跨文化案例與解析

跨文化案例與解析第一篇：跨文化案例與解析Case1LiMingisaChinese.AndJack,hisfellow,isanAmerican.Oneday,Jackhadacoldandnotfeltwell.Linoticedandgreeted:”Jack,youlookspale,what’sthematterwithyou?’’“I’mnotmyself,acoldmaybe.”Jacksaid.Hearingthis,LiMingadvised”Youshoulddrinkmoreandgotoseeadoctor“Healsosaid“Didyoutakeanypills?Takemedicineontimeisgoodforyourrecovery.Inaddition,it’salsohelpfultoputonmoreclothesandhavearest.”ButJackseemedunpatientandresponded“Youarenotmymother,areyou?”Analysis：Americanpeopleattachmuchattentiontotheirpersonalindependence.Usually,theythinkthosepeoplewhoaretakencarearetheweakanddon’twanttobelookeddownon.Therefore,generally,inthiscase,Americanwilltendtosay”Takecareofyourself.Ihopeyouwillbebettersoon.”,nottotellthemhowtodo.DifferentfromAmerican,Chinesearemorewillingtogivelotsofsuggestion.Theythinkitshowtheircaremuchbetter.What’smore,itdoesgoodtothepatient’srecovery,too.Case2Mr.ZhanglocalcitizenofQuanZhou.Johnson,hiscoworkertogether,buttohissurprise,Johnsonrefusedit“Sorry,I’mafraidI’mbusy.Ifyouwant,wecanmakeitanothertimeseveraldayslatter.”Analysis:Inforeigncountry,peopleusuallymakeadateinadvancewiththosetheywanttovisitorinvite.Becausetheythinkit’simpolitetovisitsbwithoutpermission.WhileChinesearecasual.Ingeneral,theydon’tmakeanappointmentbeforetheyvisitorinvitesomebody.第二篇：跨文化交際案例和解析(英文)Case:InJulyofthisyear,theAmericanCNNannouncedthat,thepreservedeggisthemostlousyfood.ThatmadetheChinesepeopleveryangry,becausethepreservedeggisgoodfoodformostofChinesepeople.ThenChinesepeoplemadeasurveyanddeclaredthatcheeseisthemostlousyfood.Chinesepeoplecan'tacceptthatthepreservedeggisregardedasthemostlousyfood,ontheotherhand,thecheeseisthefoodwhichisfavouredbymostofAmericanpeople.ButChinesepeoplethinkthatcheeseistooirritative.Bothsidecannotacceptthefoodtheyselected.Attheendofthiscase,theCNNreporterssaidsorrytoChinesepeople,buthesaidhewouldnoteatthepreservedegg.Analyses:Thisisatypicalcasereflectsthatdifferentcultureinfluencesdifferentpeople,andwhentheyhavetocommunicate,theyhaveconflict.Asweallknow,differentfooddependsondifferentplace,differenthabits,differentclimate,andsomeotherfactors.Forwesternpeople,eatingisakindofrationalconcept,theyshouldgetenoughnutritionfromthefoodtheyeateveryday.Theydon'tcarethetastetoomuch.FromLosAngelestoNewYork,thebeefsteakhasonlyonekindoftaste.ButforperceptualChinesepeople,eatingisnotonlyaprocesstogetnutrition,butalsoisakindofarttogetsatisfaction.Theywouldmakethefoodnotonlybeautiful,butalsoverydelicious.ForChinesepeople,maybetheycanacceptthetasteofthecheese,buttheycan'tlikeit,becausetheydon'tlikethiskindoffoodintheirdeepheart.Also,theycan'tacceptthatforeignpeoplesaidthepreservedeggisthemostlousyfood.Intheirmind,thepreservedegg,likeotherfoodstheylike,hasnutritionandbeautifulimagetogether.Forwesternpeople,thecheese,isalsothiskindofgoodfoodforthem.So,thiscasehappenedintheircommunications.Thisconflictshowedthat,differentcountrieshavedifferentculture.Weshouldtrytoacceptthesedifferences,doourfavours.Bysusan第三篇：跨文化案例分析1.飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美國人）與一位被認為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工交談。想聽聽這位員工對自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達到的位置。中國員工并沒有正面回答問題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥淼陌l(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問題。副總有些大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有寫不耐煩了，因為同樣的事情之前已經(jīng)發(fā)生了好幾次。“我不過是想知道這位員工對于自己未來五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠肴肆Y源總監(jiān)甲抱怨道?！斑@位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問題并不容易。2.在東京的一家公司里，有一位員工沒有能夠趕在最后期限之前把把報告交給他的老板。具體情況是這樣的：由于和妻子不和，晚上下班后，他就和公司同事一起喝酒，很晚才回家。他喝得頭昏腦脹，所以無法用心寫報告。他把這一切都向老板做了解釋。在日本，員工酗酒和家庭矛盾都不是令人羞愧的事，所以他的上司完全接受了他的解釋，并對他的困境表示出慈父般的關(guān)懷。在接下來的幾周，這位老板很可能會極力相勸，熱心詢問他的家庭情況。然而，在美國工作的員工卻說，如果一個雇員解釋說他是因為喝了太多的酒（不管是不是借酒澆愁來逃避家庭問題）而沒有完成報告，那么他很可能會受到上司的雙重責(zé)備——其一，酗酒；其二，沒有按時完成報告。一般來說，在美國，上司會告誡這樣的雇員要學(xué)會自控，或者尋求幫助，否則就會以雇員失誤而導(dǎo)致令人不快的后果為借口把他解雇。所以，在美國，如果雇員遇到這種情況，他們往往會找其他的托詞來解釋自己為什么沒有如期寫完報告。他們可能會對老板說，自己病了，在家休養(yǎng)。3.巴西一家公司到美國去采購成套設(shè)備。巴西談判小組成員因為上街購物耽誤了時間。當(dāng)他們到達談判地點時，比預(yù)定時間晚了45分鐘。美方代表對此極為不滿，花了很長時間來指責(zé)巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以后很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以后似乎還對巴西代表來遲一事耿耿于懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。等到合同簽訂以后，巴西代表平靜下來，頭腦不再發(fā)熱時才發(fā)現(xiàn)自己吃了大虧，上了美方的當(dāng)，但已經(jīng)晚了。4.日本一家著名汽車公司剛剛在美國“登陸”，急需找一個美國代理商來為其推銷產(chǎn)品，以彌補他們不了解美國市場的缺陷。當(dāng)日本公司準(zhǔn)備同一家美國公司談判時，談判代表因為堵車遲到了，美國談判代表抓住這件事緊緊不放，想以此為手段獲取更多的優(yōu)惠條件，日本代表發(fā)現(xiàn)無路可煺，于是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了您的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況了解不足，導(dǎo)致了這個不愉快的結(jié)果，我希望我們不要再因為這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因為這件事懷疑我們合作的誠意，那么我們只好結(jié)束這次談判，我認為，我們所提出的優(yōu)惠條件是不會在美國找不到合作伙伴的?！比毡敬硪幌捵屆绹韱】跓o言，美國人也不想失去一次賺錢的機會，于是談判順利進行下去了。5.請病假史女士（美籍經(jīng)理）：林小姐，請坐。我注意到上個月你請了好幾次病假，我對你身體有點擔(dān)心。林小姐（新加坡籍員工）：對不起，史女士。史經(jīng)理：自從我把你提升到辦公室以后你就這樣了，是不是這個職位對你的擔(dān)子太重了？林員工：可能是。史經(jīng)理：我也不知道該怎么辦。我也想過讓沈先生或劉女士來當(dāng)主任，但他們都不如你做事有效率，尤其是上幾星期。林員工：哦，不是這樣。他們都很不錯，而且在公司工作的時間都比我要長的多。6.寫報告經(jīng)理(美籍)：你需要多長時間寫這個報告？員工（希臘籍）：我不知道。應(yīng)該要多長時間？經(jīng)理：你應(yīng)該最有能力判斷需要多長時間。員工：10天吧。經(jīng)理：給你15天時間。你同意了？15天之后：經(jīng)理：報告呢？員工：明天就應(yīng)該行了。經(jīng)理：什么？我們不是說好15天完成的嗎？第四篇：跨文化管理案例摘要：跨國公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價值觀，進而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國公司內(nèi)部無法有針對性地溝通管理，這時唯一的辦法就是進行有效的跨文化管理。韓國三星電子在中國成功發(fā)展主要歸功于它卓有成效的跨文化管理。本文分析了韓國三星電子在中國的發(fā)展及其成功的跨文化管理，以期為更多的跨國公司提供借鑒。關(guān)鍵詞：跨文化管理中韓文化差異跨國公司三星1.3在中國的發(fā)展早在1992年，三星公司就開始進軍中國。那時主要以戰(zhàn)略合作為主，依靠中國豐富低價的勞動力資源，建立生產(chǎn)制造基地，三星在消費者眼中也淪為低質(zhì)廉價的產(chǎn)品。20世紀90年代末，中國的經(jīng)濟以及綜合國力取得了飛速發(fā)展，中國已成為各跨國企業(yè)競相爭取的投資基地。對此三星也給予了高度重視，2000年開始做戰(zhàn)略調(diào)整，舍棄低端市場，提高產(chǎn)品的科技含量，努力推行高端產(chǎn)品，樹立三星的時尚數(shù)碼品牌形象，提升品牌價值，并將研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的全過程都在中國進行，即實現(xiàn)所謂的“當(dāng)?shù)赝杲Y(jié)型”模式。三星領(lǐng)導(dǎo)人認識到：“未來將是亞洲的時代，作為亞洲的核心——中國已經(jīng)成為國際型企業(yè)決勝全球的戰(zhàn)略要地?！被诖?，三星選擇北京作為“2002三星數(shù)碼靈感全球巡演”的首站。2004年，三星在中國的銷售額突破了100億美元，占全球銷售額的18%，并爭取在2010年達到250億美元。眾所周知，中國已具備了研發(fā)高科技的實力，匯集了全球的尖端技術(shù)，擁有一大批高端人才。為了更好的利用和發(fā)揮中國的人才優(yōu)勢，三星在中國設(shè)立了研發(fā)基地——三星電子中國通信研究所及博士后工作站。三星還與清華大學(xué)和北京郵電大學(xué)簽署共同培養(yǎng)博士后的協(xié)議，并在中國多所大學(xué)設(shè)立三星獎學(xué)金。培養(yǎng)并吸納富于智慧、勇于挑戰(zhàn)、開拓進取的創(chuàng)新型人才，為三星人才體系提供了強有力的保障。為了讓中國員工和韓國員工一樣為三星效忠，三星進行了卓有成效的跨文化培訓(xùn)。除了比較學(xué)習(xí)中韓文化的差異和三星的企業(yè)文化外，公司經(jīng)常選派中國員工到韓國三星總部學(xué)習(xí)、進修，總部也經(jīng)常選派高層領(lǐng)導(dǎo)來視察指導(dǎo)，給中國員工上一堂跨文化培訓(xùn)課。三星的人才本土化戰(zhàn)略為三星注入了更多的新鮮元素，更好地了解中國人的消費習(xí)慣及中國市場的需求，進而更方便地開拓中國市場。啟示隨著世界經(jīng)濟一體化以及我國的改革開放，中國在世界經(jīng)濟舞臺上的作用越來越重要。無論是在中國發(fā)展的跨國公司還是選擇向海外發(fā)展的中國企業(yè)都應(yīng)該高度重視企業(yè)的跨文化管理。具體來說包括以下幾個方面：2.1要正視文化差異。不同的文化會形成不同的價值觀，這也是文化沖突產(chǎn)生的一個重要原因，因此要正視文化差異，進而加以辨別，找到雙方文化的共同點，并以此為契機，找到雙方文化的結(jié)合點，盡量形成共同的價值觀。這樣才能進行有效的、有針對性的溝通。2.2管理本土化。原公司總部選派合適的人員去海外公司作高層管理者是可以理解的，但積極聘用能夠勝任工作的本地經(jīng)理才是最重要的，因為只有本地人才更熟悉本國文化、本國市場特色以及本地人的消費習(xí)慣。2.3人才本土化。海外公司的大部分員工都是本地員工，公司應(yīng)在人才本土化方面下大功夫。在招聘環(huán)節(jié)時要做到公開、公平、公正，選拔出具有可靠技術(shù)知識、富于智慧、勇于創(chuàng)新的高素質(zhì)人才。在培養(yǎng)人才時要注意，賦予他們完全的信任，增強他們的使命感、責(zé)任感和主人翁意識，給予他們足夠?qū)捤傻沫h(huán)境以施展抱負，鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和主觀能動性，提供跨文化培訓(xùn)機會，培養(yǎng)出開拓進取的優(yōu)秀人才。2.4進行跨文化培訓(xùn)。有效的跨文化培訓(xùn)可以使員工更加了解對方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同點，提高相互間的合作意識和溝通技巧，這也有助于加強員工的敬業(yè)精神，使其為公司做出更大的貢獻。2.5戰(zhàn)略選擇：勇于競爭?？鐕疽e極投入到國際性的競爭中來，以人為本，提高員工的素質(zhì)，培養(yǎng)高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才；加強經(jīng)營管理，做到技術(shù)與人才相結(jié)合，凝聚智慧和力量，通過敏銳的洞察力和預(yù)見性，改進現(xiàn)有技術(shù)，努力研發(fā)新技術(shù)；并加強交流，虛心請教先進國家和地區(qū)的成功經(jīng)驗，為新時代更加激烈的競爭增加成功的砝碼。參考資料：[1]姜亞麗，文逸.三星——第一主義.北京：中信出版社，2004．[2]劉元煌等.加速度——跨國企業(yè)全球攻略8種模式.北京：電子工業(yè)出版社，2004．[3]范連雷.三星與索尼.北京：中國經(jīng)濟出版社，2006．[4]廉勇，李寶山.中韓企業(yè)跨文化管理研究.湖南商學(xué)院學(xué)報(雙月刊)，2005，12(1)：15-19.戴爾的文化是典型的美國企業(yè)的文化，在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。戴爾文化與中美文化沖突據(jù)《人文價值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認為自己工作在一個缺乏文化的企業(yè)?！拔幕?？有什么用嗎？能直接帶來績效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價值。戴爾沒有文化嗎？當(dāng)然不是，超速發(fā)展、利潤第一、成本最低、實用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國企業(yè)的文化，同時在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。問題一：過度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對能夠立竿見影的東西感興趣。過度聚焦短期目標(biāo)使得人們對組織的共同方向不感興趣。個人專注自己的事情（戴爾企業(yè)文化認為：人人各司其職，對結(jié)果負責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)），部門間的合作與交流顯得格外困難。問題二：員工成了賺錢機器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進行賠償。勞動強度大、加班加點，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽到的卻是“我公司招收培訓(xùn)鄭杰的目的已經(jīng)落空，損失最大”；廈門勞動局就鄭杰問題展開調(diào)查時，被戴爾拒之門外?？梢?，戴爾沒把《勞動法》當(dāng)回事，也沒拿員工生命當(dāng)回事。在這種背景下，戴爾員工甚至管理人員的流動率相當(dāng)?shù)馗?，這意味著戴爾要付出更高的招聘和培訓(xùn)成本。問題三：強大的銷售壓力，非常缺乏人性關(guān)懷，美國人可以接受緊張的勞動狀態(tài)、工作模式和壓力，不認可延長勞動時間。反觀中國員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。概括中美兩國職場風(fēng)格，美國人強調(diào)專業(yè)，中國人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導(dǎo)致某些員工做出違背商業(yè)原則的行為。比如，2005年8月，一家北京的系統(tǒng)集成商鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實施商業(yè)欺詐，并憤而在戴爾公司未做誠懇回應(yīng)后準(zhǔn)備提起訴訟。問題四：低成本一直是戴爾的生存法則：無論零庫存、訂單生產(chǎn)，還是電話銷售，都是力求降低產(chǎn)品到達客戶手中的成本。當(dāng)戴爾專注于降低成本時，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機會。其結(jié)果是，過往智慧的結(jié)晶既沒有總結(jié)出來，也無法傳承下去。更可怕的是，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣極大地孳生了強硬、簡單和直接的管理方式的形成。問題五：對中國消費者缺乏尊重。首先，中國是信用相當(dāng)不發(fā)達的國家，戴爾的直銷目前不符合大部分中國人的消費習(xí)慣，而戴爾堅信“直銷可以解決一切問題”，一直不愿做出改變。結(jié)果，肯定是戴爾差強人意的增長。其次，中國消費者存在得不到戴爾公平對待的情況。2003年4月，2001年2月，戴爾公司在新加坡、香港和馬來西亞等地的網(wǎng)站上，曾把一款筆記本電腦報價從1338美元說成了123美元。當(dāng)時的報道稱，戴爾最終以123美元的價格向訂貨人提供了該型號的筆記本電腦，贏得了消費者對公司直銷模式的信任。而在2003年5月戴爾報價出錯事件中，上海智啟和其他用戶并未獲得類似待遇。為此，上海智啟訂貨人謝旭對此不能理解：“為什么中國的消費者不能享有同樣的權(quán)利？”問題六：缺乏對競爭對手的尊重?！耙院蜑橘F”是中國文化中之精華，可是戴爾在中國還沒學(xué)會這點，也無法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國的企業(yè)，顯然要尊重和適應(yīng)中國文化習(xí)慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門”事件，嚴重地損害了自身形象。這一事件也足見戴爾內(nèi)部缺乏商業(yè)倫理的約束。在2006年一次高盛投資者會議上，戴爾CEO凱文-羅林斯諷刺聯(lián)想的國際化進程并對聯(lián)想的業(yè)績提出了質(zhì)疑。這無疑又是一充滿火藥味的事件，對于其在中國市場形象的重塑有百害而無一利?？缥幕芾矸治鐾ㄟ^跨文化管理的鉆石結(jié)構(gòu)分析，可以發(fā)現(xiàn)戴爾在兩個層次上都存在問題。第一個層次上，戴爾員工和公司在共同目標(biāo)的形成方面、信任的構(gòu)建和合作程度的提高還有很多工作要做。賺錢，這是員工和公司的共同目標(biāo)，但員工在休息、娛樂和感情方面的需要卻得不到重視，這已經(jīng)成了員工和公司的嚴重的目標(biāo)鴻溝，直接影響了戴爾績效的提高、員工的穩(wěn)定和長遠的發(fā)展。同時，過度的個人價值觀使得信任的構(gòu)想不充分，每個人首先考慮的是自己的利益而非和別人在工作上的共享。由于共同目標(biāo)、信任的缺乏，合作也是受到了影響。第二個層次上面，戴爾在國際化進程中推行的是母國中心主義戰(zhàn)略，這有利于統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，既能維持母公司占統(tǒng)治地位，也能對公司進行文化的整合。但這種整合是一種強行的過程，它忽視地區(qū)的差異性，缺乏對分公司所在國家文化的尊重以及對其文化精華的吸收，外派人員與本地人員容易存在隔閡和意識形態(tài)上的沖突。也就是說整合的水平是不夠高。在母國中心主義的戰(zhàn)略下創(chuàng)新就更少了，各種資源當(dāng)然是要重新進行配置，但戴爾中國分公司缺乏自主權(quán)，主要還是起到執(zhí)行總公司生產(chǎn)與銷售等方面意志的作用。第一個層次決定了戴爾中國的穩(wěn)定性，第二個則決定了其成長性，這兩個層次都遠非完美，因此戴爾中國的發(fā)展必然表現(xiàn)出了不少問題和挫折，其成長主要依靠直銷模式本身的優(yōu)點和總公司的支持，如果不進行反省和改革其在華的發(fā)展恐怕不會如其所愿。(作者:陳沛歆)第五篇：跨文化人力資源管理案例跨文化人力資源管理案例1.海爾把1999年定為自己的全球化年，這一年中，張瑞敏與海爾得到國際輿論的不斷喝彩，是上述稱呼顯得名副其實。在全球化年中，海爾最大的一步莫過于在美國獨資建廠。1999年4月30日，海爾開始在美國南卡羅來納州的坎登（Camden）建設(shè)它在北美的第一個家用電器的生產(chǎn)基地。記者曾經(jīng)問張瑞敏在美國辦廠有什么意想不到的困難？張瑞敏認為其中一大困難就是海爾的管理會不會外國人所接受，中美有文化差異，不光是文化差異還有制度上的差異。美國的工會、美國的工人本來對中國就有一些敵視或者有一些誤解，都可以誤打到海爾的頭上來。而海爾最好的辦法的就是借鑒多方面的東西，包括中國企業(yè)在那里的失敗教訓(xùn)，包括其他外國企業(yè)在那里的成功經(jīng)驗。張瑞敏笑著說：因為連哈佛都用案例來教學(xué)，我們何必自己悶著頭來想呢？2.再一次訪談中，張瑞敏被問及美國的海爾如何協(xié)調(diào)并實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和銷售的當(dāng)?shù)鼗埲鹈籼寡?，在美國的海爾，部門的領(lǐng)導(dǎo)與自己的成果掛鉤，海爾在美國的工廠雇的就是美國當(dāng)?shù)厝恕：枌γ绹墓蛦T是有指標(biāo)，有要求的，并不是他們完成了多少銷售額就可以了，而是要在美國建立信譽、建立網(wǎng)絡(luò)。在美國成立了美國海爾貿(mào)易公司，經(jīng)理有25萬美金的年薪，而且這僅僅是底薪，做的好的話還有加薪的機會。張瑞敏說：我付出這么大的代價，你要我的錢，我要我的效果，你必須能拿出效果供我考核。3.海爾的全球化理念正在一步步的向前推進，而世界各地的海爾也正積極的進行著本地化的改良。張瑞敏在接受記者訪問時談到：海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥恰：栒J為真正的國際化應(yīng)該是當(dāng)?shù)厝谥?，也就是說人力資源應(yīng)該主要用當(dāng)?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當(dāng)?shù)厝恕埲鹈糇隽擞嘘P(guān)美國和日本公司的比較，發(fā)現(xiàn)美國公司往往會比較成功的進行國際化，其原因是日本公司很難接受外來人，而美國公司則敢于讓當(dāng)?shù)氐膯T工放手大干。海爾在美國建廠好比是播下了一粒種子，通過人力資源的本地化，海爾希望實現(xiàn)的不僅僅是一個產(chǎn)品的移植，而是在當(dāng)?shù)卦铝烁⒊砷L為茂密森林的海爾。4.跨國公司在中國的成功給張瑞民意很大的啟發(fā)。他說：在海外不管有多少公司和工廠，關(guān)鍵是能不能做到利用當(dāng)?shù)氐馁Y本，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，也就是能不能在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智。能夠做到這一點才是真正的國際化企業(yè)，如果不能夠做到，不管你設(shè)立多少工廠，那僅僅是一個在海外擁有很多工廠的一個企業(yè)。5.張瑞敏看重思維的國際化、行動的當(dāng)?shù)鼗?，這可以從宏觀的發(fā)展和具體運作這兩個層面來分析。6.賈邁爾和亞默瑞是海爾遍布海外的經(jīng)理人隊伍中的兩位代表性人物。目前，海爾在全球的設(shè)計中心、制造工廠、營銷網(wǎng)絡(luò)，聘用的大都是當(dāng)?shù)鼗娜瞬牛S著海外業(yè)務(wù)的拓展，已經(jīng)形成了一支海爾的全球經(jīng)理人隊伍，為海爾加速成為國際知名品牌打下了堅實的基礎(chǔ)。對于國內(nèi)欲向海外投資的企業(yè)來說，首先感到困難的，是缺乏高水準(zhǔn)的跨國經(jīng)營人才。在此問題上，我國多數(shù)投資企業(yè)都是從國內(nèi)派遣相當(dāng)多的人員前往海外子公司，實行大包大攬，這就容易產(chǎn)生兩方面的問題，一是派出人員因待遇問題二跳槽不歸，二是又派出人員全盤把持企業(yè)管理，影響當(dāng)?shù)貑T工積極性和市場開拓的深入程度，并最終影響企業(yè)的收益。為了實現(xiàn)自己的理想，海而采取了最具靈敏度的機制。組多在美國的日本公司基本上是通過由總部選派的經(jīng)理人開展管理的，海爾美國貿(mào)易公司卻是由海爾總部以控股的方式與賈邁爾的貿(mào)易公司共同投資成立的。原因是，海爾認為：只有池美國咖啡長大的人，才能調(diào)處地道的美國咖啡。更重要的是，總部對賈邁爾表示，它所要做的只是制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略。在美國的經(jīng)營完全由有當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開拓能力的賈邁爾決定。他和他的美國伙伴得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。賈邁爾的熱情空前高漲，他說：打造一個品牌，維護一個品牌并創(chuàng)造一個市場，需要一生奮斗。海爾美國貿(mào)易公司內(nèi)沒有一個中國雇員。賈邁爾說：我認為我們就是一家美國公司。當(dāng)然薪水也是按照美國標(biāo)準(zhǔn)。在這方面海爾集團舍得投資。張瑞敏認為，雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實行管理人力當(dāng)?shù)鼗?，總體上對母公司來說，是十分劃算的。雖然付給外國管理人才的薪金，要遠遠高于國內(nèi)，但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國的薪金，才能雇用到合適的當(dāng)?shù)厝瞬?，而?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達到的。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。海爾集團從踏出國門之初，就努力朝著管理當(dāng)?shù)鼗姆较虬l(fā)展。管理當(dāng)?shù)鼗紫染褪侨肆Y源的當(dāng)?shù)鼗?，也就是張瑞敏所說的融智，這對于實現(xiàn)海爾本土化具有重要的意義，也是海爾全球化的重要內(nèi)容與途徑。從1998年確定全球化戰(zhàn)略后，海爾在海外工作的經(jīng)理人已經(jīng)有四五百人。這一點，是一般的中國企業(yè)很難達到的。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實施過程中，對企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求。知名跨過企業(yè)早就開始聘用既有工作經(jīng)驗又有管理才能的本地經(jīng)理人。原因很簡單，在一個國際化公司進行本地化實踐的過程中，不得不考慮與本地文化相結(jié)合的問題。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應(yīng)商大多也是本地化的?？邕^企業(yè)要在本地市場參與競爭，離不開對當(dāng)?shù)叵M文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。在談到國際化的最大障礙時，張瑞敏認為對于海爾來說，再往前走的最大制約因素是人才，國際性的大企業(yè)需要綜合素質(zhì)很高的人才，而海爾目前的人力資源結(jié)構(gòu)還遠遠不夠合理和豐富。為提高人員的素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才，海爾興建海爾大學(xué)和海爾國際培訓(xùn)中心，一個重要目的是培養(yǎng)自己的國際化人才。7.任何企業(yè)都誕生在本地，無天生或固有的全球化公司。全球化企業(yè)的本地化，其根本特征表現(xiàn)在企業(yè)的文化之中。任何一個企業(yè)在拓展到境外時，都要融合本地的文化，而本地員工要吸收外來企業(yè)的文化。歸根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企業(yè)的全球化文化。8.為了加快國際化進程，海爾的做法是，先把洋人海爾化，再有海爾化了的洋人來實現(xiàn)海爾國際化的目標(biāo)。這其中的關(guān)鍵是怎樣才能是洋人海爾化--海爾以企業(yè)文化為核心，通過各種形式讓他們認同海爾的價值觀。9．海爾運作龐大的海外網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，主要依靠洋經(jīng)理，很少從青島本部派人。如何保證系統(tǒng)有效率同時又不失控，除了組織創(chuàng)新設(shè)計和報酬制度安排外，張瑞敏的辦法很簡單，利用海爾文化進行融合。一年一度的全球經(jīng)理人年會，若干次地區(qū)經(jīng)理人會議，充分交流達至文化認同。2001年2月11日至13日，海爾集團在青島召開首屆全球經(jīng)理人年會，張瑞敏為本次年會設(shè)計的宗旨是互動、發(fā)展、創(chuàng)新.據(jù)稱在中國，召開全球經(jīng)理人會議的企業(yè)，海爾為首家。這次會議海爾一下拿到5億美元的訂單，但張瑞敏說：訂單是必然的結(jié)果，更重要的是通過互動、溝通、染海爾全球經(jīng)理人在企業(yè)文化及經(jīng)營理念方面達成共識。2002年，第二屆年會轉(zhuǎn)至紐約召開。全球海爾經(jīng)理人年會也是海爾對全球經(jīng)理人的文化培訓(xùn)會。最大的特點是，海爾的培訓(xùn)是互動的：海爾文化感染著每一位海爾的海外經(jīng)理人，而海外海爾經(jīng)理人的經(jīng)驗和信息對國際化經(jīng)驗尚不豐富的海爾來說也是一筆很大的財富。在第一屆年會上，海爾的30多個事業(yè)部長帶著精干的助手，展示各事業(yè)部最新的產(chǎn)品或最新的技術(shù)成果，邀請來自全球的經(jīng)理人鑒賞、評判。不同膚色、講不同語言的人們，有的穿梭于新樣品之間，有的全神貫注的研究問題。在海爾這個年會的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現(xiàn)場也聽不到翻譯們譯出討價還價的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動--商商互動、技商互動、工商互動.經(jīng)過這樣的交流，海外經(jīng)理人與海爾的關(guān)系不是簡單的你買我賣，不是低層次的討價還價，而是構(gòu)成了共同發(fā)展的關(guān)系。國內(nèi)與國外經(jīng)理人互動，通過溝通、碰撞達到更高層次的融通，大家搭建一個海爾，共享一個世界名牌的平臺。全球海爾經(jīng)理人都能認同一點，就是要把海爾企業(yè)文化與世界各地的文化相融合，在更大的市場空間里，讓更多的人在接受海爾文化的同時接受海爾的產(chǎn)品。10.美國海爾貿(mào)易公司總裁賈邁爾、歐洲海爾貿(mào)易公司總裁亞默瑞，現(xiàn)在都成了地道的海爾人。賈邁爾說：我愛海爾，它帶給我永遠創(chuàng)新的精神。一家銷售額60億美元的著名經(jīng)銷上曾主動拜訪賈邁爾，希望他為他們工作，并威脅他不要在為