贏在執(zhí)行（員工版）

贏在執(zhí)行（員工版）第一章執(zhí)行力決定企業(yè)生死存亡一些企業(yè)初始條件相似，并采用了幾乎相同的戰(zhàn)略，最終結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)。有的企業(yè)成為翹楚，有的企業(yè)卻在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。人們不禁要問：其中的奧妙與原因究竟何在？施樂公司在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，選擇了和IBM類似的戰(zhàn)略，并請(qǐng)IBM的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)?yè)?dān)任其CEO，但由于施樂公司缺乏有效的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)措施和組織保障，造成員工執(zhí)行乏力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收?qǐng)?，企業(yè)逐步走向衰敗。我們看到滿街的便利店，只有Seven-Eleven一枝獨(dú)秀。滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿堂。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營(yíng)方式大同小異，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻大相徑庭，原因何在？零售業(yè)在美國(guó)早已成為成熟的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，按照傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，它應(yīng)該幾乎無(wú)利可圖。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓獨(dú)辟蹊徑，從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大了與競(jìng)爭(zhēng)者之間的差距。為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾瑪加強(qiáng)對(duì)服務(wù)細(xì)節(jié)追求完美的員工培訓(xùn)，如員工要對(duì)3米以內(nèi)的顧客微笑，微笑時(shí)要露出上排8顆粒牙；對(duì)顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不知道”。沃爾瑪統(tǒng)一采購(gòu)，集中發(fā)貨，每天提供低價(jià)商品，建立全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)鐵管理系統(tǒng)以加強(qiáng)貨品傳遞與管理，光是貨品被偷竊的損失率，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)。這樣的成果和3%的凈利潤(rùn)相比，貢獻(xiàn)相當(dāng)可觀。沃爾瑪就是以這些看似平淡無(wú)奇的管理方法，創(chuàng)造出了全球最大的零售企業(yè)。在過去的40年中，沒有任何公司能夠成功地模仿沃爾瑪。換言之，正是因?yàn)槲譅柆數(shù)膯T工已經(jīng)將公司的執(zhí)行文化轉(zhuǎn)化為自己的行為規(guī)范，所以成就了沃爾瑪特有的員工執(zhí)行力，培育了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使這艘企業(yè)“航母”具備了持續(xù)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一、員工缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失競(jìng)爭(zhēng)力為什么星巴克能在滿街的咖啡店中異軍突起？為什么沃爾瑪能夠成為全球零售業(yè)霸主，并且還在2004年世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第一？無(wú)數(shù)成功企業(yè)的經(jīng)歷告訴我們，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中最終能夠勝出的企業(yè)無(wú)疑都具有超強(qiáng)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是決定企業(yè)成敗的最重要因素，是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要一環(huán)。打造核心競(jìng)爭(zhēng)力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式，可以肯定的是，提升執(zhí)行力是構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。那么，到底什么是“執(zhí)行力”呢？我認(rèn)為就是保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力。關(guān)鍵在于四個(gè)字：保質(zhì)保量。在領(lǐng)導(dǎo)者提出工作任務(wù)和要求后，如果我們能夠保質(zhì)保量地完成，就叫做有執(zhí)行力。中國(guó)平安保險(xiǎn)公司董事長(zhǎng)馬明哲是一個(gè)非常有個(gè)性的人。2003年，平安保險(xiǎn)公司從安達(dá)信公司招來(lái)湯美娟小姐，并任命她為首席運(yùn)營(yíng)官。但在兩個(gè)星期后，湯小姐就被免職，離開了平安保險(xiǎn)公司。湯小姐離開平安保險(xiǎn)公司的原因我們不需要去研究，但要知道的一個(gè)事件是，馬明哲大概突然感到湯小姐對(duì)公司來(lái)說(shuō)并不適合，于是就在兩個(gè)星期后解除了湯小姐的職務(wù)。這說(shuō)明馬明哲一定是一個(gè)非常強(qiáng)勢(shì)的人。強(qiáng)將手下無(wú)弱兵。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者，其部下也必定是非常精干的，其整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作能力和競(jìng)爭(zhēng)力亦將出類拔萃。馬明哲先生提到了這樣一種“怪”圈現(xiàn)象，即企業(yè)的高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來(lái)怪高層，形成一個(gè)“怪”圈，卻沒有一個(gè)人真正地負(fù)責(zé)任，保質(zhì)保量地做好自己的工作。在這樣的企業(yè)氛圍中，企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，難以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)云變化，最終喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。今天無(wú)論是企業(yè)高層、中層還是基層員工，如果每一個(gè)人都能保質(zhì)保量地完成自己的任務(wù)，就不會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力不強(qiáng)的問題；如果企業(yè)在每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)階段都做到一絲不茍，就不會(huì)有這么多的推諉扯皮現(xiàn)象。馬明哲先生說(shuō)的企業(yè)“怪”圈現(xiàn)象，其實(shí)就是沒有一個(gè)人在檢討自己是否保質(zhì)保量地完成了工作任務(wù)。因此我經(jīng)常說(shuō)，執(zhí)行力不強(qiáng)是每一層級(jí)的問題。我們不要再相互地埋怨執(zhí)行力差，而應(yīng)該首先問問自己：我保質(zhì)保量地完成了自己的任務(wù)嗎？在我這個(gè)環(huán)節(jié)和階段，我做到了一絲不茍嗎？戰(zhàn)略雖好，也要有人執(zhí)行在企業(yè)發(fā)展速度要加快、產(chǎn)品質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長(zhǎng)的要求下，除了企業(yè)的決策層要善于不斷捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問題的能力，是企業(yè)的管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。正如中國(guó)臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出的，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，30%靠運(yùn)氣。誠(chéng)然，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃水平尚待進(jìn)一步提高，但是也要看到，在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過程中，企業(yè)只有有效地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，才能贏得更多學(xué)習(xí)的時(shí)間和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而且，企業(yè)執(zhí)行力的不斷增強(qiáng)反過來(lái)也會(huì)促進(jìn)其戰(zhàn)略制定水平的提高，這樣企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的循環(huán)中逐漸從稚嫩走向成熟。有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，非常懼怕一只兇狠無(wú)比、善于捕鼠的貓。于是，老鼠們?nèi)壕垡惶?，討論如何解決這個(gè)心腹大患。老鼠們頗有自知之明，并沒有殺貓的雄心壯志，只不過想探知貓的行蹤，早作防范。有只老鼠的提議立刻引來(lái)滿場(chǎng)的叫好聲，它建議在貓的身上掛個(gè)鈴鐺。在一片叫好聲中，其中有只老鼠突然問道：“誰(shuí)來(lái)掛鈴鐺？”不難理解，這是個(gè)諷刺“坐而言”而未必能“起而行”的寓言。美國(guó)某商學(xué)院的一位教授，把這個(gè)寓言搬進(jìn)了MBA課堂，學(xué)生們反應(yīng)熱烈，有的建議做好陷阱，貓?zhí)ど虾?，鈴鐺自然縛在貓的腳上；有的建議派遣“敢死隊(duì)”，犧牲小我，完全大我；更有的宣稱干脆下毒餌了事，以永絕后患。這是個(gè)沒有結(jié)論的討論。臨走前，教授只是狡黠地留下一句話：“想想看，為什么從來(lái)沒看過被老鼠掛上鈴鐺的貓？”原華潤(rùn)集團(tuán)總裁、現(xiàn)任中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)的寧高寧曾說(shuō)過這樣一句話：“戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位?！睉?zhàn)略只能告訴你發(fā)展方向，戰(zhàn)術(shù)告訴你是否可以執(zhí)行。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)配合起來(lái)才能成功。因此，一個(gè)企業(yè)光有好的戰(zhàn)略還不夠，還要有人按照正確的方法去執(zhí)行。德國(guó)國(guó)家足球隊(duì)向來(lái)以作風(fēng)頑強(qiáng)著稱，因而在世界足球賽場(chǎng)上成績(jī)斐然。德國(guó)足球成功的因素有很多，但有一點(diǎn)很重要，那就是德國(guó)足球隊(duì)隊(duì)員在貫徹教練的意圖、完成自己所擔(dān)負(fù)的任務(wù)方面執(zhí)行得非常得力，即使在比分落后或全隊(duì)處于困境時(shí)也一如既往地按照既定戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。你可以說(shuō)他們死板、機(jī)械，也可以說(shuō)他們沒有創(chuàng)造力，不懂足球藝術(shù)。但成績(jī)說(shuō)明一切，作為足球運(yùn)動(dòng)員，他們是優(yōu)秀的，他們身上具備執(zhí)行力文化的特質(zhì)。無(wú)論是足球隊(duì)還是企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一名隊(duì)員或員工，如果沒有完美的執(zhí)行力，就算有再多的創(chuàng)造力也可能沒有好的成績(jī)。可見，具有執(zhí)行力，是一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否被認(rèn)可、能否成功的關(guān)鍵因素之一。執(zhí)行就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問題，是企業(yè)的決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相結(jié)合的重要體現(xiàn)。作為一個(gè)企業(yè)，有無(wú)執(zhí)行力，關(guān)鍵是看是否擁有具有執(zhí)行力的人。聯(lián)想集團(tuán)是世界著名企業(yè)，它之所以能取得如今的成就，與其強(qiáng)大的執(zhí)行力是分不開的。早在2004年之前，聯(lián)想最津津樂道的就是它每年都要舉辦的全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見其強(qiáng)大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)崛起并且至今保持霸主地位的最重要的殺手锏。但到2004年，種種跡象表明，聯(lián)想的這一利器，似乎正在一點(diǎn)點(diǎn)地失去它原本的威力。面對(duì)執(zhí)行力的喪失，聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志先生找到了一名“得力大將”，他就是高效地執(zhí)行柳傳志的戰(zhàn)略思想的楊元慶先生。楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC在1996年的中國(guó)PC市場(chǎng)份額中占據(jù)了第一的位置，一舉打破了國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)多年以來(lái)被國(guó)外品牌壟斷的局面，樹立了中國(guó)PC品牌主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的信心和決心。1997年，楊元慶將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”八字管理方針，還毫不留情地提出了著名的“八大問題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀。2000年，他又針對(duì)聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情況，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志手里接過聯(lián)想“帥印”并公布2001—2003年計(jì)劃的同時(shí)，楊元慶把任正非的著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會(huì)議上問與會(huì)者：“如果有一天，公司沒有完成任務(wù)怎么辦？”半年后，他開始大張旗鼓地向聯(lián)想的“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開火……楊元慶能有今天的成就，正是因?yàn)樗麌?yán)格認(rèn)真地貫徹了柳傳志的聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略。而聯(lián)想能有今天在行業(yè)內(nèi)的地位，也正是因?yàn)樗哂懈咝У膱?zhí)行力文化。一個(gè)組織的高效率需要有執(zhí)行力的人來(lái)保證，而個(gè)人的執(zhí)行力水準(zhǔn)則是決定性的基本要素。一個(gè)完美的戰(zhàn)略往往會(huì)毀于沒有執(zhí)行力的人手中。為了更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在擁有好的戰(zhàn)略的同時(shí)，還必須具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。戰(zhàn)略與執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。有標(biāo)準(zhǔn)，有制度，更需要執(zhí)行到位在企業(yè)里，標(biāo)準(zhǔn)和制度是企業(yè)為了保證戰(zhàn)略決策的貫徹實(shí)施，而為全體員工制定的行為準(zhǔn)則和依據(jù)。要想真正有效地保證決策變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，達(dá)到既定效果，就需要制定激勵(lì)與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度，好的執(zhí)行都是建立在好的流程和標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的。摩托羅拉早在30年前就建立了自己的流程管理體系，即形成內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。該控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)涉及銷售、采購(gòu)、薪酬、制造、融資、財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)控制、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程都做了詳盡的規(guī)定，而且還指出如果不按照標(biāo)準(zhǔn)去工作將會(huì)產(chǎn)生何種風(fēng)險(xiǎn)。所以，既有好的戰(zhàn)略，又有好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)保障這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)才有可能獲得成功。但光有制度和標(biāo)準(zhǔn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，重要的是員工如何遵守制度和標(biāo)準(zhǔn)，完成工作要求。同樣的制度，同樣的員工，因?yàn)閳?zhí)行力的強(qiáng)弱不同，使企業(yè)有了不同的命運(yùn)。東北有家大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被一家日本財(cái)團(tuán)收購(gòu)，廠里的員工都在翹盼日本企業(yè)能帶來(lái)一些先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派來(lái)了幾個(gè)人，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級(jí)管理人員換成了日本企業(yè)派來(lái)的人員外，其他的沒有任何改變——制度沒變、原廠人員沒變、機(jī)器設(shè)備沒變。日方只有一個(gè)要求：把以前制定的制度和標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果，不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。如果這家企業(yè)的員工自始至終嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，企業(yè)就不會(huì)破產(chǎn)，也不會(huì)被別人收購(gòu)。我們國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)，普遍存在這樣的現(xiàn)象：公司有許多制度和標(biāo)準(zhǔn)，甚至有非常完善的制度，但上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工，全都不能也不會(huì)堅(jiān)持貫徹執(zhí)行。結(jié)果是這些制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)都流于形式，不能夠真正貫徹落實(shí)，就像前面所講的那家東北國(guó)有企業(yè)一樣，必然是經(jīng)營(yíng)不下去的。與其等待別人來(lái)拯救，還不如自己從現(xiàn)在就開始努力認(rèn)真地做起。認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，每個(gè)環(huán)節(jié)和階段都保質(zhì)保量地完成自己的工作。如果企業(yè)里的每個(gè)人都能如此，那么我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中所謂的“救世主”其實(shí)就是我們自己，只要我們能夠再認(rèn)真一點(diǎn)、再嚴(yán)格一點(diǎn)、執(zhí)行力再到位一點(diǎn)。二、缺乏執(zhí)行力的四種表現(xiàn)雖然執(zhí)行力是如此重要，決定著企業(yè)的生死存亡，但缺乏執(zhí)行力的現(xiàn)象比比皆是，由于執(zhí)行不到位所導(dǎo)致的企業(yè)問題也時(shí)有發(fā)生。在我國(guó)企業(yè)中，不乏成功的企業(yè)家和高級(jí)的職業(yè)經(jīng)理人，也不缺少好的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是很多企業(yè)卻問題不斷，經(jīng)營(yíng)陷入困境。究其原因，就是因?yàn)閱T工的執(zhí)行力不到位，導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)展出現(xiàn)偏差。戰(zhàn)略是工作目標(biāo)，執(zhí)行是工作態(tài)度，而工作態(tài)度的不認(rèn)真，是戰(zhàn)略發(fā)展出現(xiàn)偏差的最大原因。以下是企業(yè)中常見的缺乏執(zhí)行力的四種表現(xiàn)?！安畈欢唷本褪清e(cuò)中國(guó)人向來(lái)聰明勤勞，也不乏創(chuàng)造性，但為什么我國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)不多呢？最大問題就在于我們對(duì)執(zhí)行的問題缺乏敏感性，也不重視。早在1927年，我國(guó)正在進(jìn)行北伐戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，美國(guó)就開始宣傳“almost

right

is

wrong”，這句話的意思是“差不多就是錯(cuò)”。正是由于有這種對(duì)待工作的態(tài)度，美國(guó)逐漸變成了一個(gè)工業(yè)強(qiáng)國(guó)。我國(guó)工業(yè)的現(xiàn)狀與歷史有關(guān)，但與我們國(guó)人的工作態(tài)度也是密不可分的。想一想，在我們的工作中，“差不多”、“還可以”、“過得去”這樣的口頭語(yǔ)是不是出現(xiàn)的頻率很高，“那有什么關(guān)系”、“這又不要緊”、“不就是一件小事嘛”這樣的話也肯定不少出現(xiàn)。其實(shí)，這就叫偏差。因?yàn)閷?duì)偏差沒有感覺，所以很多事情也不覺得重要。約會(huì)遲到5分鐘，很多人會(huì)認(rèn)為不就5分鐘嘛，那有什么關(guān)系呢？在中國(guó)參加結(jié)婚典禮，很少有按預(yù)定時(shí)間準(zhǔn)時(shí)開始的，有時(shí)候請(qǐng)柬上寫著“婚禮開始時(shí)間為11點(diǎn)”，可10點(diǎn)半的時(shí)候，禮堂還沒布置好，等到11點(diǎn)的時(shí)候，司儀還沒到，總算等到11點(diǎn)半宣布婚禮可以開始了，又發(fā)現(xiàn)伴娘還沒到……結(jié)果婚禮到12點(diǎn)半才勉強(qiáng)開始，說(shuō)它勉強(qiáng)，是因?yàn)樾履锏囊晃荒锛胰诉€在路上沒趕到。這樣的婚禮真是讓人感到心里不爽。而我曾在德國(guó)參加過一個(gè)結(jié)婚典禮，在給我的請(qǐng)柬上寫著開始時(shí)間為晚上6點(diǎn)33分。當(dāng)6點(diǎn)33分一到，音樂響起，禮樂齊鳴，婚禮的準(zhǔn)時(shí)性幾乎做到了分秒不差。所以，我們就可以明白，為什么現(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè)花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)去學(xué)習(xí)西方的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，無(wú)論是派人出國(guó)考察，引進(jìn)西方管理人員，還是每年不斷增加企業(yè)培訓(xùn)課程，重金聘請(qǐng)培訓(xùn)講師，最終都不見效果。原因就是企業(yè)里的員工工作態(tài)度不認(rèn)真，對(duì)執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差沒感覺。比如在國(guó)內(nèi)乘飛機(jī)就是一件非常痛苦的事情，因?yàn)楹芏嗪娇展镜娘w機(jī)一般都不準(zhǔn)點(diǎn)，不是取消就是延誤。假如你是航空公司的一名員工，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有一個(gè)旅客沒有上飛機(jī)，你去找過他嗎？邊防檢查證件很慢，你去要求過哪個(gè)航班優(yōu)先嗎？旅客帶行李進(jìn)來(lái)，你幫旅客拖過行李嗎？電梯移動(dòng)很慢，你要求改變這種狀況嗎？你可能認(rèn)為這些都是小事情，沒有什么關(guān)系。所以，經(jīng)常在機(jī)場(chǎng)看到：旅客抱怨塔臺(tái)指揮不當(dāng)，旅客不知道自己在哪里，客人那么多邊防檢查忙不過來(lái)，候機(jī)樓都是人，門口都是出租車……作為一名航空公司的員工，難道這些問題里沒有你的責(zé)任嗎？即使你的職責(zé)范圍都不在這里，那你看到這種情況后向公司高層提出過改善建議嗎？如果都沒有做，那就說(shuō)明你不是一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的員工，因?yàn)槟銓?duì)偏差沒感覺。而香港港龍航空公司對(duì)偏差很關(guān)注，他們會(huì)盡最大可能去杜絕“差不多”現(xiàn)象的發(fā)生。香港回歸后，香港港龍航空公司連續(xù)幾年都當(dāng)選為中國(guó)最佳的航空公司。我坐他們的飛機(jī)坐了十幾年，香港港龍航空極少誤點(diǎn)，因?yàn)樗麄冇眯慕鉀Q這個(gè)問題。有一次，我在香港轉(zhuǎn)機(jī)要回上海，而那一天正好碰到香港下暴雨，所以全部飛機(jī)在地面不能起飛。天氣轉(zhuǎn)好后，輪到我搭乘那個(gè)航班起飛的時(shí)候，已經(jīng)大概延誤了50分鐘。飛機(jī)起飛后，我就聽到空中小姐廣播：“各位旅客請(qǐng)注意，剛才由于香港地區(qū)暴雨，所以我們沒有辦法起飛，到目前為止，本航班已經(jīng)延誤50分鐘，剛才機(jī)師通知我們加速飛行，希望能夠?qū)⒏魑粶?zhǔn)點(diǎn)送到上海?！蹦且粋€(gè)航班原本應(yīng)該是1點(diǎn)15分降落到上海，在飛機(jī)的輪子接觸到跑道的那一刻，我一看表，時(shí)間是1點(diǎn)20分?！凹铀亠w行，希望能夠?qū)⒏魑粶?zhǔn)點(diǎn)送到上海。”客機(jī)加速飛行，但是票價(jià)并沒有增加一分錢。飛機(jī)多燒燃料油拼命地飛，把我們送到上海，只延遲了5分鐘。那架飛機(jī)一天要排好幾個(gè)班次，把我們送到上海后，它還要再?gòu)纳虾ｏw到香港，再?gòu)南愀埏w回上海，再?gòu)纳虾ｏw到香港。那個(gè)航班一天有四班，如果第一個(gè)班次誤點(diǎn)不管，后面的班次全部誤點(diǎn)，早上誤點(diǎn)5分鐘，最晚的那個(gè)班次就可能誤點(diǎn)兩個(gè)小時(shí)。而有些航空公司可能就一直延誤下去，因?yàn)樗鼈冇肋h(yuǎn)就是一句話：“沒有辦法。”而港龍航空對(duì)偏差看得很重，并積極彌補(bǔ)這種偏差，所以它成為最佳航空公司是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。什么叫差不多，差一分也是差，差九分也叫差；什么叫過得去，過去就是過去，沒過去就是沒過去；什么叫還可以，可以就是可以，不可以就是不可以。作為一個(gè)工作態(tài)度認(rèn)真，執(zhí)行力強(qiáng)的人，永遠(yuǎn)都不會(huì)講“差不多”、“過得去”、“還可以”這樣的話。在我們國(guó)家，“差不多先生”到處都是。在業(yè)績(jī)考核中，如果得了80分就很滿意了，而不是去爭(zhēng)取得到85分、93分或96分，對(duì)成績(jī)和結(jié)果無(wú)所謂，所以導(dǎo)致很多工作都浮于表面上和口頭上，許多目標(biāo)都就此擱淺。不注重細(xì)節(jié)，不追求完美中國(guó)人想做大事的人太多，而愿把小事做好的人太少。一個(gè)做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必須注重細(xì)節(jié)。古人云：“千里之堤，潰于蟻穴。”這句話強(qiáng)調(diào)做大事業(yè)不要忽視微小的細(xì)節(jié)。然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的作風(fēng)隨處可見，“差不多先生”比比皆是，“好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應(yīng)該、可能”等等，成了“差不多先生”的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時(shí)，許多決策都只留在了紙上，許多工作都停在了表面上，許多宏大的目標(biāo)都成了海市蜃樓。提高執(zhí)行力，就是要樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)些、再嚴(yán)謹(jǐn)些，細(xì)致些、再細(xì)致些的工作作風(fēng)，改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，以精益求精的精神，不折不扣地執(zhí)行好各項(xiàng)重大戰(zhàn)略決策和工作部署，把小事做細(xì)，把細(xì)節(jié)做精。有一次我買了一瓶國(guó)內(nèi)出產(chǎn)的名酒，準(zhǔn)備送給我父親，因?yàn)榕侣飞媳辉移疲易屑?xì)用毛衣包好，放在皮箱里面。等回到家拿出來(lái)準(zhǔn)備送給我父親的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)瓶里只剩下1/3的酒，2/3的酒被毛衣“喝”了。而正是因?yàn)榫破康钠可w沒有密封好，使得好酒被白白浪費(fèi)了。這正是不追求完美的一個(gè)例子。要取得成功，必須在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都要一絲不茍。反之，不注重細(xì)節(jié)，就容易出現(xiàn)大問題，造成大的損失。密斯·凡·德羅是20世紀(jì)最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最簡(jiǎn)練的話來(lái)描述成功的原因時(shí)，他只說(shuō)了“魔鬼在細(xì)節(jié)”五個(gè)字。他強(qiáng)調(diào)的是，不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何宏偉，如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細(xì)節(jié)是成就偉大的關(guān)鍵點(diǎn)，能夠成功的人，都是對(duì)細(xì)節(jié)非常注重的人；而失敗者，則缺乏對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，把工作當(dāng)成負(fù)擔(dān)，馬虎、敷衍、拖沓的毛病隨時(shí)可見。這樣的人不會(huì)把工作當(dāng)成一種樂趣，往往就是因?yàn)楹雎粤思?xì)節(jié)，使其離成功總是差最后一步。電影《泰坦尼克》里有一個(gè)鏡頭，在船要沉沒、船尾翹起來(lái)的時(shí)候，船上所有的碗、杯子、盤子都散落滿地。等拍完這個(gè)鏡頭的時(shí)候，導(dǎo)演卡梅隆把盤子拿起來(lái)一看，發(fā)現(xiàn)這些東西上面都沒有商標(biāo)。而實(shí)際上，人們把真實(shí)的“泰坦尼克號(hào)”從海底打撈起來(lái)后，發(fā)現(xiàn)原來(lái)船上的碗、盤子、杯子都是有商標(biāo)的。當(dāng)卡梅隆發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后，決定重新拍攝這個(gè)鏡頭。影片投資人說(shuō)：

“你瘋了，一萬(wàn)多個(gè)盤子重新做一套，那可要多少錢啊?！笨仿≌f(shuō)：

“那就扣我的薪水吧，即使我不領(lǐng)薪水，我也要把它重新做一遍?！庇谑牵麄冇种匦伦隽艘惶讕虡?biāo)的碗、盤子和杯子，重新拍了一遍這個(gè)鏡頭。其實(shí)，全世界有幾個(gè)人知道那個(gè)盤子底下有商標(biāo)呢？但對(duì)卡梅隆來(lái)說(shuō)，事實(shí)上有的東西，就要把它拍好。正是這種追求完美的精神，每個(gè)細(xì)節(jié)的執(zhí)行力都做到位的態(tài)度，讓美國(guó)電影風(fēng)靡世界。在航天工程中，最危險(xiǎn)的事情是什么？這就是太空船和火箭無(wú)法返回或爆炸。美國(guó)和俄羅斯是全球最大的航天強(qiáng)國(guó)，從兩國(guó)開始發(fā)射載人航天飛行器，至今已經(jīng)死了20多人了。1986年1月28日，美國(guó)“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)升空72秒就爆炸了，7名宇航員全部罹難。2003年2月1日美國(guó)“哥倫比亞號(hào)”航天飛機(jī)在快要回到地面的時(shí)候，突然空中解體，也導(dǎo)致7名宇航員遇難。美國(guó)這樣的航天大國(guó)在這兩次事故中死了14人，而我們中國(guó)航天要想一直都不出事故，那就要堅(jiān)持一絲不茍地完全按照指令行事，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)沒有做好，那就必將毀于一旦。1986年，美國(guó)“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)發(fā)生爆炸，導(dǎo)致7名宇航員全部罹難。而這次事故就是因?yàn)橐粋€(gè)非常小的細(xì)節(jié)沒有處理好。航天飛機(jī)的氫氣燃料槽有一個(gè)橡皮圈的密封，這個(gè)橡皮圈在氣候變化的時(shí)候會(huì)熱脹冷縮，于是在天氣寒冷的時(shí)候，這個(gè)橡皮圈就變硬了、縮小了，從而使封口就有了縫隙，氫氣就泄漏了。航天飛機(jī)在升空的時(shí)候，因?yàn)槲膊繃姵龌鹧?，氫氣一遇到火就爆炸了?！扒Ю镏蹋瑲в谙佈ā?，任何偉大的事業(yè)都不能忽視微小的細(xì)節(jié)。也許就是一個(gè)細(xì)微的失誤，而導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。標(biāo)準(zhǔn)只是掛在墻上的廢紙任何一個(gè)公司都有自己的要求標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵是看那個(gè)要求標(biāo)準(zhǔn)是掛在墻上還是擺在心里。如果那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是掛在墻上而沒有擺在心里，那么那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是假的。但在我們國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)里，普遍存在的現(xiàn)象是：公司有許多制度和標(biāo)準(zhǔn)，甚至非常完善的制度，但上至領(lǐng)導(dǎo)下至員工，全都不能也不會(huì)堅(jiān)持。因此，這些制度也就成為了掛在墻上或擺放在文件柜里的無(wú)用文字。“無(wú)所謂”、“馬馬虎虎”、“過得去”、“我看還行”，都是有些人的口頭語(yǔ)。比如，每個(gè)新員工首先都會(huì)接受企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度的培訓(xùn)，有的人會(huì)認(rèn)真閱讀這些標(biāo)準(zhǔn)和制度，但是有的人從來(lái)就沒把這些標(biāo)準(zhǔn)和制度當(dāng)成一回事，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為所有的標(biāo)準(zhǔn)和制度都與自己無(wú)關(guān)。在這樣的員工心里，認(rèn)為只要把工作做好了就可以了。難道真的沒必要去關(guān)注那些標(biāo)準(zhǔn)和制度嗎？如果你不去看，光知道努力工作，怎么知道自己工作該達(dá)到什么程度才叫合格、什么程度才叫完美？沒有標(biāo)準(zhǔn)和制度來(lái)衡量你的工作行為和方向，你怎么會(huì)知道什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的？如果你不知道這些，怎么可能把工作做好？即使你再努力，可能到最后還是達(dá)不到要求。在企業(yè)里，員工守則是員工個(gè)人工作行為的標(biāo)準(zhǔn)和制度，而戰(zhàn)略決策則是全體人員的奮斗方向和目標(biāo)。一個(gè)工人，如果不知道自己生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)和要求，就不可能對(duì)產(chǎn)品精益求精；一個(gè)醫(yī)生，如果不知道作為一個(gè)醫(yī)生的職業(yè)道德和技能標(biāo)準(zhǔn)，就不可能認(rèn)真對(duì)待病人；一個(gè)教師，如果不知道教師的職業(yè)操守和教學(xué)規(guī)范，就可能誤人子弟，毀了一個(gè)國(guó)家的未來(lái)。各行各業(yè)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)和制度，只有身在其中的每個(gè)人都堅(jiān)持落實(shí)了，才會(huì)做好自己的工作，達(dá)成企業(yè)的奮斗目標(biāo)。日本的螺絲釘做得好，所以日本人在上海做的螺絲釘?shù)膹V告寫著“日本品質(zhì)，日本規(guī)格”。我國(guó)是鋼鐵大國(guó)，但是我們國(guó)內(nèi)最好的手術(shù)刀用的合金都是進(jìn)口的，我國(guó)用的最好的螺絲釘也都是從德國(guó)和日本進(jìn)口的。為什么我們的神舟七號(hào)都能升天，卻做不出好的螺絲釘和手術(shù)刀？就是因?yàn)樵S多企業(yè)沒有堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，把該堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成了掛在墻上的廢紙。大到國(guó)家，小到個(gè)人，都有應(yīng)該堅(jiān)持的操守或規(guī)范，只有始終堅(jiān)持了，才能逐漸走上成功之路；沒有堅(jiān)持，就只能永遠(yuǎn)跟在別人的后面，甚至遭受失敗。不會(huì)盡職盡責(zé)地做好分內(nèi)工作執(zhí)行力是在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)層級(jí)和每一個(gè)階段都應(yīng)重視的問題，企業(yè)的所有員工都應(yīng)共同地?fù)?dān)負(fù)起責(zé)任。不管從事什么職業(yè)、處在什么崗位，每個(gè)人都有其擔(dān)負(fù)的責(zé)任，都有分內(nèi)應(yīng)做的事。做好分內(nèi)的事是每個(gè)人的職業(yè)本分，也是執(zhí)行力的基本要求。如果一個(gè)人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不好，又如何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會(huì)造成嚴(yán)重的后果。最近幾年經(jīng)常有媒體報(bào)道，因?yàn)槿藶槭氃斐山煌ㄊ鹿?、煤礦坍塌、火災(zāi)等重大事故。這時(shí)往往付出的代價(jià)就不僅僅是財(cái)產(chǎn)損失，而是喪失寶貴的生命了。隨著電子信息化的發(fā)展和普及，現(xiàn)代企業(yè)都采用電腦辦公，上班時(shí)間，大部分人都坐在電腦前。這就給很多人一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，認(rèn)為坐在電腦前就是上班。但是，假如問你，你在電腦里搜索些什么？你搜索的那些東西對(duì)公司、工作有用嗎？除了電腦以外，你關(guān)注了市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶嗎？其實(shí)我們不說(shuō)也明白，有很多員工，每天一上班打開電腦，用半個(gè)小時(shí)瀏覽新聞，用半個(gè)小時(shí)回復(fù)一些沒必要的郵件，然后是問候MSN、QQ等聊天工具上的朋友。就這樣，一上午的時(shí)間浪費(fèi)了大半。然后下班后加班，忙到深夜，覺得自己工作很忙、很累。其實(shí)，你是真的忙、真的累嗎？還是因?yàn)槟闾杂缮⒙?，將很多寶貴的工作時(shí)間都浪費(fèi)在無(wú)聊新聞和聊天上了？工作沒有緊張感，對(duì)一切都無(wú)所謂，吊兒郎當(dāng)，馬馬虎虎，得過且過，對(duì)自己的分內(nèi)工作不能夠盡職盡責(zé)，也不知道自我檢討。這樣的員工何來(lái)執(zhí)行力？1999年9月，日本日產(chǎn)汽車公司因?yàn)榫揞~虧損，將36.8%的股權(quán)賣給了法國(guó)最大的雷諾汽車公司。2000年，卡洛斯·戈恩臨危受命，出任由法國(guó)雷諾控股的日產(chǎn)株式會(huì)社社長(zhǎng)，此后又兼任CEO。卡洛斯·戈恩只用了一年多的時(shí)間，就使得連續(xù)7年虧損的日產(chǎn)汽車當(dāng)年盈利27億美元，創(chuàng)造了世界汽車界的奇跡。在卡洛斯·戈恩的回憶錄里，我們發(fā)現(xiàn)了他作出如此成就的秘訣，他說(shuō)：“我不是那種每天在辦公室里應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其他的時(shí)間都在高爾夫球場(chǎng)上度過的人?！彼€說(shuō)：“在工作中我始終保持緊張感?！笨逅乖诔醯饺毡镜臅r(shí)候，發(fā)現(xiàn)日產(chǎn)汽車的高管都喜歡打高爾夫。有個(gè)星期天卡洛斯去工廠加班，遇到一個(gè)高管穿著球衣球鞋，戴著球帽，背著球袋，裝著球桿，正準(zhǔn)備去打高爾夫。那個(gè)高管看到卡洛斯后說(shuō)：“Good

morning，卡洛斯先生，今天陽(yáng)光明媚、風(fēng)和日麗，是打球的好天氣。卡洛斯先生，不一起去打球嗎？”卡洛斯說(shuō)：“公司到現(xiàn)在都沒賺錢，我打不下去。那祝你打球愉快?！边@就是有責(zé)任感的人與無(wú)責(zé)任感的人的區(qū)別。有責(zé)任感的人，在工作中時(shí)刻保持緊張感，利用一切時(shí)間去思考自己工作上的不足，并盡力去完善；而無(wú)責(zé)任感的人，即使是在公司倒閉破產(chǎn)的時(shí)候，依然興趣盎然地去打高爾夫，依然一副無(wú)所謂的樣子。在企業(yè)中，無(wú)論你處于什么職位，都有自己分內(nèi)的工作和需要擔(dān)負(fù)的責(zé)任。執(zhí)行力就是在每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)階段保質(zhì)保量地完成自己的工作，如果你能隨時(shí)保持緊張感，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)盡職盡責(zé)地完成自己的工作任務(wù)，你的執(zhí)行力何愁不強(qiáng)？你的工作業(yè)績(jī)何愁不能提升？如果一個(gè)人連自己分內(nèi)的工作都做不好，即使抱負(fù)再遠(yuǎn)大、目標(biāo)再宏偉，也依然是裹足不前，毫無(wú)進(jìn)步可言。三、高效執(zhí)行的源泉在行動(dòng)中思考1971年，聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗萊德·史密斯在一個(gè)廢棄的軍用飛機(jī)場(chǎng)里開始了自己的創(chuàng)業(yè)生涯，30多年過去了，聯(lián)邦快遞已經(jīng)變成了業(yè)務(wù)遍及全球214個(gè)國(guó)家和地區(qū)的快遞巨頭，年收入超過230億美元，是全球500強(qiáng)企業(yè)之一。弗萊德·史密斯有一句話：“在行動(dòng)中思考著?！睆倪@句話可以看出，作為聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人，弗萊德·史密斯認(rèn)為速度是最重要的，速度對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)來(lái)講就是核心文化，他強(qiáng)調(diào)速度、行動(dòng)與敏捷。所以，弗萊德·史密斯形成了自己的文化，并把這種價(jià)值觀和文化灌輸?shù)铰?lián)邦快遞公司內(nèi)，而公司員工也逐漸體會(huì)并形成了一種共同的價(jià)值觀?？梢哉f(shuō)，在過去的30多年里，做事不積極、不敏捷、不快速的人是無(wú)法在聯(lián)邦快遞待下去的，聯(lián)邦快遞也是不歡迎這樣的員工的。“在行動(dòng)中思考著”，弗萊德·史密斯的這句話，對(duì)增強(qiáng)員工的執(zhí)行力有重要的借鑒作用：一方面，做事快速、敏捷非常重要，作為員工，一天到晚空想是沒有什么作用與效果的，只有一邊做一邊思考，在實(shí)踐中總結(jié)、反思，才會(huì)不斷有好的想法；另一方面，又不能“死做”，一邊做一邊還要思考“是否還有更快速、更有效的方法”，不斷提出流程改善建議，把兩方面都做到了才是真正具有了強(qiáng)大的執(zhí)行力。想一想，你自己在工作中出現(xiàn)問題的時(shí)候，是將問題推給上司還是自己去尋求解決方法？你是否整天渾渾噩噩地混日子過，每次遇到同樣的問題都不知道思考原因？在我們生活中，有太多這樣的人了。所以這也是為什么許多企業(yè)一直毫無(wú)起色的原因，因?yàn)樗鼪]有具有思考性和執(zhí)行力的員工。當(dāng)然，也有些員工，今天一個(gè)點(diǎn)子，明天一個(gè)想法，但永遠(yuǎn)都是無(wú)法落實(shí)的空中樓閣，結(jié)果耽誤了工作，也荒廢了青春。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，空想和“死做”都要不得。整天空想的人頭腦里想的都是水中月、鏡中花，雖然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黃牛，看似勤勞辛苦，其實(shí)沒什么特別的競(jìng)爭(zhēng)力，換別的人來(lái)依然可以做這些事情。作為一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、有執(zhí)行力的員工，在從事一項(xiàng)工作的時(shí)候，要一邊做一邊思考，問自己這樣做是最好的方法嗎？有沒有更好的方法？別人是不是做得更好？做得更好的人是怎么做的？只有通過不斷思考、改進(jìn)、吸收借鑒、果敢行動(dòng)，才能讓自己不斷前進(jìn)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)不斷走向成功。韓國(guó)三星最近幾年快速成長(zhǎng)為國(guó)際一流企業(yè)，從負(fù)債170億美元到成為全球最大的內(nèi)存芯片制造商、顯示器和彩電制造商，以及第一大

CDMA手機(jī)制造商。三星電子創(chuàng)造商業(yè)奇跡只用了5年時(shí)間。韓國(guó)三星的成功絕非偶然。對(duì)三星公司最有影響的是三星集團(tuán)董事長(zhǎng)###熙，他也是隱藏在三星集團(tuán)幕后的亞洲最神秘的商業(yè)人物。韓國(guó)三星的創(chuàng)始人李秉哲先生是李健熙的父親。早年，李秉哲把他送到日本去讀書，臨行前父親告訴他，看日本人是如何做的，仔細(xì)想想，回來(lái)后我們韓國(guó)人應(yīng)如何做。李健熙畢業(yè)后到三星工作。1987年11月，三星的創(chuàng)始人李秉哲去世后，李健熙做了董事長(zhǎng)。經(jīng)過5年的研究，他作出判斷：三星電子“癌癥后期”；三星重工“營(yíng)養(yǎng)失調(diào)”；三星建設(shè)“糖尿病”；三星化工“先天性殘廢”，一開始就不應(yīng)該存在，三星物產(chǎn)株式會(huì)社就不用再說(shuō)了。李健熙決心改造韓國(guó)三星。但真正促使三星變革的原因，在于海外考察的結(jié)果令李健熙十分震驚。在洛杉磯的家電賣場(chǎng)中，四處可見美國(guó)通用電氣、惠而浦，荷蘭的飛利浦，日本的索尼、東芝等世界一流商品，這些世界名牌產(chǎn)品以一流的設(shè)計(jì)與性能在賣場(chǎng)上聚集高度人氣。賣場(chǎng)中也有三星的產(chǎn)品，然而三星的產(chǎn)品上落滿厚厚的灰塵，被隨便放置在賣場(chǎng)角落。李健熙等一行人看到此番情景感到十分震驚。在韓國(guó)屬于最高等級(jí)的三星產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)中竟受到這樣的歧視對(duì)待，李健熙的心情非常沉重。1993年，在推動(dòng)“二次創(chuàng)業(yè)”的第二階段，李健熙挑戰(zhàn)員工自認(rèn)為“三星就是一流”的錯(cuò)覺。李健熙強(qiáng)調(diào)：“現(xiàn)在不是能不能做得更好的問題，而是站在生死存亡的交叉路口，我們的產(chǎn)品要趕上先進(jìn)國(guó)家的腳步，還有很長(zhǎng)一段距離，大家要拋開只做二流的想法。如果不能成為世界第一，企業(yè)將無(wú)法繼續(xù)生存下去?！?993年7月，李健熙在東京會(huì)議發(fā)言時(shí)說(shuō)：“我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不像話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問題呢？”“員工制造出不良的產(chǎn)品，也不會(huì)覺得丟臉或者生氣。”“我們應(yīng)該如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在。”李健熙對(duì)手下的日本員工說(shuō)：“各位日本員工，聽說(shuō)你們做事情都力求完美，為什么韓國(guó)三星的東京倉(cāng)庫(kù)里有那么多堆積如山的退回來(lái)的洗衣機(jī)、彩電、微波爐呢？是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，為日本老板做事就追求完美，為三星就不這樣做呢？”日本員工代表說(shuō)：“其實(shí)不是這樣的。韓國(guó)三星拼命打電話過來(lái)催，說(shuō)快一點(diǎn)、快一點(diǎn)、盡量快一點(diǎn)，催促我們多生產(chǎn)產(chǎn)品，去搶占市場(chǎng)份額，從而我們就顧不上品質(zhì)了。所以今天倉(cāng)庫(kù)里面有這么多堆積如山的東西賣不掉，就是這個(gè)原因造成的。那些洗衣機(jī)、電視機(jī)、微波爐，我們也想做好一點(diǎn)，但生產(chǎn)速度太快，就來(lái)不及顧及質(zhì)量了??！”李健熙終于明白了，他說(shuō)：“過去的事都是我們的錯(cuò)，那么就到今天為止，不要再追究了。各位員工，你們可不可以從明天開始，哪怕是只做一臺(tái)洗衣機(jī)、一臺(tái)電冰箱、一臺(tái)微波爐，都應(yīng)做好，哪怕是只做一臺(tái)!”從此以后，韓國(guó)三星每做一臺(tái)電冰箱、一臺(tái)洗衣機(jī)、一臺(tái)微波爐，都努力做好，強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時(shí)盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。改變，往往就在行動(dòng)中萌芽、在思考中完善。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人，如果不能在行動(dòng)中思考，那結(jié)果一定會(huì)走偏，甚至背道而馳。三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙帶領(lǐng)三星成長(zhǎng)的故事非常值得普通員工借鑒：不滿足于現(xiàn)狀、吸收別人所長(zhǎng)，對(duì)自己的發(fā)展方向及時(shí)作出規(guī)劃，這正是在行動(dòng)中思考的一種工作態(tài)度。在信息化的現(xiàn)代社會(huì)，金融危機(jī)、裁員成為流行詞的今天，如果你還不能看清自己的現(xiàn)狀，邊做邊思考如何提高自己，那你將很快就被淘汰。在流程中改善我們用發(fā)展的眼光來(lái)看，任何流程都沒有十全十美的，都有可以改善的余地。可是，這個(gè)改善是由誰(shuí)提出來(lái)呢？老板還是主管？其實(shí)都不是，工作流程的改善應(yīng)該由從事這項(xiàng)工作的員工提出來(lái)。因?yàn)閱T工具體負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，所以最了解這個(gè)工作流程，知道其中的問題出在哪里。假如有一天，你的上司對(duì)你說(shuō)：“這個(gè)工作流程有問題，我們可以改善一下?！蹦敲矗@說(shuō)明，你已經(jīng)失職了。一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的員工，總是不斷思考更好的方法，不斷優(yōu)化、改善工作流程。這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和變動(dòng)加快的時(shí)代，顧客的需求日益多樣化，傳統(tǒng)的流程框架在不斷接受著顧客新需求的挑戰(zhàn)。因此，在我們的工作中，流程出現(xiàn)的問題隨處可見，比如對(duì)客戶抱怨的處理時(shí)間過長(zhǎng)；設(shè)備因使用不當(dāng)或缺乏保養(yǎng)，經(jīng)常出現(xiàn)故障；人員閑置，但各單位又經(jīng)常抱怨人力不足；計(jì)劃或決定常因中間環(huán)節(jié)過多，而未能執(zhí)行到位……這些流程問題，如果不及時(shí)改善，就會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。作為員工，你是否發(fā)現(xiàn)了企業(yè)里的類似問題？是否思考了有更好的方法？是否向領(lǐng)導(dǎo)提出過改善建議？在這里，我們要特別強(qiáng)調(diào)一種“解碼”能力，即員工將自己的愿望，“解碼”為自己工作的操作細(xì)節(jié)，“解碼”為自己應(yīng)該擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任的能力。事實(shí)上，在我國(guó)企業(yè)中，員工的“解碼”能力不強(qiáng)是普遍存在的現(xiàn)象，其主要原因就是有很多員工不能自己發(fā)現(xiàn)問題、思考問題和解決問題。不會(huì)發(fā)現(xiàn)問題就不知道標(biāo)準(zhǔn)和現(xiàn)狀之間的差距在哪里，到頭來(lái)做了很多無(wú)用功，不光累了自己，還會(huì)給企業(yè)目標(biāo)的完成帶來(lái)阻礙。所以，作為員工，在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)交給的任務(wù)時(shí)，一定要善于發(fā)現(xiàn)問題，知道什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的，在對(duì)和錯(cuò)之間能夠作出正確的選擇。一味埋頭苦干，等辛苦干完了才發(fā)現(xiàn)與原定目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，不僅領(lǐng)導(dǎo)不滿意，自己都很難滿意，看著自己辛苦所做的一切，不禁發(fā)出“早知如此，何必當(dāng)初”的感嘆。問題出現(xiàn)了，我們就要思考問題出現(xiàn)的原因：為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題？什么時(shí)候產(chǎn)生的這個(gè)問題？為什么別人沒有？通過不斷深入的思考，找出問題出現(xiàn)的原因，找到原因后還要進(jìn)行整合和總結(jié)，分清楚主要原因和次要原因，找出根本原因。比如，有位男士昨天晚上開車從青島去威海，結(jié)果在路上出了車禍。經(jīng)過分析后，我們找到三個(gè)原因：第一，他喝了酒；第二，昨天晚上在他從青島到威海的路上，有一段路在修，路面凹凸不平；第三，昨天晚上天公不作美，下了雨?？墒沁@三個(gè)原因中哪個(gè)是根本原因呢？我們繼續(xù)分析：昨天晚上他如果喝了酒，就是路面沒有凹凸不平，天也沒有下雨，也極有可能發(fā)生車禍。雖然路面凹凸不平，但經(jīng)過的汽車不只是有他駕駛的，而且昨天晚上下雨，對(duì)每個(gè)開車的人都會(huì)有影響，可是結(jié)果出車禍的是他，這證明真正的原因是喝酒。如果他沒有喝酒，就是下雨和修路也不太可能出車禍。也就是說(shuō)，下雨和修路不是出車禍的根本原因，酒后開車才是根本原因。根據(jù)一場(chǎng)車禍，通過思考，我們得出三個(gè)原因，對(duì)三個(gè)原因分別進(jìn)行分析和整合后，得出了這場(chǎng)車禍的主要原因和次要原因。在工作中也是如此，發(fā)現(xiàn)問題后，也許一時(shí)找不到原因所在，那就要進(jìn)行分析，分析后會(huì)發(fā)現(xiàn)主要原因和次要原因，如此幾次之后，不但提高了業(yè)務(wù)水平，而且處理問題的方法也將大有改進(jìn)。發(fā)現(xiàn)了問題，通過思考找到了出現(xiàn)問題的原因所在，那么接下來(lái)就是怎么解決這個(gè)問題。解決問題是對(duì)工作能力的一個(gè)融會(huì)貫通的過程。通過解決問題不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)，避免類似的問題再次發(fā)生，為自己和其他人都樹立一個(gè)不犯類似錯(cuò)誤的榜樣。南方航空公司湖南分公司的機(jī)務(wù)維修連續(xù)一百個(gè)月沒有差錯(cuò)，樹立了中國(guó)民航維修的新標(biāo)桿。這個(gè)公司是怎么做到的呢？該公司找了20多個(gè)在公司服務(wù)了10年以上的專業(yè)骨干，寫出一本《維修法典》，然后把這個(gè)《維修法典》送到廠庫(kù)里面去檢驗(yàn)，經(jīng)過不斷的調(diào)試修改，得到真正的結(jié)果。同時(shí)，別的公司發(fā)生問題時(shí)，他們會(huì)派人到那里支援，然后從別人那里學(xué)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，回來(lái)以后進(jìn)行討論，如果在自己身上發(fā)現(xiàn)了類似情況，那么就會(huì)舉一反三，防患于未然。后來(lái)，這個(gè)《維修法典》就成為湖南分公司的一本重要參考書，這就是南方航空公司湖南分公司能夠機(jī)務(wù)維修連續(xù)一百個(gè)月沒有差錯(cuò)的主要原因。解決問題的過程就是一個(gè)不斷總結(jié)、改進(jìn)和完善的過程，一個(gè)有所成就的人就是通過解決掉一個(gè)又一個(gè)的問題成長(zhǎng)起來(lái)的。一個(gè)擁有發(fā)現(xiàn)問題、思考問題和解決問題的能力的人，一定是一個(gè)執(zhí)行力非常強(qiáng)的人。在企業(yè)中，執(zhí)行力強(qiáng)的人多了，企業(yè)的戰(zhàn)略才能被強(qiáng)有力地執(zhí)行下去。我們不愿看到的是，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，所有人對(duì)一切不合理的現(xiàn)象都熟視無(wú)睹，對(duì)一切都無(wú)所謂，得過且過。這樣的企業(yè)就像一潭死水，早晚會(huì)被市場(chǎng)的大潮所吞沒。第二章態(tài)度決定結(jié)果企業(yè)要想具有強(qiáng)大的執(zhí)行力，就需要有執(zhí)行力強(qiáng)的員工。什么樣的員工才有較強(qiáng)的執(zhí)行力，如何提升員工的執(zhí)行力呢？領(lǐng)導(dǎo)將一份工作交給甲、乙兩個(gè)能力相差不多的人，面對(duì)同樣的工作，甲積極主動(dòng)，做事認(rèn)真，對(duì)工作完全投入；乙拖拖拉拉，工作毫無(wú)主次，不敢承擔(dān)責(zé)任，對(duì)工作中的各個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為差不多就行，不力求盡善盡美。結(jié)果，甲取得了超乎老板預(yù)想的完美成績(jī)，乙卻連本職工作也完不成。以上結(jié)果為什么會(huì)相差如此之大？關(guān)鍵是因?yàn)閮蓚€(gè)人的工作態(tài)度不同。工作態(tài)度不同，決定了結(jié)果的不同。執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度。工作態(tài)度好的人，執(zhí)行力就強(qiáng)；工作態(tài)度差的人，執(zhí)行力肯定無(wú)法令人滿意。很多人是因?yàn)楣ぷ鲬B(tài)度始終不夠認(rèn)真，導(dǎo)致執(zhí)行力存在很大偏差。因此，要想擁有較強(qiáng)的執(zhí)行力，首先要注重培養(yǎng)員工的工作態(tài)度。一、要做就做最好一項(xiàng)工作，做到什么程度算好？我認(rèn)為做到最好才算好。好到不能再好了，也就達(dá)到了完美。比如你得了80分，要想辦法達(dá)到85分，達(dá)到85分了，再想辦法達(dá)到90分，然后是95分、100分，不斷努力，不斷在否定中提高自己，直至做到最好。我們對(duì)待工作，絕不要抱著無(wú)所謂、馬馬虎虎、得過且過的態(tài)度。面對(duì)每份工作都積極開動(dòng)自己的大腦，勇于承擔(dān)責(zé)任，不為失敗找理由，不讓抱怨成習(xí)慣，每個(gè)環(huán)節(jié)都力求完美，那么你的結(jié)果一定是最好的。多做事情，少問問題我們國(guó)內(nèi)的企業(yè)家、管理者，通常遇到的最大麻煩就是，交代下去的工作，手下的人往往問一大堆問題，很少有幾個(gè)人能夠馬上去做。也許我們問得太多、做得太少了。很多人都知道把信送給加西亞的故事。美西戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)后，美國(guó)必須立即與西班牙的反抗軍首領(lǐng)加西亞取得聯(lián)系。加西亞在古巴叢林里，沒有人知道確切的地點(diǎn)，所以無(wú)法帶信給他。然而，美國(guó)總統(tǒng)必須盡快地獲得他的合作。怎么辦呢？有人對(duì)總統(tǒng)說(shuō)：“有一個(gè)名叫羅文的人有辦法找到加西亞，也只有他才找得到?！彼麄儼蚜_文找來(lái)，交給他一封寫給加西亞的信。并對(duì)他說(shuō)：“Thisisveryveryimportantletter（這是一封非常非常重要的信），請(qǐng)交給加西亞。”羅文接到這封信后，只說(shuō)了一句：“Idomybest（我會(huì)盡全力）?！比缓蟛睾眠@封信就出發(fā)了。關(guān)于羅文如何把那封信交給加西亞的細(xì)節(jié)都不是我想說(shuō)明的。我要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是：美國(guó)總統(tǒng)把一封寫給加西亞的信交給羅文，而羅文接過信之后，并沒有問：“他在什么地方？”這是一種敬業(yè)精神，對(duì)上級(jí)的托付，能夠立即采取行動(dòng)，全心全意去完成任務(wù)——“把信交給加西亞”。企業(yè)需要這樣的員工，也只有這樣的員工才是一名具有執(zhí)行力、合格的員工。那些懶懶散散、對(duì)事漠不關(guān)心、做事馬馬虎虎的人都是被動(dòng)地做工作，在領(lǐng)導(dǎo)交給一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，總是抱怨、推脫、問這問那，最后可能事情還沒完成。我們來(lái)做個(gè)試驗(yàn)：你此刻坐在辦公室里，周圍有6名職員。把其中一名職員叫來(lái)，對(duì)他說(shuō)：“請(qǐng)幫我查一查百科全書，把某某的生平做成一篇摘錄。”

那個(gè)職員會(huì)平靜地說(shuō)：“好的。”然后他會(huì)去執(zhí)行嗎？我敢說(shuō)他很可能不會(huì)，而會(huì)滿臉狐疑地提出數(shù)個(gè)問題：他是誰(shuí)呀？他過世了嗎？哪套百科全書？百科全書放在哪兒？這是我的工作嗎？為什么不叫別人去做呢？急不急？你為什么要查他？……這樣的人，總是問得太多，做得太少，缺乏工作主動(dòng)性。這樣的員工，永遠(yuǎn)都是為了一日三餐而奔波的人，因?yàn)樗麤]有主動(dòng)性，不知道自己的目標(biāo)在哪里，也不知道自己做事的意義是什么。上級(jí)交給你一個(gè)任務(wù)，就是給你一個(gè)目標(biāo)，至于采取什么方式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，那就是員工應(yīng)該考慮的問題。目標(biāo)是虛的，而執(zhí)行力卻是由實(shí)實(shí)在在的工作組成的，如果領(lǐng)導(dǎo)交給員工的工作，員工都能不多問一句地完成好，這樣的員工還怕沒有成功的那一天？沒有任何借口無(wú)論是一名戰(zhàn)士還是一名員工，要完成上級(jí)交付的任務(wù)就必須具有強(qiáng)有力的執(zhí)行力。接受了任務(wù)就意味著作出了承諾，而完成不了自己的承諾是不應(yīng)該找任何借口的。可以說(shuō)，工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。沒有任何借口是執(zhí)行力的表現(xiàn)，這是一種很重要的思想，體現(xiàn)了一個(gè)人對(duì)自己的職責(zé)和使命的態(tài)度。思想影響態(tài)度，態(tài)度影響行動(dòng)，一個(gè)不找任何借口的員工，肯定是一個(gè)執(zhí)行力很強(qiáng)的員工。在美國(guó)西點(diǎn)軍校，學(xué)生在受訓(xùn)的時(shí)候，回答長(zhǎng)官的話都非常簡(jiǎn)單。只有四句話：第一句是Yes，sir（是的，長(zhǎng)官）！第二句是No，sir（不是的，長(zhǎng)官）！第三句是I

don’t

know，sir（我不知道，長(zhǎng)官）！第四句是No

excuse，sir（沒有任何借口，長(zhǎng)官）！這四句話是西點(diǎn)軍校的名言。在西點(diǎn)軍校有個(gè)一年級(jí)的新生，他的長(zhǎng)官在叫他入列的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他的皮鞋上面有一點(diǎn)泥巴，長(zhǎng)官就問：“你的鞋上為什么會(huì)有泥巴？”新生回答的是西點(diǎn)軍校的第四句名言“Noexcuse，sir！”如果在企業(yè)里，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)問你的工作為什么出現(xiàn)紕漏的時(shí)候，你若能夠回答這句話，而不是講一大堆找借口的話來(lái)應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)，那么你就是個(gè)執(zhí)行力非常強(qiáng)的員工。巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭(zhēng)回憶錄《我所知道的戰(zhàn)爭(zhēng)》中曾寫到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：“我要提拔人時(shí)常常把所有的候選人排到一起，給他們提一個(gè)我想要他們共同解決的問題。有一次，我說(shuō)：‘伙計(jì)們，我要在倉(cāng)庫(kù)后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長(zhǎng)，3英尺寬，6英寸深?！揖透嬖V他們那么多。倉(cāng)庫(kù)有窗戶和大節(jié)孔，候選人檢查工具時(shí)，我走進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，通過窗戶和節(jié)孔觀察他們。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬放到了倉(cāng)庫(kù)后面的地上。他們休息幾分鐘后開始議論我為什么要他們挖這么淺的戰(zhàn)壕。他們有的說(shuō)6英寸深還不夠當(dāng)后炮掩體。其他人爭(zhēng)論說(shuō)，這樣的戰(zhàn)壕太熱或太冷。還有軍官抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這種普通的體力活。最后，有個(gè)伙計(jì)對(duì)別人下命令：讓我們把戰(zhàn)壕挖好后離開這里吧，那個(gè)老畜生想用戰(zhàn)壕干什么都沒關(guān)系。最后那個(gè)伙計(jì)得到了提拔。我必須挑選不找任何借口完成任務(wù)的人?！睙o(wú)論什么工作，都需要這種不找任何借口去執(zhí)行的人。對(duì)我們而言，無(wú)論做什么事情，都要記住自己的責(zé)任，無(wú)論在什么樣的工作行為上，都要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。不要用任何借口來(lái)為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的?！熬芙^借口”應(yīng)該成為所有企業(yè)追求完美的最有力的保障，它強(qiáng)調(diào)的是每一位員工都應(yīng)該對(duì)自己的職業(yè)行為準(zhǔn)則奉行不渝，沒有任何借口地堅(jiān)定執(zhí)行，而不是為沒有做好自己的工作去尋找任何借口，哪怕看似合理的借口。不以任何借口為理由并不是最終的目的，這種要求是為了讓個(gè)人學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)壓力和挑戰(zhàn)，培養(yǎng)自己不達(dá)目的決不罷休的毅力。它讓每一個(gè)員工懂得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。注重細(xì)節(jié)中國(guó)偉大的思想家老子曾說(shuō)：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。”細(xì)節(jié)到位，執(zhí)行力就不成問題。因此，作為員工，應(yīng)把做好工作當(dāng)成義不容辭的責(zé)任，而非負(fù)擔(dān)，要認(rèn)真對(duì)待、注重細(xì)節(jié)，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎及虛假；做工作的意義在于把事情做對(duì)，應(yīng)以較高的、大家認(rèn)同和滿意的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己?？床坏郊?xì)節(jié)，或者不把細(xì)節(jié)當(dāng)回事的人，則對(duì)工作缺乏認(rèn)真的態(tài)度，對(duì)事情只能是敷衍了事。這種人無(wú)法把工作當(dāng)做一種樂趣，而只是當(dāng)做一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠(yuǎn)做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細(xì)節(jié)、注重細(xì)節(jié)的人，不僅認(rèn)真對(duì)待工作，將小事做細(xì)，而且注重在做事的細(xì)節(jié)中找到機(jī)會(huì)，從而使自己走上成功之路。美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司曾經(jīng)有一位小職員叫阿基勃特。他在出差住旅館的時(shí)候，總是在自己簽名的下方寫上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”字樣，在書信及收據(jù)上也不例外，簽名后一定寫上那幾個(gè)字。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒沒有人叫了。公司董事長(zhǎng)洛克菲勒知道這件事后說(shuō)：“竟有職員如此努力宣揚(yáng)公司的聲譽(yù)，我要見見他?！庇谑茄?qǐng)阿基勃特共進(jìn)晚餐。后來(lái)，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事長(zhǎng)。在簽名的時(shí)候署上“每桶4美元的標(biāo)準(zhǔn)石油”，這算不算細(xì)節(jié)？嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，這件小事并不在阿基勃特的工作職責(zé)之內(nèi)。但阿基勃特做了，并堅(jiān)持把這個(gè)細(xì)節(jié)做到了極致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人的才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)在不在都一樣在“工業(yè)學(xué)大慶”的時(shí)代，大慶人強(qiáng)調(diào)樹立“三老四嚴(yán)”、“四個(gè)一樣”的作風(fēng)。其中“四個(gè)一樣”是指：黑夜和白天干工作一個(gè)樣；壞天氣和好天氣干工作一個(gè)樣；領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)和領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)干工作一個(gè)樣；沒有人檢查和有人檢查干工作一個(gè)樣。其實(shí)，這就是一種認(rèn)真自主的工作態(tài)度。鐵人王進(jìn)喜就是在這樣一種精神指導(dǎo)下，帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。有些人，有領(lǐng)導(dǎo)看著的時(shí)候就認(rèn)真干一會(huì)兒，沒有領(lǐng)導(dǎo)看著就懶散松懈下來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)在時(shí)，聽到辦公室里噼里啪啦的鍵盤聲，人人聚精會(huì)神，一副不完成任務(wù)誓不罷休的樣子。領(lǐng)導(dǎo)剛一轉(zhuǎn)身，人就松懈下來(lái)了，慵懶地躺在靠椅上，目光散漫，不知道自己要做什么。員工缺乏執(zhí)行力，沒人監(jiān)督時(shí)就偷懶，老板在與不在時(shí)表現(xiàn)得完全不一樣。這是一種不認(rèn)真的工作態(tài)度，也是工作沒有自主性的表現(xiàn)。永遠(yuǎn)在“皮鞭的驅(qū)趕”下才去工作的人，永遠(yuǎn)都不會(huì)成為一個(gè)成功的人。報(bào)喜也報(bào)憂，勇敢擔(dān)責(zé)任在一些企業(yè)中，有些員工報(bào)喜不報(bào)憂的問題相當(dāng)嚴(yán)重。有的人在向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)，對(duì)成績(jī)和好的方面極力渲染，對(duì)問題和缺點(diǎn)則輕描淡寫、諱莫如深，以期大事化小、小事化了；有的人對(duì)報(bào)憂的人橫加指責(zé)、施加壓力，甚至打擊報(bào)復(fù)。這種做法，不僅妨礙了上級(jí)對(duì)真實(shí)情況的了解和掌握，容易形成誤導(dǎo)，造成決策失誤，而且貽誤了解決問題的時(shí)機(jī)，使小矛盾變成大矛盾，小錯(cuò)釀成大禍，給企業(yè)造成重大損失。同時(shí)，也會(huì)使其他員工誘發(fā)投機(jī)心理，助長(zhǎng)弄虛作假之風(fēng)，敗壞企業(yè)風(fēng)氣。其實(shí)，這種報(bào)喜不報(bào)憂的心態(tài)，正是缺乏責(zé)任感的一種表現(xiàn)。對(duì)任何事情都得過且過、馬馬虎虎，總是試圖用遮掩問題和淡化問題來(lái)推卸責(zé)任。一個(gè)人在犯錯(cuò)誤后，推卸責(zé)任或者將責(zé)任歸于外部的原因，以減輕自己內(nèi)心的負(fù)擔(dān)，這種現(xiàn)象幾乎是人類的共性。但是一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的人肯定是一個(gè)勇于承擔(dān)責(zé)任的人，因?yàn)橐粋€(gè)不愿承擔(dān)責(zé)任的人，在工作中一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)找各種借口來(lái)推卸與逃避。在工作中出現(xiàn)問題時(shí)，關(guān)鍵是如何不讓問題再一次發(fā)生。這時(shí)如果有人主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，大家就會(huì)很快靜下心來(lái)尋找解決問題的辦法，否則大家就會(huì)把時(shí)間都花在推測(cè)誰(shuí)是責(zé)任者上。這種糾纏在領(lǐng)導(dǎo)者眼中沒有任何意義，除非確實(shí)能起到殺一儆百的作用。在一些外國(guó)公司中流傳著這樣一句話，即Always

solution，never

excuse（永遠(yuǎn)尋找解決方案，不要怨天尤人）。一個(gè)人能勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，就意味著向成功邁出了一步。有些人把承認(rèn)錯(cuò)誤視為軟弱的表現(xiàn)，認(rèn)為承認(rèn)錯(cuò)誤就是承認(rèn)失敗與暴露不足，而實(shí)際上文過飾非只是自欺欺人的一種表現(xiàn)，它會(huì)使你失去改進(jìn)的機(jī)會(huì)，而錯(cuò)誤也終究會(huì)表現(xiàn)出來(lái)，真到那時(shí)你的信譽(yù)就會(huì)一落千丈。掩蓋問題、報(bào)喜不報(bào)憂、推卸責(zé)任，這些壞毛病與我們從小的生活環(huán)境密不可分。假如一個(gè)日本小孩子和一個(gè)中國(guó)小孩子同時(shí)不小心撞到了桌子上，痛得大哭。這時(shí)候，中國(guó)媽媽和日本媽媽對(duì)這件事情的態(tài)度是截然不同的。中國(guó)媽媽的第一個(gè)動(dòng)作往往是打桌子，當(dāng)然這是我們哄小孩的一種方法，可是這卻在無(wú)形之中告訴了孩子：責(zé)任在別人。日本媽媽則把孩子帶到旁邊說(shuō)：“來(lái)，再走一次。一個(gè)人跑步會(huì)撞到桌子有三個(gè)原因：第一是跑步的速度太快，停不住；第二是眼睛一直看著地而沒有注意前方；第三是心里面不知道在想什么。你是哪一種呢？”從上面的小故事可以看出，日本的家長(zhǎng)非常注重對(duì)孩子責(zé)任心的培養(yǎng)。桌子是沒有生命的，母親不能把孩子撞到桌子的責(zé)任歸咎于桌子，推卸責(zé)任是不可取的。同樣，一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的人在面對(duì)問題時(shí)，總是勇于承擔(dān)責(zé)任，出現(xiàn)問題時(shí)多從自身找問題。要使自己承擔(dān)起責(zé)任，就必須同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)；確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致，也是明確所有成員的責(zé)任；此外，還必須使工作富有挑戰(zhàn)，以便通過工作使自己有所成就。辯解只會(huì)越抹越黑大家都知道，嬰兒到了八九個(gè)月就開始會(huì)滾，九十個(gè)月就開始會(huì)爬，快滿周歲的時(shí)候就開始會(huì)坐，超過周歲，就能站起來(lái)，開始學(xué)走路了。在我的大女兒快要滿周歲時(shí)，一個(gè)星期天的早上，女兒拿了一個(gè)盒子一樣的東西坐在床沿上玩。我太太在拉那個(gè)床單，她一拉，女兒就掉在地上了，哭了起來(lái)。我就走了過去，沒想到，我太太看到我的第一句話就說(shuō)“我以為……”。我還沒等她講下去就打斷她的話說(shuō)：“我替你講，我替你把話講完，我以為女兒晃一下不會(huì)掉下去的。我以為她像孫悟空那樣翻一個(gè)筋斗就能站好了。太太，再講，還有什么理由？一個(gè)東西在這里，一拉床單，它會(huì)掉下去，這在物理學(xué)上叫做慣性定理，初中就學(xué)過了。你是師范大學(xué)的畢業(yè)生，讀過研究生，你不會(huì)不懂這個(gè)道理吧？所以你不能跟我講‘我以為’，你應(yīng)該說(shuō)‘這是我的錯(cuò)，我忘了慣性定理’?！蔽姨莻€(gè)B型血的人，習(xí)慣大而化之。她嫁給我25年以后，慢慢被我扳正過來(lái)，從今以后碰到我講話，她不是這個(gè)樣子了，她會(huì)說(shuō)，我剛才犯了一個(gè)錯(cuò)誤。我就說(shuō)，我可以諒解任何的錯(cuò)誤，我不喜歡辯解，我可以諒解任何錯(cuò)誤，就不喜歡辯解。在我們家這是文化，我的兩個(gè)女兒也從來(lái)不說(shuō)“我以為，我猜，我想，大概是”……“不停地辯解”可以說(shuō)是一種惡習(xí)，但是無(wú)論在生活還是工作中，擁有這種“惡習(xí)”的卻大有人在。他們總是找一個(gè)人當(dāng)替罪羊，拉一個(gè)人當(dāng)擋箭牌?！拔乙詾椤本褪且粋€(gè)辯解的口頭語(yǔ)，很多人犯錯(cuò)誤以后經(jīng)常會(huì)用這三個(gè)字為自己辯解。當(dāng)錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)應(yīng)少講“我以為”，不要相互推卸責(zé)任，而是要及時(shí)承認(rèn)錯(cuò)誤，盡快解決問題，只有這樣才能大大提高企業(yè)的工作效率。情景一：董事長(zhǎng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑?？偨?jīng)理：對(duì)不起董事長(zhǎng)，這是我的錯(cuò)，我馬上召集有關(guān)人員調(diào)整銷售策略。董事長(zhǎng)：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？總經(jīng)理：這也是我失察，我會(huì)盡快找出解決方案。董事長(zhǎng)：還有，余總經(jīng)理你注意一下，聽說(shuō)那個(gè)王副廠長(zhǎng)最近鬧情緒，不大想干?？偨?jīng)理：……情景二：董事長(zhǎng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑。總經(jīng)理：董事長(zhǎng)，這是因?yàn)轫n國(guó)釜山鋼鐵最近一直在美國(guó)不停地降價(jià)，我也沒有辦法呀。董事長(zhǎng)：西班牙瓦布貝爾家具最近不太好賣，怎么回事兒？總經(jīng)理：我以前提醒過您不要進(jìn)口西班牙大理石的家具。董事長(zhǎng)：還有，余總經(jīng)理你注意一下，聽說(shuō)那個(gè)王副廠長(zhǎng)最近鬧情緒，不大想干?？偨?jīng)理：我聽說(shuō)那個(gè)家伙在外面“包二奶”……一個(gè)是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，另一個(gè)是為自己不停辯解，哪個(gè)更令領(lǐng)導(dǎo)滿意，更有助于問題的解決？答案不言自明。辯解只會(huì)讓問題越抹越黑，掩蓋事實(shí)真相，從而讓事實(shí)沉入辯解的沼澤中，對(duì)問題的解決毫無(wú)益處。工作中出現(xiàn)問題，第一時(shí)間是面對(duì)問題，實(shí)事求是地分析問題出現(xiàn)的原因所在，尋求各種方法去解決問題。抱怨會(huì)讓問題惡化一般人失敗的原因往往是不愿意對(duì)自己負(fù)責(zé)，總是從其他人身上找自己失敗的借口。如果仔細(xì)觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些失敗者天天都在抱怨。例如，一個(gè)業(yè)績(jī)不佳的汽車銷售人員，就總是抱怨公司訓(xùn)練得不夠多、廣告打得不夠大、車子的種類不夠多樣、顏色不夠豐富等等。但事實(shí)上，這對(duì)自己并沒有任何的好處。陳武剛是中國(guó)臺(tái)灣人，50歲的時(shí)候破產(chǎn)了，到處借債，能借的錢都借了，幾乎走投無(wú)路。但他的太太卻說(shuō)：“即使已經(jīng)破產(chǎn)，口袋里根本沒錢，我老公仍然每天穿著西裝，打著領(lǐng)帶，拎著公文包，開著車上班，像個(gè)董事長(zhǎng)一樣，不被失意擊倒……”這段話給我的印象特別深刻。即使有一天你破產(chǎn)了，也不要逢人就訴說(shuō)你的痛苦與遭遇，抱怨命運(yùn)對(duì)你的不公。就算公司門一打開，只有兩個(gè)人——一個(gè)是你，另一個(gè)是清潔工，你也要像陳武剛一樣，西裝筆挺，自己泡杯咖啡，像個(gè)董事長(zhǎng)一樣坐在那里上班。人是很奇怪的，你活得像個(gè)董事長(zhǎng)，你就是個(gè)老板，沒多久機(jī)會(huì)就會(huì)來(lái)了。陳武剛就是如此，很快他就有了一個(gè)機(jī)會(huì)，那就是克麗緹娜，簡(jiǎn)稱克緹，開啟了直銷業(yè)的大門。陳武剛于1989年在臺(tái)灣創(chuàng)立克麗緹娜，十幾年來(lái)把克麗緹娜打造成了一個(gè)成功的直銷商，連續(xù)數(shù)年蟬聯(lián)臺(tái)灣直銷冠軍寶座，并由臺(tái)灣地區(qū)發(fā)展到中國(guó)大陸，近3000家克麗緹娜美容連鎖店遍布中國(guó)各大城市。當(dāng)前，克麗緹娜更是邁開了國(guó)際化步伐，產(chǎn)業(yè)遍布13個(gè)國(guó)家和地區(qū)……我們會(huì)經(jīng)常聽到這樣一些抱怨，“北京比較好做，天津比較難做；我寧愿在大連，我不喜歡在長(zhǎng)春；我最不喜歡銷售部了，我喜歡計(jì)劃部……”如果每個(gè)人都這樣，必將一事無(wú)成。一個(gè)人要充分認(rèn)識(shí)自己，而不要常常去研究其他部門和其他人。行業(yè)之間是截然不同的，部門也各有分工，因此不能說(shuō)我的工作比別人的工作面臨的挑戰(zhàn)更大，我的工作比別人的工作困難得多，與其強(qiáng)調(diào)客觀，不如從自身入手。坦誠(chéng)面對(duì)批評(píng)金無(wú)足赤，人無(wú)完人，任何人都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候。犯了錯(cuò)誤，我們是坦然地接受批評(píng)，還是選擇逃避？面對(duì)批評(píng)時(shí)的不同態(tài)度，可以反映出人的執(zhí)行力強(qiáng)弱。有些人性情比較暴躁，或者不太喜歡聽取別人的意見，一旦有人向他們提出批評(píng)，他們的第一反應(yīng)就是進(jìn)行反駁。但是反駁并不能使問題得到解決，相反還可能會(huì)使矛盾進(jìn)一步激化。因此當(dāng)對(duì)方提出批評(píng)意見時(shí)，正確的做法是應(yīng)該認(rèn)真地傾聽，即便有些觀點(diǎn)自己并不贊同，也應(yīng)該讓對(duì)方先講完自己的道理。另外，還應(yīng)該坦誠(chéng)地面對(duì)批評(píng)者，表現(xiàn)出愿意接受批評(píng)的態(tài)度。還有一些人在進(jìn)行批評(píng)時(shí)，雖然說(shuō)了一大堆，卻很難讓人明白他具體在批評(píng)什么。如果遇見這樣的批評(píng)者，我們應(yīng)該禮貌地讓其講明批評(píng)的理由，最好能講出具體的事件。這樣可以使人清楚地明白自己在哪些方面還存在問題和不足。另外，這也可以讓無(wú)中生有的批評(píng)者知難而退。能夠接受別人的批評(píng)，體現(xiàn)了一個(gè)人虛懷若谷、謙虛進(jìn)步的胸懷。在接受別人批評(píng)時(shí)，不要去猜測(cè)對(duì)方批評(píng)的目的，而應(yīng)該將注意力放在對(duì)方批評(píng)的內(nèi)容上。面對(duì)批評(píng)者，無(wú)論批評(píng)的內(nèi)容是對(duì)還是錯(cuò)，都要表現(xiàn)出認(rèn)真傾聽的態(tài)度。有人肯批評(píng)你，是因?yàn)樗谝饽?，希望你更完美。在自己身邊，時(shí)刻有一個(gè)督促自己積極上進(jìn)的人，是自己成功的動(dòng)力。二、點(diǎn)滴是大，誠(chéng)信為本人無(wú)信不立，誠(chéng)信是立身處世的準(zhǔn)則，是人格魅力的體現(xiàn)，是衡量個(gè)人品行優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。正如孔子所言：“言必信，行必果?！敝挥姓\(chéng)信，一個(gè)人才會(huì)去為了實(shí)現(xiàn)自己的承諾而積極努力。一個(gè)真正注重誠(chéng)信的人或組織，在不能履約的時(shí)候，必定會(huì)毫不猶豫地對(duì)自己失信的行為負(fù)責(zé)，及時(shí)地采取必要的措施來(lái)彌補(bǔ)由自己的失信所造成的損失。招聘網(wǎng)的CEO劉浩先生說(shuō)過一句話：“選人首先要注重誠(chéng)信，一個(gè)人一旦不誠(chéng)信，他的執(zhí)行力就會(huì)打折扣?！睂?duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，誠(chéng)信意味著要對(duì)自己誠(chéng)實(shí)、對(duì)客戶誠(chéng)實(shí)、對(duì)公司和工作誠(chéng)實(shí)，只有做到誠(chéng)實(shí)，才能明白自己的優(yōu)勢(shì)與不足，知道客戶到底需要什么，才對(duì)得起自己的薪水。海瑞剛直不阿，是明朝有名的清官。他自己種菜，老婆織布，不收一分錢的禮物，冒死直諫皇帝，一生坎坷。萬(wàn)歷十五年，海瑞在南京病故，臨終前三天，兵部送來(lái)的薪俸中，多算了一分銀子，海瑞即刻讓人給退回去了。人家說(shuō)：“不就是一分銀子嗎？”海瑞的回答是：“對(duì)你來(lái)講，叫做一分銀子；對(duì)我來(lái)講，叫做終生的人格?！睂?duì)我們來(lái)講，很多小事都覺得不重要。殊不知，就是這樣微不足道的小事卻正是一個(gè)人誠(chéng)信性格的體現(xiàn)。說(shuō)了就要努力做到華盛頓曾說(shuō)過：“自己不能勝任的事情，切莫輕易答應(yīng)別人，一旦答應(yīng)了別人，就必須實(shí)踐自己的諾言?！痹谌粘Ｉ钪?，我們經(jīng)常會(huì)不經(jīng)意地作出一些承諾，即使沒有做到也覺得無(wú)所謂，認(rèn)為不就是一件小事情嘛。有一天晚上下雨，我正在客廳里看報(bào)紙。聽到太太的車子從外面進(jìn)來(lái)，女兒就從樓上沖下來(lái)。她興奮地跑到門口，把門打開，正好我太太走上來(lái)。女兒?jiǎn)枺骸皨寢?，給我買的巧克力餅干呢？”我太太說(shuō)明天再買。女兒一聽就不高興了，說(shuō)媽媽騙人。我走過去問發(fā)生了什么事，女兒說(shuō)媽媽晚上出去時(shí)，答應(yīng)要給她帶巧克力餅干回來(lái)，結(jié)果媽媽沒有買。于是，我就要求太太和我一起，冒著大雨，出去給女兒買了一盒餅干。盡管這只是件芝麻小事，但我認(rèn)為父母答應(yīng)孩子的事一定要做到，否則就是不誠(chéng)信。有不誠(chéng)信的父母將來(lái)就一定會(huì)有不誠(chéng)信的孩子，有不誠(chéng)信的員工一定會(huì)有不誠(chéng)信的企業(yè)。誠(chéng)信要從小事做起，說(shuō)到做到。有一次，我到沈陽(yáng)出差，朋友知道我平時(shí)很忙、很累，喜歡做足底按摩來(lái)疏解壓力、緩解疲勞，于是帶我去做足底按摩。做足底按摩的時(shí)候，我把表摘下來(lái)擺在桌上，那個(gè)替我按摩的小姑娘說(shuō)：“這表好漂亮！”我那只表是日本精工的，表盤呈紫紅色，很少見，看起來(lái)很美?！斑@表好漂亮，是在哪里買的呀？”“是在臺(tái)灣買的，要不要我?guī)湍愀阋恢弧！蔽译S口說(shuō)了一句，之后就開始后悔了，因?yàn)槲疫@句話一講出來(lái)，她就說(shuō)：“好?。≈x謝了！”她只是個(gè)小姑娘，我當(dāng)然不好意思說(shuō)：“我的意思是要你拿錢我去幫你買一只?！蔽抑缓谜f(shuō)：“好，我回去幫你找?！蔽一氐脚_(tái)灣就去買那只表，但找不到，因?yàn)槟鞘撬哪昵暗募o(jì)念表，去年春天就停產(chǎn)了。我爸爸的一位朋友是做手表生意的，所以我就拜托他到香港去幫我找，終于找到了。后來(lái)我去沈陽(yáng)出差，就去找那個(gè)小姑娘。我特意戴著原來(lái)的那塊表，我說(shuō)：“你還記得去年我來(lái)這里做足療，你看過這塊表嗎？”她說(shuō)：“是啊，先生。那表很漂亮，我還記得?！蔽揖桶涯侵槐砟贸鰜?lái)說(shuō)：“這只表我送給你?！弊詈?，她收下了那塊表。誠(chéng)信，就是答應(yīng)別人的事情一定要做到。雖然后悔自己說(shuō)過的話，但說(shuō)過的話如同潑出去的水，是不能收回的。我到現(xiàn)在都不知道那個(gè)女孩姓什么、叫什么。不管對(duì)什么人，自己的女兒或是陌生人，做不到的事情不要說(shuō)，說(shuō)了就要努力做到。在我們國(guó)內(nèi)的很多醫(yī)院、郵局、酒店，甚至很多大型商業(yè)場(chǎng)所，都把早上開門營(yíng)業(yè)的時(shí)間貼在門上，但真正能做到準(zhǔn)時(shí)開門的并不多。在杭州西湖旁邊的一個(gè)酒店住宿時(shí)，我也問了一位餐廳服務(wù)員，每天早上幾點(diǎn)鐘開門提供早餐？她回答說(shuō)７點(diǎn)半，但又說(shuō)了一句話：“不要太準(zhǔn)時(shí)！”結(jié)果我7點(diǎn)35分站到那里時(shí)門是關(guān)著的，7點(diǎn)40分服務(wù)員仍在擺碗筷、刀叉，直到7點(diǎn)50分我才真正吃到早餐。在商業(yè)社會(huì)，商家對(duì)服務(wù)時(shí)間的遵守也是誠(chéng)信的一種表現(xiàn)，凡是承諾客戶的時(shí)間與事情，一定要努力做到，而且要始終嚴(yán)格遵守，否則將被顧客視為不誠(chéng)信的典型。在這一點(diǎn)上，我們中國(guó)的企業(yè)要向日本企業(yè)學(xué)習(xí)。我有一次乘飛機(jī)到美國(guó)去，在東京過境。那天晚上飛機(jī)停在東京成田機(jī)場(chǎng)，我就住在附近的日航酒店。由于第二天早上6點(diǎn)鐘飛機(jī)起飛，4點(diǎn)30分就要排隊(duì)辦手續(xù)，這就表明凌晨4點(diǎn)鐘我就要吃早餐了。于是我就問酒店的餐廳服務(wù)員，早上4點(diǎn)鐘能否吃到早餐？服務(wù)員回答說(shuō)完全可以。第二天早上3點(diǎn)50分我站在餐廳門口，餐廳的門是關(guān)著的，但可以透過玻璃看到里面燈火通明，餐廳人員都在緊張準(zhǔn)備中。3點(diǎn)58分，四位日本女服務(wù)員已站在餐廳門口，準(zhǔn)備迎接客人了。3點(diǎn)59分30秒，女店長(zhǎng)也站在餐廳門口。4點(diǎn)整，門準(zhǔn)時(shí)打開，我的腳一踏進(jìn)去，四位日本女服務(wù)員和店長(zhǎng)便一起鞠躬致辭“歡迎光臨”。我問餐廳店長(zhǎng)：“你們每天都能這樣準(zhǔn)時(shí)開門嗎？”她說(shuō)：“是的，每一年、每一月、每一天都是這樣開門，迎接第一位客人的。”投入工作，享受樂趣企業(yè)中員工自身的機(jī)會(huì)源于公司，保障公司的利益就是維護(hù)自身的利益。所以員工要以維護(hù)公司的利益為己任，珍惜公司給予自己成就事業(yè)的機(jī)會(huì)，全身心地投入工作，爭(zhēng)取取得最大的效益以回報(bào)企業(yè)。一個(gè)人的誠(chéng)實(shí)不僅僅是對(duì)公司的忠誠(chéng)，還包括對(duì)自己事業(yè)的忠誠(chéng)，其具體表現(xiàn)就是對(duì)工作的投入。一個(gè)人如果能真正投入工作，就有可能達(dá)到忘我的境界。牛頓養(yǎng)了兩只貓，一只大貓和一只小貓，它們?cè)谂ｎD做試驗(yàn)時(shí)很喜歡跑來(lái)跑去。兩只貓出門時(shí)，一拱門就出去了，但進(jìn)來(lái)時(shí)就比較困難了。兩只貓就在外面用爪子抓門，“喵喵喵”地叫個(gè)不停，直到牛頓去幫它們開門。牛頓很煩，決定解決這個(gè)問題，就在門底下挖了兩個(gè)洞，一個(gè)大洞由大貓出入，另一個(gè)小洞由小貓出入。有的人看到這個(gè)故事也許會(huì)嘲笑牛頓：真傻，還是物理學(xué)大師呢！兩個(gè)貓走一個(gè)洞不就可以了嗎？其實(shí)故事真正要說(shuō)明的是，牛頓做事情非常投入，他做實(shí)驗(yàn)時(shí)已經(jīng)到了一種忘我的地步，連這一基本常識(shí)都給忘了。真正投入工作的人，都是努力工作、不計(jì)個(gè)人得失的人。他們?cè)诒韭毠ぷ髦膺€會(huì)積極地為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡心盡力做好每一件自己力所能及的事情。實(shí)際上，也只有真正投入工作的人，才能真正去了解自己、了解客戶、了解公司的工作。告別急功近利誠(chéng)信的人，給人的感覺是正直、務(wù)實(shí)。一個(gè)誠(chéng)信的員工，會(huì)按著自己的努力方向不斷提高自己，在成長(zhǎng)的道路上不會(huì)隨波逐流，迷失方向。一個(gè)擁有誠(chéng)信的員工，身邊總會(huì)圍著一大批老顧客，因?yàn)樗闹姓嬲裏釔圩约旱墓ぷ?，?wù)實(shí)、正直，真正樹立“顧客滿意”的觀念，重視顧客的真實(shí)需求。老趙第一次在上海的一家西餐廳吃牛排。老趙要求的是要七分熟的牛排。牛排端上來(lái)，可是一刀切下去，像牛肉干一樣，老趙就跟服務(wù)員說(shuō)：“服務(wù)員，這個(gè)好像不是七分?！狈?wù)員二話沒說(shuō)，用刀一切，然后說(shuō)了聲“對(duì)不起”，就把牛排收走了，又拿了小菜讓老趙先吃著。過了一段時(shí)間，新的牛排出來(lái)了，完全符合老趙的要求。后來(lái)，老趙不但常常去那家西餐廳，還帶了一些朋友同去。企業(yè)中肯定會(huì)遇到一些這樣或那樣的問題，關(guān)鍵是直接面對(duì)客戶的員工如何處理這些問題。只要認(rèn)真對(duì)待自己的工作，始終把誠(chéng)信放在首位，就一定能讓客戶滿意。而下面這個(gè)酒店的服務(wù)員，相比之下就不夠誠(chéng)信。一次，張先生去青島出差，住在一家有名的五星級(jí)酒店。晚上11點(diǎn)，他到樓下去點(diǎn)了皮蛋瘦肉粥，一吃是餿的。他對(duì)服務(wù)員說(shuō)：“這粥好像壞了?！蹦莻€(gè)服務(wù)員一聲不吭地把粥端走了，沒多久又進(jìn)來(lái)說(shuō)：“先生，您重點(diǎn)一個(gè)吧?！彼矝]說(shuō)剛才那份是不是壞的，張先生想大概是壞的吧，張先生就又點(diǎn)了一個(gè)海鮮粥，她說(shuō)沒有了。張先生只好點(diǎn)了一個(gè)三明治。從那以后，張先生去青島再也沒有住過那家酒店。如果那個(gè)服務(wù)員知道自己酒店里的粥都餿了，可以在開始的時(shí)候就說(shuō)粥都餿了，就直接讓顧客點(diǎn)別的；如果她開始并不知道粥餿了，但是在顧客吃出了粥餿了的時(shí)候，就應(yīng)該對(duì)顧客說(shuō)：“對(duì)不起，這是我的錯(cuò)。這盤水果算是對(duì)您的賠罪，請(qǐng)您品賞一下山東最好的水梨?！笨墒撬裁炊紱]說(shuō)，對(duì)顧客的感受一點(diǎn)都不在意。這樣的員工肯定不會(huì)熱愛自己的工作，說(shuō)不定當(dāng)時(shí)她正在想著跳槽呢。有一些員工，尤其是剛剛畢業(yè)參加工作的員工，很多人都沒有自己的職業(yè)規(guī)劃，看到別人做銷售比較賺錢，他就想去做業(yè)務(wù)員；看到別人做軟件開發(fā)比較好，他就想去做軟件開發(fā)；看到別人做策劃也不錯(cuò)，他就想去做策劃；看到別人出國(guó)，他就覺得中國(guó)待不下去了……轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，哪個(gè)行業(yè)都沒有深入研究，都沒有做好，幾年的大好時(shí)光都浪費(fèi)掉了。這就是“定力”不夠。在工作中，“定力”不夠的人就會(huì)表現(xiàn)得急功近利，這種人不夠務(wù)實(shí)，不會(huì)干一行愛一行，所以在這其中就不會(huì)認(rèn)真對(duì)待自己、對(duì)待客戶、對(duì)待團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人。這樣的人，就是不誠(chéng)信，其執(zhí)行力也會(huì)出現(xiàn)問題。充分挖掘自己的長(zhǎng)處誠(chéng)實(shí)的含義之一就是認(rèn)識(shí)自己。管理學(xué)家彼得在1969年出版了《彼得原理》一書，提出：人們?cè)谀骋粋€(gè)崗位取得一定成就以后，就會(huì)趨向于被晉升到更高一級(jí)的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣就可能導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會(huì)被不勝任的人所占據(jù)。而在新的崗位上，被晉升者使用的又往往是他們?cè)谠葝徫簧纤褂玫墓芾斫?jīng)驗(yàn)和辦法，顯然這在更高層次的崗位是不適用的。彼得原理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是每個(gè)人在被提升的時(shí)候都不會(huì)被拒絕提升，因而也就會(huì)一直升到再也升不上去為止。其實(shí)鄉(xiāng)長(zhǎng)就是鄉(xiāng)長(zhǎng)，鎮(zhèn)長(zhǎng)就是鎮(zhèn)長(zhǎng)，一個(gè)人的能力如果只能管一個(gè)鄉(xiāng)、一個(gè)鎮(zhèn)，就不要去管一個(gè)縣、一個(gè)市。因此每個(gè)人都要面對(duì)自己的能力，作出切合實(shí)際的自我評(píng)價(jià)與判斷。你的能力到底有多大？你的優(yōu)勢(shì)、不足分別是什么？如果自不量力，過高地評(píng)價(jià)自己，對(duì)自己就是不誠(chéng)實(shí)，結(jié)果只能陷入因無(wú)法勝任而導(dǎo)致失敗的境地。作為員工，在對(duì)自己誠(chéng)實(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)于自己的長(zhǎng)處要充分挖掘，在自己能力許可的范圍內(nèi)不斷提高自己的執(zhí)行力。在企業(yè)中，員工的發(fā)展規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，員工要在企業(yè)的發(fā)展中找到一條自我實(shí)現(xiàn)的道路，把全身心融入企業(yè)的發(fā)展中。比如在IBM公司，每一位IBM員工都可以擁有兩條職業(yè)發(fā)展道路：一條是專業(yè)發(fā)展道路，如技術(shù)工程師等，以多種培訓(xùn)助其在專業(yè)道路上站得更高、看得更遠(yuǎn)，培養(yǎng)其成就感；另一條是管理道路，提升員工的管理理論與實(shí)踐的水平，最終發(fā)展成為合格的職業(yè)經(jīng)理人。每位員工都可以根據(jù)這兩條職業(yè)發(fā)展道路發(fā)揮自己的所長(zhǎng)和潛能，最終實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。與客戶將心比心與客戶將心比心，把自己當(dāng)做客戶，處處從客戶角度出發(fā)，真正了解客戶在想什么、他們需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，并真正滿足客戶的真實(shí)需求。這是真正的誠(chéng)信。在國(guó)內(nèi)乘飛機(jī)旅行的時(shí)候，公務(wù)艙和頭等艙旅客的行李上都會(huì)掛一個(gè)“優(yōu)先”的牌子，意思是說(shuō)這個(gè)行李一掛上牌子就會(huì)優(yōu)先出來(lái)。但我不知道坐了多少次公務(wù)艙，也不知道航空公司給我掛了多少次“優(yōu)先”牌，卻從來(lái)沒有一次優(yōu)先出來(lái)。對(duì)此我不禁要問：既然做不到，又何必要掛牌子呢？有一次，我在上海虹橋機(jī)場(chǎng)辦手續(xù)，看到某家航空公司的服務(wù)員又開始幫我掛這個(gè)牌子，我就忍不住講了一句話：“掛了也是白掛?！蹦俏环?wù)員一聽就懂，但她卻回了我一句話：“不掛白不掛。”結(jié)果那天我的行李仍然沒有優(yōu)先出來(lái)。給行李掛“優(yōu)先”牌是一個(gè)很小的細(xì)節(jié)，其實(shí)對(duì)旅客來(lái)講也許并不重要，但既然掛上了就應(yīng)該做到，要么就不要掛。否則就是沒有誠(chéng)信，就會(huì)讓客戶失望。我們?cè)倏戳硪粋€(gè)完全不同的例子：有一次，我與太太兩人一起乘港龍航空公司的飛機(jī)從高雄飛到上海。我們兩個(gè)坐的都是公務(wù)艙，到上海浦東機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，我們兩人的行李應(yīng)該是一起出來(lái)的，結(jié)果我的行李出來(lái)以后卻沒有看到我太太的行李。我們?nèi)柗?wù)臺(tái)，服務(wù)臺(tái)小姐馬上說(shuō)：“余先生，很抱歉，你太太的行李沒有上飛機(jī)?！边@表示他們?cè)缇椭懒恕！安贿^余先生，你放心，你太太的行李已經(jīng)隨第二班飛機(jī)過來(lái)了。按照現(xiàn)在的時(shí)間推算，應(yīng)該在廈門的上空，很快就到了。余先生，你住在哪里？你先回去，我們隨后把行李送到你家。”我說(shuō)我住在浦西，就在這兒等。后來(lái)服務(wù)員小姐就說(shuō)：“余先生，非常對(duì)不起，拿那個(gè)卡片簽個(gè)字吧。你可以拿這個(gè)卡片喝杯本公司的免費(fèi)咖啡?！蔽揖秃吞ズ瓤Х攘耍瑳]多久服務(wù)員就過來(lái)帶我們?nèi)ヮI(lǐng)行李了。開始出行李的時(shí)候，第一個(gè)出來(lái)的就是我太太的行李，上面貼的條子寫著：緊急轉(zhuǎn)運(yùn)。港龍航空公司在香港，它的員工與國(guó)內(nèi)其他航空公司的員工一樣都是中國(guó)人，但是我們看到，相比之下港龍航空的員工比較誠(chéng)信，對(duì)客戶的感受很在乎，這正是與客戶將心比心的一種體現(xiàn)。而大多數(shù)內(nèi)地航空公司的員工對(duì)客戶的感受無(wú)所謂，把誠(chéng)信當(dāng)成了一個(gè)口號(hào)、一個(gè)流于形式的標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)說(shuō)白了就是不夠誠(chéng)信。三、思想決定行動(dòng)：培養(yǎng)陽(yáng)光心態(tài)思想決定行動(dòng)，積極的思想會(huì)產(chǎn)生積極的行動(dòng)。如果一個(gè)人的內(nèi)心非常積極，表現(xiàn)出來(lái)的就是一種堅(jiān)持、一種投入和一種認(rèn)真。所以說(shuō)，人要陽(yáng)光，不要陰暗；人要積極，不要消極；人要樂觀，不要悲觀。積極樂觀的人會(huì)經(jīng)常把笑容掛在臉上，而不是每天一早起來(lái)就心事重重、愁眉不展，把心事都藏在心里不與人傾訴，整個(gè)人看起來(lái)非常郁悶。成功學(xué)大師拿破侖·希爾說(shuō)：“人的學(xué)歷、能力、運(yùn)氣、財(cái)產(chǎn)，對(duì)他的成功并不起決定作用，起決定作用的是積極的心態(tài)。”我們生活在高速發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)，每時(shí)每刻都會(huì)遇到一些新的挑戰(zhàn)和挫折。人的一生不可能永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順，總會(huì)經(jīng)歷一些曲折和坎坷。在這些困難面前，有人退卻了，并怨天尤人；也有人在同樣的環(huán)境中脫穎而出，成為強(qiáng)者或名人。這一切，就在于一念之差。而所謂的一念之差，其實(shí)就是