【美的集團(tuán)360度績效考核的現(xiàn)狀及提升對(duì)策12000字】

PAGEPAGE1美的家電360度績效考核的現(xiàn)狀及提升對(duì)策TOC\o"1-2"\h\u147211引言 138361.1研究意義 1901.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3158711.3本文研究主要內(nèi)容 5231052有關(guān)績效考核的理論 698822.1績效考核的相關(guān)理論 6153952.2績效考核的主要方法與比較 7127983美的家電360度績效考核的現(xiàn)狀與分析 11313583.1美的家電簡介 11313503.2美的家電的人員狀況以及組織結(jié)構(gòu) 11100033.3美的家電目前的360度績效考核現(xiàn)狀 13125123.4美的家電績效考核存在的問題與分析 18258504美的家電360度績效考核面談反饋的提升對(duì)策 1848284.1績效反饋面談的SMART原則 18119254.2績效反饋文化 2080625結(jié)語 2092125.1小結(jié) 20262455.2展望 2128111參考文獻(xiàn) 211引言1.1研究意義隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,世界各國企業(yè)相互滲透,中國的企業(yè)走向世界,國外的企業(yè)也在向中國滲透，中國的企業(yè)正在走向世界的市場(chǎng),同時(shí)中國企業(yè)面臨的企業(yè)競爭環(huán)境逐漸加大。尤其是2008年的金融危機(jī)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)帶來重大影響,中國企業(yè)面臨更加激烈的競爭,為了企業(yè)更加長遠(yuǎn)的發(fā)展,使企業(yè)保持持續(xù)的競爭力尤其重要。企業(yè)的競爭包含很多方面,不且有資本的競爭還有市場(chǎng)和技術(shù)和產(chǎn)品上下游的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭,同時(shí)還有人才的競爭,其中人才的競爭尤其重要。從上個(gè)世紀(jì)50年代起,企業(yè)的人力資源管理只是對(duì)企業(yè)員工檔案的管理,然后有單一的人力資源管理向主動(dòng)積極的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃方向的轉(zhuǎn)變,現(xiàn)在的人力資源管理己經(jīng)逐漸發(fā)展成為完整的體系,包括崗位的分析和崗位的設(shè)計(jì),員工的招聘與錄用,薪酬的設(shè)計(jì)與管理,員工的培訓(xùn),績效考核與管理,以及員工勞動(dòng)關(guān)系和企業(yè)文化方面建設(shè)和宣傳等方面"其中績效管理是其中最重要的一個(gè)方面,因?yàn)槿肆Y源管理的其它方面都與績效管理密切相關(guān),而績效考核是績效管理中的最重要的一個(gè)方面,員工績效考核的結(jié)果可以為員工的崗位調(diào)動(dòng)和以及薪酬管理提供參考或者作為依據(jù)(魯陽文,管云帆,毛卓,2022)。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀360績效考核方法主要從上級(jí)主管和下級(jí)和同事和顧客的不同的角度進(jìn)行考核,能全方位和準(zhǔn)確的對(duì)員工的各個(gè)方面進(jìn)行考核。（1）國外研究現(xiàn)狀早在19世紀(jì)40年代,企業(yè)就開始利用360度績效考核方法對(duì)員工在績效進(jìn)行考核"到了50和60年代主要是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行篩選,70年代主要是用于主管和經(jīng)理的篩選。同時(shí)對(duì)公司所參與的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和篩選和定位,到了80年代,360度績效考核方法日趨完善,主要用于企業(yè)人才的測(cè)評(píng)和績效考核。一份調(diào)查表明(閻俊逸,戴思淳,米欣然,2023),360度績效考核方法正在國內(nèi)外知名企業(yè)得到廣泛應(yīng)用"目前美國接近10%的企業(yè)采取了360度績效考核的方法"而在另一份調(diào)查中顯示,在《財(cái)富》雜志排名500強(qiáng)企業(yè)中,已有90%的企業(yè)使用360度績效考核,如世界著名的公司摩托羅拉和諾基亞和福特公司等。最早提出并實(shí)施360度績效考核評(píng)估法的是美國Intel公司，這種績效評(píng)估方法是指從員工自身、上級(jí)管理者、直接下屬、工作伙伴以及顧客等多個(gè)角度出發(fā)達(dá)到對(duì)個(gè)人績效的全方位了解，因此又被稱作“全方位評(píng)價(jià)法”。世界發(fā)達(dá)國際很多學(xué)者對(duì)360度績效考核法做了大量的理論和實(shí)踐研究，取得了豐碩的成果(盛天行,阮嘉言,宋博淳,畢宇,2021)。RichardSanteusanio[18]認(rèn)為企業(yè)使用360度績效考核法在掌握員工績效的同時(shí)，還可以為廣大員工的個(gè)人發(fā)展提供詳細(xì)而明確地指導(dǎo)。DavidAnionioni從輸入、加工和輸出的系統(tǒng)視角出發(fā)深入地分析了如何設(shè)計(jì)一個(gè)有效的360度績效考核系統(tǒng)，顯得十分清晰和簡練(姚翔宇,盧奕文,蔡卓然,2022)。RichardLePsingerandAnionetteD.Lueia[19]指出企業(yè)需要克服員工對(duì)360度績效考核存在的消極負(fù)面的理解這一阻力。ScottWiner和KennethMNowae在他們的研究報(bào)告中指出了企業(yè)在實(shí)施360度績效考核的過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的13個(gè)錯(cuò)誤，除此之外，其中可以表明還有其他需要引起注意的地方，如沒有獲得高層的支持、沒有讓員工獲取足夠的信息和資源、在實(shí)施過程中存在不友好的打分、與現(xiàn)有系統(tǒng)之間沒有很好的過度、煤油把360度評(píng)估的實(shí)施當(dāng)做一個(gè)過程而只是當(dāng)作一件事情、沒有衡量評(píng)估的有效性等等，這些也是企業(yè)在實(shí)施這種績效考核時(shí)可能出現(xiàn)的問題(嚴(yán)梓涵,易博雅,陰佳,2020)。LeaneeAtwater和DavidWaldman[21]均認(rèn)為360度績效考核方法的有效運(yùn)用可以提高個(gè)人，特別是企業(yè)管理者的自我意識(shí)，因此這一點(diǎn)上來說，這種績效考核方法的運(yùn)用有助于管理者能力的提升(沈文博,邢睿峰,饒博文,褚明)。（2）國內(nèi)研究現(xiàn)狀伴隨著經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展，我國學(xué)者對(duì)于企業(yè)績效考核的研究也越來越多，較以往更加深入(姜子晨,范博雅,盤欣宇,柳一然,2018)。一定程度上可以看出相當(dāng)于一部分學(xué)者認(rèn)為360度績效考核在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)激勵(lì)上具有很好的效果，員工參與企業(yè)目標(biāo)的制定使得個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)更加協(xié)調(diào)，有助于提高員工的工作積極性，工作效率的提升能夠有效促進(jìn)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。李文華,張明洋,王思[6]把360度績效考核方法的實(shí)施分為設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)價(jià)三個(gè)階段。其中評(píng)價(jià)階段是非常重要的階段之一，而且持續(xù)的時(shí)間最長，在這個(gè)階段的工作中，績效考核的設(shè)計(jì)小組和該項(xiàng)目的協(xié)調(diào)員必須不斷地根據(jù)實(shí)際情況對(duì)反饋的實(shí)施過程作出評(píng)估，并據(jù)此不斷調(diào)整被考評(píng)者個(gè)兒女發(fā)展計(jì)劃，最終形成全方位的績效考核結(jié)果。劉宇航,陳靜波,楊雨軒,黃思[7]從組織角度出發(fā)分析了360度績效考核的優(yōu)點(diǎn)和不足。這種績效考核法可以提高員工的參與度，并充分尊重員工的意見，能夠促進(jìn)工作滿意度的提升，提供啊組織成員在組織中的自尊水平和職業(yè)自我效能感，激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)。此外，其中可以表明360度績效考核法還能夠組織進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，創(chuàng)造更好的組織氛圍，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性，增強(qiáng)組織核心競爭力。這種績效考評(píng)發(fā)的主要不足是：一定程度上可以看出更多的是關(guān)注一般特質(zhì)而不是特定工作行為，以個(gè)體記憶為寄出的評(píng)價(jià)難以真實(shí)反映以往的工作行為，容易發(fā)生以偏概全的情況。趙紫菡,周飛翔,吳雅婷[8]認(rèn)為360度績效考核法的主要工作是分析保障措施和進(jìn)行用戶評(píng)估，評(píng)價(jià)項(xiàng)目的可靠性和分析用戶的滿意度以優(yōu)化這個(gè)評(píng)估過程。同時(shí)他認(rèn)為這種績效考核法比較適合對(duì)企業(yè)各級(jí)主管的考評(píng)，考評(píng)的目的主要是服務(wù)于被考評(píng)者的崗位適應(yīng)性、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)比較合適。鄭晨陽,孫天翔,朱紫[9]則認(rèn)為360度績效考核側(cè)重于被考評(píng)者各方面的綜合考評(píng)，定性考評(píng)比重較大，定量的業(yè)績考核較少，致使考評(píng)還不能夠全面地反應(yīng)員工的績效。馬春暉,胡梓洋,林晨[10]指出360績效考核法對(duì)員工素質(zhì)要求較高，更適合于知識(shí)型員工的考核，這就局限了360度績效考核法的有效范圍?？偟膩砜?，國內(nèi)學(xué)者對(duì)于360度績效考核法的研究普遍有一下認(rèn)為：企業(yè)員工的個(gè)人績效包含行為與結(jié)果兩個(gè)方面，行為即員工的隱形貢獻(xiàn)(何雨桐,高華安,梁文涵,許明,2022)；結(jié)果即員工的顯性貢獻(xiàn)。一定程度上可以看出在考核中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)行為，如個(gè)人努力、能力、人際關(guān)系、戰(zhàn)略明確度等，因?yàn)檫@些因素不僅與個(gè)人工作業(yè)績緊密相關(guān)，也與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣，但是在關(guān)于“績效是結(jié)果”與“績效是行為”這兩種觀點(diǎn)的認(rèn)同上，都是就績效論績效，沒有把績效放到企業(yè)的戰(zhàn)略框架中進(jìn)行思考，因而這樣得出的績效考評(píng)結(jié)果雖然具有一定的合理性，但缺乏對(duì)整體的把握，不能體現(xiàn)實(shí)際的績效現(xiàn)狀(郭天佑,宋思博,許紫萱,2021)。雖然360度績效考核方也在國內(nèi)一些企業(yè)進(jìn)行了實(shí)施，也有許多學(xué)者對(duì)其實(shí)踐行為進(jìn)行了探討與研究，但研究者大多數(shù)都只是對(duì)現(xiàn)象作了描述，側(cè)重在3690度有怎樣的優(yōu)點(diǎn)，其中可以表明應(yīng)該如何去實(shí)施等，缺少實(shí)證研究。由于目前很多企業(yè)實(shí)施的效果不盡如人意，因此也有很多的一些研究探討了實(shí)施效果不好的原因，試圖能夠?qū)ふ业礁玫膶?shí)施方法(韓飛揚(yáng),曹紫瑤,馮泰然,鄧韻)。從國內(nèi)來看[4],國內(nèi)一些企業(yè)和事業(yè)單位正在采用360度績效考核不少企業(yè)取得了良好的效果,但是也有一些企業(yè)在采用360度績效考核時(shí)有水土不服的現(xiàn)象。還有很多企業(yè)不重視績效考核,甚至一些企業(yè)沒有績效考核,他們認(rèn)為公司如果采用績效考核會(huì)影響公司人際關(guān)系,造成公司人際關(guān)系的緊張。因此對(duì)360績效考核方法加以完善,使其能與我國的具體實(shí)際相結(jié)合(蔡天行,丁靜雅,陸俊杰,2021)。當(dāng)前我國很多研究者對(duì)360度績效考核的研究還是不很深入,主要是對(duì)西方一些學(xué)者的研究成果進(jìn)行介紹,同時(shí)在西方學(xué)者的研究基礎(chǔ)上進(jìn)行研究。目前我國學(xué)者著作的關(guān)于360度績效考評(píng)的文章主要是介紹360度績效考核的函義和內(nèi)容和為何興起,以及360績效考核的理論依據(jù)進(jìn)行闡述。一定程度上可以看出其中有一部分學(xué)者對(duì)360度績效考核方法進(jìn)行了完善,同時(shí)對(duì)如何在文化差異的條件下實(shí)施360度績效考核,同時(shí)提出了一些對(duì)策和建議(潘春妮,袁子軒,汪曉晨,葉靜)。其中對(duì)360度績效考評(píng)方法在績效考評(píng)中作用作出了評(píng)價(jià),以及如何在中國本上文化中用好360度績效考核方法以及對(duì)360度績效考評(píng)的方法在中國企業(yè)應(yīng)用存在的問題進(jìn)行了研究。孫建在《360度績效考核》一書中對(duì)360度績效考核的含義和內(nèi)容和360度績效考核的方法進(jìn)行了闡述,以及提出了360度績效考核如何興起的,360度績效考評(píng)的主要內(nèi)容和考評(píng)的程序和考評(píng)的工具以及各種考評(píng)工具的優(yōu)劣進(jìn)行分析。1.3本文研究主要內(nèi)容作者將以360度績效考核體系為理論基礎(chǔ)來開始本論文的研究,采用理論和實(shí)際相結(jié)合的方法,通過查閱和參考一些關(guān)于人力資源績效考核方面的雜志和期刊以及書籍、研究報(bào)告和學(xué)術(shù)論文等,特別是在對(duì)360績效考核方法的定義以及360度績效考核相關(guān)的方法理論的進(jìn)行介紹和研究的前提下,本著調(diào)查—分析——評(píng)價(jià)—建議的思路,對(duì)國內(nèi)外有關(guān)對(duì)于360績效考核方法進(jìn)行總結(jié),對(duì)目前美的家電的組織架構(gòu)和績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,結(jié)合績效考核方法在美的家電的應(yīng)用實(shí)際情況所反映出的問題,提出解決的具體的方案。本文提倡在實(shí)行360績效考核時(shí)考慮企業(yè)發(fā)展的歷史以及企業(yè)的文化的背景,減少新的績效考核體系在企業(yè)實(shí)行的阻力。2有關(guān)績效考核的理論2.1績效考核的相關(guān)理論2.1.1績效考核的定義從不同學(xué)科領(lǐng)域來認(rèn)識(shí)績效是不同的,績效的概念也是不一樣的,對(duì)于員工而言,績效是經(jīng)過考核的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果,是上級(jí)和同事對(duì)自己工作狀況的評(píng)價(jià)。對(duì)于組織而言[8],績效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。因此,績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程,涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容,其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高以及綜合實(shí)力的增強(qiáng),其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致?？冃Э己耸鞘占头治龊蛡鬟f有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過程(金雨薇,石晨辰,盧雨,2022)。2.1.2績效考核的內(nèi)容績效考核內(nèi)容的設(shè)定,直接關(guān)系到企業(yè)對(duì)員工的基本要求,考核內(nèi)容設(shè)定是否科學(xué)、合理,直接影響績效考核的實(shí)施質(zhì)量和效果。由于績效考核具有多因性和多維性以及動(dòng)態(tài)性。以下幾個(gè)方面是是大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行績效考核的內(nèi)容：(l)工作能力的考核是指員工在工作過程中所表現(xiàn)的能力這里的能力體現(xiàn)在幾個(gè)方面:工作的技術(shù)能力、知識(shí)的掌握能力、相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)以及工作中所需要的體能。(2)工作態(tài)度的考核是員工在工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度和努力的程度的評(píng)價(jià),在工作中積極性如何的一種衡量。(3)工作業(yè)績的考核是員工在企業(yè)工作中所取得工作成果的一種評(píng)價(jià)。(4)工作行為的考核主要是對(duì)員工在工作中的相關(guān)行為做出評(píng)價(jià),衡量其工作的行為是否符合企業(yè)的規(guī)章制度和要求。2.2績效考核的主要方法與比較2.2.1360度績效考核360績效考核方法又稱為全視角考核方法,它是又被考核者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)以及考核者本人擔(dān)任考核者,從多個(gè)角度對(duì)被考核者進(jìn)行360度全方位的評(píng)價(jià),在通過反饋程序,達(dá)到改變行為、提高績效等目的的考核方法。360度績效考核方法綜合運(yùn)用了組織行為學(xué)、管理學(xué)、人力資源管理等科學(xué)理論,多角度、多來源地對(duì)組織以及個(gè)人的績效和發(fā)展需要等方面作出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)估,促使企業(yè)人員提高管理技能和工作業(yè)績,改善團(tuán)隊(duì)工作,為組織的變化和未來發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)"與傳統(tǒng)的績效考核相比,360度績效考核方法具有以下優(yōu)點(diǎn)(盛天行,阮嘉言,宋博淳,畢宇):(1)傳統(tǒng)績效考核方法中,只有上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核,員工有可能對(duì)得到的反饋信息持有意見。采用360績效考核方法具有全方位、多角度的特點(diǎn),評(píng)價(jià)者來源廣泛,信息渠道廣,被考核者容易接受反饋意見。(2)傳統(tǒng)的績效考核方法,只是一種單向性考評(píng),不具有代表性。一定程度上可以看出采用360度績效考核方法,考核者來自不同層面,而且每個(gè)層面的考核者都有若干名,考核的結(jié)果取其平均值,從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看,其結(jié)果更接近于客觀情況,可減少個(gè)人偏見以及評(píng)分誤差。(3)傳統(tǒng)的績效考核方法中,其中可以表明被考核者只是被動(dòng)的接受考核者的考評(píng),采用360度績效考核的方法,可以在組織內(nèi)建立一種互相幫助、共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)氣氛,從而促進(jìn)企業(yè)組織中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。(4)傳統(tǒng)的績效考核方法中,考核的結(jié)果只是針對(duì)員工過去的業(yè)績進(jìn)行考核,考核的結(jié)果公布或者不公布(姚翔宇,盧奕文,蔡卓然,2021)。采用360度績效考核的反饋結(jié)果,可以得到專門的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)建議,從而促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。但是360度績效考核的方法又有一些局限性:(l)在實(shí)行360度績效考核時(shí)側(cè)重于被考核者各個(gè)方面的綜合考核,定性考核的比重較大,定量的業(yè)績考核較少。(2)績效反饋面談很難安計(jì)劃進(jìn)行。(3)工作量巨大,耗資成本較高。(4)考核培訓(xùn)工作難度較大。因?yàn)榻M織要對(duì)所有的被考核者進(jìn)行考核制度的培訓(xùn),因?yàn)樗袉T工既是考核者又是被考核者。2.2.2目標(biāo)管理（MBO）MBO是由美國企業(yè)管理專家彼德德魯克在他1954年的名著《管理實(shí)踐》中首次提出的(嚴(yán)梓涵,易博雅,陰佳,2023)。他認(rèn)為:并不是有了工作以后才一有了目標(biāo),而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作"因此,一定程度上可以看出企業(yè)使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。MBO就是以目標(biāo)以中心的PDSF循環(huán)的管理過程,是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織整體目標(biāo)為目的的全面管理體系。圈目標(biāo)管理法有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn):(1)在目標(biāo)管理過程中,對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解,責(zé)任和權(quán)力比較明確。(2)運(yùn)用目標(biāo)管理法操作相對(duì)比較簡單,考核的成本低,時(shí)效性比較強(qiáng)。(3)目標(biāo)的設(shè)定是在各個(gè)部門上下在交流中設(shè)定的,有利于員工之間的交流和團(tuán)隊(duì)合作精神的建設(shè)。(4)將一種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體工作目標(biāo)、使績效管理更有針對(duì)性的好方法(沈文博,邢睿峰,饒博文,褚明)。但是MBO的績效考核方法也有一些缺點(diǎn)(姜子晨,范博雅,盤欣宇,柳一然,2021):(1)在制定目標(biāo)時(shí)更重視短期目標(biāo)而犧牲長遠(yuǎn)利益。(2)為了完成本部門的任務(wù),不同部門的目標(biāo)有時(shí)會(huì)相互沖突,容易造成部門的本位主義。(3)更重視結(jié)果而忽略了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程,從而打擊認(rèn)真工作但由于外因或偶然因素導(dǎo)致結(jié)果不佳的員工的積極性,也導(dǎo)致不擇手段贏的結(jié)果的行為。2.2.3關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對(duì)組織運(yùn)作過程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納,用以衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)"關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是:(1)與一般績效指標(biāo)相比,把個(gè)人和部門的目標(biāo)與整個(gè)公司的成敗聯(lián)系起來,因此更具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義(李文華,張明洋,王思)。(2)能夠反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素,從而使管理者將精力集中在對(duì)績效有最大驅(qū)動(dòng)力的活動(dòng)上。(3)而且用KPI作為績效指標(biāo)使績效管理更容易量化,績效結(jié)果也更容易衡量。但是用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的缺點(diǎn)是(劉宇航,陳靜波,楊雨軒,黃思,2023):(1)KPI更傾向于定量化的指標(biāo),這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,在KP工指標(biāo)的分解和選擇上技術(shù)要求很高。(2)對(duì)于一些企業(yè)的職能性部門用KPI進(jìn)行績效考核很難對(duì)其進(jìn)行考核,因?yàn)檫@些部門的績效在短時(shí)間內(nèi)很難衡量。(3)KPI的目標(biāo)值的設(shè)定很難,而且設(shè)定以后經(jīng)常需要重新調(diào)整,增加了企業(yè)的成本。2.2.4平衡計(jì)分卡自商業(yè)組織存在以來,傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)方法就一直是財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)。然而,進(jìn)入21世紀(jì),指注重財(cái)務(wù)指標(biāo)所導(dǎo)致的關(guān)注短期結(jié)果卻常以犧牲長期價(jià)值創(chuàng)造為代價(jià),已越來越不適應(yīng)當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境,不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展,需要的是一種可以平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)的精確性!完整性和未來績效動(dòng)因的方法"平衡記分卡就這樣應(yīng)運(yùn)而生了(趙紫菡,周飛翔,吳雅婷,2021)?！?〕在1992年,哈佛大學(xué)的羅伯特.卡普蘭(RobertKaPIan)教授和復(fù)興方案有限公司的CEO戴維.諾頓(DavidNorton)共同開發(fā)了平衡記分卡。最初,平衡記分卡被設(shè)計(jì)為一個(gè)能夠?qū)⒇?cái)務(wù)數(shù)據(jù)的精確性與未來績效動(dòng)因相結(jié)合,同時(shí)又有助于企業(yè)實(shí)施差別化戰(zhàn)略的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng),是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系,如圖1(鄭晨陽,孫天翔,朱紫):財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)內(nèi)部檢查客戶戰(zhàn)略內(nèi)部檢查客戶戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長圖1平衡計(jì)分卡模式可見,平衡一記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確立了一個(gè)績效評(píng)價(jià)體系,從而構(gòu)成了內(nèi)部和外部的平衡質(zhì)量和數(shù)量的平衡、結(jié)果和動(dòng)機(jī)的平衡!短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡。一定程度上可以看出發(fā)展到現(xiàn)在,平衡記分卡已演化為企業(yè)組織充分利用其潛能的一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和有力的溝通工具,如下圖所示(馬春暉,胡梓洋,林晨,2021):愿景傳達(dá)愿景傳達(dá)反饋和學(xué)習(xí)問題與聯(lián)系平衡計(jì)分卡反饋和學(xué)習(xí)問題與聯(lián)系平衡計(jì)分卡經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃圖2以平衡計(jì)分卡為中心的戰(zhàn)略管理平衡記分卡的優(yōu)點(diǎn)是：(1)平衡記分卡將績效管理和戰(zhàn)略實(shí)施想結(jié)合。(2)平衡記分卡有效的評(píng)價(jià)企業(yè)組織的績效和成功地實(shí)施戰(zhàn)略。(3)平衡記分卡權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時(shí)考慮了內(nèi)部和外部客戶,在很大程度上避免了陷入傳統(tǒng)績效考核的誤區(qū)。但平衡記分卡也有缺點(diǎn)[6.7]：(1)根據(jù)平衡記分卡的績效考核要求,需要高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)才能有效的完成(何雨桐,高華安,梁文涵,許明,2023)；因?yàn)檫\(yùn)用平衡計(jì)分卡需要制定確的戰(zhàn)略目標(biāo)和需要對(duì)績效目標(biāo)進(jìn)行層層分解。(2)平衡計(jì)分卡的績效考核因素很完整,造成考核的工作量很大，實(shí)施的專業(yè)性較高。(3)平衡計(jì)分卡注重企業(yè)的全面發(fā)展,但是在企業(yè)資源一定的情況下,很難解決企業(yè)的短板。(4)同時(shí)平衡計(jì)分卡實(shí)施的周期性較長,短期內(nèi)難以見到很好的效果。綜合以上所述，比較上述各績效考核的優(yōu)缺點(diǎn)，再結(jié)合美的家電600人的企業(yè)規(guī)模以及B公司的企業(yè)文化，可知美的家電用360度績效考核操作起來比較方便。3美的家電360度績效考核的現(xiàn)狀與分析3.1美的家電簡介美的家電公司是家用電器行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕家用電器領(lǐng)域多年，美的家電在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得“國家家用電器企業(yè)榮譽(yù)金獎(jiǎng)”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優(yōu)質(zhì)家用電器企業(yè)500強(qiáng)”。美的家電的發(fā)展是我國家用電器行業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著家用電器企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。公司秉承“實(shí)干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅(jiān)持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于家用電器市場(chǎng)需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于家用電器行業(yè)前沿，引領(lǐng)家用電器行業(yè)的發(fā)展。3.2美的家電的人員狀況以及組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理采購部市場(chǎng)服務(wù)部人事部副總經(jīng)理采購部市場(chǎng)服務(wù)部人事部總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理生產(chǎn)部品質(zhì)部技術(shù)部圖3B公司組織結(jié)構(gòu)圖一定程度上可以看出隨著企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，對(duì)美的集團(tuán)企業(yè)的管理的要求越來越高，競爭的壓力越來越大，因此建立一套有效的美的集團(tuán)企業(yè)競爭制度很重要，因?yàn)橐粋€(gè)家用電器企業(yè)的競爭實(shí)際上人力資源的競爭，其中可以表明因此建立一套行之有效的績效考核制度對(duì)于發(fā)揮美的集團(tuán)公司工作人員的積極性和主動(dòng)性以及創(chuàng)新性，對(duì)于提高產(chǎn)品的質(zhì)量，促進(jìn)提高產(chǎn)品質(zhì)量的研發(fā)，來實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著重要的作用(郭天佑,宋思博,許紫萱,2021)。3.3美的家電目前的360度績效考核現(xiàn)狀美的家電績效考核制度實(shí)施程序如圖：各部門確定具體的考核細(xì)則人力資源部開展相關(guān)講解和培訓(xùn)工作公司公布考核制度，同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)員各部門確定具體的考核細(xì)則人力資源部開展相關(guān)講解和培訓(xùn)工作公司公布考核制度，同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)員進(jìn)行360度績效考核確定于考核結(jié)果相符的薪酬和晉升制度對(duì)考核制度進(jìn)行完善，進(jìn)行下一步的考核進(jìn)行360度績效考核確定于考核結(jié)果相符的薪酬和晉升制度對(duì)考核制度進(jìn)行完善，進(jìn)行下一步的考核圖4美的家電績效考核流程圖美的家電360度績效考核的主體模型如下圖：上級(jí)上級(jí)客戶客戶同級(jí)被考被考核者下級(jí)下級(jí)圖5360度績效考核主題模型針對(duì)美的家電的實(shí)際情況，具體分為五類考核對(duì)象，具體如下。3.3.1一般生產(chǎn)人員的績效考核現(xiàn)狀一般生產(chǎn)人員的沒有績效考核，主要采用計(jì)件制，根據(jù)一般生產(chǎn)人員的出勤情況多勞多得。因?yàn)闆]有績效考核，所以不能為員工工資的增加或減少以及員工職位的調(diào)整提供依據(jù)，所以在公司員工已經(jīng)出現(xiàn)反對(duì)的聲音(韓飛揚(yáng),曹紫瑤,馮泰然,鄧韻,2022)。另外，到年底時(shí)美的集團(tuán)公司總經(jīng)理通過了解美的集團(tuán)公司一年的運(yùn)營情況，對(duì)所有的生產(chǎn)工人派發(fā)相同的福利，這引起了一些工作態(tài)度認(rèn)真和工作業(yè)績突出的員工的不滿。3.3.2銷售人員的績效考核現(xiàn)狀美的家電銷售人員的績效考評(píng)主要采用績效考評(píng)方法中的目標(biāo)管理法，也就是每個(gè)銷售人員要完成公司規(guī)定的銷售額，完成了一定的銷售額就可以根據(jù)完成的超額的銷售額進(jìn)行提成，就有一定的獎(jiǎng)金，沒有完成美的集團(tuán)公司規(guī)定的銷售額就沒有獎(jiǎng)金。其中可以表明這部分銷售人員也對(duì)自己的收入也比較滿意，同時(shí)有一部分家用電器銷售人員為了提高銷售業(yè)績，不斷的努力，其中有一部分主動(dòng)通過知識(shí)的學(xué)習(xí)和通過與銷售業(yè)績好的銷售人員取經(jīng)來提高銷售業(yè)績，對(duì)工作保持高的工作熱情(蔡天行,丁靜雅,陸俊杰,2023)。但是近年來，由于美的集團(tuán)銷售人員工作時(shí)間比較靈活，上下班的時(shí)間不固定，有些銷售人員也經(jīng)常出差。有些銷售人員利用工作之便利去從事兼職或者在有些時(shí)候利用工作時(shí)間去做一些私人的事情，雖然這些人完成和沒有完成美的集團(tuán)公司所規(guī)定的銷售業(yè)績，他們個(gè)人在經(jīng)濟(jì)上一點(diǎn)也沒有損失，但是對(duì)于公司來說花費(fèi)了比較大的銷售成本和銷售費(fèi)用，但是沒有達(dá)到理想的銷售業(yè)績(潘春妮,袁子軒,汪曉晨,葉靜)。一定程度上可以看出雖然這種現(xiàn)象在公司只是少數(shù)，但是美的集團(tuán)公司高層怕這種現(xiàn)象在公司蔓延。同時(shí)有一些銷售能力比較強(qiáng)的銷售人員不愿意帶新來的銷售員，因?yàn)楹ε滦聛淼匿N售員會(huì)超過自己，影響自己的工作業(yè)績，導(dǎo)致一些新來的銷售人員在公司的產(chǎn)品銷售方面進(jìn)步緩慢。3.3.3高技術(shù)人員的績效考核現(xiàn)狀美的家電對(duì)公司的研發(fā)技術(shù)人員也沒有好的績效考核制度，研發(fā)技術(shù)人員的工資也是進(jìn)公司時(shí)與公司人力資源部談好的，每月的工資基本上變動(dòng)不大，總經(jīng)理到年底也是根據(jù)研發(fā)技術(shù)人員在部門擔(dān)任的崗位來發(fā)年底獎(jiǎng)金，因?yàn)樵诿赖募瘓F(tuán)公司成立時(shí)由于技術(shù)人員的工資是一部分是按照學(xué)歷來的，到月底時(shí)只不過根據(jù)公司每月的業(yè)績象征性在原有的工資扣多少錢，因?yàn)樵瓉碚労玫墓べY包含績效考核的一部分工資，只有在每月績效考評(píng)中拿滿分的刁一能拿到每月滿工資。所以美的集團(tuán)研發(fā)技術(shù)人員對(duì)績效考核頗有微詞，有人說人力資源部門就是為了幫公司扣錢找找借口而已(金雨薇,石晨辰,盧雨,2021)。其中可以表明同時(shí)隨著物價(jià)水平的提高，人們的消費(fèi)支出可能增加，國家公務(wù)員和事業(yè)單位的人員工資隨著物價(jià)水平的提高也逐漸增加工資，所以當(dāng)時(shí)許多同行家用電器企業(yè)員工的工資水平在提高，而研發(fā)技術(shù)人員的工資卻沒有增加。3.3.4公司基層人員的績效考核現(xiàn)狀主要考核美的集團(tuán)公司的基層管理人員。為了提高工作效率，公司制定了基層管理人員的績效考核制度。一定程度上可以看出美的集團(tuán)公司的考核主要采取月度考核和年度總評(píng)相結(jié)合(盛天行,阮嘉言,宋博淳,畢宇)。其中可以表明一般美的集團(tuán)公司管理人員月度考核根據(jù)幾個(gè)方面進(jìn)行績效考核，如從日常表現(xiàn)、上月工作計(jì)劃的完成情況、月度工作的記錄情況、臨時(shí)性交付的工作完成情況、工作的飽和度幾個(gè)方面對(duì)一般美的集團(tuán)公司管理人員的上個(gè)月的工作表現(xiàn)進(jìn)行績效考核以此類推，由部門負(fù)責(zé)人填寫月度考核表，一般是以分值的方式表示，但是在美的集團(tuán)公司人力資源部匯總時(shí)對(duì)各項(xiàng)分值采用不同的權(quán)重，然后在年度考核中對(duì)公司基層管理人員每月的績效考核的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總確定績效考核等級(jí)(姚翔宇,盧奕文,蔡卓然,2021)。美的集團(tuán)公司基層管理人員360度績效考核評(píng)分表如下：表2美的集團(tuán)公司基層管理人員360度績效考核表考核項(xiàng)目考核內(nèi)容得分總分德協(xié)作性工作能積極主動(dòng)與他人合作能做好公司安排的事情但是不愿與他人合作與不部分人員合作不好不愿與人合作滿分20分20-1716-109-54-0職業(yè)道德職業(yè)水平高職業(yè)水平較高職業(yè)水平一般職業(yè)水平較低滿分20分20-1716-109-54-0責(zé)任心責(zé)任心非常強(qiáng)敢于負(fù)責(zé)有責(zé)任心知錯(cuò)就改沒有責(zé)任心滿分30分30-2221-1514-65-0服從性積極服從分配能服從分配的工作但是積極性較差經(jīng)常找理由拒絕工作的分配經(jīng)常頂撞滿分30分30-2221-1514-65-0能領(lǐng)導(dǎo)能力受到上級(jí)和下級(jí)的肯定僅受到上級(jí)或下級(jí)的肯定上下級(jí)評(píng)定一般不受到上下級(jí)的肯定滿分30分30-2221-1514-65-0工作能力做事果斷在對(duì)其工作指導(dǎo)下能很好的工作工作有時(shí)有錯(cuò)誤不能獨(dú)立工作滿分35分35-2221-1514-65-0勤出勤率滿勤缺勤1-3天缺勤4-6天缺勤6天以上滿分30分30-2221-1514-65-0紀(jì)律性無違紀(jì)違紀(jì)1-2次3-5次時(shí)常違紀(jì)滿分30分30-2221-1514-65-03.3.5公司中層人員的績效考核現(xiàn)狀目前，美的集團(tuán)公司中層管理者的績效考核只有年度考核，而且考核的結(jié)果保密，主要是公司高層在對(duì)中層管理者的崗位調(diào)動(dòng)中的決策提供參考，只要中層管理人員在安全生產(chǎn)和綜合管理方面不出現(xiàn)大的問題，年度考核對(duì)其影響很小，年度考核包含二個(gè)部分，一是美的集團(tuán)公司年度考核考評(píng)表，二是年度述職報(bào)告。年度考評(píng)表主要是從思想品德、工作作風(fēng)、工作能力、工作業(yè)績、管理能力幾個(gè)方面進(jìn)行績效考核。其中思想品德主要考核是否堅(jiān)持黨的方針和政策，是否在品德方面嚴(yán)格要求自己，是否有較強(qiáng)的事業(yè)心和工作的責(zé)任感，是否廉潔自律。一定程度上可以看出工作作風(fēng)主要考核是否具有團(tuán)結(jié)合作精神;是否作風(fēng)民主;是否關(guān)心職工;是否嚴(yán)格自律，正確的使用權(quán)利(嚴(yán)梓涵,易博雅,陰佳,2022)。其中可以表明工作能力主要考核是否正確領(lǐng)會(huì)美的集團(tuán)公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作指示，改善工作方法，提高決策和執(zhí)行的能力;是否具有較強(qiáng)的個(gè)人綜合能力和適應(yīng)能力;是否具有創(chuàng)新能力;是否能妥善和圓滿的處理好公司和部門之間的協(xié)調(diào)工作(沈文博,邢睿峰,饒博文,褚明,2021)。美的集團(tuán)家用電器公司工作業(yè)績主要考核是否正確的理解公司的指示、方針，制定符合本單位以及本部門的實(shí)際的工作計(jì)劃，完成去年的工作的工作任務(wù)，工作數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)能夠達(dá)到要求。3.4美的家電績效考核存在的問題與分析為了進(jìn)一步了解美的集團(tuán)公司員工對(duì)現(xiàn)在公司績效考核體系的看法和觀點(diǎn)，為了從簡單的角度考慮，由各個(gè)部門負(fù)責(zé)人召開會(huì)議對(duì)本部門員工對(duì)績效考核制度的意見進(jìn)行匯總，分析發(fā)現(xiàn)美的集團(tuán)公司現(xiàn)有的績效考核制度存在以下問題(姜子晨,范博雅,盤欣宇,柳一然):(1)公司大部分員工對(duì)美的集團(tuán)公司現(xiàn)有的績效考核體系不滿意，績效管理的雙方有一定的矛盾，美的集團(tuán)公司大部分員工除新來員工外對(duì)公司的績效考核方法都非常的了解，但是對(duì)美的集團(tuán)公司現(xiàn)有的績效考評(píng)制度非常的不滿意，認(rèn)為現(xiàn)有的績效考評(píng)制度合理性的也較低，尤其可以發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的績效考核方法以及與公司的發(fā)展不相適應(yīng)，對(duì)美的集團(tuán)公司的人力資源管理和建設(shè)沒有起到很好的作用。(2)公司在績效考評(píng)后與美的集團(tuán)公司員工的沒有進(jìn)行有效的溝通。在績效考核的以后缺少對(duì)績效考核結(jié)果的反饋與改進(jìn)，如在績效考評(píng)中對(duì)績效考核中得分比較低的員工沒有進(jìn)行有效的溝通，沒有與績效考核的對(duì)象進(jìn)行面對(duì)面的交流，沒有給予績效考評(píng)對(duì)象解釋為什么在績效考評(píng)中得分底的原因(李文華,張明洋,王思,2021)。其中可以表明這種現(xiàn)象在公司的中層也有反映，說明在美的集團(tuán)公司的績效考評(píng)體系中缺乏有效的溝通。一定程度上可以看出公司對(duì)績效考核后的結(jié)果也沒有進(jìn)行有效的處理，對(duì)績效考核后的結(jié)果也沒有進(jìn)行有效的析，對(duì)績效考評(píng)后的結(jié)果沒有采取獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果形同虛設(shè)，缺乏有效的溝通。(3)考核結(jié)果缺乏有效反饋。任何家用電器公司推行績效考核的根本目的及時(shí)為了進(jìn)一步實(shí)行各方面的的改進(jìn)，通過對(duì)工作目標(biāo)和績效指標(biāo)的分析，而美的集團(tuán)的工作目標(biāo)是由上級(jí)自行安排的，完全缺乏美的集團(tuán)公司員工的積極參與。4美的家電360度績效考核面談反饋的提升對(duì)策4.1績效反饋面談的SMART原則由上述可知在在360績效考核中員工與上級(jí)之間存在無效溝通問題，為了不斷提升溝通的有效性，在員工與上級(jí)之間進(jìn)行反饋溝通時(shí)應(yīng)遵循一個(gè)重要的原則——“SMART”原則：S——specific。面談交流要直接具體，不能做泛泛的、抽象的、一般性評(píng)價(jià)。對(duì)于上級(jí)來說無論贊揚(yáng)還是批評(píng)，都應(yīng)有具體、客觀的而結(jié)果或事實(shí)來支持，使美的集團(tuán)公司員工明白那些地方做得好，差距或缺點(diǎn)在哪。其中可以表明既有說服力又讓員工明白上級(jí)對(duì)自己的關(guān)注(劉宇航,陳靜波,楊雨軒,黃思)。一定程度上可以看出如果美的集團(tuán)員工對(duì)績效評(píng)價(jià)有不滿或質(zhì)疑的地方，向上級(jí)進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實(shí)來做基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，每一方所作出的選擇對(duì)另一方才算是公平的?？荚u(píng)與反饋才是有效的。M——motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對(duì)方的真是想法，上級(jí)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，上級(jí)似乎常常出于發(fā)話、下指令的角色，美的集團(tuán)公司員工是在被動(dòng)地接受；有時(shí)上級(jí)得到的信息不一定就是真是情況，下級(jí)迫不及待的表達(dá)，上級(jí)不應(yīng)打斷與壓制；對(duì)員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)(趙紫菡,周飛翔,吳雅婷,2023)。A——cation。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了那些行動(dòng)與措施，效果如何，而不應(yīng)討論美的集團(tuán)員工個(gè)人的性格。其中可以表明美的集團(tuán)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是工作中完成中體現(xiàn)出來的。一定程度上可以看出性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為考評(píng)績效的依據(jù)，對(duì)于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它最為職責(zé)的焦點(diǎn)。R——reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評(píng)，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。一定程度上可以看出出于人的自衛(wèi)心里，在反饋中面對(duì)批評(píng)，美的集團(tuán)公司員工馬上會(huì)做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。上級(jí)如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難入手，分析績效未達(dá)成的種種原因(鄭晨陽,孫天翔,朱紫)。并試圖給以輔助、建議，美的集團(tuán)員工是能接受上級(jí)的意見甚至批評(píng)的，反饋面談也不會(huì)出現(xiàn)攻受相抗的困境。T——trust。沒有信任，就沒有溝通，缺乏信任的面談會(huì)使雙方都會(huì)感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是上級(jí)與美的集團(tuán)員工雙方的溝通過程，溝通需要想順利地進(jìn)行，想要達(dá)到理解和共識(shí)，就必須有一種彼此互相信任的氣氛。其中可以表明上級(jí)應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對(duì)方；向美的集團(tuán)公司員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向美的集團(tuán)員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過失，努力贏取員工的理解與支持。4.2績效反饋文化通過績效反饋面談以形成良好的績效反饋文化。通過績效反饋文化，樹立“通過匯集每一個(gè)人的績效改進(jìn)，推動(dòng)整體大幅度提升，推動(dòng)美的集團(tuán)企業(yè)大踏步前進(jìn)”的理念；要改變績效考核的結(jié)果僅作為人事決策依據(jù)的說法，提倡績效考核為績效改進(jìn)服務(wù)，以獎(jiǎng)勵(lì)為主開展美的集團(tuán)員工激勵(lì)工作。同時(shí)使每一位員工形成個(gè)體的績效反饋傾向，反饋傾向性指個(gè)體對(duì)反饋的接受程度，比如舒適感。尋求反饋的意圖、對(duì)反饋信息進(jìn)行刻意的加工以及對(duì)反饋?zhàn)龀龇磻?yīng)，從而改變行為和改進(jìn)績效表現(xiàn)的可能性。5結(jié)語5.1小結(jié)360度績效考核是在所有與被考核員工相關(guān)的人群中間找出最有相關(guān)性、最能了解其績效的人，一起來參加對(duì)其進(jìn)行績效考核。這一新技術(shù)，擴(kuò)大了信息來源的渠道，增強(qiáng)了考核的可靠性。同時(shí)，采用該方法可以表明團(tuán)體對(duì)員工的考評(píng)的重視，從而可以提高美的集團(tuán)員工的積極性。同時(shí)，采用該方法可以表明團(tuán)體對(duì)員工的考評(píng)的重視，從而可以提高美的集團(tuán)員工的積極性；在共同的考核、協(xié)作中有利于結(jié)成團(tuán)結(jié)、互助的合作關(guān)系，增強(qiáng)群體的凝聚力和戰(zhàn)斗力，促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。由于不同考核主體所觀察的角度不同，因此，他們所提供的信息具有一定的局限性；只是某一方面的了解者或者說對(duì)某一方面的問題更具有發(fā)言權(quán)，這是該方法本身所固有的、客觀存在。上述實(shí)例給出了考核的實(shí)際應(yīng)用過程，然而我們面臨的困難是并不能夠很方面地獲得上例中的績效考核表，制定出一個(gè)科學(xué)有效的績效考核表需要我們對(duì)美的集團(tuán)企業(yè)各部門作出客觀分析，并且部門間應(yīng)該能夠體現(xiàn)出差異性即考核側(cè)重的不同，這是一個(gè)我們家用電器企業(yè)值得重視和改善的環(huán)節(jié)。特別地，如果能夠給二級(jí)考核指標(biāo)進(jìn)行量化，不僅有利于考核的準(zhǔn)確和科學(xué)性，也利于我們考核的程序化和簡單化。同時(shí)針對(duì)于二級(jí)考核指標(biāo)體系權(quán)重的確定也可以參照上述方法。5.2展望文章從發(fā)展性評(píng)價(jià)角度對(duì)360績效考核在中國本土家用電器企業(yè)應(yīng)用進(jìn)行改進(jìn)研究，但筆者感覺到部分內(nèi)容仍沒有得到充分地論述，有待進(jìn)一步的研究，這些內(nèi)容主要是：利用360度績效考核思想對(duì)美的集團(tuán)公司部門和員工個(gè)體進(jìn)行聯(lián)合績效考核，進(jìn)一步提高績效考核的信度與效度。對(duì)改進(jìn)的基于發(fā)展性評(píng)價(jià)360度績效考核實(shí)施一定期限（一年或幾年）后進(jìn)行投入-產(chǎn)出有效性分析。分別計(jì)算出實(shí)施360績效考核考評(píng)的的花費(fèi)的組織成本（各種有形成本