2020年下半年《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》下午真題及解析

2020年下半年《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》下午真題及解析1.【案例分析】閱讀下列說明，回答【問題1】至【問題3】，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某公司剛承接了某市政府的辦公系統(tǒng)集成項(xiàng)目，急需一名質(zhì)量（江南博哥）管理人員。因公司有類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，資料比較齊全。項(xiàng)目經(jīng)理考慮到配置管理員小張工作積極負(fù)責(zé)，安排他來負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作。小張自學(xué)了質(zhì)量管理的相關(guān)知識(shí)，并選取了公司之前做過的省級(jí)辦公系統(tǒng)項(xiàng)目作為參照物，制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃。項(xiàng)目執(zhí)行過程中，小張按照質(zhì)量管理計(jì)劃，通過質(zhì)量核對(duì)單進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量檢查，把全部精力投入到項(xiàng)目交付成果的質(zhì)量控制中。在項(xiàng)目試運(yùn)行階段，客戶提出需求變更，此時(shí)小張發(fā)現(xiàn)之前未與客戶簽訂需求確認(rèn)文件。隨后項(xiàng)目組只好按照新需求對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行了修改并通過了內(nèi)部測(cè)試，小張認(rèn)為測(cè)試沒問題就算達(dá)到了驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，因此出具了質(zhì)量報(bào)告，并向客戶提交了驗(yàn)收申請(qǐng)?？蛻粢罁?jù)合同，認(rèn)為項(xiàng)目尚未達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，拒絕驗(yàn)收?！締栴}1】(10分)結(jié)合案例，請(qǐng)指出本項(xiàng)目質(zhì)量管理過程中存在的問題。【問題2】(5分)請(qǐng)簡(jiǎn)述規(guī)劃質(zhì)量管理過程的輸入。【問題3】(3分)請(qǐng)將下面①～③處的答案填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(1)①用于描述項(xiàng)目或產(chǎn)品的質(zhì)量屬性，用于實(shí)施質(zhì)量保證和控制質(zhì)量過程，其常見的有：缺陷頻率、可用性、可靠性等。(2)小張使用的質(zhì)量核對(duì)單屬于②的輸出。(3)實(shí)際技術(shù)性能，實(shí)際進(jìn)度績(jī)效、實(shí)際成本績(jī)效，這些都被稱為③。參考解析：【問題1】參考答案本項(xiàng)目在規(guī)劃質(zhì)量管理過程中存在不足：·項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該安排配置管理員小張負(fù)責(zé)質(zhì)量管理，因?yàn)樗皼]有質(zhì)量管理的工作經(jīng)驗(yàn)?！ば埐粦?yīng)該單獨(dú)一個(gè)人制定質(zhì)量管理計(jì)劃，應(yīng)該與相關(guān)干系人一起制定。·沒有制訂質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)，造成后期不符合客戶需求。·本項(xiàng)目在質(zhì)量保證過程中存在的不足：·沒有進(jìn)行質(zhì)量保證工作?！べ|(zhì)量保證工作中沒有嚴(yán)格按照質(zhì)量管理計(jì)劃和過程改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行。·質(zhì)量保證工作中沒有定期或不定期的進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)和過程分析，找到相關(guān)問題。·項(xiàng)目經(jīng)理和小張質(zhì)量管理意識(shí)不足，公司高層需要定期進(jìn)行培訓(xùn)等相關(guān)質(zhì)量管理工作。·沒有收集質(zhì)量管理過程中的項(xiàng)目績(jī)效數(shù)據(jù)?！け卷?xiàng)目在質(zhì)量控制過程中的不足：·質(zhì)量控制過程中沒有認(rèn)真執(zhí)行相關(guān)工作，沒有分析績(jī)效數(shù)據(jù)?！]有認(rèn)真的進(jìn)行質(zhì)量控制，不僅僅要對(duì)可交付物進(jìn)行質(zhì)量控制，還需要對(duì)質(zhì)量保證過程進(jìn)行質(zhì)量控制?！ば枨蠊芾砉ぷ鞑坏轿唬枨鬀]有經(jīng)過確認(rèn)?！た蛻籼峤恍枨笞兏瑳]有嚴(yán)格按照配置管理和變更管理流程進(jìn)行管理?！ぼ浖?nèi)部測(cè)試后，還需相關(guān)干系人參與，進(jìn)行第三方測(cè)試，符合驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)才能出示質(zhì)量報(bào)告?！け卷?xiàng)目在其它相關(guān)知識(shí)域的不足：·在整個(gè)質(zhì)量管理過程中，需要多方參與，進(jìn)行全面質(zhì)量管理?！づc客戶溝通存在問題，在發(fā)現(xiàn)問題后需及時(shí)與相關(guān)干系人進(jìn)行溝通，處理好相關(guān)問題，得到相關(guān)干系人的理解和支持?！ろ?xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目期間，任命小張之后，就不管了，沒有進(jìn)行質(zhì)量管理相關(guān)工作。試題解析：本題考查項(xiàng)目質(zhì)量管理的主要過程。項(xiàng)目質(zhì)量管理主體上包含三大過程，即規(guī)劃質(zhì)量管理過程、實(shí)施質(zhì)量保證過程、實(shí)施質(zhì)量控制過程。除此之外，還要考慮與質(zhì)量管理相關(guān)的其它知識(shí)域的一些因素。以三大過程為主線，以三大過程中主要工作內(nèi)容與小張的工作進(jìn)行核對(duì)，就比較容易得出較為準(zhǔn)確的答案。【問題2】參考答案規(guī)劃質(zhì)量管理過程的輸入包括：項(xiàng)目管理計(jì)劃、干系人登記冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、需求文件、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)。試題解析：本題主要考查質(zhì)量管理相關(guān)子過程的輸入、工具與技術(shù)、輸出的基本知識(shí)?！締栴}3】參考答案(1)質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)(2)規(guī)劃質(zhì)量管理(3)工作績(jī)效數(shù)據(jù)試題解析：本題考查對(duì)于質(zhì)量管理過程中主要概念的含義。2.【案例分析】閱讀下列說明，回答【問題1】至【問題4】，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】以下是某項(xiàng)目的掙值圖，圖中A、B、C、D對(duì)應(yīng)的數(shù)值分別是600，570，500，450?！締栴}1】(6分)結(jié)合案例，請(qǐng)將圖中的編號(hào)①～⑥填寫在答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！締栴}2】(6分)結(jié)合案例，請(qǐng)計(jì)算項(xiàng)目在檢查日期時(shí)的成本偏差(Cv)和進(jìn)度偏差(SV)，并判斷當(dāng)時(shí)的執(zhí)行績(jī)效。【問題3】(4分)結(jié)合案例，針對(duì)【問題2】的分析結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采取哪些措施?【問題4】(4分)結(jié)合案例，如果項(xiàng)目在檢查日期時(shí)的偏差是典型偏差，請(qǐng)計(jì)算項(xiàng)目的完工估算成本(EAC)。參考解析：【問題1】參考答案試題解析：由圖可知，①表示在檢查日期PV(PlanValue)與EV(EarnedValue)的差值，或者說是PV與EV的大小關(guān)系，我們知道SPI(SchedulePerformanceIndex，進(jìn)度績(jī)效指標(biāo))=EV／PV，可見SPI就是EV、PV的大小關(guān)系的一個(gè)反映，因此①應(yīng)對(duì)的是進(jìn)度績(jī)效；同理，根據(jù)CPI=EV／AC，可知②對(duì)應(yīng)的是成本績(jī)效；③在圖中已經(jīng)明確標(biāo)示為“計(jì)劃完工費(fèi)用”，也即“計(jì)劃完工成本”；④為完工費(fèi)用與計(jì)劃完工費(fèi)用的差值，可見是項(xiàng)目成本超支；⑤是完工日期與計(jì)劃完工日期的差值，顯然是相對(duì)于項(xiàng)目整體工期；⑥貌似也是拿查檢日期的EV與PV相比較，但需注意，它事實(shí)上比較的不是“價(jià)值(或費(fèi)用)”，而是時(shí)間，即項(xiàng)目在檢查日期實(shí)際完成的工作的計(jì)劃價(jià)值(EV)，早在PV對(duì)應(yīng)的日期就應(yīng)該完成，即⑥表示當(dāng)前拖延的工期?！締栴}2】參考答案CV(CostVariance)=EV-AC=450．600=．150<0，成本超支SV(ScheduleVariance)=EV-PV=450—500=-50<0，進(jìn)度落后試題解析：由圖可知，A點(diǎn)為檢查日期的AC；C點(diǎn)為檢查日期的PV；D點(diǎn)為檢查日期的EV。因此AC=600，PV=500，EV=450。成本偏差CV(CostVariance)=Ev_AC，若CV<0，則表示當(dāng)前己完成工作的計(jì)劃價(jià)值小于當(dāng)前完成工作的實(shí)際價(jià)值，表示費(fèi)用超支了，反之則表示費(fèi)用節(jié)省；進(jìn)度偏差SV(ScheduleVariance)=EV-PV，若SV<0，則表示當(dāng)前已完成工作的計(jì)劃價(jià)值小于當(dāng)前計(jì)劃完成工作的價(jià)值，即進(jìn)度滯后，反之則超前。【問題3】參考答案對(duì)于成本超支應(yīng)采取的措施：進(jìn)行績(jī)效測(cè)量分析，進(jìn)行成本變更控制。對(duì)于進(jìn)度落后應(yīng)采取的措施：用高效人員，替換低效人員；趕工或并行施工以加快進(jìn)度。試題解析：在成本超支的情況下，項(xiàng)目經(jīng)理有必要對(duì)超支的原因進(jìn)行分析，這就需要對(duì)績(jī)效進(jìn)行測(cè)量，以找出進(jìn)度成本超支的主要原因。光找出原因后需采取針對(duì)性措施，這就涉及成本變更，因此要進(jìn)行成本變更控制。應(yīng)對(duì)進(jìn)度落后的措施比較好理解，不再贅述。【問題4】參考答案BAC=570，EV=450，PV=500，AC=600EAC=AC+ETC=AC+(BAC-EV)／CPI=600+(570—450)／(450／600)=760試題解析：所謂的典型偏差，就是當(dāng)前的偏差在未來還會(huì)持續(xù)，因此，在典型偏差下進(jìn)行完工成本估算，需使用當(dāng)前的CPI重新計(jì)算ETC(EstimateCosttoComplete，完工尚需成本)，此時(shí)：ETC=(總預(yù)算-已完成工作的計(jì)劃價(jià)值)／CPI=(BAC-EV)／CPIEAC=當(dāng)前已完成工作的實(shí)際價(jià)值+ETC==AC+ETC=AC+(BAC-EV)／CPI由圖可知，A點(diǎn)對(duì)應(yīng)的費(fèi)用為AC，即AC=600；B點(diǎn)對(duì)應(yīng)的費(fèi)用為BAC，即BAC=570；C點(diǎn)對(duì)應(yīng)的費(fèi)用為PV，即PV=500；D點(diǎn)對(duì)應(yīng)的費(fèi)用為EV，即EV=450。CPI=EV／AC=450／600=0．75。因此EAC=600+(570．450)／0．75=7603.【案例分析】2018年底，某公司承接了大型企業(yè)數(shù)據(jù)中心的運(yùn)行維護(hù)服務(wù)項(xiàng)目，任命經(jīng)驗(yàn)豐富的王偉為項(xiàng)目經(jīng)理。2019年1月初項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)后，王偉根據(jù)經(jīng)驗(yàn)編制了風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，整理出了風(fēng)險(xiǎn)清單，并制定了應(yīng)對(duì)措施，考慮到風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)發(fā)生一定的成本，王偉按照應(yīng)對(duì)措施的實(shí)施成本和難易程度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了排序。在項(xiàng)目會(huì)議上，王偉挑選了20項(xiàng)實(shí)施成本相對(duì)較低，難度相對(duì)較小的應(yīng)對(duì)措施，將實(shí)施責(zé)任分配到個(gè)人并將實(shí)施進(jìn)度和成果納入個(gè)人績(jī)效中，3月底各責(zé)任人反饋應(yīng)對(duì)措施均已實(shí)施完成。4月初數(shù)據(jù)中心因周邊施工作業(yè)造成城市用電臨時(shí)中斷，數(shù)據(jù)中心部分UPS由于電池老化未能及時(shí)供電，造成部分設(shè)備停機(jī)，該風(fēng)險(xiǎn)在20項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施覆蓋范圍內(nèi)，當(dāng)時(shí)安排小李負(fù)責(zé)，小李認(rèn)為電力中斷發(fā)生的可能性太小，沒有按照要求對(duì)UPS做健康檢查及測(cè)試。6月初，數(shù)據(jù)中心新上線一大批設(shè)備。隨后又發(fā)生了部分設(shè)備停機(jī)事件，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)是機(jī)房空調(diào)制冷不足引起的?？蛻粽J(rèn)為這是運(yùn)維團(tuán)隊(duì)工作的疏忽導(dǎo)致，王偉堅(jiān)持認(rèn)為，大批設(shè)備上線在年初做風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別時(shí)屬于未知風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)任不該由運(yùn)維團(tuán)隊(duì)承擔(dān)。【問題1】(10分)結(jié)合案例，請(qǐng)指出本項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問題。【問題2】(6分)結(jié)合案例，請(qǐng)寫出風(fēng)險(xiǎn)管理的主要過程，并說明王偉在這些過程中做了哪些具體工作。【問題3】(4分)應(yīng)對(duì)威脅或可能給項(xiàng)目目標(biāo)帶來消極影響的風(fēng)險(xiǎn)，可采用(1)、(2)、(3)和(4)四種策略。參考解析：【問題1】參考答案規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理過程的不足之處：·沒有指定詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。·制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃應(yīng)該有項(xiàng)目組成員共同參與制定。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)過程的不足之處：·風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不夠全面。·風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的時(shí)候還需相關(guān)干系人的參與?！わL(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)反復(fù)的過程，不能一次性完成，后期要定期或不定期的進(jìn)行。風(fēng)險(xiǎn)定性分析過程的不足之處：·定性分析的內(nèi)容不全，僅僅是進(jìn)行了排序。風(fēng)險(xiǎn)定量分析過程的不足之處：·沒有進(jìn)行定量分析。制訂應(yīng)急計(jì)劃過程的不足之處：·風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施制定不全面、不詳細(xì)，導(dǎo)致無法有效應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。·沒有做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略，應(yīng)急策略不是很全面。風(fēng)險(xiǎn)控制過程的不足之處：·沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)再識(shí)別。·風(fēng)險(xiǎn)控制工作是一個(gè)不斷重復(fù)的過程，設(shè)備老化不能是項(xiàng)目經(jīng)理推卸責(zé)任的借口。·沒有加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的培訓(xùn)工作。試題解析：本題綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)知識(shí)。答題時(shí)需要理清思路，以風(fēng)險(xiǎn)管理的過程為綱，與題目中的情況進(jìn)行對(duì)照并發(fā)現(xiàn)問題。【問題2】參考答案【問題3】參考答案(1)規(guī)避(2)轉(zhuǎn)移(3)減輕(4)接受4.【案例分析】A公司近期計(jì)劃啟動(dòng)一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目，合同額預(yù)付5000萬左右，公司領(lǐng)導(dǎo)安排小張負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)準(zhǔn)備工作，小張組織相關(guān)技術(shù)人員對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，認(rèn)為該項(xiàng)目基本可行，并形成了一份初步可行性研究報(bào)告，通過了公司內(nèi)部評(píng)審。一個(gè)月后，項(xiàng)目審批通過。A公司迅速組織召開項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)，共收到8家單位的投標(biāo)書。評(píng)標(biāo)委員會(huì)專家共有六人，其中經(jīng)濟(jì)和技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜夜踩?。評(píng)標(biāo)結(jié)束后，評(píng)標(biāo)委員會(huì)公布了4個(gè)中標(biāo)候選人，中標(biāo)結(jié)果公示兩天后，A公司選定施工經(jīng)驗(yàn)豐富的B公司中標(biāo)?！締栴}1】(7分)結(jié)合案例請(qǐng)指出，A公司在項(xiàng)目立項(xiàng)及招投標(biāo)階段的工作不合理的地方?！締栴}2】(5分)請(qǐng)描述項(xiàng)目可行性研究的內(nèi)容?！締栴}3】(5分)結(jié)合案例判斷正誤。(1)項(xiàng)目立項(xiàng)階段包括項(xiàng)目可行性分析，項(xiàng)目審批，項(xiàng)目招投標(biāo)，項(xiàng)目合同談判與簽訂和項(xiàng)目章程制定五個(gè)階段。()(2)招標(biāo)人有權(quán)自行選擇招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，委托其辦理招標(biāo)事宜。()(3)國(guó)有資金占控股或者占主導(dǎo)地位的，依照國(guó)家有關(guān)規(guī)定項(xiàng)目必須公開招標(biāo)。()(4)投標(biāo)人少于5個(gè)的不得開標(biāo)，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)重新招標(biāo)。()(5)履約保證金不能超過中標(biāo)合同金額10％。()參考解析：【問題1】參考答案及解析項(xiàng)目立項(xiàng)階段不合理的地方有：·缺少項(xiàng)目立項(xiàng)建議書(解析：本項(xiàng)目5000萬，國(guó)家規(guī)定對(duì)于小項(xiàng)目立項(xiàng)建議書可以與可行性研究報(bào)告合并，但是5000萬的不是小項(xiàng)目，因此項(xiàng)目建議書與可行性研究報(bào)告不能合并而且都要有。)·只有初步可行性研究報(bào)告，缺少詳細(xì)可行性研究報(bào)告?！H有內(nèi)部評(píng)審(解析：如此大的項(xiàng)目?jī)H有內(nèi)部評(píng)審是不夠的)。招投標(biāo)階段不合理的地方有：·招標(biāo)未進(jìn)行公示?！＜胰藬?shù)應(yīng)該為5人以上單數(shù)。·經(jīng)濟(jì)、技術(shù)專家不能少于專家總?cè)藬?shù)的2／3。·中標(biāo)候選人應(yīng)該為3人，不能是4人?！ぶ袠?biāo)候選人要進(jìn)行排序?！ぶ袠?biāo)結(jié)果至少要公示3天，不能只公示兩天?！公司選定施工經(jīng)驗(yàn)豐富的B公司中標(biāo)不對(duì)，應(yīng)該選排名第l的候選人中標(biāo)?！締?/p>