國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境與對(duì)策

摘要：在我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系中，國(guó)有企業(yè)是絕對(duì)的中流砥柱，尤其近年疫情之下，更體現(xiàn)了國(guó)有企業(yè)的擔(dān)當(dāng)和責(zé)任，是國(guó)家的基石。但是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，有些國(guó)企的管理經(jīng)驗(yàn)趨于落后，尤其是對(duì)全面預(yù)算管理的理解有限，并未完全將全面預(yù)算管理貫穿于國(guó)有企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。而全面預(yù)算管理在公司經(jīng)營(yíng)效率提升、企業(yè)內(nèi)控管理強(qiáng)化、財(cái)務(wù)資源合理配置等方面起到了重要的作用。本文從實(shí)際情況出發(fā)，介紹了國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與現(xiàn)實(shí)意義，從預(yù)算管理組織體系、預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行管控、基層預(yù)算管理人員素質(zhì)等幾個(gè)方面分析了國(guó)有企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐中存在的主要問題和面臨的困境，然后從提高企業(yè)全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)、健全完善全面預(yù)算管理組織體系、選擇合適的預(yù)算編制方法、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制、建立健全信息化系統(tǒng)等幾個(gè)方面提出了提升預(yù)算管理水平的具體建議，以期為國(guó)有企業(yè)完善全面預(yù)算管理工作提供參考，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)整體績(jī)效和管理水平的提高。關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；全面預(yù)算管理；企業(yè)管理一、全面預(yù)算管理概述（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵全面預(yù)算管理，具體包括“全面”、“預(yù)算”和“管理”三個(gè)部分，其中預(yù)算是指企業(yè)以自身制定的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過一系列的預(yù)測(cè)和籌劃活動(dòng)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行科學(xué)合理地配置。管理是指在資源配置之后，監(jiān)督和分析執(zhí)行過程，評(píng)價(jià)和反饋執(zhí)行結(jié)果。而“全面”則強(qiáng)調(diào)全員參與預(yù)算活動(dòng)、全面覆蓋經(jīng)營(yíng)范圍、全程跟蹤管理流程。做到以上三部分，才可稱之為全面預(yù)算管理，才能夠?qū)?jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的改善和調(diào)整，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到有效的推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)。（二）國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義首先，全面預(yù)算工作以企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，合理地制定預(yù)算來將總體戰(zhàn)略目標(biāo)適當(dāng)分解成逐個(gè)小目標(biāo)，各個(gè)小目標(biāo)連接不同的維度，最終整合企業(yè)的各業(yè)務(wù)板塊和職能部門，以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，使得利潤(rùn)目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)。其次，全面預(yù)算管理還可以對(duì)國(guó)有企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。資源配置的合理性決定了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，國(guó)有企業(yè)的資源均屬于國(guó)家，使資源利用最大化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，是國(guó)有企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的問題。最后，全面預(yù)算管理可以幫助國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。美國(guó)著名管理學(xué)家戴維奧利說過，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。通過編制和執(zhí)行預(yù)算，將任務(wù)分解至企業(yè)各部門，最終落實(shí)到每一個(gè)員工，最終提升國(guó)有企業(yè)的綜合實(shí)力。二、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的主要困境（一）對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足雖然運(yùn)用預(yù)算管理的國(guó)有企業(yè)很多，但是并沒有深入理解全面預(yù)算的管理的模式。大部分國(guó)有企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理就只是財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至只局限于費(fèi)用控制，并沒有將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系。另外，管理層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知不足，導(dǎo)致下屬員工也沒有了解全面預(yù)算的巨大作用，單純認(rèn)為是費(fèi)用控制，由此產(chǎn)生抵觸情緒而不能積極配合，沒有實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理中“全員參與”的功能，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理的實(shí)施效果。（二）全面預(yù)算管理組織體系統(tǒng)不健全目前，部分國(guó)企在組織系統(tǒng)建設(shè)上缺乏應(yīng)變性，還沒有建立健全一個(gè)專業(yè)的組織體系，沒有專門設(shè)置預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，而是由某一個(gè)部門負(fù)責(zé)。由單個(gè)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理有很多弊端，影響企業(yè)間上下級(jí)的反復(fù)溝通，對(duì)于預(yù)算的全面性和指導(dǎo)性也產(chǎn)生偏差。組織體系的不健全更是造成預(yù)算制度的不健全，沒有科學(xué)合理的制度約束和引導(dǎo)，就會(huì)形成不合理的預(yù)算編制結(jié)果，指標(biāo)管控也會(huì)缺乏公允性。另外，全面預(yù)算的審批權(quán)限設(shè)置也十分重要，審批層級(jí)設(shè)計(jì)得復(fù)雜不利于全面預(yù)算管理的執(zhí)行，設(shè)計(jì)得過于簡(jiǎn)單又無法發(fā)揮全面預(yù)算的作用，甚至導(dǎo)致舞弊行為。（三）全面預(yù)算編制方法不合適全面預(yù)算針對(duì)不同的企業(yè)情況設(shè)計(jì)了很多編制方法，預(yù)算編制方法的選擇是預(yù)算準(zhǔn)確性的起點(diǎn)。但是，如果預(yù)算編制僅局限于財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的了解有限制性，國(guó)有企業(yè)一般日常經(jīng)營(yíng)比較復(fù)雜，比如財(cái)務(wù)人員無法了解一線業(yè)務(wù)的具體情況和發(fā)展趨勢(shì)，也無法精確編制企業(yè)產(chǎn)品中的技術(shù)成本。另外有些政策性的國(guó)有企業(yè)含有公益性質(zhì)，承擔(dān)部分政策性職能，這就對(duì)預(yù)算的數(shù)據(jù)獲取有著較高的要求，很容易導(dǎo)致預(yù)算管理和實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)脫節(jié)。（四）全面預(yù)算管理缺乏信息化目前較多國(guó)有企業(yè)并沒有專門的預(yù)算管理系統(tǒng)，還只是依靠人工處理EXCEL表格等方式來對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行收集整理，這種方式不但耗費(fèi)大量人力，而且對(duì)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、預(yù)算管控的效率性產(chǎn)生很大的局限。人工處理大部分只是事后工作，事前的信息不對(duì)稱、事中的管控不到位，這些都需要一個(gè)強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)。而強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)需要依托一個(gè)業(yè)財(cái)融合的有著先進(jìn)管理理念的公司才可以真正建立，實(shí)際工作中，牽頭信息化系統(tǒng)建設(shè)的部門往往比較單一，各部門之間協(xié)作有所欠缺。（五）全面預(yù)算執(zhí)行的管控力不足一是對(duì)于確定的預(yù)算目標(biāo)缺乏階段性分解工作，大部分預(yù)算編制時(shí)只考慮了年度目標(biāo)，但是只有將年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，并且嚴(yán)格管控，才可以真正穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)；二是只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)可簡(jiǎn)單量化，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)想要合理化需要對(duì)預(yù)算目標(biāo)有深入了解才可合理設(shè)定，但是其實(shí)非財(cái)務(wù)指標(biāo)之中的市場(chǎng)指標(biāo)、能力建設(shè)等其實(shí)更為重要，是企業(yè)能夠長(zhǎng)期發(fā)展的重要因素；三是缺乏科學(xué)的考核機(jī)制，不合理的考核指標(biāo)打擊了員工的積極性，反而影響實(shí)施效果。（六）基層預(yù)算管理人員素質(zhì)較低全面預(yù)算管理要求每個(gè)參與預(yù)算的部門安排專人對(duì)整個(gè)部門的預(yù)算進(jìn)行記錄和管控。在實(shí)際工作中，這個(gè)崗位不會(huì)安排專人專崗，而是部門中抽取一個(gè)人來承擔(dān)這個(gè)工作，往往就是部門助理這種低級(jí)別的后勤人員。而預(yù)算管理人員其實(shí)對(duì)于部門預(yù)算是上下溝通的一個(gè)橋梁，也是預(yù)算信息獲取的重要途徑，更是預(yù)算管控的第一道防火墻，然而一個(gè)低素質(zhì)的預(yù)算管理人員往往只起到數(shù)據(jù)記錄的作用，部門之間的信息更加不對(duì)稱。三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議（一）提高企業(yè)全面預(yù)算管理重要性的認(rèn)識(shí)首先，企業(yè)管理者要深刻理解全面預(yù)算管理的理念。需要從日常工作點(diǎn)滴出發(fā)，重視部門之間以及上下級(jí)工作之間的配合。管理者從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，強(qiáng)調(diào)公司預(yù)算目標(biāo)和公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，部門領(lǐng)導(dǎo)遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略制定部門預(yù)算目標(biāo)和全年工作計(jì)劃，員工根據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)合理規(guī)劃個(gè)人的預(yù)算目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃，這樣從上至下地傳遞預(yù)算管理的理念，才能真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。其次，鼓勵(lì)員工積極參與預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的精髓是“全員”參與，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)行的每個(gè)流程都應(yīng)被納入預(yù)算范圍內(nèi)，員工是最了解具體環(huán)節(jié)的，發(fā)揮員工對(duì)預(yù)算管理的積極性，鼓勵(lì)員工從自身工作出發(fā)提出切實(shí)可行的工作計(jì)劃和為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃而需要進(jìn)行的工作步驟，倡導(dǎo)員工集思廣益，積極為部門為公司提出合理的建議。只有發(fā)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，才可以讓全公司都重視預(yù)算管理工作，更重要的是員工發(fā)現(xiàn)預(yù)算工作可以對(duì)自身工作有引導(dǎo)和支持作用，這樣才能不產(chǎn)生抵觸情緒，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力，這樣公司的全面預(yù)算工作能夠順利開展。最后，要強(qiáng)調(diào)部門間的協(xié)同配合，要在全公司傳播正確的預(yù)算理念。全面預(yù)算工作并不是某一個(gè)部門就可以獨(dú)立完成的，尤其并不只是利潤(rùn)預(yù)算，很多部門對(duì)預(yù)算工作的理解停留在由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，僅僅是為了督促各部門完成利潤(rùn)指標(biāo)，控制部門費(fèi)用的手段。真正的全面預(yù)算管理是需要各部門共同努力完成。（二）健全完善全面預(yù)算管理組織體系健全的預(yù)算管理組織體系包含兩部分含義，一個(gè)是組織機(jī)構(gòu)的設(shè)定，另一個(gè)是管理制度的編制。“兩上兩下，相輔相成”——建立完善全面預(yù)算組織架構(gòu)。全面預(yù)算組織架構(gòu)應(yīng)分為三個(gè)層級(jí)：決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行單位，讓預(yù)算工作從上到下，再?gòu)南碌缴蠈?shí)現(xiàn)預(yù)算工作的協(xié)同管理。工作機(jī)構(gòu)按照?qǐng)?zhí)行單位的管理、執(zhí)行與控制情況來調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)，并上報(bào)決策機(jī)構(gòu)；決策機(jī)構(gòu)通過工作機(jī)構(gòu)下達(dá)總體預(yù)算目標(biāo)，而執(zhí)行單位以工作機(jī)構(gòu)下達(dá)分解的目標(biāo)、責(zé)任指示規(guī)范工作。層級(jí)分明，上下溝通流暢的組織架構(gòu)，是全面預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)?！安灰砸?guī)矩，不成方圓”——建立健全全面預(yù)算管理制度。所謂健全的全面預(yù)算管理制度，我個(gè)人認(rèn)為必須包括幾方面：一是管理體制的規(guī)范和審批職責(zé)的限定，全面預(yù)算工作從開始制定到最后考核期間流程復(fù)雜，涉及部門眾多，規(guī)范好管理體制對(duì)于預(yù)算工作進(jìn)行至關(guān)重要。而審批職責(zé)的限定更是具體工作的重要保障，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，將預(yù)算各環(huán)節(jié)的審批和監(jiān)督職責(zé)具體到部門和具體分管領(lǐng)導(dǎo)，有利于預(yù)算工作的順利進(jìn)行。二是預(yù)算編制環(huán)節(jié)的控制措施，通過對(duì)編制依據(jù)、編制程序、編制方法的規(guī)定，實(shí)現(xiàn)合理的編制依據(jù)、適用的編制程序、科學(xué)的編制方法，應(yīng)強(qiáng)調(diào)在預(yù)算編制時(shí)，需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和部門自身實(shí)際情況合理編制預(yù)算，并且在編制環(huán)節(jié)按照上下結(jié)合、分級(jí)編制的程序。三是預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的管控，執(zhí)行環(huán)節(jié)應(yīng)該包括下達(dá)并分解預(yù)算指標(biāo)、建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制、重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)重大預(yù)算項(xiàng)目、對(duì)財(cái)務(wù)資源的審批權(quán)限等等。執(zhí)行環(huán)節(jié)是全面預(yù)算管理的重中之重，需要格外重視。四是預(yù)算調(diào)整的控制措施，預(yù)算調(diào)整往往容易被忽視，合理設(shè)計(jì)預(yù)算調(diào)整流程，才可以保證預(yù)算調(diào)整依據(jù)充分、程序合規(guī)、方案可行，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性、同時(shí)考慮到預(yù)算調(diào)整的靈活性。五是預(yù)算分析與考核的控制，通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行分析、考核與獎(jiǎng)懲等方式，確保預(yù)算分析科學(xué)、及時(shí)，預(yù)算考核嚴(yán)格、有據(jù)。（三）采用合適的預(yù)算編制方法一方面，深入研究預(yù)算編制方法的種類和特點(diǎn)，從企業(yè)自身業(yè)務(wù)性質(zhì)考慮，結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境的具體情況，來選擇預(yù)算編制方法。比如，當(dāng)外部環(huán)境變動(dòng)較大的時(shí)候，那么生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程需要跟著市場(chǎng)適當(dāng)變化，那么可選擇滾動(dòng)預(yù)算來實(shí)時(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，引導(dǎo)企業(yè)下一步工作計(jì)劃。另一方面，首要保證預(yù)算編制的完整和準(zhǔn)確。預(yù)算編制之前，根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃設(shè)定預(yù)算項(xiàng)目，以預(yù)算項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)，分析外部政策指引、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境的影響因素，合理編制項(xiàng)目預(yù)算，做到松弛有度，在可容忍范圍內(nèi)增加預(yù)算彈性。按照目標(biāo)事項(xiàng)編制工作步驟，再根據(jù)工作步驟匹配合理的財(cái)務(wù)資源，這樣可以全面梳理經(jīng)營(yíng)軌跡，又同時(shí)做到業(yè)財(cái)融合、避免預(yù)算編制偏差或者不全面。（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制根據(jù)全面預(yù)算控制的原則，針對(duì)國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)，我認(rèn)為加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制需要注意以下幾點(diǎn)：一是將年度預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)分解至季度，不僅僅是財(cái)務(wù)類指標(biāo)需要分解，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)也需要根據(jù)不同的作用設(shè)定不同的階段性完成節(jié)點(diǎn)，并且按照季度嚴(yán)格進(jìn)行考核；二是按照重要程度的不同，分成公司級(jí)預(yù)算目標(biāo)、部門級(jí)預(yù)算目標(biāo)和個(gè)人預(yù)算目標(biāo)，對(duì)于重大的預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注實(shí)時(shí)追蹤，如按周上報(bào)目標(biāo)完成進(jìn)度，提高事前控制能力，而一些非重點(diǎn)項(xiàng)目不需要占用太多人力物力，可簡(jiǎn)化流程。三是根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的特點(diǎn)剛?cè)岵?jì)，關(guān)鍵性指標(biāo)或總額性指標(biāo)可實(shí)行剛性原則，嚴(yán)格控制目標(biāo)進(jìn)度和相關(guān)資源，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，而一些日常經(jīng)營(yíng)的非關(guān)鍵性指標(biāo)，可予以適當(dāng)調(diào)整，增加預(yù)算的靈活性，提高資源的使用效率和效果。（五）建設(shè)全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)一套完善適配的信息化系統(tǒng)可以讓全面預(yù)算管理工作事半功倍，但是想設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)這樣的一個(gè)信息化系統(tǒng)確實(shí)對(duì)管理者和實(shí)施者有著較高的要求。信息化系統(tǒng)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的資源采集和數(shù)據(jù)錄入的工具，而應(yīng)該是一個(gè)可以全面反映全面預(yù)算管理工作理念，同時(shí)利于全體員工操作，并且應(yīng)用于日常經(jīng)營(yíng)工作的系統(tǒng)。首先，預(yù)算系統(tǒng)的切入點(diǎn)應(yīng)該是預(yù)算目標(biāo)，公司級(jí)預(yù)算目標(biāo)、部門級(jí)預(yù)算目標(biāo)以及員工級(jí)預(yù)算目標(biāo)，可以層層分解，也可以層層上報(bào)。由預(yù)算目標(biāo)關(guān)聯(lián)到財(cái)務(wù)資源，最終可以匯總成各部門需要的數(shù)據(jù)報(bào)表，并且在系統(tǒng)平臺(tái)上可以直接進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和診斷。其次，員工錄入界面友好、指引性強(qiáng)，系統(tǒng)錄入的表單標(biāo)準(zhǔn)化，如果是集團(tuán)化的公司，可以讓子公司有設(shè)計(jì)更改表單的權(quán)限，建立適配性強(qiáng)的數(shù)據(jù)采集界面。最后，系統(tǒng)需加入預(yù)算管控功能，并設(shè)計(jì)智能化的審批流程，且流程完全符合預(yù)算管理制度，比如預(yù)算編制批復(fù)、預(yù)算執(zhí)行管控、預(yù)算調(diào)整審批等，這樣才會(huì)提高系統(tǒng)在日常工作中的使用率，從而更好地輔助全面預(yù)算管理工作。（六）提高基層預(yù)算管理人員素質(zhì)一套完善高效的預(yù)算管理體系并不是僅有管理者或者某個(gè)部門就可以正常運(yùn)行的，