【基于知識(shí)型員工激勵(lì)的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)：以騰訊公司為例14000字（論文）】

基于知識(shí)型員工激勵(lì)的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)—以騰訊公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u4329摘要 1203581.緒論 127959第八部分是結(jié)束語，簡(jiǎn)單地對(duì)全文的觀點(diǎn)做個(gè)總結(jié)。 5255282.相關(guān)概念與理論 5155941.制定付酬原則與策略 8145672.崗位設(shè)計(jì)與分析 8136003.崗位評(píng)價(jià) 969304.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 961025.薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析。 967686.薪酬分級(jí)與定薪 9230137.薪酬體系的運(yùn)行控制與調(diào)整 9286483.知識(shí)型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題及原因分析 9292284.知識(shí)型員工激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則 1167025.騰訊公司的薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析 12252596.基于知識(shí)型員工激勵(lì)的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的對(duì)策 158405參考文獻(xiàn) 17摘要隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，各種各樣的以知識(shí)型員工為主體的企業(yè)如雨后春筍般在時(shí)代的潮流中涌現(xiàn)，這些企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅是企業(yè)外部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)更為重要，即吸引和保留知識(shí)型員工。本文以企業(yè)知識(shí)型員工為研究對(duì)象，以國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究成果為基礎(chǔ)，通過文獻(xiàn)參考、案例分析等方法，探討目前知識(shí)型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題并進(jìn)行原因分析，了解薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則，最后，對(duì)騰訊公司進(jìn)行案例分析，得到一些有益的啟示和給出一些建議，希望可以為企業(yè)通過設(shè)計(jì)合理的薪酬體系來為知識(shí)型員工激勵(lì)方面提供一些策略和方法。關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工激勵(lì)薪酬體系設(shè)計(jì)緒論1.1研究背景當(dāng)今世界，人類已進(jìn)入一個(gè)由知識(shí)主宰的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)集中在知識(shí)、信息、科技綜合體——知識(shí)型的人才，要求勞動(dòng)者不斷提高勞動(dòng)的熟練程度，提高科學(xué)文化水平，以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代科技知識(shí)不斷發(fā)展的趨勢(shì);這一趨勢(shì)集中表現(xiàn)為知識(shí)型員工隊(duì)伍的不斷擴(kuò)大。世界銀行報(bào)告顯示:“當(dāng)前世界財(cái)富的64%是由人力資本，即知識(shí)資本創(chuàng)造的?！泵绹?guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)教授貝克爾指出，發(fā)達(dá)國(guó)家資本的75%以上是人力資本，人力資本成了人類財(cái)富增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉。根據(jù)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的二八定律，組織中20%的人掌握了組織80%的資源，并創(chuàng)造了組織80%的財(cái)富，而這20%的人全是知識(shí)型員工。知識(shí)型員工是人力資本最核心表現(xiàn)之一，他們的表現(xiàn)直接影響到組織的生存和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成和發(fā)展的關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)全球化的到來及我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷成熟，每個(gè)企業(yè)不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而且還要面對(duì)國(guó)外企業(yè)的挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體——知識(shí)型員工來實(shí)現(xiàn)，作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工在企業(yè)中的作用越來越重要，成了企業(yè)價(jià)值的重要組成部分。1.2研究意義員工是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，如何有效地激勵(lì)員工已變成所有企業(yè)必須考慮的首要問題。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮20--30%,通過科學(xué)、有效的激勵(lì)，員工能把另外剩下的潛能發(fā)揮出來，其中不一樣的差距就是激勵(lì)產(chǎn)生的作用，激勵(lì)問題的解決是迫切的，這是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,只有解決企業(yè)對(duì)知識(shí)型核心員工的激勵(lì)問題，促進(jìn)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，這樣，企業(yè)才會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，得到更好的發(fā)展。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。知識(shí)型員工作為企業(yè)的核心工作人員，其工作的質(zhì)量直接影響著企業(yè)的整體發(fā)展，因此,如何通過薪酬體系的設(shè)計(jì)來激勵(lì)知識(shí)型員工的工作積極性，從而發(fā)揮員工的創(chuàng)造性和主觀性，直接關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展，影響著效益。1.3文獻(xiàn)綜述一些文獻(xiàn)從理論和實(shí)際上論述了如何通過薪酬體系設(shè)計(jì)來加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，以下是相關(guān)內(nèi)容：李強(qiáng)[1]從知識(shí)型企業(yè)員工的特點(diǎn)入手,提出了知識(shí)型企業(yè)員工薪酬設(shè)計(jì)的一般原則,認(rèn)為知識(shí)型員工薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)采取內(nèi)在薪酬多樣化,職位薪酬動(dòng)態(tài)化,員工福利彈性化以及期權(quán)激勵(lì)虛擬化的薪酬策略,并對(duì)其實(shí)施的具體方法進(jìn)行了探討.趙云[2]闡述了知識(shí)型員工的特點(diǎn)，提出知識(shí)型員工激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則并分析其影響因素，最后根據(jù)激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)理論，設(shè)計(jì)出方案。譚利芬和曾向榮[3]重點(diǎn)分析了知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)和薪酬管理現(xiàn)狀，提出了實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略管理的方式。歐光軍和袁仕喜[4]在分析知識(shí)員工的個(gè)性特點(diǎn)和主要需求的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)了面向知識(shí)員工的個(gè)性化薪酬體系,以克服傳統(tǒng)薪酬體制的"剛性".董魯曉[5]通過對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)及企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的分析,來探討如何建立知識(shí)型員工的薪酬管理體系;提出了對(duì)知識(shí)型員工的長(zhǎng)短期激勵(lì)相結(jié)合,淡化福利平均主義等建議.張力和袁倫渠[6]運(yùn)用現(xiàn)代的薪酬管理理論,分析了企業(yè)制定知識(shí)型員工薪酬管理策略的原則,提出了科學(xué)確定薪酬水平,保持知識(shí)型員工薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性;建立技能或能力薪酬體系,促進(jìn)知識(shí)型員工成長(zhǎng);建立寬帶薪酬,優(yōu)化知識(shí)型員工薪酬結(jié)構(gòu);建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制,提高知識(shí)型員工創(chuàng)造性;適應(yīng)知識(shí)型員工需求,提高知識(shí)型員工滿意度等知識(shí)型員工的薪酬管理策略設(shè)計(jì)的思路。皮建彬[7]通過國(guó)內(nèi)外相關(guān)理論研究綜述,針對(duì)越來越依靠創(chuàng)新能力發(fā)展的企業(yè)存在的人才與薪酬方面的局限性,提出了全面薪酬體系的設(shè)計(jì)理念和適用性分析,具體的全面薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟、實(shí)施及保障。最后通過某一具體企業(yè)全面薪酬體系的案例證實(shí)全面薪酬對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力提升具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。宋志強(qiáng),葛玉輝,陳悅明[8]從我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀入手,分析了我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)存在的問題及其具體表現(xiàn),在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)的對(duì)策及建議。鐘定國(guó)[9]根據(jù)薪酬的定義確定公司應(yīng)定義合理的薪酬體系，又依據(jù)薪酬體系的設(shè)計(jì)原則、依據(jù)以及激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)來制定企業(yè)激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的方法。劉婧，劉暉[10]主要在“復(fù)雜人”理論假設(shè)的條件下,從薪酬體系角度出發(fā),通過對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段、員工類型、企業(yè)類型和外部環(huán)境這四方面進(jìn)行思考提出激勵(lì)型薪酬體系的設(shè)計(jì)框架,旨在最大限度的發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系的激勵(lì)作用,吸引、留住和激勵(lì)企業(yè)所需要的人力資源。謝權(quán)[11]通過分析現(xiàn)行崗位技能工資制存在的問題和高素質(zhì)人才的特征，利用現(xiàn)代薪酬理論和激勵(lì)理論，選擇高素質(zhì)人才作為研究對(duì)象，科學(xué)地設(shè)計(jì)了激勵(lì)性薪酬體系方案——寬帶型崗位績(jī)效工資制。郭佳姍，張鵬[12]，通過目前技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬體系和薪酬激勵(lì)的滯后性特點(diǎn)，結(jié)合華為公司薪酬體系設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)，提出技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)薪酬管理體系設(shè)計(jì)的改進(jìn)方向。趙玉蓮[13]根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)人特征和工作特征，提出企業(yè)管理者應(yīng)運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情，提高企業(yè)的管理效率。知識(shí)型員工作為企業(yè)的核心工作人員，其工作的質(zhì)量直接影響著企業(yè)的整體發(fā)展，如何提高知識(shí)型員工的個(gè)體質(zhì)量，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)關(guān)心的重要問題。由于知識(shí)型員工的激勵(lì)性程度直接影響企業(yè)知識(shí)型員工滿意度，因此，對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理的薪酬設(shè)計(jì)，增強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)性在企業(yè)中尤為重要。1.4研究方法文獻(xiàn)綜述法，是對(duì)某一領(lǐng)域，某一專業(yè)或某一方面的課題、問題或研究專題搜集大量相關(guān)資料，然后通過閱讀、分析、提煉、整理當(dāng)前課題、問題或研究專題的最新進(jìn)展、學(xué)術(shù)見解或建議，對(duì)其做出綜合性介紹和闡述的方法。它的特征是依據(jù)對(duì)歷史和當(dāng)前研究成果的深入分析，指出當(dāng)前的水平、動(dòng)態(tài)、應(yīng)當(dāng)解決的問題和未來的發(fā)展方向，提出自己的觀點(diǎn)、意見和建議，并依據(jù)有關(guān)理論，研究條件和實(shí)際需要等。一個(gè)成功的文獻(xiàn)綜述，能夠以其嚴(yán)密的分析評(píng)價(jià)和有根據(jù)的趨勢(shì)預(yù)測(cè)，為新課題的確立提供了強(qiáng)有力的支持和論證，在某種意義上，它起著總結(jié)過去、指導(dǎo)提出新課題和推動(dòng)理論與實(shí)踐新發(fā)展的作用。案例分析法，又稱\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"個(gè)案研究法，是由\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"哈佛大學(xué)于1880年\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"開發(fā)完成，后被\t"/item/%E6%A1%88%E4%BE%8B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95/_blank"哈佛商學(xué)院用于培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理和管理精英的教育實(shí)踐，逐漸發(fā)展今天的“案例分析法”。哈佛大學(xué)的“案例分析法”，開始時(shí)只是作為一種教育技法用于高級(jí)經(jīng)理人及商業(yè)政策的相關(guān)教育實(shí)踐中，后來被許多公司借鑒過來成為用于培養(yǎng)公司企業(yè)得力員工的一種重要方法。通過使用這種方法對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，能明顯地增加員工對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的了解，培養(yǎng)員工間良好的人際關(guān)系，提高員工解決問題的能力，增加公司的凝聚力。是指結(jié)合文獻(xiàn)資料對(duì)單一對(duì)象進(jìn)行分析，得出事物一般性、普遍性的規(guī)律的方法。1.5研究?jī)?nèi)容本文主要分為七個(gè)部分。第一部分是緒論，包括研究?jī)?nèi)容、研究意義、文獻(xiàn)綜述、研究方法和研究?jī)?nèi)容，主要闡述了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，激勵(lì)知識(shí)型員工的重要性，以及一些文獻(xiàn)中所表達(dá)的觀點(diǎn)。第二部分是相關(guān)概念與理論，包含知識(shí)型員工的定義、知識(shí)型員工的特點(diǎn)、薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容、文獻(xiàn)綜述法和個(gè)案研究法，為下文的描寫提供理論基礎(chǔ)，形成理論鋪設(shè)。第三部分是企業(yè)在知識(shí)型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題及原因分析，探討了企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核制度存在缺陷，以及對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬體系之間聯(lián)系的忽視，并進(jìn)行管理觀念與薪酬制度上的原因分析，與下文形成對(duì)比。第四部分是知識(shí)型員工激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，原則有分為公平原則、層次原則和戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，確保下文的個(gè)案研究達(dá)到目標(biāo)，遵守原則。第五部分是騰訊公司的薪酬體系概況，包括騰訊公司的概況、組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系，薪酬體系又細(xì)分為基礎(chǔ)薪資、福利、工作制度、績(jī)效考核制度和員工參與薪酬管理，主要是詳細(xì)描述了騰訊公司薪酬體系制度的方方面面。第六部分是騰訊公司薪酬體系設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)騰訊公司薪酬體系設(shè)計(jì)的分析，概括為“六級(jí)雙通道”的晉升、多樣化的薪酬激勵(lì)形式、公正透明的績(jī)效考核和積極有效的高薪戰(zhàn)略這四點(diǎn)。第七部分是啟示，提出了采用全面薪酬體系、員工福利彈性化、期權(quán)激勵(lì)虛擬化、關(guān)注薪酬管理全過程以及采用團(tuán)隊(duì)型浮動(dòng)薪酬這五點(diǎn)。第八部分是結(jié)束語，簡(jiǎn)單地對(duì)全文的觀點(diǎn)做個(gè)總結(jié)。2.相關(guān)概念與理論2.1知識(shí)型員工的概念與特點(diǎn)2.1.1知識(shí)型員工的概念“知識(shí)型員工”是美國(guó)學(xué)者\(yùn)t"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%9E%8B%E5%91%98%E5%B7%A5/_blank"彼得·德魯克提出的，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。知識(shí)型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為單位(或組織)帶來知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識(shí)型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識(shí)型員工是知識(shí)所有者。[1]知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力,能幫助企業(yè)在變化萬千的市場(chǎng)環(huán)境中贏得優(yōu)勢(shì)。知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人：從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)，思想有一定的深度及創(chuàng)造性，能把自己的見解寫成文章或公開講出來。其實(shí)，對(duì)于知識(shí)型員工的定義還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定論，根據(jù)文獻(xiàn)綜述的列舉，本文中將知識(shí)型員工定義為是掌握知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。2.1.2知識(shí)型員工的特點(diǎn)要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效激勵(lì)的前提是對(duì)其特點(diǎn)特征的準(zhǔn)確把握。與非知識(shí)型員工相比，知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能；同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識(shí)層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)，他們不再是僅僅出賣勞動(dòng)力的“機(jī)械”。[2]（2）具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望。知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到單位或社會(huì)的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。[3]（3）具有很強(qiáng)的自主性。知識(shí)型員工是一個(gè)富有活力的群體，與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿受制于物化條件的約束（4）具有很高的創(chuàng)造性。與體力勞動(dòng)者簡(jiǎn)單、機(jī)械的重復(fù)性勞動(dòng)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果，在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的才干和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步。（5）工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制。知識(shí)型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識(shí)工作，依靠大腦而非肌肉，勞動(dòng)過程往往是無形的，沒有固定的流程和步驟，呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時(shí)間和場(chǎng)合。因此，對(duì)知識(shí)型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們也沒有意義。[4]（6）工作成果不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識(shí)創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，共同努力。[5]由上述特點(diǎn)決定，對(duì)知識(shí)型員工特別是個(gè)人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點(diǎn)為企業(yè)正確評(píng)價(jià)知識(shí)型員工的個(gè)人價(jià)值和給予合理的\t"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86%E5%9E%8B%E5%91%98%E5%B7%A5/_blank"薪酬帶來一定困難。（7）工作選擇的高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。[6]所以，知識(shí)型員工更多地忠誠(chéng)于對(duì)職業(yè)的承諾，而非對(duì)企業(yè)組織做出承諾。2.2薪酬體系設(shè)計(jì)的概念與內(nèi)容2.2.1薪酬體系設(shè)計(jì)的概念薪酬體系設(shè)計(jì)是指根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，來為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的\t"/item/%E8%96%AA%E9%85%AC%E4%BD%93%E7%B3%BB%E8%AE%BE%E8%AE%A1/_blank"戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。2.2.2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬體系規(guī)劃薪酬體系規(guī)劃包括兩個(gè)層次，即總體規(guī)劃和分類計(jì)劃?？傮w規(guī)劃是關(guān)于規(guī)劃期內(nèi)薪酬管理總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。分類計(jì)劃包括工資計(jì)劃、獎(jiǎng)金計(jì)劃和福利計(jì)劃，這些計(jì)劃是總體規(guī)劃的分解和具體化，對(duì)總體規(guī)劃的執(zhí)行起細(xì)化作用。薪酬體系規(guī)劃對(duì)企業(yè)來說意義重大，它可以幫助企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；可以保證企業(yè)內(nèi)部公平及分配的計(jì)劃性；還可以加強(qiáng)企業(yè)人力資源成本控制，克服人力資源成本管理中的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)行為，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。薪酬體系規(guī)劃工作是在不確定條件下進(jìn)行的一項(xiàng)非常復(fù)雜的活動(dòng)，它必須通過系統(tǒng)的方法，鑒別和分析企業(yè)內(nèi)外部的多種因素，并使各因素與企業(yè)薪酬體系規(guī)劃的總體目標(biāo)相結(jié)合.才能保證規(guī)劃的科學(xué)有效。一般而言，薪酬體系的規(guī)劃有九個(gè)步驟：①外部環(huán)境掃描與預(yù)測(cè):人力資源市場(chǎng)供求狀況、員工期望、企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)濟(jì)效益與國(guó)家政策；②確定總體政策目標(biāo):總水平、分配標(biāo)準(zhǔn)與特殊政策；③研究可能的變動(dòng)因素:特價(jià)變動(dòng)和政策性調(diào)整(行業(yè)性)；④制定可選擇的方案:最優(yōu)方案與其他可行性方案；⑤根據(jù)總目標(biāo)評(píng)價(jià)各種方案，哪個(gè)方案將提供最佳機(jī)會(huì)、最大；⑥選擇最佳方案、編制總體規(guī)劃；⑦編制分類計(jì)劃:工資計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與福利計(jì)劃；⑧編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化、人員變動(dòng)細(xì)化；⑨規(guī)劃實(shí)施及反饋、規(guī)劃的調(diào)整和控制。薪酬體系管理1.制定付酬原則與策略這是企業(yè)文化內(nèi)容的一部分，是以后各環(huán)節(jié)的前提，對(duì)各環(huán)節(jié)起著重要的指導(dǎo)作用。它包括對(duì)員工本性的認(rèn)識(shí)，對(duì)員工總體價(jià)值的評(píng)價(jià)，對(duì)管理骨干及高級(jí)專門人才作用的估計(jì)等此類核心價(jià)值觀，以及由此衍生的有關(guān)工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標(biāo)準(zhǔn)，工資、獎(jiǎng)勵(lì)與福利費(fèi)用的分配比例等。2.崗位設(shè)計(jì)與分析這是薪酬體系建立的依據(jù)，這一活動(dòng)將產(chǎn)生企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有崗位的說明與規(guī)范等文件?？茖W(xué)的崗位設(shè)計(jì)可以除去多余的崗位、交疊重復(fù)的崗位，從而節(jié)省勞動(dòng)力，提高勞動(dòng)效率，免除給付不必要的薪酬;而崗位分析是公司人力資源管理的基礎(chǔ)，也是薪酬管理的重要依據(jù)，企業(yè)根據(jù)崗位分析所標(biāo)明的工作內(nèi)容、責(zé)任大小、層級(jí)關(guān)系確定某一崗位的基本薪酬和崗位薪酬。3.崗位評(píng)價(jià)這是保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)值。這個(gè)價(jià)值反映了企業(yè)對(duì)該崗位占有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)企業(yè)的重要性也越高，從而它的相對(duì)價(jià)值就越大。需要指出的是，這些用來表示崗位相對(duì)價(jià)值的金額，并不就是該崗位占有者真正的薪酬額。4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)過崗位評(píng)價(jià)，無論采用哪種方法，總可得到表明每一崗位對(duì)本企業(yè)相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性的金額。將企業(yè)所有崗位的薪酬都按同一的貢獻(xiàn)原則定薪，便保證了企業(yè)薪酬體系的內(nèi)在公平性。但找出了這種理論上的價(jià)值后，還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實(shí)際的薪酬值，才具有實(shí)用價(jià)值，這就需要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各崗位的相對(duì)價(jià)值與對(duì)應(yīng)的實(shí)際薪酬間的關(guān)系。5.薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析。這一步驟應(yīng)與前一步驟同時(shí)進(jìn)行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整之前。這項(xiàng)活動(dòng)主要應(yīng)研究?jī)蓚€(gè)問題:要調(diào)整些什么，怎樣去收集數(shù)據(jù)。調(diào)查的內(nèi)容首先是本地區(qū)、本行業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資狀況。參照同行或本地區(qū)其他企業(yè)的工資水平來調(diào)整、制定本企業(yè)對(duì)應(yīng)崗位的工資，以保證企業(yè)薪酬體系的外在公平性。6.薪酬分級(jí)與定薪在崗位評(píng)價(jià)后，根據(jù)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，將各種類型的崗位薪酬歸并成若干級(jí)別，形成一個(gè)薪酬等級(jí)（職級(jí)）體系。通過這一步驟，就可以確立企業(yè)每一崗位具體的薪酬范圍。7.薪酬體系的運(yùn)行控制與調(diào)整企業(yè)薪酬體系一經(jīng)建立，如何投入正常運(yùn)作并對(duì)其實(shí)行有效的控制與管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能，是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。3.知識(shí)型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的問題及原因分析目前，在越來越激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的雙重挑戰(zhàn)下，人才稀缺與日益增長(zhǎng)的人才需求，使知識(shí)型員工面臨多種流動(dòng)誘因和流動(dòng)機(jī)會(huì)，企業(yè)如果不能采取有效地措施吸引留住知識(shí)型員工，就很容易造成員工流失。國(guó)家科委曾對(duì)188個(gè)高新技術(shù)項(xiàng)目承擔(dān)單位調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有人員流失的單位有147個(gè)，占78.2%；從年齡結(jié)構(gòu)看，35歲以下成員共5532人，流出1135人，占20.5%;35歲至45歲的成員流出比例最小，只占流出人員的12.3%；從職稱看，在流出人員中，具有高級(jí)職稱的占74.6%，在流入人員中，主要是具有中、初級(jí)職稱者，分別占35.1%和34.5%；從學(xué)位看，在流出人員中，具有碩土及碩土以上學(xué)位的占54．65%，具有學(xué)土學(xué)位的占29.4%。這些數(shù)據(jù)都表明了知識(shí)型員工的流失率很高，也說明目前有些企業(yè)在知識(shí)型員工薪酬體系設(shè)計(jì)方面存在一些問題。3.1知識(shí)型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在的主要問題3.1.1薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理在大多數(shù)企業(yè)為知識(shí)型員工設(shè)計(jì)的薪酬體系中，薪酬結(jié)構(gòu)都是采用固定薪酬+績(jī)效+獎(jiǎng)金福利的模式，但是如醫(yī)藥行業(yè)中的很多企業(yè)的薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項(xiàng)目，更沒有針對(duì)知識(shí)型員工的個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行富于個(gè)性化的薪酬設(shè)計(jì)，浮動(dòng)薪酬、績(jī)效薪酬所占比例偏小。[5]由于浮動(dòng)薪酬和績(jī)效薪酬更能體現(xiàn)知識(shí)型員工個(gè)人能力素質(zhì)，所以這種固定收入在總收入中所占比例要遠(yuǎn)大于其憑剩余索取權(quán)而獲得的收入的狀況必然會(huì)讓知識(shí)型員工感受不到個(gè)體差異化，進(jìn)而對(duì)知識(shí)型員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性產(chǎn)生一定的消極影響。3.1.2忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)薪酬體系設(shè)計(jì)的影響大部分企業(yè)在為知識(shí)型員工設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，更多考慮的是薪酬對(duì)員工的公平與穩(wěn)定，并沒有對(duì)公司未來的持續(xù)發(fā)展納入考量范圍，忽視了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面企業(yè)的薪酬體系不能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來協(xié)同發(fā)展，企業(yè)的薪酬體系不能對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到重要推動(dòng)作用，不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，另一方面會(huì)不利于知識(shí)型員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，讓員工感受不到對(duì)企業(yè)發(fā)展的參與感，從而降低員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，最后造成人才流失。3.1.3缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制在企業(yè)知識(shí)型員工的薪酬體系設(shè)計(jì)中，許多企業(yè)不能對(duì)知識(shí)型員工建立科學(xué)完備的績(jī)效考核機(jī)制，使得對(duì)知識(shí)型員工長(zhǎng)期激勵(lì)效果不明顯。企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制的缺陷主要表現(xiàn)在：一是在評(píng)判指標(biāo)保證定性定量；二是在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上，普遍存在弄虛作假的現(xiàn)象；三是在考核上，由于指標(biāo)體系量化不夠，難以操作，人為因素較多，這就使得考核工作異常繁瑣，必然會(huì)增加考核的難度和成本，甚至?xí)螂y以實(shí)施而流于形式。存在缺陷的績(jī)效考核機(jī)制最終會(huì)使得知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果缺乏保障，缺乏持續(xù)工作的動(dòng)力，導(dǎo)致員工不斷流失。3.2知識(shí)型員工薪酬體系設(shè)計(jì)存在問題的原因分析3.2.1對(duì)知識(shí)型員工的認(rèn)識(shí)不全面在有些企業(yè)的管理觀念上，對(duì)知識(shí)型員工在企業(yè)生存與發(fā)展中的重要作用，缺乏深入、系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)。企業(yè)管理者可能了解知識(shí)型員工具有一定的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，卻不了解知識(shí)型員在心理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面的諸多要求。因此，在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，忽視知識(shí)型員工的精神需求，沒有對(duì)知識(shí)型員工特殊激勵(lì)的理念，導(dǎo)致對(duì)知識(shí)型員工與一般員工的“一視同仁”，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，企業(yè)也不能吸引、留住員工。3.2.2薪酬體系不健全許多企業(yè)管理者認(rèn)為薪酬體系可能就是工資制度，沒有花時(shí)間去設(shè)計(jì)一套科學(xué)健全的薪酬體系。因此，這些企業(yè)的薪酬體系在設(shè)計(jì)過程中考慮的因素不全面，例如沒有考慮企業(yè)未來發(fā)展與知識(shí)型員工之間的關(guān)系，沒有考慮完善的績(jī)效考核制度對(duì)知識(shí)型員工的影響等等。這些薪酬體系對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)效果不能充分體現(xiàn)和發(fā)揮，也不能長(zhǎng)期長(zhǎng)效，更談不上對(duì)能夠做出特殊和提高隱形效益的知識(shí)型人才創(chuàng)造與革新的激勵(lì)。知識(shí)型員工由于個(gè)性強(qiáng)等原因，比較在意薪酬反映的深層次的東西，看不到前途時(shí)，便會(huì)對(duì)原有企業(yè)產(chǎn)生失望等消極情緒，而選擇離職跳槽。知識(shí)型員工激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)與原則薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具，管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)員工工作績(jī)效的客觀反映和評(píng)估。因此，薪酬不但影響著員工的工作積極性，還關(guān)系著公司的生產(chǎn)效率以及內(nèi)部公平性。同時(shí)，薪酬水平的高低往往會(huì)決定企業(yè)招聘知識(shí)型員工的素質(zhì)水平，以及能否留下企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)型員工。一個(gè)員工的不斷學(xué)習(xí)與思考，不僅可以提升員工的個(gè)人素質(zhì)和技能，而且可以提升自我的積極性、能動(dòng)性、創(chuàng)造性和企業(yè)歸屬感，來增加企業(yè)產(chǎn)出的效益和組織凝聚力，并為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展培養(yǎng)后備力量，從而使企業(yè)長(zhǎng)期受益。所以，知識(shí)型員工激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)要達(dá)到一定的目標(biāo)以及滿足相應(yīng)的原則。4.1知識(shí)型員工激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的主要目標(biāo)知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，知識(shí)型員工的激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)主要有四大目標(biāo)。一是吸引、保留知識(shí)型員工，使企業(yè)的薪酬水平與勞動(dòng)力市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平銜接，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。二是優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化工資單元，把按勞分配與管理要素、技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配結(jié)合起來，充分體現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平的收入分配原則，使員工能力不斷得到開發(fā)。三是激勵(lì)知識(shí)型員工，使薪酬等級(jí)寬波段化，增加員工的創(chuàng)造性并激發(fā)員工不斷開發(fā)自己的潛能。四是完成員工的崗位、能力、績(jī)效和報(bào)酬的高度統(tǒng)一，使員工的收入真正與其崗位職責(zé)、貢獻(xiàn)大小緊密結(jié)合起來，最大限度的調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性，提高企業(yè)的效益。[11]4.2知識(shí)型員工激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的主要原則4.2.1彈性原則知識(shí)型員工的工作成果有時(shí)不易加以直接測(cè)量和評(píng)價(jià)，工作過程有時(shí)難以實(shí)行監(jiān)督控制，因此，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)具有靈活性、多樣性，才能滿足知識(shí)型員工在實(shí)際工作中的動(dòng)態(tài)需求。4.2.2差異化原則薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)關(guān)注到知識(shí)型員工與“一般”員工的差異性,并結(jié)合不同種類的職位與崗位進(jìn)行考慮,制定不同形式的薪酬制度以滿足不同層次人員的特殊需要。[10]4.2.3戰(zhàn)略導(dǎo)向原則知識(shí)型員工有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，遵守戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的薪酬設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的協(xié)調(diào)一致,提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的參與度，員工對(duì)企業(yè)有更強(qiáng)的認(rèn)同感，從而促進(jìn)知識(shí)型員工和企業(yè)的共同成長(zhǎng)。[10]騰訊公司的薪酬體系設(shè)計(jì)案例分析 5.1騰訊公司的基本概況騰訊公司的全稱是深圳市騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，成立于1988年11月，并且于2004年6月在香港聯(lián)合交易所主板上市，是中國(guó)最大的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"中國(guó)服務(wù)用戶最多的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF/_blank"互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。目前，騰訊公司以“為用戶提供一站式在線生活服務(wù)”作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，并基于此完成了業(yè)務(wù)布局，構(gòu)建了\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"QQ、\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"騰訊網(wǎng)、\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"QQ游戲以及\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"拍拍網(wǎng)這四大網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，形成中國(guó)規(guī)模最大的\t"/item/%E8%85%BE%E8%AE%AF%E7%A7%91%E6%8A%80%EF%BC%88%E6%B7%B1%E5%9C%B3%EF%BC%89%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。同時(shí)，騰訊公司的業(yè)務(wù)面向用戶、企業(yè)和創(chuàng)新科技，打造從連接人、服務(wù)及設(shè)備，到連接企業(yè)及未來科技的共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。騰訊公司大概有6萬名左右的員工，其中70%以上的員工是研發(fā)序列的，而研發(fā)序列的員工的學(xué)歷大多數(shù)都是碩士，其他崗位的學(xué)歷要求也至少是大專以上。因此，從員工構(gòu)成上看，騰訊公司是典型的的知識(shí)型員工。5.2騰訊公司的薪酬體系騰訊公司的薪酬體系十分的科學(xué)健全，它包括薪酬結(jié)構(gòu)、福利、績(jī)效考核制度和晉升制度，職級(jí)體系分為6大級(jí)，17小級(jí)，同時(shí)按照崗位又分為四大通道，不同通道不同職級(jí)之間的薪酬存在著一定的差距，差異化明顯。5.2.1基礎(chǔ)薪資騰訊公司的薪資構(gòu)成比較豐富，且不同員工的薪資構(gòu)成不同，展現(xiàn)了其薪酬體系的彈性化。員工的年度總現(xiàn)金收入主要由固定工資、年度服務(wù)獎(jiǎng)金和年度績(jī)效獎(jiǎng)金這三部分構(gòu)成，其中固定工資由職位工資和固定津貼兩部分構(gòu)成，固定津貼又包括住房補(bǔ)貼、保密津貼、競(jìng)業(yè)限制津貼、知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓費(fèi)等專項(xiàng)津貼。獎(jiǎng)金則由年度服務(wù)獎(jiǎng)、年度績(jī)效獎(jiǎng)金和特別激勵(lì)獎(jiǎng)金三部分構(gòu)成。除此之外，還有專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)。專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是指公司設(shè)立的以精神激勵(lì)以及實(shí)物獎(jiǎng)金的形式獎(jiǎng)勵(lì)有突出表現(xiàn)和貢獻(xiàn)的員工的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目。股票期權(quán)是獎(jiǎng)勵(lì)給那些績(jī)效表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀，并且會(huì)在公司長(zhǎng)期發(fā)展的骨干員工，一般是10級(jí)及10級(jí)以上的員工，股票年折合價(jià)值至少15萬以上。股票期權(quán)計(jì)劃的實(shí)施表明員工利益與企業(yè)利益“捆綁”在了一起，員工參與到了企業(yè)的未來發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系遵守了戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。5.2.2福利騰訊公司的福利有安居計(jì)劃、住房公積金、社會(huì)與商業(yè)保險(xiǎn)、年度假期、員工旅游和暑期實(shí)習(xí)。除了社會(huì)保險(xiǎn)與住房公積金是大多企業(yè)都具有的福利，像安居計(jì)劃、商業(yè)保險(xiǎn)以及暑期實(shí)習(xí)等福利則是騰訊公司薪酬體系的特色之一，體現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的重視。安居計(jì)劃是指公司為符合條件的員工提供首套購(gòu)房首付款的免息借款，來幫助員工實(shí)現(xiàn)安居夢(mèng)想。商業(yè)保險(xiǎn)包含團(tuán)體商業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、定期壽險(xiǎn)、重大疾病、補(bǔ)充醫(yī)療等商業(yè)報(bào)險(xiǎn)，還開放父母、配偶、子女以及配偶父母的商業(yè)保險(xiǎn)自費(fèi)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。員工假期的種類非常豐富，包括年休假、帶薪病假、雙休日、婚假、喪假、產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、哺乳假等相關(guān)假期，除此之外，員工滿足相應(yīng)假期條件的，可以獲得休事假、流產(chǎn)假、派駐假、未出勤假、調(diào)休假等相應(yīng)假期的休假資格。年度旅游是指公司為平衡員工工作與生活而提供的年度團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，目前的組織形式是以部門為單位，依靠專業(yè)的旅游公司，地點(diǎn)選擇多樣的集體旅游。暑期實(shí)習(xí)是指針對(duì)暑期實(shí)習(xí)生的福利，包含公司為實(shí)習(xí)期間工作所在地與其家庭或?qū)W校所在地非同一城市的實(shí)習(xí)生提供交通補(bǔ)貼和住宿補(bǔ)貼，實(shí)習(xí)生可享有辦公環(huán)境內(nèi)的公共休閑娛樂設(shè)施、加班宵夜和班車等福利，公司還會(huì)為實(shí)習(xí)生購(gòu)買意外傷害商業(yè)保險(xiǎn)。5.2.3績(jī)效考核和晉升制度騰訊公司績(jī)效考核分為兩部分，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)和組織管理評(píng)價(jià)，也就是業(yè)績(jī)考核和行為考核，其中業(yè)績(jī)考核的權(quán)重為70%，行為考核的權(quán)重為30%，績(jī)效考核的結(jié)果從優(yōu)到差按照S、A、B、C的順序排列，內(nèi)部的規(guī)定是每年必須有5%的人拿S，這部分人最多可以拿到20-30個(gè)月的獎(jiǎng)金。50%的人拿A，40%的人拿B，5%的人拿C。拿C過于頻繁的員工，有末位淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。而騰訊公司的晉升制度是專業(yè)通道和管理通道都可晉升，公司一年有兩次評(píng)估，如果評(píng)估合格就會(huì)晉升一個(gè)子等,子級(jí)別到3以后再升就是一個(gè)大級(jí)。晉升評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)主要是兩部分：一是硬性指標(biāo),即員工在當(dāng)前等級(jí)的工作年限、考核成績(jī)、所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)核心程度、是否有重大貢獻(xiàn)等等；二則是專業(yè)通道面試，考察員工的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通表達(dá)能力。5.3騰訊公司薪酬體系的成功經(jīng)驗(yàn)據(jù)統(tǒng)計(jì)，騰訊公司的離職率在5%以下，而相同規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴、百度、搜狐等的離職率都是高于5%的。騰訊公司的離職率低，即員工流失率低，從側(cè)面反映了騰訊公司能夠吸引、留住知識(shí)型員工，在薪酬體系方面能夠?qū)χR(shí)型員工產(chǎn)生有效激勵(lì)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。5.3.1“六級(jí)雙通道”的晉升騰訊公司的晉升通道分為專業(yè)通道和管理通道，再依據(jù)職位劃分的原則，將專業(yè)通道細(xì)分，大概可劃分出80個(gè)左右的專業(yè)通道類別，主要是技術(shù)類、項(xiàng)目類、市場(chǎng)類和專業(yè)類四大類別。很多員工都是選擇兩個(gè)通道，企業(yè)采用“就高不就低”的原則來制定職工的職位等級(jí)待遇。根據(jù)職業(yè)等級(jí)認(rèn)證、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、職業(yè)能力等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定這三個(gè)方面的制度體系設(shè)計(jì)，不同類型的職工，不但能夠擁有自己的職業(yè)“段位”，而且還獲得不斷提升“段位”的機(jī)會(huì)，從而充分調(diào)動(dòng)工作積極性，解決員工普遍面臨晉級(jí)難的問題。5.3.2多樣化的薪酬激勵(lì)形式騰訊公司根據(jù)員工的工作能力、工作表現(xiàn)和實(shí)際貢獻(xiàn)等方面情況，由公司內(nèi)部的薪酬委員會(huì)進(jìn)行評(píng)定后，采用限制性股票、期權(quán)等方式，讓骨干員工可以持公司股份。除此之外，專項(xiàng)獎(jiǎng)金的設(shè)立，安居計(jì)劃、員工旅游等福利計(jì)劃的實(shí)施，讓公司的薪酬結(jié)構(gòu)更為豐富，使薪酬激勵(lì)形式呈現(xiàn)多樣化的態(tài)勢(shì)。5.3.3公正透明的績(jī)效考核騰訊公司的績(jī)效考核各環(huán)節(jié)目標(biāo)公正，過程公平，評(píng)價(jià)公開，考核分為月度考核、季度考核和年度考核，組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)，力求每位員工的貢獻(xiàn)都得到公平回報(bào)，遠(yuǎn)離平均主義,識(shí)別精兵給予充分激勵(lì),認(rèn)可大多數(shù)員工，鞭策低績(jī)效者，將正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)很好地平衡，提高員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工不斷超越目標(biāo)、超越自己、超越別人，不斷地自我提升和自我成長(zhǎng)。5.3.4積極有效的高薪戰(zhàn)略騰訊公司的高薪策略是將公司的業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與個(gè)人的收入緊密相關(guān)，重視團(tuán)隊(duì)整體的薪酬管理，既滿足了員工的物質(zhì)需求，又增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，讓員工有歸屬感，并讓滿足員工的精神需求得到滿足。高薪戰(zhàn)略一方面可以幫助員工發(fā)掘個(gè)人潛力，另一方面能幫助公司降低人才流失帶來的損耗，讓員工和公司雙贏?；谥R(shí)型員工激勵(lì)的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的對(duì)策從騰訊公司薪酬體系設(shè)計(jì)方面的成功經(jīng)驗(yàn)來看，基于知識(shí)型員工激勵(lì)的企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)可以采取下面五點(diǎn)策略。6.1采用全面薪酬體系知識(shí)型員工的特點(diǎn)決定了其對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的復(fù)雜要求，單一的高薪并不能完全有效地激勵(lì)他們。因此企業(yè)需要運(yùn)用多種激勵(lì)措施形成全面的薪酬激勵(lì)體系。所謂“全面薪酬體系”是企業(yè)根據(jù)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)支付給員工的相應(yīng)回報(bào)或答謝，包括內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要是指為員工提供的能量化的一些貨幣性收入。它一般包括基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)、長(zhǎng)期股權(quán)收益獎(jiǎng)勵(lì)和福利四個(gè)部分。內(nèi)在的薪酬則指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值或更多的機(jī)會(huì)。它主要包括三個(gè)部分：一是寬松的工作氛圍，二是富有挑戰(zhàn)性和趣味性的工作，三是可以提升自我的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵(lì)功能，它們相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的全面薪酬體系。實(shí)踐證明，只要恰當(dāng)運(yùn)用全面薪酬體系，必然會(huì)為知識(shí)型員工帶來有效、充分的激勵(lì)效果，最終提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的滿意度。[13]6.2員工福利彈性化福利是一種間接性貨幣薪酬,設(shè)計(jì)合理的福利計(jì)劃能夠?qū)T工起到很好的激勵(lì)作用。福利通常與員工個(gè)人的工作績(jī)效不直接掛鉤或根本無關(guān),企業(yè)為員工提供的是一個(gè)統(tǒng)一的福利方案,在福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中過分強(qiáng)調(diào)一致性原則,而較少考慮員工的多樣性要求。考慮到知識(shí)型企業(yè)員工的個(gè)性特點(diǎn),為了充分發(fā)揮福利對(duì)員工的激勵(lì)作用,企業(yè)可實(shí)施一種與業(yè)績(jī)掛鉤的彈性福利計(jì)劃，由核心福利和自助福利兩部分組成,是一種核心加選擇型的福利計(jì)劃。核心福利是指每個(gè)員工都可以享有的法定福利,其福利項(xiàng)目的種類、金額的變動(dòng)與國(guó)家及地方的福利法規(guī)的相關(guān)規(guī)定有關(guān),員工不能自由選擇；除核心福利外,還有一部分是自愿性的非固定性福利,往往是企業(yè)自行設(shè)置的福利項(xiàng)目以作為對(duì)法定福利的補(bǔ)充,如:各種員工服務(wù)以及企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金、團(tuán)體人身保險(xiǎn)、附加醫(yī)療保險(xiǎn)等福利項(xiàng)目。這部分福利項(xiàng)目都附有價(jià)格,員工可以在福利額度的范圍內(nèi)根據(jù)自己的需要自主選擇福利項(xiàng)目。在對(duì)員工福利額度的確定上,可采取與員工的薪酬等級(jí)相對(duì)應(yīng)的辦法,即員工所能獲得的福利額度一般是其標(biāo)準(zhǔn)薪酬的一定百分比,該百分比一般是以上年度福利水平為基準(zhǔn)來確定的。要盡可能設(shè)置一些獎(jiǎng)勵(lì)性福利,如企業(yè)提供的住房補(bǔ)貼、旅游、免費(fèi)班車、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等,這樣更有利于發(fā)揮福利計(jì)劃的激勵(lì)作用,促使員工去爭(zhēng)取更好的工作績(jī)效。[7]6.3期權(quán)激勵(lì)虛擬化股票期權(quán)激勵(lì)制度可以提高知識(shí)型企業(yè)員工的創(chuàng)新積極性。股票期權(quán)激勵(lì)制度通過剩余索取權(quán)的分配使企業(yè)