《新編團(tuán)隊(duì)合作能力訓(xùn)練》課件第10章

任務(wù)10團(tuán)隊(duì)激勵(lì)10.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)10.2能力訓(xùn)練故事10.3能力訓(xùn)練項(xiàng)目拓展閱讀

新的激勵(lì)工具訓(xùn)練目標(biāo)

(1)明確團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的含義和作用。

(2)能夠利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)提高團(tuán)隊(duì)合作效率。

(3)理解激勵(lì)在團(tuán)隊(duì)合作中的重要性并熟練掌握激勵(lì)的方法。

(4)能夠利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)完善團(tuán)隊(duì)合作。

10.1能力訓(xùn)練基礎(chǔ)

1．激勵(lì)——促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的動(dòng)力

1)激勵(lì)的含義

激勵(lì)是指激發(fā)人的行動(dòng)動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，是一個(gè)不斷朝著期望的目標(biāo)前進(jìn)的循環(huán)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。簡(jiǎn)言之，就是在工作中調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。激勵(lì)是對(duì)人的一種刺激，是促進(jìn)和改變?nèi)说男袨榈囊环N有效的手段。激勵(lì)的過(guò)程就是管理者引導(dǎo)并促進(jìn)工作群體或個(gè)人產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過(guò)程。每一個(gè)人都需要激勵(lì)，在一般情況下，激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的推動(dòng)力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身的動(dòng)力，使得組織的目標(biāo)變?yōu)閭€(gè)人的行為目標(biāo)。

(1)激勵(lì)是一個(gè)過(guò)程。人的很多行為都是在某種動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下完成的。對(duì)人行為的激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上就是通過(guò)采用能滿足人需要的誘因條件，引起行為動(dòng)機(jī)，從而推動(dòng)人采取相應(yīng)的行為，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，然后再根據(jù)人新的需要設(shè)置誘因，如此循環(huán)往復(fù)。

(2)激勵(lì)過(guò)程受內(nèi)外因素的制約。各種管理措施，應(yīng)與被激勵(lì)者的需要、理想、價(jià)值觀和責(zé)任感等內(nèi)在的因素相吻合，才能產(chǎn)生較強(qiáng)的合力，從而激發(fā)和強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)，否則不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。

(3)激勵(lì)具有時(shí)效性。每一種激勵(lì)手段的作用都有一定的時(shí)間限度，超過(guò)時(shí)限就會(huì)失效。因此，激勵(lì)不能一勞永逸，需要持續(xù)進(jìn)行。

2)激勵(lì)的本質(zhì)

激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，就是讓激勵(lì)的主體和激勵(lì)對(duì)象能實(shí)現(xiàn)雙贏，這種激勵(lì)才是比較有效的。

(1)激勵(lì)是組織的需要。因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)要想發(fā)展，必須滿足以下三項(xiàng)行為要求：第一，不僅要吸引人們加入團(tuán)隊(duì)，而且要使他們留在團(tuán)隊(duì)里；第二，在分工與合作的前提下，成員必須完成本職工作任務(wù)；第三，成員在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。正激勵(lì)能有效地在這三項(xiàng)行為中起到潤(rùn)滑劑的作用，從而幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

(2)激勵(lì)是管理者的需要。管理者在平常的工作過(guò)程中，總是有意無(wú)意地打擊了團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情，因此，激勵(lì)對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)是必不可少的一門(mén)學(xué)問(wèn)。當(dāng)然，真正能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的不是管理者，而是團(tuán)隊(duì)成員本身，團(tuán)隊(duì)只能給成員提供一個(gè)自我激勵(lì)的環(huán)境。

(3)激勵(lì)是個(gè)人的需要。滿足不了個(gè)人的需求，不會(huì)有激勵(lì)作用，所以個(gè)人的需求要不斷地去滿足。

3)激勵(lì)的過(guò)程

激勵(lì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，它從個(gè)人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張(未得到滿足的欲求)，然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過(guò)努力后使欲望達(dá)到滿足。激勵(lì)過(guò)程如圖10-1所示。

圖10-1激勵(lì)過(guò)程示意圖

(1)需要。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)影響人的需要或動(dòng)機(jī)達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的，它實(shí)際上是一種對(duì)人的行為的強(qiáng)化過(guò)程。研究激勵(lì)，先要了解人的需要。需要是人的一種主觀體驗(yàn)，是人們?cè)谏鐣?huì)生活中對(duì)某種目標(biāo)的渴求和欲望，是人們行為積極性的源泉。人的需要一旦被人們所意識(shí)，它就會(huì)以動(dòng)機(jī)的形式表現(xiàn)出來(lái)，從而驅(qū)使人們朝著一定的方向努力，以達(dá)到自身的滿足。需要越強(qiáng)烈，它的推動(dòng)力就越來(lái)越強(qiáng)。人的需要有三個(gè)方面：一是生理狀態(tài)的變化引起的需要，如饑餓時(shí)對(duì)食物的需要；二是外部因素影響誘發(fā)的需要，如對(duì)某種新款商品的需要；三是心理活動(dòng)引起的需要，如對(duì)事業(yè)的追求等。

(2)動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是建立在需要的基礎(chǔ)上的。當(dāng)人們有了某種需要而又未能被滿足時(shí)，心理上便會(huì)產(chǎn)生一種緊張和不安，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體采取某種行動(dòng)。從某種意義上說(shuō)，需要和動(dòng)機(jī)沒(méi)有嚴(yán)格的區(qū)別。需要體現(xiàn)一種主觀感受，動(dòng)機(jī)則是內(nèi)心活動(dòng)。實(shí)際上一個(gè)人會(huì)同時(shí)具有許多種動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)之間不僅有強(qiáng)弱之分，而且會(huì)有矛盾，一般來(lái)說(shuō)，只有最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)才可以引發(fā)行為，這種動(dòng)機(jī)稱為優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)。

(3)行為。行為就是人的活動(dòng)，指人或動(dòng)物表現(xiàn)的和生理、心理活動(dòng)緊密相連的外顯運(yùn)動(dòng)、動(dòng)作或活動(dòng)。行為由一連串的動(dòng)作組成，基本單元是動(dòng)作。

人們?cè)趧?dòng)機(jī)的推動(dòng)下，向目標(biāo)前進(jìn)，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)、連續(xù)不斷的過(guò)程。

2．動(dòng)機(jī)

1)動(dòng)機(jī)的概念

動(dòng)機(jī)是為實(shí)現(xiàn)一定目的而行動(dòng)的原因。動(dòng)機(jī)是個(gè)體的內(nèi)在過(guò)程，行為是這種內(nèi)在過(guò)程的外在表現(xiàn)。人從事任何活動(dòng)都有一定的原因，這個(gè)原因就是人的行為動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)可以是有意識(shí)的，也可能是無(wú)意識(shí)的。它能產(chǎn)生一股動(dòng)力，引起人們的行動(dòng)，維持這種行動(dòng)朝向一定目標(biāo)，并且能強(qiáng)化人的行動(dòng)，因此在國(guó)外也被稱為驅(qū)動(dòng)力。

2)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的條件

(1)內(nèi)在條件。內(nèi)在條件就是需要，動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，離開(kāi)需要的動(dòng)機(jī)是不存在的。而且只有需要的愿望很強(qiáng)烈、滿足需要的對(duì)象存在時(shí)，才能引起動(dòng)機(jī)。例如，求職需要學(xué)歷，而且學(xué)歷越高，求職的難度就越小些，所以為了能找到合適的工作，人們就需要一定層次的學(xué)歷，這種需要就會(huì)引起人們?cè)賹W(xué)習(xí)、再深造的動(dòng)機(jī)。

(2)外在條件。外在條件就是能夠引起個(gè)體動(dòng)機(jī)并滿足個(gè)體需要的外在刺激，稱為誘因。例如，饑餓的人，食物是誘因；對(duì)于應(yīng)屆高中畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，考上名牌大學(xué)是誘因；對(duì)要求進(jìn)步的學(xué)生來(lái)說(shuō)，學(xué)校的獎(jiǎng)勵(lì)和老師的表?yè)P(yáng)是誘因。誘因可能是物質(zhì)的，也可能是精神的。

個(gè)體的內(nèi)在條件——需要、個(gè)體的外在條件——誘因是產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的主要因素。在個(gè)體強(qiáng)烈需要，又有誘因的條件下，就能引起個(gè)體強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，并且決定他的行為。

3)動(dòng)機(jī)的功能

(1)引發(fā)和始動(dòng)性功能。沒(méi)有動(dòng)機(jī)，就不可能有行動(dòng)，動(dòng)機(jī)是人的行動(dòng)動(dòng)力。例如：人們?yōu)榱耸咕幼l件得以改善，就會(huì)產(chǎn)生裝修居室的行動(dòng)；中學(xué)生為了政治上的進(jìn)步，就得寫(xiě)入團(tuán)申請(qǐng)書(shū)，就得在行動(dòng)上嚴(yán)格要求自己。

(2)方向和目標(biāo)性功能。個(gè)性所產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)都是有一定的方向和目的的，他的行動(dòng)總是按照這樣的方向和目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)的。例如，在班級(jí)衛(wèi)生評(píng)比中，某班的衛(wèi)生委員想使本班在全年級(jí)評(píng)第一，這個(gè)“第一”，就是方向，就是目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他就得以身作則，帶領(lǐng)全班同學(xué)認(rèn)真打掃教室。

(3)強(qiáng)化和激勵(lì)性功能。個(gè)性的動(dòng)機(jī)對(duì)其行動(dòng)還起著維持、強(qiáng)化和激勵(lì)的作用，以使其最終達(dá)到目標(biāo)。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生目標(biāo)，目標(biāo)總是促使、激勵(lì)人們不斷地進(jìn)取，獲得成功。一般來(lái)說(shuō)，動(dòng)機(jī)越明顯、越強(qiáng)烈，這種強(qiáng)化和激勵(lì)性功能也就越大。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)一些初中學(xué)生來(lái)說(shuō)，認(rèn)為中考至關(guān)重要，成績(jī)好會(huì)上重點(diǎn)高中，成績(jī)不好只能上一般高中，而上重點(diǎn)高中又是將來(lái)上大學(xué)的必備條件。這種動(dòng)機(jī)及目標(biāo)會(huì)激勵(lì)、強(qiáng)化他們不斷努力，提高自己的學(xué)習(xí)水平。

一個(gè)人一旦產(chǎn)生一種動(dòng)機(jī)，就會(huì)努力去實(shí)現(xiàn)由動(dòng)機(jī)指引的目標(biāo)。然而在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的活動(dòng)中，常常因主客觀條件的限制而受到阻礙，使個(gè)體心中產(chǎn)生挫折和沖突。這種情況的出現(xiàn)既有內(nèi)在原因，也有外在原因。內(nèi)在原因可能是由于自己的生理?xiàng)l件、能力不適應(yīng)，外在原因可能是環(huán)境因素、經(jīng)濟(jì)因素、人際關(guān)系因素不利等。

在這種情況下，一是要考慮自己的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)是否切合實(shí)際、切實(shí)可行。如果通過(guò)自己的努力達(dá)不到的要適當(dāng)調(diào)整；如果通過(guò)自己努力，甚至艱苦、長(zhǎng)期努力能夠達(dá)到，但困難不少、不利條件也不少的，就需要不怕挫折、不怕暫時(shí)的失敗，要一往無(wú)前，刻苦忍耐，直到成功。

3．激勵(lì)理論

1)內(nèi)容型激勵(lì)理論

(1)馬斯洛需要層次理論。馬斯洛認(rèn)為，人的各種需要可歸納為五大類，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個(gè)需要層次，人的行為過(guò)程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過(guò)程。生理需要是人的第一層次需要，指能滿足個(gè)體生存所必需的一切需要，如吃、穿、住、行、性等。安全需要是人的第二層次需要，指能滿足個(gè)體免于身體與心理危害恐懼的一切需要，如收入穩(wěn)定、強(qiáng)大的治安力量、福利條件好、法制健全等。社交需要是人的第三層次需要，指能滿足個(gè)體與他人交往的一切需要，如友誼、愛(ài)情、歸屬感等。尊重需要是人的第四層次需要，指能滿足他人對(duì)自己的認(rèn)可及自己對(duì)自己的認(rèn)可的一切需要，如名譽(yù)、地位、尊嚴(yán)、自信、自尊、自豪等。

自我實(shí)現(xiàn)需要是人最高層次的需要，指滿足個(gè)體把各種潛能都發(fā)揮出來(lái)的一種需要，如不斷的追求事業(yè)成功、使技術(shù)精益求精等。其中底部的三種需要可稱為缺乏型需要，只有在滿足了這些需要個(gè)體才能感到基本上舒適。頂部的兩種需要可稱之為成長(zhǎng)型需要，因?yàn)樗鼈冎饕菫榱藗€(gè)體的成長(zhǎng)與發(fā)展。馬斯洛認(rèn)為各層次需要之間有以下一些關(guān)系：一般來(lái)說(shuō)，這五種需要像階梯一樣，從低到高。低一層次的需要獲得滿足后，就會(huì)向高一層次的需要發(fā)展。這五種需要不是每個(gè)人都能滿足的，越是靠近頂部的成長(zhǎng)型需要，滿足的百分比越少。同一時(shí)期，個(gè)體可能同時(shí)存在多種需要，因?yàn)槿说男袨橥鞘芏喾N需要支配的。每一個(gè)時(shí)期總有一種需要占支配地位。馬斯洛需要層次如圖10-2所示。圖10-2馬斯洛需要層次圖

(2)赫茨伯格雙因素理論。雙因素理論也稱激勵(lì)—保健因素理論。赫茨伯格認(rèn)為，激勵(lì)因素包括成就、賞識(shí)、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等。例如，賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用，但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可起消極作用。保健因素是指它的滿足對(duì)員工產(chǎn)生的效果，類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用一樣。屬于保健因素的有：公司的政策和管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。但是，這兩類因素有若干重疊。衛(wèi)生保健不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的作用。同樣的，保健因素不能直接起激勵(lì)員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。當(dāng)保健因素改善后，職工的不滿情緒會(huì)消除，但并不會(huì)導(dǎo)致積極的后果，而只是處于一種既非滿意、又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本上都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系的。赫茨伯格還認(rèn)為，提高工作效率的關(guān)鍵不在于使工作合理化，而在于使工作豐富化，以便有效地利用人力資源。他不主張用工作擴(kuò)大化這個(gè)詞，認(rèn)為工作擴(kuò)大化只是把工作的范圍設(shè)計(jì)得更大些，經(jīng)驗(yàn)證明它并不能取得成功。只有工作豐富化才能為職工的心理成長(zhǎng)提供機(jī)會(huì)。赫茨伯格雙因素模式如圖10-3所示。圖10-3赫茨伯格雙因素模式圖

(3)奧德弗ERG理論。奧德弗認(rèn)為人有三種核心的需要：生存、關(guān)系和成長(zhǎng)，被稱為ERG理論。生存需要涉及滿足人基本的物質(zhì)需要，包括馬斯洛理論中的生理與安全需要；關(guān)系需要是維持重要的人際關(guān)系的需要，與馬斯洛的社交需要和尊重需要的外在部分相對(duì)應(yīng)。成長(zhǎng)需要是個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛需要理論的自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。

其理論與馬斯洛理論的不同在于：一是ERG理論證實(shí)，多種需要可以同時(shí)存在；二是如果高層次需要得不到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈；三是不必在低層次需要獲得滿足后才進(jìn)入高層次的需要。教育、家庭背景和文化環(huán)境可以改變個(gè)體需要的重要性或驅(qū)動(dòng)力量，不同文化中的人對(duì)需要種類的排序是不一樣的，如西班牙人和日本人把社會(huì)需要放在生理需要之前。奧德弗ERG模式如圖10-4所示。圖10-4奧德弗ERG模式圖

(4)麥克利蘭成就需要理論。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、親和(友誼)和成就的需要。他對(duì)這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。

所謂成就需要，是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動(dòng)力。成就需要高的人往往具有較強(qiáng)的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂(lè)于看到自己的工作績(jī)效和評(píng)價(jià)等特點(diǎn)。

所謂權(quán)力需要，是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強(qiáng)的人喜歡“發(fā)號(hào)施令”，傾向于駕馭別人，提供權(quán)力對(duì)這種人有激勵(lì)作用。

所謂親和需要，是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對(duì)這種人有激勵(lì)作用。

不同的人三種需要的強(qiáng)度是不一樣的。在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。

成就需要理論對(duì)于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義，但是，在不同國(guó)家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)是不盡相同的，對(duì)此，麥克利蘭未作充分表述。

2)過(guò)程型激勵(lì)理論

(1)洛克目標(biāo)設(shè)置理論。洛克認(rèn)為目標(biāo)設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效的激勵(lì)方法之一，員工的績(jī)效目標(biāo)是工作行為的最直接的推動(dòng)力。人們追求目標(biāo)是為了滿足自己的情緒和愿望，目標(biāo)會(huì)使人的行為具有方向性，引導(dǎo)人的行為去達(dá)到某種結(jié)果，而不是其他的結(jié)果。

他認(rèn)為，目標(biāo)設(shè)置要遵循以下原則：一是目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。用具體到每小時(shí)，每天，每周的任務(wù)指標(biāo)來(lái)代替“好好干”的口號(hào)。二是目標(biāo)應(yīng)當(dāng)難度適中。自我效能感影響對(duì)難度大小的認(rèn)知，自我效能感是指一個(gè)人對(duì)他能勝任一項(xiàng)工作的信心。三是目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被個(gè)人所接受。四是必須對(duì)達(dá)到目標(biāo)的進(jìn)程有及時(shí)客觀的反饋信息。五是個(gè)人參與設(shè)置目標(biāo)要比別人為他設(shè)置目標(biāo)更為有效。

(2)弗魯姆期望理論。弗魯姆認(rèn)為，激勵(lì)?=?效價(jià)?×?期望。他提出了三個(gè)核心的概念：效價(jià)、工具性和期望。

效價(jià)：是指?jìng)€(gè)人對(duì)某種結(jié)果效用價(jià)值的判斷，是指某種目標(biāo)、某種結(jié)果對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，或者說(shuō)是某種結(jié)果對(duì)個(gè)人的吸引力。

工具性：是指?jìng)€(gè)人對(duì)所預(yù)期的最終結(jié)果與為達(dá)到這個(gè)最終結(jié)果必須達(dá)到的最初結(jié)果之間的內(nèi)在聯(lián)系的主觀認(rèn)識(shí)。最初結(jié)果是指工作績(jī)效，而最終結(jié)果是指各種各樣的加薪、提升、好評(píng)及表?yè)P(yáng)等。

期望：是指一個(gè)人對(duì)自己通過(guò)努力達(dá)到某種結(jié)果可能性大小即概率的主觀估計(jì)。

這一理論具有廣泛的應(yīng)用前景。但它也存在不足，表現(xiàn)在：一是人們很難在做每件事之前，清楚地意識(shí)到工作結(jié)果、效價(jià)及工具性這一系列的關(guān)系；二是組織給予個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)往往不一定按照個(gè)人的績(jī)效和努力程度，而是按照資歷、學(xué)歷、技能水平、工作難度等許多因素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的。

(3)亞當(dāng)斯公平理論。亞當(dāng)斯認(rèn)為員工對(duì)收入的滿足程度是一個(gè)社會(huì)比較過(guò)程。一個(gè)人對(duì)自己的工資報(bào)酬是否滿意，不僅受收入的絕對(duì)值的影響，也受相對(duì)值的影響。每個(gè)人總會(huì)把自己付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人作比較，也同個(gè)人的歷史收入作比較。如果個(gè)人比率(報(bào)酬/貢獻(xiàn))與他人比率相等，他就會(huì)認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會(huì)感到不公平而降低工作積極性。個(gè)人歷史的比較也會(huì)產(chǎn)生同樣的心理。

當(dāng)人們比較后感到不公平時(shí)，往往會(huì)有如下表現(xiàn)：第一，在認(rèn)識(shí)上改變對(duì)自己具備的條件(包括努力、能力、教育程度、年齡等，此即“投入”)與取得報(bào)酬(即“產(chǎn)出”)的評(píng)價(jià)。例如，改變對(duì)自己的能力估計(jì)，由過(guò)高到適當(dāng)。第二，改變對(duì)別人的評(píng)估。例如，由于對(duì)別人水平估計(jì)過(guò)低，故那人收入偏高，現(xiàn)在提高對(duì)該人水平地估計(jì)，再與自己相比，會(huì)不覺(jué)得不公平。第三，采取行動(dòng)，改變自己的報(bào)酬或貢獻(xiàn)，如找一個(gè)收入更高的工作，或消極怠工減少貢獻(xiàn)。第四，另選比較對(duì)象。比上不足、比下有余，取得主觀上公平感使心理平衡。第五，采取行動(dòng)，改變他人的報(bào)酬或貢獻(xiàn)，如向上級(jí)申訴理由，或要求與他人比高低。第六，其他表現(xiàn)，如發(fā)牢騷，泄怨氣，制造人際矛盾等。

不公平感的產(chǎn)生，大都是人們由于認(rèn)為自己報(bào)酬過(guò)低所致，不公平感易在人心理上造成不良影響，挫傷人的積極性。

總之，亞當(dāng)斯的公平理論對(duì)我們很有借鑒價(jià)值。因?yàn)楣礁惺瞧毡榇嬖诘囊环N心理現(xiàn)象，它不僅表現(xiàn)在工資收入的比較上，在進(jìn)行待遇、受尊重、獎(jiǎng)勵(lì)、表?yè)P(yáng)、晉級(jí)、態(tài)度等方面的比較時(shí)，人們都可以產(chǎn)生公平感或不公平感。所以，我們一方面應(yīng)當(dāng)通過(guò)宣傳教育工作，設(shè)法改變引起人們不公平感的現(xiàn)實(shí)(糾正不正之風(fēng)等)，另一方面也要引導(dǎo)人們盡可能客觀地進(jìn)行人際比較，正確地評(píng)價(jià)他人，用正確觀點(diǎn)看待當(dāng)前社會(huì)階段的必要的或暫時(shí)的差別。

3)行為改造型激勵(lì)理論

(1)斯金納強(qiáng)化理論。斯金納認(rèn)為，人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，如果刺激對(duì)他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；如果刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過(guò)強(qiáng)化的手段，營(yíng)造一種有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標(biāo)。強(qiáng)化的具體方式有：

正強(qiáng)化又稱積極強(qiáng)化，是指當(dāng)人們采取某種行為時(shí)，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過(guò)來(lái)又成為推進(jìn)人們趨向或重復(fù)此種行為的力量。

負(fù)強(qiáng)化又稱消極強(qiáng)化，是指通過(guò)某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對(duì)該行為予以否定。若員工能按所要求的方式行動(dòng)，就可減少或消除令人不愉快的處境，從而增大了員工符合要求的行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。

懲罰是指事后用批評(píng)、降職、罰款等帶有強(qiáng)制性、威協(xié)性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一種令人不愉快乃至痛苦的環(huán)境，從而消除這種行為發(fā)生的可能性。

消退又稱衰減，是指對(duì)原先可接受的某種行為強(qiáng)化的撤消。由于在一定時(shí)間內(nèi)不予強(qiáng)化，此行為將自然下降并逐漸消退。

強(qiáng)化理論的實(shí)際應(yīng)用需根據(jù)人的不同需要，采用不同的強(qiáng)化方式，做到信息反饋要及時(shí)，正負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合，正負(fù)強(qiáng)化都要實(shí)事求是。

(2)挫折理論。挫折是指人類個(gè)體在從事有目的的活動(dòng)過(guò)程中，指向目標(biāo)的行為受到障礙或干擾，致使其動(dòng)機(jī)不能實(shí)現(xiàn)，需要無(wú)法滿足時(shí)所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。挫折理論主要揭示了人的動(dòng)機(jī)行為受阻而未能滿足需要時(shí)的心理狀態(tài)，并由此而導(dǎo)致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建設(shè)性行為。

在企業(yè)管理活動(dòng)中，員工受到挫折后，所產(chǎn)生的不良情緒狀態(tài)及相伴隨的消極性行為，不僅對(duì)員工的身心健康不利，而且也會(huì)影響企業(yè)的安全生產(chǎn)，甚至易于導(dǎo)致事故的發(fā)生。因此，應(yīng)該重視管理中員工的挫折問(wèn)題，采取措施防止挫折心理給員工本人和企業(yè)安全生產(chǎn)帶來(lái)的不利影響。對(duì)此，可以采取的措施包括：幫助員工用積極的行為適應(yīng)挫折，如合理調(diào)整無(wú)法實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)目標(biāo)；改變員工對(duì)挫折情境的認(rèn)識(shí)和估價(jià)，以減輕挫折感；通過(guò)培訓(xùn)提高員工工作能力和技術(shù)水平，增加個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，減少挫折的主觀因素；改變或消除易于引起員工挫折的工作環(huán)境，如改進(jìn)工作中的人際關(guān)系、實(shí)行民主管理、合理安排工作和崗位、改善勞動(dòng)條件等，以減少挫折的客觀因素；開(kāi)展心理保健和咨詢，消除或減弱挫折心理壓力。

4)激勵(lì)的綜合模型

(1)波特-勞勒的激勵(lì)模型。在波特和勞勒看來(lái)，人們通過(guò)一定的努力來(lái)達(dá)到一定的工作績(jī)效，不同的績(jī)效決定了不同的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)，并且給員工帶來(lái)不同的滿意程度。他們所建立的波特-勞勒模型就是對(duì)激勵(lì)、滿意和績(jī)效三者的一種綜合理解。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)，取決于以下因素：努力、獎(jiǎng)酬及獎(jiǎng)酬的價(jià)值、感知的努力與獲得獎(jiǎng)酬(外在獎(jiǎng)酬)的關(guān)系、績(jī)效、完成任務(wù)所需要的能力和品質(zhì)、對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)程度、感知到的公平獎(jiǎng)酬、滿意。

(2)波特-勞勒模型對(duì)管理者的啟示。波特-勞勒模型對(duì)管理者的啟示主要有：第一，管理者應(yīng)該采取一定的方法來(lái)了解員工對(duì)獎(jiǎng)酬效價(jià)的評(píng)價(jià)，對(duì)不同的員工采取不同的獎(jiǎng)酬發(fā)放方式，并且根據(jù)員工獎(jiǎng)酬效價(jià)的改變而變動(dòng)獎(jiǎng)酬的內(nèi)容，做到有的放矢。第二，管理者應(yīng)該針對(duì)員工的實(shí)際情況對(duì)員工所應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效確定大致的衡量標(biāo)準(zhǔn)。第三，管理者應(yīng)該把自己希望得到的績(jī)效水平與員工所得到的獎(jiǎng)酬結(jié)合起來(lái)，以最大限度地讓激勵(lì)作用得以發(fā)揮。第四，管理者要善于從全局的觀點(diǎn)來(lái)引導(dǎo)員工的行為，對(duì)期望的行為與組織中其他因素的沖突問(wèn)題及時(shí)地進(jìn)行了解和解決，以便產(chǎn)生較高的激勵(lì)作用。激勵(lì)的綜合模型如圖10-5所示。圖10-5激勵(lì)的綜合模型圖

4．團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的原則

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的原則主要有以下六個(gè)原則。

1)按需激勵(lì)原則

激勵(lì)必須滿足團(tuán)隊(duì)成員的需要。行為受需求的影響，管理者必須深入地進(jìn)行調(diào)查、研究，不斷了解團(tuán)隊(duì)成員需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施，才能取得實(shí)效。團(tuán)隊(duì)成員的需要也因人而異、因時(shí)而異，存在差異性和動(dòng)態(tài)性。管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)不能一以概之，只有能夠滿足他們現(xiàn)階段最迫切需要的獎(jiǎng)勵(lì)，才是最有效的激勵(lì)。

2)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則

設(shè)置目標(biāo)是激勵(lì)機(jī)制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行目標(biāo)設(shè)置時(shí)要保證團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性。個(gè)人目標(biāo)必須符合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的要求，避免個(gè)人目標(biāo)偏離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的方向。同時(shí)，目標(biāo)設(shè)置還必須能滿足團(tuán)隊(duì)成員的需要，否則將無(wú)法達(dá)到滿意的激勵(lì)效果。只有將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包含個(gè)人目標(biāo)，才會(huì)產(chǎn)生良好的激勵(lì)效果。

3)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則

團(tuán)隊(duì)成員的需要多種多樣，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合才能充分滿足不同成員不斷變化著的需要。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。管理者首先要滿足團(tuán)隊(duì)成員的物質(zhì)需要，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主，不能過(guò)度迷信其中任何一種激勵(lì)方式。

4)外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合原則

外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)相輔相成，外在激勵(lì)是指工資、獎(jiǎng)金、福利、人際關(guān)系等工作環(huán)境方面的激勵(lì)。而滿足團(tuán)隊(duì)成員自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要，使其可以產(chǎn)生滿意，從而使團(tuán)隊(duì)成員更積極地工作的激勵(lì)則被稱為內(nèi)在激勵(lì)，內(nèi)在激勵(lì)產(chǎn)生的工作動(dòng)力比外在激勵(lì)更深刻和持久。因此，在激勵(lì)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于將外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合，并以內(nèi)在激勵(lì)為主，力求達(dá)到事半功倍的效果。

5)正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)根據(jù)性質(zhì)和目的可以分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)，就是對(duì)符合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得這種行為更多地出現(xiàn)，從而提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。所謂負(fù)激勵(lì)，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員背離團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，使得這種行為不再發(fā)生，從而使得團(tuán)隊(duì)成員的積極性向正確方向轉(zhuǎn)移。

正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅能作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍的其他團(tuán)隊(duì)成員。但是，負(fù)激勵(lì)可能會(huì)挫傷團(tuán)隊(duì)成員的感情，所以，管理者在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)巧妙地結(jié)合起來(lái)，堅(jiān)持以正激勵(lì)為主。

6)公平、公正原則

公平、公正是激勵(lì)的一項(xiàng)基本原則。團(tuán)隊(duì)成員獲得報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)后，將通過(guò)橫向和縱向兩個(gè)方面的比較判斷其所得報(bào)酬的公平性，這時(shí)，激勵(lì)的效果取決于團(tuán)隊(duì)成員的公平感。

公平、公正的激勵(lì)就是要賞罰嚴(yán)明，并且賞罰適度。如果不是公平、公正，并且獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)、罰不當(dāng)罰，不僅收不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成許多消極后果。

5．團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法

1)為團(tuán)隊(duì)成員設(shè)立共同的奮斗目標(biāo)

依照激勵(lì)理論，共同的奮斗目標(biāo)是調(diào)動(dòng)全體團(tuán)隊(duì)成員積極性的利器，這個(gè)目標(biāo)必須是可衡量的和可實(shí)現(xiàn)的。人的動(dòng)機(jī)與行為都有一定的目的性，而建立明確的目標(biāo)，就能有效地激發(fā)和引導(dǎo)人們的動(dòng)機(jī)，鼓舞和激勵(lì)人們采取積極的方法去努力奮斗，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

激勵(lì)作用?=?目標(biāo)意義?×?實(shí)現(xiàn)可能性

從這一公式中可以明確地看出，目標(biāo)意義和實(shí)現(xiàn)的可能性越大，激勵(lì)作用也越大，反之亦然。目標(biāo)的設(shè)置必須具有可行性，這不僅可以使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用，還有利于具體目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。

2)集體榮譽(yù)激勵(lì)法

集體榮譽(yù)激勵(lì)法是指團(tuán)隊(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，通過(guò)多表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)集體來(lái)激發(fā)下屬的集體意識(shí)，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感、責(zé)任感和歸屬感，從而形成一種自覺(jué)維護(hù)集體榮譽(yù)的向心力的辦法。

3)情感激勵(lì)法

每個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼。一句親切的問(wèn)候，一番安慰的話語(yǔ)，都會(huì)成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。通常來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員工作熱情的高低，同領(lǐng)導(dǎo)與員工感情的親疏成正比。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以和員工經(jīng)常溝通，內(nèi)容可以是家庭、生活、婚姻、生產(chǎn)、娛樂(lè)、工作等，相互交流感情，使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種和諧與歡樂(lè)的氣氛。

4)公平激勵(lì)法

一個(gè)人在產(chǎn)生公平感時(shí)，會(huì)心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時(shí)就會(huì)怨氣沖天，大發(fā)牢騷，影響工作的積極性。公平激勵(lì)法是強(qiáng)化工作積極性的重要手段，所以在團(tuán)隊(duì)管理中，對(duì)員工分配、晉級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)、使用等方面要力求做到公平、合理。

5)競(jìng)賽激勵(lì)法

競(jìng)賽激勵(lì)法就是指團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)經(jīng)常性的檢查評(píng)比和多種形式的競(jìng)賽活動(dòng)，來(lái)激發(fā)下屬的上進(jìn)心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，促使其努力使自己的工作走在他人前面的方法。

6)褒獎(jiǎng)激勵(lì)法

表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)良好思想和行為的一種積極肯定，它包括物質(zhì)的，也包括精神的。表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)能夠引起人們愉快的感受，這是因?yàn)榭释玫剿嘶蛏鐣?huì)的贊賞，是一種心理需要，已經(jīng)成為人們的人格特征之一。

7)榜樣激勵(lì)法

榜樣激勵(lì)法就是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)樹(shù)立生動(dòng)、鮮明、具體、形象的學(xué)習(xí)榜樣，來(lái)激發(fā)下屬的上進(jìn)心和榮譽(yù)感的方法。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立那些多方面或某一方面表現(xiàn)突出、有重要貢獻(xiàn)的先進(jìn)模范人物為榜樣，引導(dǎo)和號(hào)召其他人向他們學(xué)習(xí)，并努力去仿效和超越他們，從而使下屬的工作積極性和創(chuàng)造性可以充分地發(fā)揮出來(lái)。

8)數(shù)據(jù)激勵(lì)法

數(shù)據(jù)激勵(lì)法是指領(lǐng)導(dǎo)者在詳細(xì)登記、統(tǒng)計(jì)下屬的各種工作情況數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過(guò)大會(huì)講評(píng)、公開(kāi)張榜和填寫(xiě)評(píng)比表等形式予以公布，使下屬對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)全局的情況有所掌握，從而明確以后的努力方向，進(jìn)一步鼓舞信心和斗志。 10.2能力訓(xùn)練故事

1．日本公司的“鵲橋”

善于把公司看作大家庭的日本，很重視員工的婚姻大事。日立公司就設(shè)立了一個(gè)專門(mén)為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。當(dāng)新員工進(jìn)入公司后，可以把自己的學(xué)歷、愛(ài)好、家庭背景等基本情況輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書(shū)，其他人便有權(quán)調(diào)閱其電腦檔案，申請(qǐng)者也可以利用休息的時(shí)間坐在沙發(fā)上仔細(xì)翻閱這些檔案，直到尋找到滿意的對(duì)象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的資料傳送給被選方，被選方同意見(jiàn)面，公司就為兩方安排約會(huì)，約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人匯報(bào)對(duì)對(duì)方的看法。日立公司人力資源部門(mén)的管理人員說(shuō)：“由于日本人工作緊張，職員幾乎沒(méi)有時(shí)間尋找合適的生活伴侶，我們很樂(lè)意為他們幫這個(gè)忙。這樣做能起到穩(wěn)定員工，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。”

思考與討論

(1)日立公司為什么要為員工架設(shè)“鵲橋”？

(2)本案例對(duì)你有何啟示？

2．“求人廣告”

有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。

這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐到這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，原有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇?，F(xiàn)在，我才發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我們這位課長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得課長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷，這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路。于是他產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門(mén)的“求人廣告”，員工可以自由地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地接受工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門(mén)可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。

思考與討論

(1)“求人廣告”發(fā)揮了怎樣的作用？

(2)本案例對(duì)你有何啟示？

5．我們?cè)敢饧影?/p>

盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個(gè)部門(mén)，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開(kāi)證等繁瑣而又單一的工作。雖然分工很細(xì)，但業(yè)務(wù)量很大，每月1500萬(wàn)美元的交易額卻只有7個(gè)人(包括盧小姐)在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1～2小時(shí)，因此到了星期五，沒(méi)有人再愿意加班，而是想盡早回家過(guò)周末，雖然加班費(fèi)是平時(shí)的兩倍。星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過(guò)兩個(gè)休息日，這樣在時(shí)間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽(yù)。因此，副行長(zhǎng)鄧先生自然希望員工能自愿留下來(lái)加班，把事情做完。

有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來(lái)干完，免得星期一案頭又堆起一座小山，鄧先生看見(jiàn)了，馬上盛情邀請(qǐng)加班的員工在附近一家飯店共進(jìn)晚餐。在席上，他先是對(duì)員工的加班行為進(jìn)行表?yè)P(yáng)，同時(shí)希望員工們能繼續(xù)下去，當(dāng)然員工們都欣然同意。在以后的幾個(gè)星期內(nèi)，員工們?cè)谛瞧谖宥甲栽噶粝聛?lái)加班，而鄧先生也每?jī)尚瞧谡?qǐng)員工們吃飯，這樣過(guò)了一個(gè)月，員工們對(duì)此開(kāi)始厭倦，并戲稱鄧先生的請(qǐng)客吃飯是“鴻門(mén)宴”。鄧及時(shí)得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項(xiàng)新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費(fèi)按正常時(shí)間的四倍計(jì)，累計(jì)加班時(shí)間滿20小時(shí)的可休假一天，事實(shí)證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。

思考與討論

(1)說(shuō)一說(shuō)為什么大家愿意周五加班？

(2)本案例對(duì)你有何啟示？

10.3能力訓(xùn)練項(xiàng)目

1．團(tuán)隊(duì)激勵(lì)實(shí)施訓(xùn)練

1)實(shí)訓(xùn)目的

(1)學(xué)會(huì)運(yùn)用激勵(lì)理論。

(2)將不適當(dāng)?shù)男袨檗D(zhuǎn)為適當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

2)實(shí)訓(xùn)情景

職業(yè)情景：

(1)扮演安永亮角色的小組閱讀。

管理中最具挑戰(zhàn)性的方面就是將不適當(dāng)?shù)男袨檗D(zhuǎn)變?yōu)檫m當(dāng)?shù)男袨椤＝?jīng)理們通常采取不夠充分的行動(dòng)將不利的行為轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣男袨?，如一些不充分的反?yīng)包括假設(shè)忽略員工的缺點(diǎn)將使他們改正缺點(diǎn)；表?yè)P(yáng)個(gè)人成績(jī)的有利方面，希望這種表?yè)P(yáng)能夠鼓舞他或她去改變沒(méi)有結(jié)果的激情；在團(tuán)組會(huì)議上討論模糊、籠統(tǒng)的問(wèn)題，希望沒(méi)有出成績(jī)的員工將有所“領(lǐng)悟”并有所改變；讓員工產(chǎn)生不安并且要求他或她順利發(fā)展。

安永亮的角色——客戶關(guān)系部經(jīng)理。

沙欣成為你的員工只有三個(gè)月的時(shí)間。除了知道她是一個(gè)單身母親，在艱難地離婚之后最近又開(kāi)始工作的信息以外，你對(duì)她一無(wú)所知。她早晨總是遲到10～20分鐘。你是一個(gè)公共事業(yè)公司中的一位忙碌的客戶關(guān)系部經(jīng)理。在早晨8點(diǎn)的時(shí)候公司的電話就開(kāi)始響起，因?yàn)樯承赖倪t到，你不得不替她接電話，這打亂了你的工作安排。今天早晨，你特別生氣。她晚到了25分鐘，而且電話發(fā)瘋似地響。由于你被迫接這些電話，你將很難在中午之前完成一項(xiàng)重要的工作。隨著時(shí)間的流逝，你越發(fā)不安。

正當(dāng)你在與一位發(fā)怒的客戶進(jìn)行了一半尤為不快的電話會(huì)談時(shí)，你透過(guò)窗戶看到沙欣正在快步走向辦公樓。你心想：“太荒唐了，我應(yīng)阻止她的這種拖拉。也許我應(yīng)該嚇唬嚇唬她，如果不改正就將被解雇?！钡牵氵M(jìn)一步意識(shí)到，這種行動(dòng)不切實(shí)際，尤其在現(xiàn)在這段時(shí)間，由于利潤(rùn)的下降正在縮減開(kāi)支的時(shí)期，假設(shè)公司有可能停止雇人的謠傳是真的，你知道再重新找人填補(bǔ)該職位的空缺是十分困難的。

而且，沙欣的確是這里比較好的員工。她盡職盡責(zé)并且對(duì)脾氣古怪的打電話者有很實(shí)用的訣竅。不幸的是，她用去了比預(yù)期多得多的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)取得客戶賬目信息的電腦課程。她經(jīng)常不得不去尋求別人的幫助而讓客戶拿著電話等候。這種對(duì)別人工作的打斷更增加了她與辦公室中其他員工已經(jīng)很緊張的關(guān)系。她在社交方面也有一些困難，其他員工比她年輕，而且已經(jīng)在一起工作了很多年。沙欣是該部門(mén)在很長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，第一個(gè)雇傭的新員工，因此其他人已經(jīng)不習(xí)慣某人闖入他們的工作環(huán)境，你的三位員工已經(jīng)向你抱怨過(guò)沙欣對(duì)他們的不斷打擾，他們認(rèn)為自己的工作效率開(kāi)始下降。而且，沙欣好像希望他們能夠在她提出問(wèn)題的時(shí)候都能放下手中的工作。

他們本來(lái)希望當(dāng)聘用了一位新員工時(shí)，工作負(fù)擔(dān)最好能輕點(diǎn)兒，但是他們現(xiàn)在又要重新考慮了。過(guò)去，你有足夠的時(shí)間來(lái)培訓(xùn)新員工，但是你的上司讓你負(fù)責(zé)一個(gè)主要的項(xiàng)目而占用了你幾乎一年的時(shí)間，所以沒(méi)對(duì)沙欣作過(guò)培訓(xùn)。

沙欣走進(jìn)辦公室的時(shí)候明顯衣冠不整而且很狼狽，她的臉上寫(xiě)滿了“對(duì)不起”。你用動(dòng)作指示她接聽(tīng)電話，然后你聽(tīng)完你的電話后，在桌上的一張便條上潦草地寫(xiě)道：“12點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到我的辦公室來(lái)見(jiàn)我！”是弄清楚沙欣對(duì)原本很順暢的業(yè)務(wù)運(yùn)作造成破壞性影響的原因的時(shí)候了。

(2)扮演沙欣角色的小組閱讀。

沙欣的角色：

好家伙，這是什么樣的一個(gè)早晨!你家保姆的父親在昨天晚上去世了，你的保姆在早晨6點(diǎn)30分從機(jī)場(chǎng)打來(lái)電話說(shuō)她將會(huì)出城3到4天。你嘗試了三個(gè)通?？捎脕?lái)候補(bǔ)的人，最終找到了可以照看你的三歲兒子小巖的人。然后，你讓小學(xué)七年級(jí)的女兒試過(guò)了五套服裝，直到她找到了為拍第一張畢業(yè)照的合適的裝束。你最大的兒子佳佳真是神奇，他只

睡了5個(gè)小時(shí)就起床了，在熟練地掌握了足球和戲劇之后，他又加入了象棋隊(duì)，昨晚開(kāi)始了第一場(chǎng)比賽。為什么在佳佳的物理期末考試之前必須在晚上進(jìn)行比賽呢?今天早晨，

你希望他能告訴你同時(shí)做這么多活動(dòng)的訣竅。直到你將孩子們送走以后，你已經(jīng)比預(yù)計(jì)的時(shí)間晚了10分鐘。然后，在高速公路上，一場(chǎng)無(wú)法形容的交通事故使所有的汽車都行進(jìn)緩慢。

當(dāng)你最終努力到達(dá)市區(qū)的出口坡道的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)已經(jīng)晚了將近20分鐘。“我的汽車電話?。　蹦愫鸬??！暗浆F(xiàn)在為止，我一直無(wú)法往辦公室打電話。”當(dāng)你失望地尋找路邊的停車位的時(shí)候，你開(kāi)始驚慌：“我如何向安永亮解釋這些事呢？他會(huì)很惱火。我敢肯定他對(duì)我長(zhǎng)期遲到很不安。另外，他對(duì)我缺乏電腦技能明顯感到很失望，而且我敢肯定其他員工向他抱怨不得不培訓(xùn)一下新員工。”你確定能夠得到這份工作的原因之一就是你完成了在地方社區(qū)大學(xué)中的電腦課程。不幸的是，你工作中卻不怎么用到這些難以置信的、復(fù)雜的電腦課程(它好像違反了每個(gè)邏輯慣例)。

“我如何向他解釋經(jīng)常性的遲到呢？”不幸的是，你沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案?！耙苍S，當(dāng)孩子們和我習(xí)慣了新的起居生活，一切就會(huì)變好了。將孩子們送到公共汽車站和臨時(shí)保姆那里非常困難，路上要用去20分鐘，而且正好8點(diǎn)到達(dá)。我不知道他是否能允許我8點(diǎn)30分來(lái)上班，只用半個(gè)小時(shí)來(lái)吃午飯。晚走是不可行的，因?yàn)樗麄兿挛?點(diǎn)關(guān)閉電腦，除非我要做半個(gè)小時(shí)的文書(shū)工作?！蹦敲矗娔X的問(wèn)題和其他員工的問(wèn)題怎么解決呢？“他遲早都會(huì)監(jiān)督我在這兩方面的進(jìn)展。我認(rèn)為我不喜歡電腦，是我錯(cuò)了嗎?一些人也許能夠做下來(lái)在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)學(xué)會(huì)這個(gè)課程，但我做不到。所以，到底是我錯(cuò)了，還是某人應(yīng)該給我更多的培訓(xùn)？我希望其他的員工不要抱成小集團(tuán)，而不愿給我?guī)椭?。我不知道其中的原因，他們好像生怕如果我得到了他們的?jīng)驗(yàn)就會(huì)與他們一樣出色。我希望安永亮有更多的時(shí)間來(lái)幫助我學(xué)習(xí)電腦的知識(shí)，但是他好像總是在開(kāi)會(huì)”。“好吧，我今天早晨可能將會(huì)挨罵。我從來(lái)沒(méi)這么晚到過(guò)。也許我將比我想象中更快地回到家中，做一個(gè)全職母親”。

(3)其他小組閱讀兩個(gè)角色的信息，并在扮演完成后填寫(xiě)以下評(píng)分單。

觀察者的評(píng)分單：

在完成練習(xí)時(shí)，為安永亮評(píng)定他在激勵(lì)方面的技能。在以下1～5的評(píng)分范圍中為其評(píng)分，并做出總結(jié)性的評(píng)論。1分為最差，2分為較差，3分為一般，4分為較好，5分為出色。

3)實(shí)訓(xùn)內(nèi)容

根據(jù)職業(yè)情景，模擬演示公司成員的對(duì)話過(guò)程。

4)實(shí)訓(xùn)要求

(1)本實(shí)訓(xùn)可在教室或情景實(shí)訓(xùn)室進(jìn)行。

(2)某一個(gè)小組選出一個(gè)代表扮演安永亮的角色；另一個(gè)小組選出一個(gè)代表扮演沙欣的角色。

(3)扮演角色的小組，只閱讀自己的角色陳述；其他人應(yīng)該閱讀兩個(gè)角色的情形。

(4)有角色扮演任務(wù)的小組應(yīng)按要求課下做好書(shū)面的角色分析，并精心準(zhǔn)備對(duì)話時(shí)要表達(dá)的意思；沒(méi)有扮演任何角色的小組事先還應(yīng)該仔細(xì)察看觀察者的評(píng)分單，課上聽(tīng)完兩個(gè)角色的對(duì)話后，要用評(píng)分單來(lái)評(píng)定角色的表現(xiàn)，并且提供反饋意見(jiàn)。

(5)課上兩個(gè)角色的交流時(shí)間：不超過(guò)15分鐘。

5)實(shí)訓(xùn)提示

(1)利用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的功能作用。

(2)注重合作的目的與策略。

6)實(shí)訓(xùn)總結(jié)

利用激勵(lì)理論將團(tuán)隊(duì)中不適當(dāng)?shù)男袨檗D(zhuǎn)變?yōu)檫m當(dāng)?shù)男袨椤?/p>

2．合作游戲：金雞獨(dú)立

游戲目的：讓游戲者知道團(tuán)隊(duì)規(guī)章在團(tuán)隊(duì)合作中的重要性。

游戲人數(shù)：全體學(xué)員。

游戲場(chǎng)地：操場(chǎng)。

游戲時(shí)間：20分鐘。

游戲道具：大紅和大黃紙各兩張，兩支大頭筆，兩個(gè)秒表，眼罩。

游戲步驟：

(1)在以前成立的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，由兩位隊(duì)長(zhǎng)分別在操場(chǎng)上集合好自己的團(tuán)隊(duì)。

(2)讓隊(duì)員手拉手散開(kāi)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)組成一個(gè)正方形。

(3)隊(duì)長(zhǎng)站在正方形中間負(fù)責(zé)組織本隊(duì)游戲比賽并充當(dāng)計(jì)時(shí)裁判。

(4)比賽內(nèi)容為“金雞獨(dú)立”，即在蒙眼狀態(tài)下看誰(shuí)單腳站立時(shí)間最長(zhǎng)。

(5)所有隊(duì)員戴上眼罩(可自制，保證能遮住眼睛即可)。

(6)宣布游戲規(guī)則：本次游戲每個(gè)團(tuán)隊(duì)決出前三名和后三名；前三名將分別獲得“武林盟主”、“武林掌門(mén)”和“大俠”的稱號(hào)，用紅紙寫(xiě)好稱號(hào)證書(shū)并貼在獲得者胸前；后三名分別得到“千年烏龜”、“老烏龜”和“小