第6章壓力與沖突管理

第6章

壓力和沖突管理教學(xué)內(nèi)容6.1壓力管理6.2沖突管理6.1壓力管理壓力及壓力源壓力的表現(xiàn)形式壓力的影響作用壓力管理原則減輕壓力的辦法壓力的危害有50%-80%的疾病都是和心理疾病和壓力有關(guān)的疾病。壓力無處不在，危機(jī)十面埋伏導(dǎo)入：教學(xué)目標(biāo)了解壓力及壓力源了解壓力的表現(xiàn)形式了解壓力的影響作用掌握壓力管理原則

熟悉減輕心理壓力的辦法掌握沖突的定義及分類了解沖突管理的定義與影響因素掌握導(dǎo)致沖突的原因熟悉解決沖突的方式熟悉沖突管理策略重點(diǎn)和難點(diǎn)：減輕心理壓力的辦法、沖突管理方式和策略6.1.1壓力及形成步驟壓力的定義壓力是指人在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒。壓力可以分為工作壓力、社會(huì)壓力和家庭壓力。壓力的形成步驟刺激出現(xiàn)

4、行為

反應(yīng)1、2、感受刺激3、認(rèn)識(shí)刺激壓力源一旦出現(xiàn)失衡，就會(huì)導(dǎo)致刺激出現(xiàn)，表現(xiàn)為外在環(huán)境與內(nèi)在心理歷程的關(guān)聯(lián)

刺激一旦出現(xiàn)，個(gè)體就會(huì)感受到刺激的威脅。個(gè)體體會(huì)和認(rèn)知到刺激與其價(jià)值觀、需求、動(dòng)機(jī)等之間的相互矛盾。個(gè)體因體會(huì)和認(rèn)知刺激后，在心理、生理和行動(dòng)上出現(xiàn)了一系列的征兆。2.壓力源壓力層次來源種類個(gè)體層次家庭問題如家庭的經(jīng)濟(jì)問題、夫妻感情問題、子女教育問題、個(gè)人經(jīng)濟(jì)問題、個(gè)人特質(zhì)，如性別、年齡工作層次工作負(fù)荷、工作時(shí)間、工作職責(zé)、時(shí)間壓力、缺少自由、倒班、工作特征與人的匹配、工作節(jié)奏、工作紀(jì)律、工作關(guān)系等（工作中的關(guān)系主要指得到上級(jí)的支持、與同級(jí)之間的關(guān)系、組織和社會(huì)支持等）職業(yè)發(fā)展主要是指工作安全、晉升空間（提升過快、升遷過慢）、自我實(shí)現(xiàn)、社會(huì)地位低下、缺乏職業(yè)保障及雄心受阻等。組織層次主要是指組織變革、組織管理、組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織中的角色（如角色沖突、角色模糊）、組織的價(jià)值觀、決策方式、解決沖突的方法等。社會(huì)層次主要是指經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)方面所帶來的外部環(huán)境壓力羅賓斯的壓力來源理論6.1.2壓力的表現(xiàn)（反應(yīng)）形式期限表現(xiàn)短期頭痛、頭暈、眼睛疲勞、胃痛、氣喘、便秘、心跳加快、血壓上升、血糖增加與血液凝結(jié)長期心臟病、高血壓、膽固醇增加、心室肥大、皮膚起疹、淋巴腺炎、甲狀腺異常、禿頭、胃及十二指腸潰瘍、狹心癥以及心肌梗塞。種類表現(xiàn)生理反應(yīng)心血管理系統(tǒng)的作用，如過高的心率以及血壓。骷骼和肌肉系統(tǒng)，如面部表情變化，下巴緊合，磨牙，或者過度緊張的姿勢(shì)。中樞神經(jīng)系統(tǒng)，如感覺上的過度敏感。內(nèi)分泌系統(tǒng)，引起荷爾蒙和腎上腺素的分泌的變化。呼吸系統(tǒng)，如呼吸過快或者換氣過度。與壓力有關(guān)的疾病有高血壓、冠心病、頸椎病、糖尿病、慢性胃炎、失眠病、抑郁癥、壓力性肥胖心理反應(yīng)心理征兆：消極、厭倦、不滿、生氣；冷淡、認(rèn)命、健忘、幻想、心不在焉、能力喪失；頭部、頸部、肩部和背部的緊張；喪失信心和自負(fù)自大；精力枯竭缺乏積極性，疏遠(yuǎn)等行為反應(yīng)睡眠易受打擾，失眠還是睡眠時(shí)間的不斷增長；

一反常態(tài)飲酒及吸煙；從朋友和家庭的陪伴或同事、同學(xué)、朋友的友誼中退出；很難放松，經(jīng)常煩躁和局促不安；咖啡飲用、酒精飲用過度、使用迷幻藥、缺勤、曠工、離職以及做出錯(cuò)誤的判斷等精神反應(yīng)優(yōu)柔寡斷，即便是最無關(guān)緊要的事情也一樣；記憶力減退，經(jīng)常忘記許多事情、數(shù)字、朋友的名字和通常記得的地方；判斷力削弱，導(dǎo)致錯(cuò)誤的做出某些決定，并將造成某些過錯(cuò)；對(duì)自己及周圍環(huán)境持消極態(tài)度。6.1.3壓力的影響作用《財(cái)富》（中國版）針對(duì)5000名經(jīng)理人的《壓力與健康-中國高級(jí)經(jīng)理人壓力狀況調(diào)查》顯示：近70%的經(jīng)理人覺得自己壓力較大或者極大；48%認(rèn)為導(dǎo)致工作效率降低；30%認(rèn)為導(dǎo)致對(duì)工作缺乏興趣；42%出現(xiàn)失眠或其他睡眠問題；40%認(rèn)為導(dǎo)致消極情緒產(chǎn)生。1.對(duì)員工個(gè)人的負(fù)面影響種類表現(xiàn)對(duì)個(gè)人生活及身體包括：出現(xiàn)失眠或其他睡眠問題，產(chǎn)生消極出現(xiàn)生理疾病、吸煙或飲酒量增加、與伴侶及子女關(guān)系不良等。對(duì)心理產(chǎn)生消極情緒、情緒不穩(wěn)定、精神頹廢、焦慮癥和強(qiáng)迫癥。對(duì)行為員工不愿出門活動(dòng)、瘋狂購物、食欲增加、過度抽煙，喝悶酒等2.對(duì)組織的負(fù)面影響種類表現(xiàn)壓力過大導(dǎo)致工作質(zhì)量下降員工工作積極性下降，出現(xiàn)遲到、早退、缺勤和辭職現(xiàn)象；員工工作責(zé)任心下降、工作態(tài)度變差，服務(wù)質(zhì)量下降，員工潛能得到能發(fā)揮，創(chuàng)造性下降。成本增加用工成本增加；離職率增加，招聘成本增加；生產(chǎn)成本增加；責(zé)任心下降，事故發(fā)生率增加，維修成本增加。服務(wù)質(zhì)量下降，飯店形象受損服務(wù)質(zhì)量下降，顧客投訴增多，影響飯店的整體形象；人際關(guān)系惡劣，矛盾沖突不斷員工工作壓力過大，無暇顧及人際關(guān)系，飯店內(nèi)部溝通減少，上下級(jí)之間、員工之間缺乏信任和合作，矛盾沖突就會(huì)產(chǎn)生。6.1.4壓力管理原則原則措施覺察原則首先要能夠覺察到壓力的存在，正視壓力的存在適度原則要科學(xué)合理的計(jì)算工作量，合理排班，合理地配備人員，保證員工以飽滿的熱情為顧客服務(wù)崗位原則要勇于承認(rèn)個(gè)體之間的差異、不同部門不同崗位員工所面臨的壓力不同。工作壓力的大小與崗位級(jí)別的高低呈正相關(guān)。引導(dǎo)原則要讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到壓力的產(chǎn)生是必要的和不可避免的，變壓力為動(dòng)力，引導(dǎo)壓力向積極的一面發(fā)展。6.1.5減輕壓力的辦法1.為員工提供援助服務(wù)。如培訓(xùn)、加強(qiáng)溝通、改善工作環(huán)境和條件。2.加強(qiáng)過程管理。力爭人職匹配，提高員工技能；關(guān)心下屬，解除后顧之憂；合理安排工作，減少角色沖突。3.加強(qiáng)員工自身管理。調(diào)整心態(tài)，學(xué)會(huì)交流，適當(dāng)調(diào)整時(shí)間，嘗試新的愛好，心存感激，樂觀，就跟的睡眠、運(yùn)動(dòng)、冥想、積極的口號(hào)。導(dǎo)入：壓力管理1.個(gè)人層面的壓力管理方法壓力源控制：削弱或消滅壓力的來源放松技巧：定期實(shí)踐思維控制學(xué)會(huì)宣泄記錄心理建立良好的人際關(guān)系學(xué)會(huì)感恩平衡工作與生活讓時(shí)間解決一切2.組織層面的壓力管理積極改善工作環(huán)境豐富員工業(yè)余生活建立員工關(guān)愛體系（1）積極改善工作環(huán)境（2）指導(dǎo)員工職業(yè)生涯發(fā)展（3）建立員工關(guān)愛體系員工關(guān)愛計(jì)劃員工協(xié)助方案陳寬和張迎經(jīng)過筆試和面試共三輪考察，順利進(jìn)入某資飯店最后一輪面試。緊張的談話進(jìn)入尾聲后，面試氣氛開始變得輕松。劉先生再三聲明，該崗位須承擔(dān)一定的工作壓力，希望他們能有心理準(zhǔn)備?！捌綍r(shí)你是如何緩解壓力的呢？”談話結(jié)尾，劉先生似乎是不經(jīng)意地問起?！皦毫Υ蟮臅r(shí)候，我喜歡獨(dú)處，聽聽音樂，看看書，或者自己思考問題?！睆堄卮?。而陳寬則說：“我感覺壓力大的時(shí)候，喜歡運(yùn)動(dòng)，我是網(wǎng)球、羽毛球、戶外運(yùn)動(dòng)俱樂部會(huì)員，和朋友聚會(huì)，喜歡跟不同的人交談，從他們的談話中吸取營養(yǎng)和智慧……你認(rèn)為哪種緩解壓力的方法更有效？案例6.2沖突管理沖突的定義、類型及作用沖突管理的定義與影響因素導(dǎo)致沖突的原因解決沖突的方式?jīng)_突管理策略導(dǎo)入在一項(xiàng)對(duì)世界領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查中，成功的領(lǐng)袖素質(zhì)多達(dá)25項(xiàng)，這些素質(zhì)因人而異，不同的領(lǐng)導(dǎo)具有不同的素質(zhì)，唯有沖突管理能力屬于領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)，也就是說，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得沖突管理，將無法勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。思考：你是如何理解沖突的？請(qǐng)舉例說明什么是沖突？面對(duì)沖突你是如何解決的？6.2沖突管理6.2.1沖突的定義、分類及作用沖突管理的定義與影響因素6.2.3導(dǎo)致沖突的原因解決沖突的方式6.2.5沖突管理策略6.2.1沖突的定義、分類及作用1.沖突的定義從心理學(xué)角度來看，BavenB.H.認(rèn)為沖突是由于實(shí)際的或希望的反應(yīng)的互不兼容性而產(chǎn)生的兩個(gè)或多個(gè)社會(huì)成員之間的緊張程度。從社會(huì)學(xué)角度，RahimM.A.認(rèn)為沖突是社會(huì)實(shí)體內(nèi)部或社會(huì)實(shí)體之間出現(xiàn)不相容、不調(diào)合或不一致的一種互動(dòng)歷程。從組織行為學(xué)來看，Wall,Canister認(rèn)為沖突是一種過程，在這一過程中一方感知自己的利益受到另一方的反對(duì)或者消極影響。從個(gè)體角度來看，Marquis認(rèn)為沖突是由于人們思想價(jià)值和感知不同而引發(fā)的內(nèi)在不一致。2.沖突的類型按其性質(zhì)不同，可分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。按發(fā)展階段不同，可分為潛在沖突和正面沖突。按沖突主體不同可分為：個(gè)體與個(gè)體的沖突、個(gè)體與群體的沖突、群體與群體的沖突。從方式和程度上劃分，有辯論、口角、拳頭、決斗、仇殺、械斗、戰(zhàn)爭等。從性質(zhì)上劃分,有經(jīng)濟(jì)沖突、政治沖突、思想沖突、文化沖突、宗教沖突、種族沖突、民族沖突，階級(jí)沖突和國際沖突等。3.導(dǎo)致產(chǎn)生的原因1、資源的不足（不能滿足兩個(gè)或多個(gè)需求）人力資源物資資源財(cái)務(wù)資源時(shí)間資源空間資源信息資源3、個(gè)人的差異價(jià)值觀的不同性格的不同目標(biāo)的不同文化差異4、信息與溝通不充分（誤解或誤會(huì)）信息影響感覺，進(jìn)而影響決策沒有收到信息信息模糊錯(cuò)誤解釋信息收到信息的渠道不同溝通不暢2、組織本身的問題工作職責(zé)的改變和重設(shè)崗位職責(zé)模糊不清任務(wù)相互依賴不同的目標(biāo)角色的多重性其它造成工作失誤的情況4.沖突的作用（1）積極的作用建設(shè)性沖突能夠激發(fā)員工才干和能力，促進(jìn)問題的盡快解決，提高員工在組織事務(wù)中的參與程度，增進(jìn)員工間的溝通與了解，化解積怨；能夠促進(jìn)問題的公開討論，提高組織決策的效率，使組織的決策更加科學(xué)合理；能夠帶動(dòng)組織創(chuàng)新和改變，增強(qiáng)組織活力，，增強(qiáng)組織凝聚力。（2）消極作用破壞性沖突影響員工的心理健康，造成組織內(nèi)部的不滿與不信任，導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、缺乏合作，阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；禁錮個(gè)體思維、阻礙創(chuàng)新，使組織決策陷入群體性思考的陷阱；還會(huì)使群體優(yōu)勢(shì)喪失、經(jīng)營業(yè)績下滑，損害組織形象。6.2.2沖突管理的定義與影響因素1.沖突管理的定義沖突管理有廣義和狹義之分。廣義的沖突管理包括沖突主體對(duì)沖突問題的發(fā)展、認(rèn)識(shí)、分析、處理、解決的全過程和所有相關(guān)工作。狹義的沖突管理著重把沖突的行為意向和沖突中的實(shí)際行為及反應(yīng)行為作為研究對(duì)象，尋找其內(nèi)在規(guī)律，以便更好地管理沖突的過程。2.沖突管理的影響因素（1）管理風(fēng)格對(duì)沖突管理的影響（2）組織文化對(duì)沖突管理的影響（3）管理者的管理能力對(duì)沖突管理的影響6.2.3導(dǎo)致沖突的原因1.導(dǎo)致個(gè)體沖突原因2.團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的原因1．導(dǎo)致個(gè)體沖突原因（1）個(gè)性差異（2）文化差異（3）價(jià)值觀差異（4）角色差異（5）個(gè)體控制情緒的能力差異（6）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（7）團(tuán)隊(duì)規(guī)模大易引發(fā)沖突（8）溝通能力差異（9）處理人際關(guān)系能力差異2.團(tuán)隊(duì)沖突產(chǎn)生的原因（1）資源有限（2）信息與溝通不充分（誤解或誤會(huì)）

（3）工作的相互依賴性（4）工作職責(zé)不清（5)組織結(jié)構(gòu)不合理（6）目標(biāo)沖突（7）地位沖突（8）利益分配不均（9）權(quán)力沖突（10）文化差異6.2.4沖突的處理方式采用競爭方式的結(jié)果1．強(qiáng)制或競爭方式競爭方式的特征：沖突雙方都采取武斷行為所形成的。正面沖突和對(duì)抗；高度武斷、高度不合作；以犧牲他人目標(biāo)；不愿承擔(dān)責(zé)任；只顧勝負(fù)、曲直，不顧沖突帶來的后果。采取競爭方式的原因：站在各自角度關(guān)注責(zé)任的歸屬處理方式1—強(qiáng)制或競爭采取競爭方式的特征和原因采取強(qiáng)制或競爭的條件在某些情況下強(qiáng)制方式可能是必要的：第一，情況緊急需要迅速采取行動(dòng)時(shí)。第二，為了組織的長期有效和生存必須采取不受歡迎的行動(dòng)時(shí)。第三，個(gè)體需要采取行動(dòng)來保護(hù)自我和阻止他人利用自己時(shí)。采取競爭方式的結(jié)果結(jié)果一：激烈爭吵，矛盾加大，導(dǎo)致個(gè)人恩怨；結(jié)果二：問題得不到解決，會(huì)造成新問題；結(jié)果三：由上級(jí)來解決，導(dǎo)致高層產(chǎn)生矛盾；結(jié)果四：引發(fā)更大范圍不和；結(jié)果五：問體根源還在。結(jié)論：無論如何，要避免采用競爭的方式結(jié)論：無論如何，要避免采用競爭的方式采取強(qiáng)制或競爭的條件和結(jié)果2.回避方式“回避”是沖突的雙方既不采取合作也不采取進(jìn)攻行為，“你不找我，我不找你”，雙方回避這件事情。回避方式的特征是雙方意識(shí)到?jīng)_突的存在，卻試圖忽略沖突，都不采取任何行動(dòng)，不發(fā)生正面對(duì)抗。處理方式2—回避

采取回避方式的特征及原因采取回避方式的特征既不合作也不武斷；忽略和回避沖突；不發(fā)生正面對(duì)抗。采取回避方式的原因：得過且過各守職守溝通不暢缺乏共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)采取回避方式的條件：第一，問題很小或只有短暫的重要性，不值得消耗時(shí)間和精力。第二，當(dāng)事方在當(dāng)時(shí)沒有足夠的信息來有效處理沖突。第三，一方的權(quán)力太小沒有機(jī)會(huì)來形成變革。第四，其他人可以更有效地解決沖突。采取回避方式的條件和結(jié)果采取回避方式的結(jié)果矛盾潛伏—日后爆發(fā)沖突；問題沒有解決—破壞團(tuán)隊(duì)規(guī)則，影響團(tuán)隊(duì)績效；增加了解決問題的成本；公司的事情沒人管。團(tuán)隊(duì)失去目標(biāo)。明哲保身。結(jié)論：不應(yīng)采取回避的方式3．遷就（退讓）方式“遷就“”“退讓”，是指在沖突發(fā)生時(shí)只考慮對(duì)方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益，把對(duì)方利益放在自己的利益之上，其行為特點(diǎn)為高度合作，不進(jìn)攻，愿意犧牲自己的目標(biāo)使對(duì)方達(dá)到目標(biāo)，盡管自己有不同意見，但還是支持他人的意見，為了維護(hù)相互的關(guān)系，一方愿意做出自我犧牲。采取遷就方式的特征及原因采取遷就方式的特征：高度合作，不武斷。撫慰對(duì)方，愿意做出犧牲。采取遷就方式的原因：遷就方不想得罪人；有遷就的余地；武斷方認(rèn)為自己沒有錯(cuò)；武斷方給對(duì)方顏色看。采取遷就方式的條件及結(jié)果采取遷就方式的條件：個(gè)體處于潛在的、激烈的感情沖突情境中，用掩飾使情境變得安全的時(shí)候。在短期內(nèi)保持協(xié)調(diào)和避免分裂最為重要的時(shí)候。沖突主要由于個(gè)性原因而且不易消除采取遷就方式的結(jié)果：沖突暫時(shí)防止一方作出犧牲和讓步，換取了暫時(shí)合作；說明公司管理存在問題；團(tuán)隊(duì)績效下滑；團(tuán)隊(duì)成員平等關(guān)系丟失4．妥協(xié)或折衷方式尋找能讓所有當(dāng)事人都在一定程度上滿意的方案；妥協(xié)就是沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。這是一種“雙輸”的方法。處理方式4：妥協(xié)或折衷

采取妥協(xié)或折衷方式的特征及原因采取妥協(xié)或折衷方式的特征：共同放棄，共同分享利益沒有輸贏雙方能達(dá)成基本目標(biāo)沖突得到緩解采取妥協(xié)或折衷方式的原因：雙方勢(shì)均力敵不愿浪費(fèi)時(shí)間有妥協(xié)的余地采取妥協(xié)或折采取衷方式的條件及結(jié)果采取妥協(xié)或折采取衷方式的條件：達(dá)成一致使雙方覺得至少強(qiáng)于沒有達(dá)成一致的情況。達(dá)到一個(gè)全部雙贏協(xié)定是完全不可能的時(shí)候。沖突的目標(biāo)阻止了按一方提議達(dá)成一致的時(shí)候。妥協(xié)或折采取衷方式的結(jié)果：事情得到表面解決；處理沖突的成本較低；可能喪失原則；以延誤工作為代價(jià)；問題沒得到根本解決—可能總爆發(fā)。5．合作“合作”方式是沖突雙方即考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮和維護(hù)對(duì)方的利益，并能最終達(dá)成共識(shí)。處理方式5：合作

采取合作方式的特征及原因采取合作方式的特征：希望滿足雙方利益雙方目標(biāo)均得到實(shí)現(xiàn)相互尊重與信任沖突得到完全緩解采取合作方式的原因雙方都能設(shè)身處地雙方都能事先溝通雙方都有較強(qiáng)的責(zé)任心以完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為目標(biāo)采取合作方式的條件及結(jié)果采取合作方式的條件：情境允許花費(fèi)時(shí)間探討解決方案，而合作方式所需要的相互依賴性能證明這種消耗是有意義的。雙方有充分的權(quán)力均勢(shì)以至于他們感到可以坦率地相互影響從長遠(yuǎn)來看，雙方有通過雙贏的可能來解決爭議并能互利互惠的時(shí)候。有充分的組織支持，合作方式是最有效的沖突解決方式。采取合作方式的結(jié)果：問題被事先預(yù)防或消滅在萌芽中；問題得到徹底解決或根除；團(tuán)隊(duì)價(jià)值得到提升；雙方工作目標(biāo)都得到實(shí)現(xiàn)。

6.2.5沖突管理策略1.解決沖突的技巧飯店員工之間沖突的解決技巧員工與賓客之間的沖突新生代員工的沖突管理協(xié)調(diào)矛盾沖突的經(jīng)驗(yàn)解決技巧。（1）飯店員工之間的沖突一事業(yè)型沖突因工作上的看法不同而引起。利益型沖突往往為計(jì)較一已私利或認(rèn)為益分配不公而發(fā)生性格沖突因性格不合或情趣不同所致。人際沖突人與人之間在認(rèn)識(shí)、行為、態(tài)度、價(jià)值觀、地位不同引起的沖突知覺偏差由認(rèn)識(shí)不同所引起，或是存在某種偏見等。沖突類型事業(yè)型沖突。要因勢(shì)利導(dǎo)，達(dá)成共識(shí)。利益型沖突。大多是因?yàn)閷?duì)上司考核結(jié)果不滿所引起。所以上級(jí)主管應(yīng)及時(shí)介入，調(diào)查協(xié)調(diào)。及時(shí)拿出解決方案。性格沖突。先從中“撮合”，以求理解、相容。無法融洽的，采取調(diào)離、變動(dòng)崗位，彼此分開。人際型沖突。分別了解情況，分析原因?qū)ΠY下藥。正確處理好正式組織、非正式組織之間關(guān)系。。往往是由于員工阻止客人偷盜飯店物品或防止客人逃賬時(shí)發(fā)生的?；蚴且?yàn)轱埖険p害了客人應(yīng)得權(quán)益而發(fā)生。禮讓態(tài)度。（賓客是上帝）認(rèn)錯(cuò)道歉。既要保住客人面子，又不使飯店利益損失。合理服務(wù)，不卑不亢，因人而異?？酥谱晕?，防止沖突加劇。講究說話技巧。沖突解決技巧（2）員工與賓客之間的沖突（3）新生代員工的沖突管理愛思考有責(zé)任感敢想敢干有時(shí)缺乏耐心處理不好人際關(guān)系對(duì)前途感到渺茫新生代的自我課堂討論：有能力作表率敬業(yè)有時(shí)太苛刻不能公平處事對(duì)管理者的評(píng)價(jià)大部分新生代員工將自己與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系他們注重的是企業(yè)能否幫助自我成長，能否實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值不愿意為了企業(yè)目標(biāo)而犧牲自身目標(biāo)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工只有執(zhí)行的企業(yè)，新生代會(huì)認(rèn)為束縛自己的才能發(fā)揮，離職率居高不下對(duì)新生代的認(rèn)知與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自我價(jià)值討論：對(duì)于這一代人，作為督導(dǎo)你應(yīng)如何處理他們之間的沖突？情景一、一位員工說：“這活沒法干了，累死我了”情景二、另一位員工說“這客人太難侍候了？”我們分析一下這個(gè)客人究竟想要什么有什么潛在需求我們還沒發(fā)現(xiàn)。傾聽移情

對(duì)方共同面對(duì)督導(dǎo)怎么做？不能采取嚴(yán)厲批評(píng)或處罰方法與員工一同面對(duì)：讓我