采購項目管理復(fù)習(xí)重點

/第一頁2013年《采購項目管理》復(fù)習(xí)重點項目轉(zhuǎn)換模型1輸入資源、時間、金錢、原料；2輸出貨物、服務(wù)；3通過運作管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，如采用流程、標(biāo)準(zhǔn)化等方法。用品種數(shù)量定義項目項目管理：1數(shù)量少、品種多；3穎性、創(chuàng)新性；4變化大；4具有新典型的項目沒有重復(fù)性（品種多），只生產(chǎn)一件（數(shù)量少）需要依靠項目管理的方法，如甘特圖，關(guān)鍵路徑法等。項目經(jīng)理應(yīng)注意的事項1量力而行；2避免管理過細(xì)；3采用系統(tǒng)的方法；4不要自欺欺人；5態(tài)度、興趣；6需要項目方面的知識；7開放積極和自信的態(tài)度；8具備必要的常識；9樂于接受新思想、新方法；10適應(yīng)和獨創(chuàng)能力；11成為審慎的風(fēng)險接受者；12公平、承諾；項目生命周期的階段（一）立項階段：核心工作：1產(chǎn)生創(chuàng)新思路2獲得項目經(jīng)理或團隊的承諾3一致同意項目目標(biāo)存在的風(fēng)險：1壓制創(chuàng)新；2沒有選擇機制；3對項目目標(biāo)不認(rèn)可；4發(fā)生沖突和方向偏離；出現(xiàn)的問題：1通過成本收益對項目論證；2項目是什么的風(fēng)格；（二）計劃編制與開發(fā)階段：核心工作：1制定合理成本2資金和交付成果的計劃3創(chuàng)建團隊4建立責(zé)任制5有效溝通和考核存在的風(fēng)險：1利益相關(guān)者不參與2忽略該階段3過多分析扼殺項目的動力4留下完美計劃；出現(xiàn)的問題：1誰負(fù)責(zé)活動、何時、怎樣負(fù)責(zé)；2還有動力嗎；（三）執(zhí)行階段：核心工作：1完成實現(xiàn)目標(biāo)所需的工作；2大量的活動；3對問題進行管理；存在的風(fēng)險：1項目偏離；2問題不確定性；3利益相關(guān)者對項目進展了解滯后；4沉醉工作；5忽視目標(biāo)計劃；6將注意力轉(zhuǎn)移到其他階段；出現(xiàn)的問題：1怎樣確信項目進展順利；2收尾階段何時開始；（四）結(jié)束階段：核心工作：1預(yù)期成果交付；2對用戶培訓(xùn)；3移交成果；4讓利益相關(guān)者感到項目成功；5解散團隊；6歸還資源；7學(xué)習(xí)經(jīng)驗；8慶祝；存在的風(fēng)險：1項目發(fā)生偏離或終止；2實現(xiàn)了目標(biāo)但成功沒有得到認(rèn)可；出現(xiàn)的問題：1結(jié)果是什么；2目標(biāo)是什么；3團隊意識是什么；4對下個項目有何借鑒；解決問題的方法1帕累托分析法清晰你的視野；八二原則。可能是少數(shù)問題（20%）導(dǎo)致大多數(shù)的（80%）延遲、賠本、怠工和惱怒?？梢郧逦说囊曇?，將重點放在最重要的問題上。適用的場合：1在項目啟動時或做項目總結(jié)時；2有許多問題需要引起人們的關(guān)注；不適用的場合：1尋找解決方案2有一個問題占據(jù)主導(dǎo)地位；2五個為什么法解決應(yīng)解決的問題：重復(fù)問五遍為什么？可以使人們回到根本原因上，找出真正的最深層次原因來解決問題。適用的場合：1有一個關(guān)鍵問題，根本原因未知；2利益相關(guān)者討論問題的結(jié)構(gòu)；不適用的場合：1利用相關(guān)者不愿意采用；2根本原因不清晰；3頭腦風(fēng)暴法丟開標(biāo)準(zhǔn)答案：對工作和思維方式產(chǎn)生了積極的作用，使人們在解決問題或發(fā)現(xiàn)機會方面跳到創(chuàng)新性的層次，產(chǎn)生寶貴的創(chuàng)造性，丟開標(biāo)準(zhǔn)答案；適用的場合：有一群人需要創(chuàng)造性地解決問題的時候；不適用的場合：1解決方案很清楚；2解決方案依靠詳細(xì)分析；4模糊數(shù)學(xué)方法解決不確定問題：項目數(shù)據(jù)是不完整和不確定的。利用期貨與期權(quán)及概率論的方法在風(fēng)險評估和控制方面很有用。允許項目同時處在成和敗兩個狀態(tài)。適用的場合：1狀態(tài)無法清晰界定的復(fù)雜情況2未來的不可利用性可能是個問題；不適用的場合：1簡單的解決方案2了解有限的情況下；5力場分析法：描述項目當(dāng)前的位置和想達(dá)到的位置，確定推動和阻礙變化的力量。弄清項目順利進展應(yīng)做的工作。適用的場合：需要變革的場合；不適用場合：單一解決方案；六西格瑪管理是種結(jié)構(gòu)化的、基于項目變革的過程，是種質(zhì)量控制的工具；六西格瑪?shù)馁|(zhì)量目標(biāo)：每百萬件值允許有3.4個次品（合格率為99.9997%）；六西格瑪?shù)幕A(chǔ)（基本要素）：1客戶的聲音：找出客戶需要的某種方法2要求：翻譯成規(guī)范要求的顧客聲音，找出可以衡量產(chǎn)品的方面；3質(zhì)量關(guān)鍵：客戶最重要的要求；4缺陷：未達(dá)到的要求；5六西格瑪設(shè)計：根據(jù)客戶的要求設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)；改進質(zhì)量的途徑與工具循環(huán)：1定義；2測量；3分析；4改進；5控制；六西格瑪成功所需要的環(huán)境：1關(guān)注顧客的需要；2關(guān)注從改進到收益的轉(zhuǎn)化；3充分的資源；4知識支持；5合理的結(jié)構(gòu)：具備優(yōu)秀的項目經(jīng)理和高效的項目組；6管理層的支持；采購項目的類型1傳統(tǒng)采購型：傳統(tǒng)、簡單的采購項目，如給公司采購生產(chǎn)設(shè)備或原材料；特點：目標(biāo)和規(guī)范要求清晰、技術(shù)穩(wěn)定。重點在于以最低的成本完成項目。適用：1對項目可能不熟悉2對時間資源進行規(guī)劃時要全面考慮；管理方法：1制訂出清晰、簡單的目標(biāo)。2清晰的流程、嚴(yán)格的控制3采用成熟的項目管理技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)分析和甘特圖；2重復(fù)變化型：通過一系列以相同的方式完成不同成果的項目為組織帶來變化，形成競爭優(yōu)勢。如六西格瑪、品類管理；特點：涉及變更，在項目進展過程中會形成許多利益相關(guān)者、許多跨部門的任務(wù)和目標(biāo)；適用：1缺少經(jīng)驗2難以找到實現(xiàn)目標(biāo)的方法3固守過程，忽略目標(biāo)或產(chǎn)品；管理方法：1有高層管理者參與的支持的環(huán)境2建立一個有效的項目管理過程，包括利益相關(guān)者管理和變革管理；3工具與技術(shù)：環(huán)、六西格瑪、市場和需求分析；3重大變革型：實現(xiàn)組織變革或具有長遠(yuǎn)價值的大型項目。如創(chuàng)建供應(yīng)商協(xié)作流程和新人才庫特點：跨部門的，與利益相關(guān)者第二頁的關(guān)系很復(fù)雜。目標(biāo)是長期的、模糊的；適用：1根本沒有經(jīng)驗；2項目很新，目標(biāo)不清晰；3利益相關(guān)者眾多且均處于重要地位；管理方法：1理解目標(biāo)。可將項目劃分成不同階段，理解各階段的目標(biāo)。2強大而靈活的控制，不確定性和靈活性，控制成本和成果交付。3利益相關(guān)者管理和變革管理；工作分解結(jié)構(gòu)（）概念：必須要完成的所有工作的說明。是項目計劃的基礎(chǔ)。是將項目的工作通過層層分解，從而使工作任務(wù)更加詳細(xì)和直觀。作用：1幫助任務(wù)責(zé)任人確認(rèn)活動是否都完成。2各任務(wù)都有一個負(fù)責(zé)的人，實行任務(wù)責(zé)任制。3使項目便于控制，按時完成。采用的方法：線性職責(zé)分配矩陣:1為的每項活動分配職責(zé)，責(zé)任到人2方便接口管理和協(xié)調(diào)，識別沖突的來源。沖突與糾紛的類型1建設(shè)性沖突：特點：1.以興趣為中心，而不以需要為中心；2.開放與公開處理問題；3.能夠幫助發(fā)展關(guān)系；4.著重解決糾紛方法的靈活性；5.幫助雙方實現(xiàn)他們各自的目標(biāo)；2破壞性沖突：特點：1.以需要為中心，而不是興趣或事實2.看重個性，而不是行動或行為；3.愛面子，保留權(quán)利4.對關(guān)系進行攻擊；5.看重快速、短期的解決；6.傾向于沖突本身的重復(fù)；如何解決沖突和糾紛（一）使用溝通計劃：溝通計劃：是利益相關(guān)者管理重要的組成部分，是項目計劃的核心；溝通計劃的主要內(nèi)容：1描述了誰應(yīng)該對溝通負(fù)責(zé)；2傳遞什么內(nèi)容；3信息傳遞給誰；4如何溝通以及什么時間溝通；溝通計劃的作用：1為項目成員提供一份溝通活動的清晰說明2使利益相關(guān)者相互理解彼此關(guān)注的利益3促使人們提前考慮沖突可能發(fā)生的地方；（二）解決沖突要避免訴訟：談判是首選的最常見的解決糾紛的方法；如果不能直接談判可請第三方來幫助解決；如仲裁、調(diào)解、專家裁決；盡量避免采用法律（訴訟）的的手段；工程項目預(yù)算的方法1自上而下的預(yù)算：先確定總成本、然后將它分到項目的不同領(lǐng)域或活動上。優(yōu)點是可靠、快速，但有誤差、準(zhǔn)確性差；2自下而上的預(yù)算：先估算單個活動或項目各組成部分的成本，然后加總起來。優(yōu)點是準(zhǔn)確性強，多人參與具有凝聚氣氛，對項目執(zhí)行有力；缺點是傾向于過于慷慨，導(dǎo)致預(yù)算膨脹，超出項目允許的范圍；3自上而下與自下而上結(jié)合；上述兩種方法的結(jié)合，是最有效的預(yù)算方法，用自上而下和自下而上的方法分別估算成本，可以消除兩種估算值的差異。網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖計算網(wǎng)絡(luò)圖：確定關(guān)鍵路徑、項目總工期和制定趕工計劃。甘特圖：繪制項目計劃；團隊建設(shè)的階段1形成期：特點：一群人第一次走到一起，各自有著不同的思想與驚喜或怨恨的感情。需要依靠一位領(lǐng)導(dǎo)及自身來尋找前方的道路，找到他們與群體中其他人的工作邊界和工作標(biāo)準(zhǔn)。通過試著完成不同的任務(wù)，群體就找到了互相合作的方式和方法，從而奠定了團隊的基礎(chǔ)。在這一階段完成的工作是有限的。2風(fēng)暴期：特點：人們更加關(guān)注人際關(guān)系問題及其在群體中的地位。人們的情緒開始逐漸釋放并可能主宰工作?？赡軙纬尚∪后w或派系，合作中出現(xiàn)很多摩擦和障礙。這時完成的工作成果依舊很少。3規(guī)范期：特點：出現(xiàn)新工作職責(zé)和工作方法，個體互相緊密合作。人們互相增進了理解，并且能更加靈活地互相適應(yīng)。增加了對他人的信任，因而也增加了工作成果。4運行期：特點：群體圍繞任務(wù)而形成自身的結(jié)構(gòu)，人們開始自發(fā)地合作，不需要領(lǐng)導(dǎo)就可以完成任務(wù)的分配和協(xié)作，大家都將熱情投入到工作?？赡軙〉梅浅Ｗ吭降墓ぷ鞒晒?，團隊忠誠度和凝聚力也可能很強。并不是所有團隊都能走到第四個階段，并且不一定都能取得令人滿意的工作成果。團隊成員的組成1播種者；權(quán)力較色：具有創(chuàng)造性、富有想象、非正統(tǒng)、解決可能的問題；2協(xié)調(diào)員；成熟、自信、明確目標(biāo)、促進決策、良好授權(quán)；3監(jiān)督評估者；冷靜、有戰(zhàn)略性和識別能力、選擇方案、判斷準(zhǔn)確；4執(zhí)行者；紀(jì)律性強、可靠、保守、效率高，將想法付諸實際行動；5完成者；能吃苦、盡責(zé)、檢查各種錯誤、按時交付6資源調(diào)查者；外向型、熱情、善于溝通、探索機會、制定合同；7塑造者；富于挑戰(zhàn)精神、冬天的、在壓力下奮發(fā)、有克服障礙的動力和勇氣；8團隊工作者；合作的、溫和的、感覺敏銳、老練、傾聽避免摩擦；9專家；專心致志、自覺、專注、提供寶貴的知識和技能?？刂频娜齻€過程1反饋；對輸出的結(jié)果進行決策；2進行/中止控制；檢查是否達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)；3后期控制；對結(jié)果沒有反饋給項目管理活動的過程進行檢查。導(dǎo)致項目終止的原因1自然生命終止；2需求消失；3項目失敗；4失去動力；如何繼續(xù)完成項目1加速控制；2治療類選法：采取優(yōu)先治療的方法；3更換項目經(jīng)理；4考核結(jié)果；5將成功進行溝通宣傳；6讓結(jié)果銘記在心；7快速解散團隊；8慶祝；并行項目與串行項目1串行項目：完成一個階段就進行下一個階段；優(yōu)點：優(yōu)勢在于控制，集中不同的方面；缺點：增加時間，對士氣和責(zé)任心有不利的影響，如果項目終止項目的忠誠度和責(zé)任心就會降低。2并行項目：同時發(fā)生一系列過程的項目；優(yōu)點：提高適應(yīng)外部變化和設(shè)計問題的靈活性；缺點：控制方面不強，增加管理費用。采購與物流項目的特點1成本降低與產(chǎn)品交付績效方面的期望；2對其他形式的價值缺乏重視；3內(nèi)部對變革的阻礙；如規(guī)范要求的挑戰(zhàn)；4強烈需要內(nèi)部利益相關(guān)者的同意、遵從、支持和認(rèn)可；5強烈需要對外部利益相關(guān)者的管理；6強烈需要來自許多渠道的內(nèi)外部數(shù)據(jù)；第三頁項目的失敗因素1資金約束不夠，控制不夠嚴(yán)格；2利益相關(guān)者未能很好地理解項目；3缺乏項目發(fā)起人和管理高層的支持；4未能將管理層包含在流程中并將收益?zhèn)鬟f給利益相關(guān)者；5選擇了錯誤的項目經(jīng)理，缺乏有效計劃和管理；項目成功的因素1項目經(jīng)理注重項目成功的三個方面：時間、質(zhì)量和預(yù)算；2計劃非常重要并不斷的更新；3項目經(jīng)理必須有緊迫感并傳遞給小組人員；4應(yīng)用時間檢驗來驗證項目的生命周期；5所有的項目交付和活動必須可視化，對細(xì)節(jié)進行溝通；6通過持續(xù)的步驟，逐漸發(fā)展交付成果；7項目要求被明確批準(zhǔn)并由發(fā)起人簽署；8對項目交付產(chǎn)品的需求進行全面透徹的分析；9項目經(jīng)理必須爭取時間，做正確的工作；10項目經(jīng)理的責(zé)任必須與授權(quán)相匹配；11項目發(fā)起人和利益相關(guān)者必須是積極的參與者；12項目通常需要被出售或再次被出售；13項目經(jīng)理需要優(yōu)秀成員來消滅阻礙；14高級管理層需要設(shè)定優(yōu)先級；沖突的類型1進度沖突；2優(yōu)先順序沖突；3程序沖突；4人力沖突；5技術(shù)沖突；6成本沖突；7個性沖突；解決沖突的方法1競爭式：模式：這是我的方式！要求對方做出讓步。優(yōu)點：快速有效，可展示已方力量。缺點：挫敗主動性，不利于授權(quán)。適用情景：需盡快采取措施；需要做出不受大眾歡迎的決定；公開的討論不合時宜并存在危險的時。2和解式：模式：這會使我感到快樂！已方做出讓步。優(yōu)點：靈活，鼓勵人們宣揚他們的觀點或要求。缺點：削弱已方的權(quán)威。適用情景：沖突的焦點是不重要的事情；觀點不容易改變；需要對方在其他方面做出妥協(xié)的時；3合作式：模式：三個臭皮匠頂?shù)蒙弦粋€諸葛亮。合作以求雙贏。優(yōu)點：可獲得雙方一致滿意的解決方案，在決策執(zhí)行力方面效果很好；缺點：需要花費大量時間，且過于重視個人的要求；適用情景：清楚了解自己和另外一方的需要和利益，時間充足。4妥協(xié)式：模式：讓我們來個交易吧！雙方做出程度相當(dāng)?shù)淖尣?；?yōu)點：快速有效；有助于沖突各方克服問題。缺點：慫恿了消極行為，你可能開價很低而對方可能會要求更多；適用情景：時間很緊需盡快采取措施；沖突方的觀點不容易改變；雙方力量比較均衡的時候。5避免式：模式：明天再想它吧！優(yōu)點：避免做出決定或適當(dāng)?shù)靥咛咂で蛴袝r是處理沖突的有效方式。缺點：問題可能越積越多或越來越嚴(yán)重；解決沖突的時機可能錯過；適用情景：控制不了局勢；大家情緒非常激動；決定具有危害性的時候。項目管理成熟度模型幫助企業(yè)改善項目管理過程的成熟度，使項目管理從混亂到成熟，規(guī)范項目管理程序，類型包括：1平庸者：把每個項目都當(dāng)作一項新的工作，缺乏項目之間以及項目與外界間相互的學(xué)習(xí)和借鑒，項目的目標(biāo)定義模糊，甚至沒有項目目標(biāo)。2改進者：擁有一些恰當(dāng)?shù)牧鞒毯拖到y(tǒng)，從而獲得可以接受的業(yè)績。在項目之間，有少量的學(xué)習(xí)和借鑒，有時會建立項目目標(biāo)，并且能夠?qū)Ｗ?/p>