20110316集團中國化(6篇)

集團管控中國化趙梅陽根據(jù)2010年國務院發(fā)布的《國務院關于促進企業(yè)兼并重組的意見》，肯定了企業(yè)兼并重組的重要意義，在各行業(yè)、各領域企業(yè)通過合并和股權、資產(chǎn)收購等多種形式積極進行整合，取得了明顯成效。同時第一次明文提出積極消除企業(yè)兼并重組的制度障礙，諸如清理限制跨地區(qū)兼并重組的規(guī)定，理順地區(qū)間利益分配關系，放寬民營資本的市場準入。對于央企、大型國企、民營集團企業(yè)來說，集團化的問題成為上至中央，下到黎民百姓共同關注的問題。從各大投行出具的集團公司投資分析報告中，無一例外都從不同角度闡述企業(yè)的集團管控能力建設。中國的集團化管控伴隨中國體制的變更一波三折，從國家高度集中的計劃經(jīng)濟到改革開放以來的三十多年的市場經(jīng)濟發(fā)展探索；從邯鄲學步的集團管控模式劃分，利用分權界面進行集團管理到紛繁復雜的集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，跨層次治理到大手筆的兼并收購，以及在中國被藝術化的資本運作。（更多有關愛維龍媒趙梅陽在集團管控的最新觀點，請關注《專家論壇》）集團企業(yè)中國化問題，在發(fā)展中不斷涌現(xiàn)各種問題，諸如承擔社會化職能與集團公司自利性的沖突，特別是中國的央企、國企，在保民生，促和諧的國家進程中，盈利固然重要，但更為重要的是承擔國家出資人的國家使命。同時，由于歷史與現(xiàn)實發(fā)展的原因，很多集團企業(yè)主體身份不明，從很大程度上制約與限制了企業(yè)的發(fā)展。一般來說，作為集團企業(yè)的領導人，從某種程度上決定了企業(yè)的發(fā)展長久大計。但是，由于身份特殊性，使他的很多行為亦步亦趨，趨于保險。隨著世界經(jīng)濟一體化，地球村的深入人心，民族企業(yè)將面臨更為激烈的市場競爭，其中就有國際企業(yè)在中國的本土化及中國企業(yè)的國際化問題，這就涉及集團管控的水土問題。除了外在的挑戰(zhàn)，還有來自集團企業(yè)自身成長的煩惱。集團企業(yè)是先做大后做強，還是先做強后做大，集團企業(yè)是成為專業(yè)的單一集團企業(yè)，還是做成打通上下游的集團企業(yè)，或者干脆產(chǎn)業(yè)多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失敗的教訓更是層出不窮。對于外界而言，我們看到的不是大魚吃小魚，就是快魚吃慢魚，集團企業(yè)到底該維持什么樣的發(fā)展速度，超高速就意味著高危險，但沒有速度絕對是死水一潭，集團不集，更談不上團了。為了迎接這些集團企業(yè)的挑戰(zhàn)，提高自身的集團管控能力，我們從現(xiàn)實情況出發(fā)，挖掘問題，闡述問題；從國際發(fā)展著眼，吸收經(jīng)驗，為我所用；從歷史中進行反思，接收教訓，得到啟示。鑒于此，我們提出中國化集團管控之道。中國化集團管控之道一方面吸取西方管理精髓，結合中國的發(fā)展環(huán)境，另一方面從中國五千年的文明發(fā)展史，吸取《易經(jīng)》、《道德經(jīng)》等傳統(tǒng)精華，用之于集團企業(yè)管理，形成特色的中國化集團管控之道。中國化集團戰(zhàn)略管控將從戰(zhàn)略管控，人力資源管控、財務管控等進行對比闡述，突出集團管控的中國化。（更多有關集團管控的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）集團管控，技術與方法均是手段，并不是能夠指導我們前行的準則，只有我們探索到管控核心層面——道，才能正確使用方法，不斷創(chuàng)新，真正做到古為今用，洋為中用，集百家之長，為我所用。更多有關中國化集團管控最新觀點，請密切關注愛維龍媒管理咨詢最新動態(tài)。作者系愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽。集團管控發(fā)展迷局趙梅陽管控迷局的產(chǎn)生，一方面源于政府的加減法，如幾個國企集團拼湊在一起搭建一個更大的平臺，然后再對旗下相關資產(chǎn)進行整合，并不是市場化的產(chǎn)物。政府搭臺建立了集團企業(yè)，還需要進一步重組企業(yè)之間的關系。面臨如何整合，特別是如何通過集團管控體系的構建，在各個獨立的企業(yè)之間建立有效的聯(lián)系，充分發(fā)揮各公司的戰(zhàn)略協(xié)同效應的問題。（更多有關集團管控的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）一般來講，集團管控體系往往包括了集團戰(zhàn)略、集團總部功能定位、管控模式選擇及組織結構等板塊。其中任一板塊出現(xiàn)問題或者執(zhí)行的人員出現(xiàn)閃失都會影響整個企業(yè)集團的正常運行，都將形成企業(yè)發(fā)展中的迷局。另一方面，為了實現(xiàn)企業(yè)的個體想法，在某些發(fā)展上進行大規(guī)模的改觀。（更多有關愛維龍媒趙梅陽在集團管控的最新觀點，請關注《專家論壇》）集團管控的戰(zhàn)略目標是使整個集團的整體價值最大化以及戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性、可持續(xù)性以及對于整個集團的整體支撐作用。一旦有了清晰的戰(zhàn)略作指引，總部功能定位作用就顯得尤為突出。集團總部功能定位目的應該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。在集團管控中，無論是何種管控模式，集團公司總部都處于核心地位。筆者發(fā)現(xiàn)，集團管控的發(fā)展迷局體現(xiàn)在以下三大方面。首先是集團企業(yè)中國化問題，具體表現(xiàn)為中國集團企業(yè)的承擔社會化職能的特殊性；中國集團企業(yè)的出資人的主體身份不明確；以及集團企業(yè)中國化水土不服；加之中國發(fā)展的一窩蜂，導致資源供應出現(xiàn)問題、環(huán)境的破壞等；所有這些，均引起系列的集團管控問題。其次集團企業(yè)成長的挑戰(zhàn)，具體表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)多元化，超高速發(fā)展挑戰(zhàn)，跨地域發(fā)展挑戰(zhàn)以及外行領導內行的挑戰(zhàn)。企業(yè)成長的挑戰(zhàn)很多情況將成為企業(yè)發(fā)展的不可攻破的瓶頸。因此，越及早重視企業(yè)成長的挑戰(zhàn)，將越有助于企業(yè)的基業(yè)常青。再次企業(yè)在發(fā)展過程中遇到各種管理的挑戰(zhàn)。諸如法人治理結構的完善，處理好董事長與總經(jīng)理的博弈問題。對于如何很好的運作專業(yè)委員會，發(fā)揮風險內控的作用，更好的對參控股公司進行管理。（更多有關集團管控的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）有些集團在發(fā)展中徹底迷失了，三鹿集團的管控之觴，至今給人們留下難以磨滅的記憶，致使中國奶業(yè)將面臨更大的口碑危機，洋品牌將更加囂張。集團企業(yè)發(fā)展中人的迷局有時比戰(zhàn)略迷局更具吸引力，黃光裕與陳曉的對弈終于在本文成稿前得出了答案，并沒有引起多大的媒體騷動，看來是大家都愿意看到的結果。馬云和衛(wèi)哲在共同演繹好的結果里完成各自的使命，筆者看來這更像是一劇完美的雙簧。更多有關中國化集團管控最新觀點，請密切關注愛維龍媒管理咨詢最新動態(tài)。作者系愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽。集團企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化挑戰(zhàn)趙梅陽一提起中國企業(yè)的集團化，就和企業(yè)的多元化聯(lián)系在一起，這可能與中國人的思維有很大關系。在中國，一個在實力，規(guī)模和合并報表上更引人注目的公司也可以獲得更多的機會，獲得當?shù)卣酥烈恍C構的青睞，從而具有先發(fā)優(yōu)勢，強者愈強。在成熟或對稱的市場，使用集中化戰(zhàn)略，很大程度也就是為高度的專業(yè)化服務，當然還有面對市場的集中化。任何投資者都可以進行多元化投資，但為了具有起碼的競爭力，其投資的每一個具體的公司必須是專業(yè)化的，就像巴菲特雖然投資了五花八門的行業(yè)，但在他的所有投資公司中都是較小比例的參股，因為他的原則是相信該公司的董事會和經(jīng)理人比他更專業(yè)，他只要堅持一個判斷優(yōu)秀公司的原則，然后搭順風車。（更多有關愛維龍媒趙梅陽在集團管控的最新觀點，請關注《專家論壇》）但是在發(fā)展中市場，企業(yè)的競爭并不是完全的市場行為：眼光、機遇、政策、先發(fā)優(yōu)勢，以及不同行業(yè)發(fā)展的不均衡性等影響力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其實是對該企業(yè)在其勢力范圍內影響力的充分釋放。在這種情況下，多元化成為一個成功的選擇之路，但非必經(jīng)之路。特別是受到東方文化影響的國家表現(xiàn)尤為突出，韓日、東亞諸國乃至中國都在呈現(xiàn)這么一個現(xiàn)象，研究專家指出，這可能東方文化強調中庸之道，東邊不亮西邊亮，投資多元化可以做到風險分散。在中國市場的初期發(fā)展階段，中國很多企業(yè)是在縱深發(fā)展遇到阻力，紛紛投機廣撒其他行業(yè)，蜻蜓點水般在多個行業(yè)投資，最后卻因為缺乏相應的核心競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。中國的諸多大型企業(yè)，均將金融、地產(chǎn)作為自己的主業(yè)，最終都交了巨額的學費，但地產(chǎn)除外。三九集團搞多元化，1997年兼并了50個企業(yè)，從原來的1個主業(yè)擴大到8大主業(yè)，從總部到最下面一級的子公司一共有五個層次，總資產(chǎn)上去了，資產(chǎn)收益率下來了，風險增大，管控難度倍增。在實際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個單體公司只要人治或條線管理即可。一個集團型公司哪怕專業(yè)得不能再專，它也要有個中心指揮部，這時就出現(xiàn)了至少兩個層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風車的金融眼光。多元化的管理更要用相對強有力的集團管控來進行，甚至當旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時，搭建出強有力的事業(yè)部或子集團也成為必備條件。顯赫一時的德隆系轟然倒塌引發(fā)了財經(jīng)界經(jīng)久不息的討論，德隆危機的實質是在公司高速擴張的時候，只有產(chǎn)業(yè)整合之名，沒有實質意義上的產(chǎn)業(yè)整合。即公司沒有真正實現(xiàn)對整合行業(yè)的分子公司的有效管控。德隆即缺乏對產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境層面的分析，也缺乏微觀層面出現(xiàn)偏差后改進的有效辦法，控股企業(yè)眾多，但隨后的集團有效管控卻沒有跟進，卻陷入了資本擴張的怪圈，導致最終的悲劇。企業(yè)高速發(fā)展憑借的是原來的行業(yè)、管理、模式與人才優(yōu)勢等。隨著產(chǎn)業(yè)多元化格局的形成，企業(yè)原有模式與發(fā)展規(guī)律等營造原有企業(yè)成功的要素，有可能成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。經(jīng)營多元化一方面要求管理專業(yè)化，另一方面需要對整體經(jīng)營具備的掌控能力。因此，在設計業(yè)務管控體系的過程中，我們首先要對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略作全面審視和梳理，對集團的核心競爭力進行深入剖析，就集團公司主營業(yè)務（核心業(yè)務）、輔助業(yè)務（參考業(yè)務）及未來業(yè)務發(fā)展方向與客戶達成共識。集團企業(yè)在確立了整體戰(zhàn)略之后，緊接著的工作就是對影響集團管控體系設計的因素考慮，另外行業(yè)競爭態(tài)勢和發(fā)展機遇也直接影響集團管控體系的設計。一般來說，可以通過強調集團總部對其核心業(yè)務的有效管控，而對非核心業(yè)務采取相對松散的管控體系。對于主營業(yè)務，集團可以采用直接參與業(yè)務運作管理的管控體系。由集團總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并分解，制定經(jīng)營計劃及相應預算，決定業(yè)務單元管理人員的任免及薪酬考評體系，實行投資管理并融資；而業(yè)務單元則落實與實施集團總部的各項規(guī)劃與決策。對于輔助業(yè)務及那些管理相對成熟的業(yè)務，集團應采用戰(zhàn)略調控為主的管控體系，而不直接參與業(yè)務的運作管理。由集團總部組織業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃，審批經(jīng)營計劃及預算，決定業(yè)務單元高層管理人員的任免及薪酬考評體系，審批所有的投資項目并參與重大項目的管理；而業(yè)務單元則制定各項規(guī)劃上報集團總部審批并執(zhí)行。對于那些未來發(fā)展業(yè)務，有些甚至是問題業(yè)務，集團基本采取財務控制為主的管控體系，只對業(yè)務單元提出財務投資的回報要求，不參與業(yè)務的運作管理。由集團總部設定財務回報目標，提供完成該目標所需的資金，審查戰(zhàn)略規(guī)劃，并只對高層管理人員的任免及薪酬進行決策；而業(yè)務單元則自行制定、實施各項戰(zhàn)略規(guī)劃及運作計劃。更多有關中國化集團管控最新觀點，請密切關注愛維龍媒管理咨詢最新動態(tài)。作者系愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽。集團企業(yè)超高速發(fā)展挑戰(zhàn)趙梅陽一個高瞻遠矚的總體指揮，一個具備各種應對能力的總部一定會去尋找和抓住更多的機遇。改革開放三十多年來，中國的企業(yè)進行市場化運作的時間還很短。許多企業(yè)的迅速發(fā)展都是憑借敏捷的商業(yè)嗅覺，在國內巨大的市場空間和很不成熟的市場環(huán)境中，以不規(guī)范的管理基礎迅速積累財富。企業(yè)創(chuàng)立之初，首要任務就是開拓市場，很多極端的企業(yè)，基本上所有部門均是業(yè)務部。當企業(yè)發(fā)展到一定程度仍在快速發(fā)展時，許多難以避免的問題開始逐漸暴露出來，但由于缺乏管理手段和人才儲備，出現(xiàn)失控的局面。因此，只有意識到成也高速發(fā)展，敗也高速發(fā)展，充分把握這把雙刃劍，才能為我所用。正如中國在發(fā)展過程中一樣，一定的發(fā)展速度，可以解決很多發(fā)展中的問題，如果沒有速度，所有問題是不可能解決的。（更多有關愛維龍媒趙梅陽在集團管控的最新觀點，請關注《專家論壇》）同樣一定程度的高速發(fā)展會導致漩渦效應，從而吸引更多更好的資源來推進企業(yè)良性發(fā)展，同時高速發(fā)展也積累了巨大的風險，一旦風險缺乏釋放，就面臨巨大危險。高速發(fā)展過程中，企業(yè)一直在投入，如果速度慢下來，所有投入將付之一炬，成為沉沒成本，當沒有達到邊際的盈利時，則投資越多，沉沒的越多，有時放棄再投入，需要企業(yè)領導者刮骨療毒的勇氣。更多有關中國化集團管控最新觀點，請密切關注愛維龍媒管理咨詢最新動態(tài)。作者系愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽。集團企業(yè)跨地域發(fā)展挑戰(zhàn)趙梅陽公司在跨地域經(jīng)營時面臨的最大挑戰(zhàn)就是多處分子公司的管控問題，尤其是當異地公司具有子公司法人地位時，問題就更為突出。對于跨地域發(fā)展的集團企業(yè)，將主要面臨四大問題。首先，異地公司經(jīng)營班子的組建首當其沖一般來說，有兩種主要組建方式，第一種通過總部派遣一位領袖，在當?shù)亟M建團隊，當然有些還配備了財務、技術、市場等核心力量，這種方式比較熟悉集團的業(yè)務及運作方式，只要業(yè)務能夠達到預想要求，容易較快與集團形成互動；第二種通過收購或者資本運作方式，控制或者掌握當?shù)匾患夜镜慕?jīng)營權，并以原公司班子作為分子公司班子，在財務上公司進行監(jiān)管，或者外派一位財務負責人即可，這種方式雖然業(yè)務開展相當順利，但是與集團的對接將是一個很長的磨合過程。如果集團公司沒有足夠的人才儲備和管理基礎，將很難挑選一個足夠勝任的人去掌管異地經(jīng)營。事實上，許多關鍵人員就必須本地化或從其他地區(qū)招聘，這些人對母公司缺乏了解和文化認同，加之距離，很容易用各種手段對付母公司的管控。尤其是母公司需要及時得到的各種數(shù)據(jù)和信息，或者被歪曲，或者以各種借口拖延。母公司得不到及時準確的經(jīng)營數(shù)據(jù)，經(jīng)營預警系統(tǒng)就會失去作用。（更多有關愛維龍媒趙梅陽在集團管控的最新觀點，請關注《專家論壇》）其次，就是分子公司的決策為了保障異地公司的機動和決策的準確性，分子公司有很多理由需要總部放權，但為了控制風險,我們必須在能夠對它的戰(zhàn)略大方向有把控的前題下,才考慮放權。很多情況下，最有利益的理由無疑是快速面對客戶反映，提供因時而變的客戶服務。在很多有關戰(zhàn)略的論述中，認為一旦制定戰(zhàn)略之后，最大的任務就是戰(zhàn)略執(zhí)行，其實，戰(zhàn)略執(zhí)行亦是一個動態(tài)與決策的過程，絕非按照條條款款簡單的履行那么簡單，戰(zhàn)略的達成是個不斷被推進和演化的變化過程。再次，分公司的考核評估如何慎時度勢的根據(jù)分子公司發(fā)展現(xiàn)狀給予激勵，成為公司發(fā)展的后勁。很多情況，將公司進行分類評級，雖然比較復雜，但比起領導拍腦袋給予評估不知強多少倍。將集團下屬單位按照自我定義的指標，如銷售額，資產(chǎn)總額，人數(shù)，銷售利潤等等，各占不同的比例權重，進行企業(yè)劃分，根據(jù)每類企業(yè)的總體情況，參照制定評估標準。沒有標準的評估，將是上下級進行博弈的過程。最后是異地公司的文化問題。所有企業(yè)在發(fā)展過程中，最怕的無外乎創(chuàng)業(yè)精神的延續(xù)和創(chuàng)新文化的培植。文化上的聚合需要以戰(zhàn)略和企業(yè)本質的清晰、精準了解為核心。隨著集團業(yè)務的深入拓展，必然將走出家門。（更多有關集團管控的觀點，請關注管理咨詢專家趙梅陽《專家論壇》）在異地拓展的過程中想避免距離帶來的管理失控，總的指導思想是基于戰(zhàn)略協(xié)同的權責劃分。以房地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬科為例，跨地域的管控體系可以概括為“全國性思維、地域化運作”。全國性思維可以充分發(fā)揮萬科集團整體優(yōu)勢,使公司各種資源和企業(yè)文化得到優(yōu)化配置和傳播；地域化運作可以使萬科快速融入當?shù)?調動公司各地下屬公司的積極性。更多有關中國化集團管控最新觀點，請密切關注愛維龍媒管理咨詢最新動態(tài)。作者系愛維龍媒管理咨詢專家趙梅陽。集團企業(yè)外行領導內行挑戰(zhàn)趙梅陽集團企業(yè)發(fā)展，在集團總部的管理層雖然是很多來自基層，歷經(jīng)磨練，但是并不一定是各個產(chǎn)業(yè)的專家，這就涉及到外行領導內行的問題。在IBM的前任董事長郭士納（LouisV.Gerstner,Jr.）的自傳《誰說大象不能跳舞》，就是一本講述外行如何領導內行的管理范本，其中的道理耐人尋味。首先，是解決管理問題，而不是解決技術問題。因此這些公司的大多數(shù)癥結問題都不是什么技術性問題，而是管理問題。郭士納敢于以擔任過美國運通公司總裁的管理服務企業(yè)的經(jīng)歷，接任像IBM這樣的世界頂尖技術公司董事長職位的基