2024年全面預算管理學習心得體會（三篇）

第5頁共5頁2024年全面預算管理學習心得體會一、采用貸款策略以降低財務費用。在____年，我們提前償還了開發(fā)銀行的____萬元技術(shù)改造貸款，節(jié)省了利息支出____萬元;同時，我們提前歸還了財務公司的____萬元流動資金借款，進一步節(jié)約利息支出____萬元。二、____年，我們實施了財務優(yōu)化措施。通過使用兵器集團公司的短期融資券貸款替換民生銀行的貸款____萬元，減少了利息支出____萬元;此外，我們提前償還了民生銀行貸款____萬元，節(jié)省了利息支出____萬元。三、全面預算的全面性體現(xiàn)在全員性、全程性和全方位性。全員性意味著所有部門共同參與預算管理，任何環(huán)節(jié)的失誤都會影響整體效益;全程性涵蓋預算編制、執(zhí)行、控制、考核和績效評價的全過程;全方位則表示預算管理覆蓋了經(jīng)營性預算、資本性預算、資金預算等多個方面。按照“制度表格化，表格責任化”的原則，____年公司的全面預算包含____張表格，涵蓋了生產(chǎn)、銷售、材料成本、職工薪酬、燃料動力、維修費、辦公費等多個領域，緊密圍繞兵器集團公司的年度財務指標和公司的經(jīng)營目標，確保了預算決策的精確性。四、預算與考核相輔相成。為確保預算管理的權(quán)威性和控制力，我們對預算執(zhí)行進行跟蹤、分析和考核。沒有基于預算的考核，預算將失去效力;反之，考核若無預算基礎，將缺乏目標和效果。因此，我們構(gòu)建了與原有經(jīng)濟運行責任制財務考核相結(jié)合的預算考核評價體系。原先的經(jīng)濟運行責任制考核存在局限性，如忽視整體運營、資料不足和指標單一等。為克服這些弊端，____年的經(jīng)濟運行責任制財務考核指標全部基于全面預算制定，以提高指標的準確性和可操作性，確保考核的有效性。五、全面預算需兼顧剛性和柔性。在日益復雜的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)需要兼顧戰(zhàn)略目標和實際運營的預算。過度的剛性可能導致預算脫離實際，而過度的柔性可能削弱預算的權(quán)威和執(zhí)行力。因此，我們在預算目標、預算編制、預算執(zhí)行和預算考評等方面保持剛性，確保預算方案的實施;同時，在預算制定、指標分解和適時調(diào)整等方面保持柔性，以適應市場變化，提高預算的靈活性和應變能力。通過剛?cè)岵?，我們確保全面預算制度在企業(yè)中的有效執(zhí)行，以達成生產(chǎn)經(jīng)營目標。2024年全面預算管理學習心得體會（二）在某月某日上午，我司有序召開了全面預算管理體系的視頻培訓會議，此會議的收獲頗豐。全面預算管理的實施，首要任務是對預算、預算管理和全面預算管理的內(nèi)涵有清晰的認知。預算被定義為實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展目標，對下一年度經(jīng)營目標及策略的前瞻性規(guī)劃，是衡量、指導和優(yōu)化經(jīng)營成效的關鍵工具。預算管理則是一種系統(tǒng)性方法，旨在通過合理配置資源以支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，監(jiān)控目標執(zhí)行進度，控制支出，并預測財務狀況。全面預算管理涉及全過程、全組織和全員參與，是一項長期且系統(tǒng)的工作，需提前規(guī)劃，嚴格按照集團的指導方針執(zhí)行每一環(huán)節(jié)。在此，我愿分享一些關于推行全面預算管理的初步思考，以供討論：1、基于“統(tǒng)一領導、分級管理”的原則，構(gòu)建一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序且高效的全面預算管理體系。2、全面預算管理需全員參與，而非個別部門的責任。應設立預算領導小組和工作小組，前者作為決策核心，后者負責管理，各職能部門則作為執(zhí)行層面。同時，各子公司作為獨立實體，獨立編制預算，并指定部門進行管理與考核。3、預算制定后，應由特定部門負責定期對預算執(zhí)行情況進行考核，以實現(xiàn)事中的有效控制。缺乏考核的預算將失去其實質(zhì)意義，與全面預算管理的初衷相悖。4、預算工作小組需定期召開分析會議，對出現(xiàn)的偏差及時提出調(diào)整建議和改進措施，確保能迅速解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，以保證年度經(jīng)營目標的順利完成。5、明確預算管理流程，設定預算審批權(quán)限，以確保流程的順暢運行。2024年全面預算管理學習心得體會（三）經(jīng)過改寫，以下是嚴謹、穩(wěn)重、理性、官方的語言風格的表述：人力資源部對于自身所承擔的工作表示無奈，強調(diào)其面臨諸多挑戰(zhàn)和誤解。至于預算監(jiān)控，其實際執(zhí)行情況亦不樂觀。由于預算制定的準確性與權(quán)威性受到質(zhì)疑，各部門對于預算控制缺乏足夠的重視。計財部在獨立進行預算統(tǒng)計與分析工作時，盡管每月組織預算分析會，但會議內(nèi)容往往局限于枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和缺乏深度的財務分析，提出的建議如控制銷售費用、降低運營成本等，并未得到實質(zhì)性的執(zhí)行。因此，盡管經(jīng)過一年的努力，企業(yè)的實際經(jīng)營狀況與計劃目標仍存在顯著差距，具體表現(xiàn)為銷售增長僅實現(xiàn)____%，利潤增長實現(xiàn)____%，稅前利潤率____%，這標志著全面預算管理的失敗。深入分析預算失敗的原因，主要包括兩方面：一是企業(yè)管理基礎薄弱，二是總裁的專業(yè)領導能力不足。首先，企業(yè)管理基礎不佳表現(xiàn)為企業(yè)運營狀態(tài)的不穩(wěn)定，異?，F(xiàn)象頻發(fā)且重復出現(xiàn)，反映出管理人員對運營流程的控制存在明顯不足。此外，各種工作改善措施未在財務報表中體現(xiàn)，表明各流程之間缺乏有效的串聯(lián)與協(xié)同。其次，總裁在預算管理過程中未能展現(xiàn)出良好的平衡感與談判能力，導致預算制定與執(zhí)行的效率大打折扣。總裁在預算執(zhí)行中的指揮協(xié)同能力不足，未能準確把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段的主要問題進行預判，導致各部門各自為政，缺乏統(tǒng)一的目標與行動。對于全面預算的特點，需要明確的是，全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的最優(yōu)解。同時，全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息等多個方面，這些條件之間具有關聯(lián)性、替代性和補償性，使得目標實現(xiàn)過程充滿不確定性。因此，在全面預算管理中，協(xié)同指揮成為核心手段，以確保各單位之間的動作協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸等問題。在利益平衡方面，總經(jīng)理需要在股東與員工之間尋找一個平衡點。股東追求利潤最大化，而員工則期望獲得更好的福利與薪酬。