海爾公司治理案例分析

海爾公司治理案例分析一、 海爾公司簡介海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價(jià)值已達(dá)207.65億元，連續(xù)六年蟬聯(lián)《中國品牌500強(qiáng)》。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國世界名牌。據(jù)世界著名消費(fèi)市場研究機(jī)構(gòu)歐洲透視（Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率6.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時(shí)，海爾冰箱、海爾洗衣機(jī)分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾品牌在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室（WorldBrandValueLab）編制的2010年度《中國品牌500強(qiáng)》排行榜中排名第44位，品牌價(jià)值已達(dá)207.65億元。二、海爾公司董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制的特點(diǎn)和有效性現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效的人事制度。張瑞敏的看法是，人，當(dāng)然包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)。早在80年代，領(lǐng)導(dǎo)層就意識(shí)到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才，誰不抓緊引進(jìn)人才，誰就會(huì)丟掉市場。海爾為此提出“大量吸收，大膽信任，大力加壓”12字用人方針。張瑞敏說，海爾集團(tuán)有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，但“人人是人才”。他提出過“管理借力論”，就是挖掘和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達(dá)到管事的目的。他引用一句古語解釋：“上下同欲者，勝?！彼蠊芾肀仨毶硐仁孔?，對(duì)員工則強(qiáng)調(diào)參與意識(shí)。在海爾，就要營造“人人是人才”的氛圍，讓海爾員工人人都有公平感，人人都有成就感，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)”。張瑞敏閑聊“三國”，說劉備雖胸懷大志、無甚奇能，但他求賢若渴、愛才如命，將孔明、關(guān)、張、趙、馬、黃等文臣武將團(tuán)結(jié)在周圍，終于在西蜀建朝立國；若海爾善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，可奠定海爾發(fā)展之基礎(chǔ)。張瑞敏說：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處，要能夠容人之短，用其所長?！边@種思想有助于員工建立自信心，鼓勵(lì)他們自己磨煉自己。公司設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)四個(gè)專門委員會(huì)，選聘各專門委員會(huì)委員，并制定了各專門委員會(huì)實(shí)施細(xì)則。董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計(jì)的溝通、監(jiān)督和核查工作。董事會(huì)提名委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對(duì)公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行選擇并提出建議。薪酬與考核委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策方案，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。公司董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)認(rèn)真履行職責(zé)，為進(jìn)一步完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范公司運(yùn)作發(fā)揮了良好的作用。獨(dú)立董事分別擔(dān)任董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)的主任委員，積極參與所在專業(yè)委員會(huì)的工作，對(duì)公司重大事項(xiàng)的決策提供專業(yè)的意見，規(guī)范了公司重大事項(xiàng)的決策程序，對(duì)董事會(huì)科學(xué)決策和公司的健康發(fā)展起到了積極作用。公司重視與投資者的溝通，重視信息披露。為保障對(duì)外信息披露工作的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時(shí)，保護(hù)公司、投資者、債權(quán)人和其他利益相關(guān)人的合法權(quán)益，依據(jù)《公司法》、《證券法》、《公開發(fā)行股票公司信息披露實(shí)施細(xì)則》及《公司章程》等相關(guān)規(guī)定，制定了《公司信息披露管理制度》，堅(jiān)持及時(shí)、充分的信息披露，對(duì)投資者在財(cái)務(wù)、管理、政策等各方面保持透明。公司通過不同的方式加強(qiáng)投資者的溝通與互動(dòng)，傾聽市場要求，根據(jù)市場要求不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)。三、海爾公司經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)和有效性1.海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團(tuán)從斜坡上流動(dòng)的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論：斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據(jù)斜坡球發(fā)展理念，海爾的用人機(jī)制是“人人是人才，賽馬不相馬”。相馬是將命運(yùn)交給別人，而賽馬則是將命運(yùn)掌握在自己手中。具體來說，斜坡球理論表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效地解決了“鐵飯碗”的總題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力?！靶逼虑蚶碚摗蓖ㄟ^“三工”并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，即干得好的好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好的可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用員工，增強(qiáng)了內(nèi)部緊張氣氛，使員工之間更加拼命的工作，并能迸發(fā)出更新的思想，激發(fā)新的活力。因?yàn)閱T工們都有想要成為合格工人的需要，這種需要引起緊張感，從而導(dǎo)致行動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，去滿足這種愿望，但一旦愿望滿足，又通過想保持這種地位的需要而引發(fā)緊張導(dǎo)致行動(dòng)……不斷的循環(huán)，使員工在競爭中進(jìn)步，使企業(yè)蓬勃發(fā)展。但是我覺得這種方法需要一種正確的引導(dǎo)，否則成為惡性循環(huán)，企業(yè)就得不償失了。比如說，員工們?yōu)榱吮３肿约旱牡匚欢^心斗角，互相詆毀……這樣會(huì)使企業(yè)進(jìn)入低谷。另外，這種激勵(lì)方法只是增強(qiáng)了員工們的保健因素，員工只是一種被迫的向前走而已，沒有一種熱情對(duì)待工作，因此，結(jié)合其他的激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要。2.在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵(lì)手段分為正激勵(lì)（獎(jiǎng)）和負(fù)激勵(lì)（罰）兩種。正激勵(lì)是對(duì)員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。例如，在海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度中有一項(xiàng)叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。張瑞敏看到了普通工人創(chuàng)新改革的深遠(yuǎn)意義，并想出了一個(gè)激勵(lì)員工創(chuàng)新的好措施，即用工人的名字來命名他所改革的創(chuàng)新工具。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工以此為自豪！最初海爾開始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工應(yīng)平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？但是當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名，并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個(gè)故事登在《海爾人》報(bào)上，在所有員工中傳開之后，工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對(duì)他們最好的激勵(lì)，及時(shí)的激勵(lì)和更大的上升窨，能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能讓員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰，以使這種負(fù)面行為不再出現(xiàn)。處罰使人產(chǎn)生內(nèi)疚感，使人頭腦清醒，認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤或不中足，從而修正自己的行為，使錯(cuò)誤的傾向朝正確的方向轉(zhuǎn)移。海爾對(duì)干部每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)。表揚(yáng)得1分，批評(píng)減1分，年底二者相抵，達(dá)到負(fù)3分的就要淘汰。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。一正一負(fù)，一獎(jiǎng)一罰的激勵(lì)機(jī)制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵(lì)的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎(jiǎng)（正激勵(lì)）懲（負(fù)激勵(lì)）必須兼用，不可偏廢。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影響?yīng)剟?lì)的效果；只懲不獎(jiǎng)，動(dòng)輒得咎，就會(huì)使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合。四、 海爾公司治理中監(jiān)督機(jī)制的特點(diǎn)和有效性根據(jù)中國證監(jiān)會(huì)《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》，海爾公司于2001年設(shè)立獨(dú)立董事制度，是國內(nèi)首批設(shè)立獨(dú)立董事制度的企業(yè)之一。獨(dú)立董事的引進(jìn)保證了股份公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實(shí)現(xiàn)投資者對(duì)公司經(jīng)營運(yùn)作的監(jiān)督，保證股東利益最大化的實(shí)現(xiàn)，提高了公司治理水平。海爾像一個(gè)大家庭，但這并不意味著其中充滿安逸與縱容。海爾無所不在、毫不容情的監(jiān)督機(jī)制使每一位工作未到位者都痛感“無地自容”。OEC管理方法本身就是一個(gè)監(jiān)督體系，以目標(biāo)量化分解和責(zé)任層層落實(shí)為前提，任何一個(gè)當(dāng)事人在問題出現(xiàn)之后都難辭其咎。海爾的監(jiān)督體系囊括了所有員工，你在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚(yáng)和批評(píng)。以冷柜公司為例，其辦公大樓每個(gè)樓層的“OEC日清欄”上，都貼有在該樓層辦公的部門主管對(duì)其下屬的月評(píng)。月評(píng)分為表揚(yáng)和批評(píng)兩類，表揚(yáng)或許可以空缺，但批評(píng)絕對(duì)不允許空缺。無論是表揚(yáng)還是批評(píng)，都會(huì)在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。在海爾，干部犯了錯(cuò)誤，沒有什么不能批評(píng)的，而且是公開批評(píng)。《海爾人》的記者最厲害，可以在報(bào)上具體地、指名道姓地批評(píng)某個(gè)人或某種現(xiàn)象。以這樣極端的態(tài)度來糾正錯(cuò)誤，在一般單位往往行不通，責(zé)任人會(huì)相互推諉，吵成一鍋粥，最后不了了之，形成積怨，為將來矛盾爆發(fā)埋下伏筆?？稍诤枺赃@種批評(píng)方式來糾正錯(cuò)誤、推動(dòng)工作非常有效。在刊出批評(píng)的下一期報(bào)上，《海爾人》往往又安排一個(gè)“回音壁”，摘發(fā)員工對(duì)此發(fā)表的意見，都是針鋒相對(duì)、刺刀見紅的。在強(qiáng)大的壓力之下，受到批評(píng)的部門立即行動(dòng)起來，檢查自己工作中那些阻礙市場進(jìn)展的因素。五、 海爾公司治理對(duì)其他同類公司的啟示——有特色的公司治理海爾文化的核心是創(chuàng)新。體現(xiàn)公司治理中就是公司根據(jù)市場變化不斷完善制度。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。不斷創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)文化有如源頭活水為企業(yè)的發(fā)展不斷注入新的活力。“人人是人才，賽馬不相馬”是公司的人才觀。員工能翻多大跟頭，就給員工搭建多大舞臺(tái)，為每個(gè)員工營造出創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的SBU。公司的人才制度充分發(fā)揮每個(gè)人的潛力，讓每個(gè)人都能感受到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的壓力，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施將進(jìn)一步完善青島海爾股份有限公司的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司建立、健全激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)公司高層管理人員及核心員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營者個(gè)人利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。海爾公司股東大會(huì)授權(quán)董事