6.4一文講透華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)6.4.1任正非建立“華為戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”的真實(shí)原因被許多企業(yè)拿來(lái)研究、學(xué)習(xí)，希望能汲取營(yíng)養(yǎng)，度，同時(shí)也幫助其他企業(yè)學(xué)習(xí)和進(jìn)步，這種開(kāi)放的精神現(xiàn)在，我將這篇近4000字的講話提煉成人的幸運(yùn)?！本蛢?yōu)先選擇誰(shuí)?！蓖瑫r(shí)，30年來(lái)，企業(yè)已經(jīng)發(fā)展的很大，面臨大企業(yè)病，擁有許多無(wú)法應(yīng)對(duì)6.4.2任正非：升官發(fā)財(cái)請(qǐng)來(lái)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)（2016年8月15我們的組織、結(jié)構(gòu)、人才……所有一切都要變第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是最重要的轉(zhuǎn)換中介，我們要高度重視戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的建以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)就是要在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)折過(guò)程中，“轉(zhuǎn)人磨芯”,磨礪人、轉(zhuǎn)換人、篩選第三，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)聚焦未來(lái)公司新的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，主要目的是結(jié)構(gòu)改第一，我們選拔每年排在前25%優(yōu)秀的人員進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，就告訴他們這是升官發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)，你們就寫(xiě)“升官發(fā)財(cái)請(qǐng)來(lái)戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”，這樣我們就會(huì)吸第二，現(xiàn)在國(guó)際風(fēng)波如此激烈，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家，我們收縮要有預(yù)案。備隊(duì)里。如果還留在那個(gè)地方，就是打消耗第三，結(jié)構(gòu)性改革中，我們要關(guān)閉一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織，這些人也是人才，個(gè)人的幸運(yùn)。希望經(jīng)過(guò)思想、意識(shí)考驗(yàn)的人，真在變化過(guò)程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進(jìn)去，“老紅軍”第二個(gè)，給噴涌的新鮮血液一個(gè)提升的機(jī)會(huì)，換血，加強(qiáng)血液循環(huán)流動(dòng)。第二，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要有一些靈活預(yù)算，一部分的預(yù)算是在直接組織參戰(zhàn)，第三，在隊(duì)、不在隊(duì)的都是公司未來(lái)的接班人，不要總強(qiáng)調(diào)是否在隊(duì)，邊第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要從市場(chǎng)擴(kuò)大到研發(fā)、流程管理、財(cái)經(jīng)……各個(gè)體系，第二，在作戰(zhàn)的崗位上要以結(jié)果為導(dǎo)向，在培訓(xùn)的過(guò)程中，要以學(xué)習(xí)理解也可能走向GTS，這都是重要崗位，說(shuō)不定將來(lái)就當(dāng)將軍了。研發(fā)要盡快把優(yōu)6.4.3人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展（2016年12這次研發(fā)抽調(diào)的兩千高級(jí)專(zhuān)家及干部與熟悉場(chǎng)景的數(shù)千將士一同輪訓(xùn)后走上戰(zhàn)方案。不然會(huì)形成兩張皮，缺乏整體戰(zhàn)斗力，會(huì)像直接作戰(zhàn)成功的項(xiàng)目人員，不需要通過(guò)層層關(guān)（2郭平）戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的職責(zé)有兩個(gè)，一個(gè)是要交付人、訓(xùn)戰(zhàn)人，使我（4）這次述職挺好。第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是一個(gè)長(zhǎng)效機(jī)6.4.4任總在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)述職會(huì)上的講話（2017年7月11節(jié)去誤導(dǎo)員工的發(fā)展方向。不只是學(xué)員要轉(zhuǎn)身，特別優(yōu)秀并且實(shí)際他國(guó)業(yè)務(wù)特別需要的外籍員如果總是將散兵空投到各個(gè)地區(qū)，容易被當(dāng)?shù)夭块T(mén)、各層級(jí)前25%的優(yōu)秀人員，基層直接主管在評(píng)議中認(rèn)為他優(yōu)秀，經(jīng)過(guò)公員工可以在通過(guò)必須排在前25%的篩選后安排面試，面試有決定權(quán)，所在部門(mén)6.5任總在戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)述職會(huì)上的講話（2018年4月26（一）明確戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)定位，聚焦戰(zhàn)略能力的探索和突破，選拔高潛質(zhì)人首先我們要清晰認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)的價(jià)值。目前我們處在一個(gè)歷史轉(zhuǎn)折時(shí)第一，“預(yù)備機(jī)制”和“能力轉(zhuǎn)換機(jī)制”其實(shí)并不矛盾，我們是在預(yù)備機(jī)“多產(chǎn)糧食”。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要有更多的現(xiàn)實(shí)主義精神，我們不能脫離現(xiàn)實(shí)來(lái)培習(xí)干部管理機(jī)制，如果不從難、從嚴(yán)、鐵面無(wú)代表處在任代表及候任代表、CBG國(guó)家業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)、SPDT經(jīng)理等崗位參加戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“轉(zhuǎn)人磨芯”，轉(zhuǎn)變思想觀念，從關(guān)注短期的KPI到關(guān)注中長(zhǎng)期，管（二）戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)總隊(duì)是平臺(tái)，華大提供課程支持；各場(chǎng)景分隊(duì)是權(quán)力機(jī)第二，分隊(duì)有鑒定權(quán)、使用權(quán)、識(shí)別權(quán)，要把需求、訓(xùn)戰(zhàn)和任用幾個(gè)環(huán)節(jié)（三）戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)堅(jiān)持選拔制，從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)對(duì)學(xué)員進(jìn)行賦能，形成不同能第一，入隊(duì)的充分必要條件是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，達(dá)到崗位模型的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，第二，員工利用業(yè)余時(shí)間自學(xué)應(yīng)知應(yīng)會(huì)的基礎(chǔ)知識(shí)，并通過(guò)網(wǎng)上考試、面入隊(duì)的責(zé)任。如果訓(xùn)戰(zhàn)不合格的學(xué)員被退回去，同時(shí)第三，至于預(yù)備隊(duì)學(xué)員是否應(yīng)該有獎(jiǎng)金的問(wèn)題，你們根據(jù)具體場(chǎng)景去討論選好學(xué)員以后，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)要有目標(biāo)地培養(yǎng)。不是灌輸ABC基礎(chǔ)是互聯(lián)網(wǎng)追求點(diǎn)擊率的評(píng)價(jià)體系。比如林志玲是天生麗質(zhì)，怎么是訓(xùn)練出來(lái)的3、新項(xiàng)目可以戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)為主，但是成熟項(xiàng)目要堅(jiān)持一線“江南游擊隊(duì)”空投到“縣”里，“縣”里的15級(jí)員工叫苦，這有什么好叫苦的呢？因?yàn)閼?zhàn)略洞察力的高級(jí)人才，讓研發(fā)持續(xù)有新生力量、新鮮血液，以激發(fā)組織的活2016年研發(fā)集結(jié)了2000名高級(jí)干部及專(zhuān)家出征，進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)接受賦6.6讓華為的員工告訴你華為的戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)到底是個(gè)什么6.6.1為什么是我？6.6.2這個(gè)世界在殘酷懲罰不改變的人湯壯行——“世界上最大的謊言是你不行！”我不是不愿意回答，是真的不會(huì)呀。我就一個(gè)挖溝的（土建背景），哪懂什么盡管這是頗為謙虛的話，但還是讓我想起了部門(mén)書(shū)架上的一本書(shū)《GSM原6.6.3做本領(lǐng)域的“全棧工程師”對(duì)H客戶(hù)我多少有些熟悉，幾年前作為服務(wù)行銷(xiāo)，深度參與了它的兩網(wǎng)合并項(xiàng)），因?yàn)橛?xùn)戰(zhàn)的崗位是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在E項(xiàng)目中，我負(fù)責(zé)其中一個(gè)子模塊的交付太關(guān)注底層細(xì)節(jié)。但現(xiàn)在做交付了，就必須要了解諸如“浮動(dòng)IP怎么規(guī)劃和配在E項(xiàng)目的那兩個(gè)月，我做過(guò)性能評(píng)估，定位過(guò)網(wǎng)上問(wèn)題，也寫(xiě)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)腳6.6.4主動(dòng)申請(qǐng)延期訓(xùn)戰(zhàn)在H省出差時(shí)，一線兄弟給我講過(guò)一個(gè)真實(shí)的案例，當(dāng)時(shí)頗受震動(dòng)。E友），售前或者交付同事），而E友商就他一個(gè)。對(duì)于客戶(hù)的問(wèn)題，我司經(jīng)常需要找了。實(shí)際結(jié)果是：客戶(hù)對(duì)他挺滿(mǎn)意，我司也沒(méi)有因?yàn)?.6.5再好的工作都有500次想辭職彼岸?！钡谄哒陆?jīng)驗(yàn)總結(jié)7.1華為人才管理核心經(jīng)驗(yàn)：桃子、繩子、鞭子和篩子所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強(qiáng)度，是因?yàn)槿A何吸引人才？②如何留住人才？③如何讓人才創(chuàng)造價(jià)值？④如何淘汰不優(yōu)秀企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人采取高超的策略來(lái)對(duì)特定的人才實(shí)施適當(dāng)?shù)摹袄墶?。我將企業(yè)用來(lái)“捆綁”人才的策略稱(chēng)之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來(lái)捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)所有的企業(yè)都知道，在一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有一些人，即便你拿“鞭子”稱(chēng)之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對(duì)組織華為總裁任正非認(rèn)為，自己對(duì)華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻(xiàn)為“0”，因?yàn)樵谌A包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時(shí)間和精力關(guān)注和思考02：華為吸引人才的“桃子”華為在吸引人才方面也曾有過(guò)沉痛的教訓(xùn)。比如，2000年的時(shí)候，華為曾造成了慘重?fù)p失”。但是，華為在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的教訓(xùn)之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展關(guān)注和思考03：華為捆綁人才的“繩子”如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說(shuō)道：“公司與員業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時(shí)都可以離開(kāi)?！钡?，這并不意味著華為沒(méi)有用“繩子”來(lái)“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實(shí)踐。深③通過(guò)為人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)關(guān)注和思考04：華為抽打人才的“鞭子”華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：第一條“鞭子”是重視對(duì)人才的培是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?！眴T工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓(xùn)總結(jié)為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓(xùn)：“如同高考沖刺階段，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了大學(xué)四年的總和?！比握窃?jīng)說(shuō)過(guò)一關(guān)注和思考05：華為淘汰劣才的“篩子”與眾多的民營(yíng)企業(yè)不敢淘汰或沒(méi)有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來(lái)不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是但是，華為卻一直堅(jiān)持在這么做。對(duì)此，任正非曾這樣說(shuō)道：“有人問(wèn)，末大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其7.2企業(yè)最大的危機(jī)，在于干部7.2.1使命感：為組織激情而生人為使命感工作，才能真正做到一切為了整體用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，更不能把佛家信仰當(dāng)作升官尤其作為企業(yè)的高層干部，更應(yīng)該把事業(yè)的成就占著位子不作為，只求回報(bào)、不講貢獻(xiàn)，這個(gè)組以組織利益為重，有全局意識(shí)，才真正能夠7.2.2責(zé)任感：組織理性力量的來(lái)源2、責(zé)任體現(xiàn)一種敬畏。是對(duì)守法經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)規(guī)則有敬畏感，對(duì)組織制度與3、責(zé)任體現(xiàn)一種擔(dān)當(dāng)。所謂擔(dān)當(dāng)就是敢于拍板決策，能夠抓住發(fā)展機(jī)遇的4、責(zé)任體現(xiàn)一種完善。是對(duì)錯(cuò)誤的反省，對(duì)自我的反省，人不斷完善自己5、責(zé)任體現(xiàn)一種貢獻(xiàn)。責(zé)任最終體現(xiàn)在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，體現(xiàn)在為組織4、不能直面矛盾和問(wèn)題，或者粉飾問(wèn)題，避開(kāi)矛盾和問(wèn)題，尤其不敢直面5、遇到分歧和不利于組織發(fā)展的不良言行，不能旗幟鮮明表達(dá)觀點(diǎn)，和稀7.2.3能力建設(shè)：迎接全新挑戰(zhàn)與機(jī)遇必勝信心，引領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利?！比A為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響出原專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的局限，既要有跨現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題就是干部的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力都沒(méi)問(wèn)干部占據(jù)巨大的資源，干部失控組織就失控，7.3“我在華為做管理20年，發(fā)現(xiàn)所謂人才管理，就是弄清楚這8條鐵律！”華為的管理質(zhì)量，一向是最為人稱(chēng)道的。9月7日，在環(huán)球人力資源智庫(kù)為前人力資源招聘調(diào)配運(yùn)營(yíng)總監(jiān)樊小林先生對(duì)華為的人才管理做了風(fēng)趣而深刻的解讀。他說(shuō)：我在華為工作了20多年，發(fā)現(xiàn)華為的人才管理之所以這么成華為在戰(zhàn)略選擇中，選擇的是針尖戰(zhàn)略，所謂針尖戰(zhàn)略就是在一個(gè)點(diǎn)上發(fā)求專(zhuān)才。“一個(gè)員工只要在他所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域發(fā)揮最大的能量就夠了，當(dāng)別人問(wèn)到這個(gè)人是做什么的時(shí)候，只要說(shuō)出一個(gè)突出的優(yōu)勢(shì)就夠了?！睂?duì)于員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)域的世界第一，或者區(qū)域第一。一個(gè)點(diǎn)即可引爆能看到夢(mèng)想?？椗团＠稍谝黄?，圖的就是牛郎對(duì)她好，跟他在一起能看到“男耕女織美好生活”的夢(mèng)想。如果你一不給錢(qián)，二不對(duì)他好，沒(méi)人會(huì)給你干活。沒(méi)做人才管理最主要是做什么呢？分析人性，搞清楚員工的需求是什么。如自通。為什么呢？因?yàn)樗行枨?，他自發(fā)的為達(dá)到這個(gè)目的而去做了一些“吃力不討好”的事情，他心甘情愿。再比如說(shuō)，裝修房子。很多職場(chǎng)人都會(huì)有這種問(wèn)你家買(mǎi)房子了嗎？誰(shuí)裝修??？花了多少錢(qián)?。考揖咴谀膬嘿I(mǎi)的??？下班以后和許多中小企業(yè)的企業(yè)主談過(guò)這個(gè)問(wèn)題，我說(shuō)，你管的你管理一竿子插到底，沒(méi)有公司運(yùn)作。舉個(gè)例子，比如林彪，XX號(hào)之前拿下荊州？林彪：主席啊，拿然后讓他跑，他跑不動(dòng)，然后領(lǐng)導(dǎo)又說(shuō)，你不行“調(diào)教”來(lái)培養(yǎng)他，讓他成為你需要的那個(gè)人。（1）又聰明又懶惰的人是個(gè)好將軍。聰明，但不干活（2）又聰明又勤快的人可以做參謀長(zhǎng)。參謀長(zhǎng)通常需（3）又笨又懶的人是個(gè)好士兵。比如在埋伏的時(shí)候，（4）又笨又勤快的人，拉出去槍斃。很多干部都會(huì)遇對(duì)于人才管理，我一直有這個(gè)想法。我在海外工作過(guò)八年，去過(guò)50多個(gè)我接觸過(guò)海外這么多外籍華人，只要有其他人問(wèn)，他就一定會(huì)說(shuō)：“我是華人，我是中國(guó)人”。對(duì)民族這個(gè)概念，只有中國(guó)人重視，外國(guó)人一旦移民，他就以他不會(huì)承認(rèn)他的歷史。我們部門(mén)有一個(gè)顧問(wèn)，是伊朗人，移民