江蘇南通三建集團(tuán)有限公司運(yùn)營(yíng)方案(討論稿)-XXXX0330

頁(yè)前言南通三建新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)地調(diào)研，以及與廣大員工的工作磨合和充分討論，按照集團(tuán)公司的規(guī)劃和思路，提出南通三建發(fā)展戰(zhàn)略建議稿，從戰(zhàn)略的高度明確了公司未來(lái)幾年的發(fā)展方向，以及把集團(tuán)公司建設(shè)成為受社會(huì)尊敬的偉大企業(yè)的宏偉目標(biāo)，展示了公司美好的未來(lái)。作為南通三建的總裁、常務(wù)副總裁，我們?cè)诙聲?huì)的領(lǐng)導(dǎo)下和徐竹林董事長(zhǎng)的指引下，針對(duì)南通三建目前的實(shí)際情況和戰(zhàn)略實(shí)施的需要，提出一套符合戰(zhàn)略定位的運(yùn)營(yíng)合適的方案。運(yùn)營(yíng)合適的方案從戰(zhàn)略制定原則、企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變、實(shí)體經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)的良性互動(dòng)、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度、集團(tuán)公司與分（子）公司的關(guān)系、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、未來(lái)組織架構(gòu)的設(shè)想以及集團(tuán)公司的管控體系、集團(tuán)公司的管理管控原則，進(jìn)行了共識(shí)共鳴的頂層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略重塑，并從全局“一盤棋”的宏觀視野，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行了實(shí)打?qū)嵉姆纸怅U述。本運(yùn)營(yíng)合適的方案充分體現(xiàn)了集約化管理管控與國(guó)際化管理管控，但是本合適的方案偏重于建筑施工板塊，房屋開(kāi)發(fā)、發(fā)展配套（投資管理管控、運(yùn)營(yíng)管理管控）等板塊未涉及，在日后的運(yùn)營(yíng)合適的方案中會(huì)逐步提出。隨著社會(huì)發(fā)展的與時(shí)俱進(jìn)和企業(yè)發(fā)展的日新月異，運(yùn)營(yíng)合適的方案在實(shí)踐中將不斷創(chuàng)新、不斷完善。企業(yè)運(yùn)營(yíng)合適的方案是連接戰(zhàn)略層面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面的企業(yè)管理管控制度之間的具有綱領(lǐng)性、指引性、操作性的文案。運(yùn)營(yíng)合適的方案是有高度、有分量、有實(shí)據(jù)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖和運(yùn)行規(guī)范圖，要使運(yùn)營(yíng)合適的方案毫無(wú)懸念地付諸實(shí)施，必須充分發(fā)揮全員智慧，整合綜合資源，用好整體能量。腳踏實(shí)地是成功的關(guān)鍵，一步一個(gè)腳印是成功的階梯，企業(yè)上下一定要有“踏石留印、抓鐵留痕”的堅(jiān)強(qiáng)意志和實(shí)干作風(fēng)，握指成拳，眾志成城，心無(wú)旁騖地朝著既定目標(biāo)奮進(jìn)！黃裕輝周炳高二Ο一三年三月目錄第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想TOC\o"1-3"\h\u16679一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 427941（一）進(jìn)行資本化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略 427688（二）做好區(qū)域定位 514042（三）明確主營(yíng)方向 6198431、建筑施工 6316082、房屋開(kāi)發(fā) 6228393、發(fā)展配套 64304二、戰(zhàn)略制定原則 78309三、戰(zhàn)略制定流程 74968四、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 817756（一）經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo) 832203（二）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)應(yīng)措施 1123945五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變 161887六、實(shí)體經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)的良性互動(dòng) 1616930七、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度 1828343八、集團(tuán)公司與各級(jí)分（子）公司的關(guān)系 19331九、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 2613254（一）集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置 261057（二）集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖 2621935（三）集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)職能 2712757（四）未來(lái)組織架構(gòu)的設(shè)想 286783十、集團(tuán)公司的管控體系 2911482（一）經(jīng)營(yíng)與預(yù)算控制 291456（三）財(cái)務(wù)控制 3011434（四）信息控制 3116311（五）審批權(quán)限控制 3122864（六）審計(jì)監(jiān)督 315176（七）相關(guān)項(xiàng)目選擇管理管控與風(fēng)險(xiǎn)控制 323225十一、集團(tuán)公司管理管控原則 3210137（一）垂直指揮的類型 323035（二）垂直指揮的常用形式 33第二部分發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施14912一、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理管控運(yùn)營(yíng)合適的方案 3527844（一）經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理管控職責(zé) 3528307（二）經(jīng)營(yíng)管理管控目標(biāo) 3626055（三）經(jīng)營(yíng)管理管控措施 3728728（四）2013年度集團(tuán)公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相關(guān)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收取管理管控辦法 393819（五）法務(wù)管理管控目標(biāo) 433630（六）法務(wù)管理管控措施 4432256（七）法務(wù)工作貫穿于相關(guān)項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)管控 459897二、工程系統(tǒng)管理管控運(yùn)營(yíng)合適的方案 4616773（一）工程系統(tǒng)管理管控職責(zé) 4631451（二）施工安全管理管控目標(biāo) 476089（三）施工安全管理管控措施 4729209（四）質(zhì)量技術(shù)管理管控目標(biāo) 4927663（五）質(zhì)量技術(shù)管理管控措施 5020208三、財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理管控運(yùn)營(yíng)合適的方案 5212721（一）財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理管控職責(zé) 5211823（二）財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理管控目標(biāo) 5313732（三）財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理管控措施 539966四、行政系統(tǒng)管理管控運(yùn)營(yíng)合適的方案 57195（一）行政系統(tǒng)管理管控職責(zé) 5723575（二）行政系統(tǒng)管理管控目標(biāo) 5831182（三）行政系統(tǒng)管理管控措施 584869五、海外公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)合適的方案 6611262（一）海外公司發(fā)展思路 6616424（二）海外公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 6632668（三）海外公司管理管控措施 6716858六、國(guó)際工程公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)合適的方案 6823557（一）國(guó)際公司管理管控職責(zé) 68708（二）國(guó)際公司管理管控目標(biāo) 689972（三）國(guó)際公司管理管控措施 70第一部分戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)想一、企業(yè)戰(zhàn)略定位（一）進(jìn)行資本化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略南通三建要實(shí)現(xiàn)真正意義的轉(zhuǎn)型升級(jí)，經(jīng)營(yíng)方式必須實(shí)現(xiàn)由施工總承包向工程總承包的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化專業(yè)化運(yùn)作；通過(guò)資本化運(yùn)作，采取BT、BOT、代建、代開(kāi)發(fā)等經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)的攀升；同時(shí)，依托建筑施工優(yōu)勢(shì)，發(fā)展與建筑業(yè)相關(guān)聯(lián)的上下游產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)、建材加工制造、物業(yè)管理管控、酒店、商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理管控等，形成集約化發(fā)展。在向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須走資本經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路，要努力整合各種資源，依托資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)格局，通過(guò)融資方式多樣化，由單一的間接融資向間接融資和直接融資并舉的方式促使融資規(guī)模擴(kuò)大；通過(guò)上市等方式，實(shí)現(xiàn)融資渠道多元化，形成雄厚的資金實(shí)力和建立強(qiáng)大的融資能力，滿足BT、BOT、EPC等發(fā)包模式對(duì)資金實(shí)力和融資能力的需求。這是南通三建做強(qiáng)的關(guān)鍵點(diǎn)。我們將通過(guò)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,爭(zhēng)取在2016年上市募股，借力資本市場(chǎng)，助推企業(yè)跨越發(fā)展。與商業(yè)銀行、國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行在內(nèi)的出口信貸機(jī)構(gòu)、多邊金融組織及資本市場(chǎng)建立良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，通過(guò)直接融資使企業(yè)具有非常良好而穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況。同時(shí)穩(wěn)健實(shí)施戰(zhàn)略投資和財(cái)務(wù)投資，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供財(cái)務(wù)支持。以控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為前提，通過(guò)資金優(yōu)勢(shì)和集中管理管控，建立內(nèi)部銀行和小額貸款公司，為相關(guān)項(xiàng)目提供資金保證，獲取相應(yīng)的權(quán)益。通過(guò)有效的財(cái)務(wù)運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保收費(fèi)制，做到每一筆貸款擔(dān)保、保函都有收益，從而確保企業(yè)的收益和品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的穩(wěn)定。黨的十八大明確提出：“協(xié)調(diào)推進(jìn)城鎮(zhèn)化是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的重大戰(zhàn)略選擇”。我們要看到我國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性、時(shí)代性，持續(xù)開(kāi)拓經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的新空間。城鎮(zhèn)化建設(shè)的重大戰(zhàn)略給包括我們南通三建在內(nèi)的建筑企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇。國(guó)家將大力建設(shè)保障性安居工程，在城市為普通勞動(dòng)者和建設(shè)者提供安居樂(lè)業(yè)的環(huán)境，促進(jìn)城鎮(zhèn)化健康發(fā)展；同時(shí)，城鎮(zhèn)化過(guò)程中需要建設(shè)大量的商品房、商業(yè)設(shè)施以及其他的基礎(chǔ)設(shè)施?？梢哉f(shuō)城鎮(zhèn)化建設(shè)面臨的重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題很多，各地情況又有較大差異，不少問(wèn)題沒(méi)有現(xiàn)成答案。我們必須牢牢把握住這一難得的歷史機(jī)遇，深入地研究國(guó)家的政策方向，在實(shí)際工作中積極探索一些重大問(wèn)題，準(zhǔn)備好具體的實(shí)施合適的方案，拿出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，走出一條符合我們南通三建的發(fā)展路子，在為國(guó)家做出貢獻(xiàn)的同時(shí)，提高我們的競(jìng)爭(zhēng)能力，讓南通三建得到豐厚的回報(bào)和質(zhì)的飛躍。（二）做好區(qū)域定位南通三建是全國(guó)性的企業(yè)，我們要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更廣范圍、更大跨度拓展區(qū)域和市場(chǎng)覆蓋面、占有率。要繼續(xù)立足于和重點(diǎn)發(fā)展長(zhǎng)三角、珠三角、環(huán)渤海三個(gè)相對(duì)成熟的城市群，以上海、北京、山東為龍頭，江蘇本埠為支撐，積極發(fā)展華南如廣州、深圳等市場(chǎng)，覆蓋全國(guó)的一線城市，積極打造南通三建品牌影響力。提前分析、掌握區(qū)域發(fā)展的規(guī)律，對(duì)即將爆發(fā)大發(fā)展趨勢(shì)的二三線城市進(jìn)行有選擇的布局,以掌握先機(jī)。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢(shì)，配合國(guó)家的戰(zhàn)略，在中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長(zhǎng)地區(qū)擴(kuò)展南通三建業(yè)務(wù)，值得認(rèn)真謀劃和推進(jìn)。海外建筑業(yè)市場(chǎng)空間巨大，我們要一如既往地開(kāi)拓海外市場(chǎng)，并利用與國(guó)際承包商競(jìng)爭(zhēng)中所體現(xiàn)的明顯的成本優(yōu)勢(shì)和工期優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)深耕第三世界市場(chǎng)，開(kāi)拓歐美市場(chǎng)，獲得更多的海外工程和更高的毛利率。目前繼續(xù)實(shí)施“借船出?！睉?zhàn)略，國(guó)際公司主攻中信建設(shè)、中國(guó)建筑的相關(guān)項(xiàng)目，海外公司主攻商務(wù)部援外相關(guān)項(xiàng)目，擴(kuò)大海外施工總承包，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理管控能力，為過(guò)渡到海外工程總承包奠定基礎(chǔ)。強(qiáng)化管理管控機(jī)制，構(gòu)筑南通三建參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。總結(jié)我們?cè)诤Ｍ獬邪こ痰慕?jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，認(rèn)真學(xué)習(xí)世界建筑巨頭海外發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，掌握涉外承包工程建設(shè)方向，分析國(guó)家戰(zhàn)略扶持的第三世界國(guó)家建設(shè)動(dòng)態(tài)，提前廣泛布局。利用我們的管理管控能力、投資力度在第三世界國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展。要以世界各地的承包商、代理商、供應(yīng)商及駐外使館、經(jīng)商處等為中心，通過(guò)海外機(jī)制建立國(guó)際信息網(wǎng)絡(luò)，不斷拓展信息渠道，以便及時(shí)準(zhǔn)確地掌握世界建筑市場(chǎng)情況，增加進(jìn)入國(guó)際建筑市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，為企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際工程承包和勞務(wù)合作市場(chǎng)創(chuàng)造條件。及時(shí)了解國(guó)際建筑市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，強(qiáng)化科技創(chuàng)新意識(shí)，大力提高南通三建的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。構(gòu)筑人才優(yōu)勢(shì)，建立以人為本的國(guó)際化人力資源體制。通過(guò)實(shí)施人才戰(zhàn)略與科技興企，提高綜合管理管控能力，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施靈活策略，不斷加速我們的國(guó)際化進(jìn)程。加大結(jié)構(gòu)調(diào)整，加快實(shí)施集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，如收購(gòu)合適的美國(guó)、歐洲具有科技競(jìng)爭(zhēng)力的建筑公司，獲得準(zhǔn)入資質(zhì)和高端的人才以及科研能力、國(guó)際相關(guān)項(xiàng)目的管理管控經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。擬定2013年在美國(guó)紐約設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，擴(kuò)大企業(yè)的影響力并積累廣泛的人脈關(guān)系。加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓能力，以投資換身份，以投資促進(jìn)資產(chǎn)升值，努力擴(kuò)大國(guó)際建筑市場(chǎng)份額。爭(zhēng)取十年后海外建筑營(yíng)業(yè)收入占建設(shè)板塊的50%。打造南通三建世界級(jí)品牌，真正成為世界的三建。（三）明確主營(yíng)方向1、建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)，必須強(qiáng)化。但南通三建的運(yùn)營(yíng)方式需要加快改變，由長(zhǎng)期以來(lái)的品牌經(jīng)營(yíng)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)體經(jīng)營(yíng)為主、品牌經(jīng)營(yíng)為輔。對(duì)于實(shí)體經(jīng)營(yíng)，可以利用控股公司、參股公司和專業(yè)公司等做實(shí)建筑業(yè)；對(duì)于經(jīng)營(yíng)布局，可以采取圍繞大市場(chǎng)、對(duì)接大業(yè)主、抓住大相關(guān)項(xiàng)目、培養(yǎng)大隊(duì)伍的舉措發(fā)展建筑業(yè)。2、房屋開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)業(yè)是建筑業(yè)最為關(guān)聯(lián)、聯(lián)系最為緊密的產(chǎn)業(yè)。對(duì)于房屋開(kāi)發(fā)，公司要以銷售為中心，做好相關(guān)項(xiàng)目的定位，實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)，為客戶創(chuàng)造超值產(chǎn)品和服務(wù)。把握好設(shè)計(jì)為龍頭，成本控制為關(guān)鍵，綜合相關(guān)計(jì)劃貫穿始終。積累運(yùn)行管理管控經(jīng)驗(yàn)后，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化模式推廣。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)要運(yùn)用巧實(shí)力、軟實(shí)力，主要采用聯(lián)強(qiáng)吃弱的方式，先從家鄉(xiāng)本地重點(diǎn)發(fā)展，積累資本和能力后復(fù)制擴(kuò)大到外埠區(qū)域。同時(shí)，通過(guò)對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展，能使我們站在業(yè)主的角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)的提升，推進(jìn)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、服務(wù)升級(jí)、科技升級(jí)。目前，房地產(chǎn)專業(yè)人才是我們發(fā)展的瓶頸，可以內(nèi)部挖掘有用之才、外部引進(jìn)能人巧匠來(lái)解決這一難題。3、發(fā)展配套投資管理管控：必須做好戰(zhàn)略投資和財(cái)務(wù)投資。戰(zhàn)略投資不求直接擁有，要堅(jiān)持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但要保證公司的話語(yǔ)權(quán)。通過(guò)戰(zhàn)略投資布局與核心產(chǎn)業(yè)協(xié)同整合產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)的價(jià)值。戰(zhàn)略投資主要采用收購(gòu)、并購(gòu)等手段，投資對(duì)象為建筑相關(guān)的新材料、節(jié)能公司、建筑設(shè)備公司、總承包公司、房地產(chǎn)公司、路橋公司、建材公司、建筑監(jiān)理、設(shè)計(jì)院等；核心產(chǎn)業(yè)投資以控股為主，參股為輔。財(cái)務(wù)投資以直投為主，跟投為輔，由專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)管理管控：公司要逐漸具備物業(yè)管理管控、商業(yè)運(yùn)營(yíng)等能力，把提升物業(yè)增值的運(yùn)營(yíng)管理管控作為產(chǎn)業(yè)來(lái)抓。對(duì)于增值大的物業(yè)采取持有方式經(jīng)營(yíng)，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動(dòng)力，提升發(fā)展后勁。二、戰(zhàn)略制定原則在專業(yè)咨詢公司的標(biāo)準(zhǔn)模式指導(dǎo)下，凝聚全體南通三建人的智慧和激情，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，量身打造百年三建、責(zé)任三建的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理管控的總體原則是：我們對(duì)戰(zhàn)略管理管控采取集權(quán)式管理管控，即戰(zhàn)略制定權(quán)集中在集團(tuán)公司，分（子）公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督以及戰(zhàn)略實(shí)施效果的評(píng)估，分（子）公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施的落實(shí)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略管理管控委員會(huì)負(fù)責(zé)制定。公司董事會(huì)定期（半年或一年）對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的整體實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。三、戰(zhàn)略制定流程四、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)南通三建正面臨發(fā)展精神急需提振、發(fā)展步伐急需提速、發(fā)展方式急需轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)效益急需提增、企業(yè)管理管控急需提升、自我加壓急需突破的多項(xiàng)重任。在這樣的關(guān)鍵階段，企業(yè)必須確立前瞻、科學(xué)的指導(dǎo)思想，必須始終堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，遵照市委、市政府關(guān)于南通三建發(fā)展的總體要求，圍繞“加速轉(zhuǎn)型、跨越發(fā)展”這一主題，增規(guī)模與增效益齊頭并進(jìn)。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)第一、進(jìn)入全國(guó)一流”的“三先”目標(biāo)，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)行管理管控法治化、決策科學(xué)化、運(yùn)作規(guī)范化，進(jìn)一步提升品牌影響力、財(cái)政貢獻(xiàn)力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場(chǎng)拓展力、班子向心力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在3-5年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實(shí)力更強(qiáng)、效益更高、品牌更響的上市建筑集團(tuán)。著力加強(qiáng)企業(yè)盈利能力這一關(guān)鍵性指標(biāo)的發(fā)展，確保2013年毛利潤(rùn)達(dá)3億元，之后三年內(nèi)力爭(zhēng)年增長(zhǎng)率不低于50%。集團(tuán)公司2013年收益主要以品牌經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)投資的收入為主；2014年收益來(lái)源為品牌經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)投資及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)；2015年，戰(zhàn)略投資開(kāi)始產(chǎn)生效益。（一）經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)1、綜合實(shí)力：到2015年，年?duì)I業(yè)額突破600億元，年均增長(zhǎng)率超20%，在全市占比達(dá)到45%以上。綜合實(shí)力省內(nèi)保三爭(zhēng)二，進(jìn)入“全國(guó)建筑業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”前22位、“中國(guó)承包商60強(qiáng)”前20位、“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”前320位。2、經(jīng)濟(jì)效益：這是廣大股東、員工一向關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題，必須作為重點(diǎn)來(lái)抓。到2015年，企業(yè)年盈利確保5億，力爭(zhēng)6億。在本屆任期內(nèi)，股東分紅必須從2011年、2012年的基本沒(méi)有分紅，到2013年年股東分紅率確保15%、2014年確保20%、2015年確保30%，員工工資水平處于市內(nèi)同行領(lǐng)先水平。財(cái)政貢獻(xiàn)率明顯提升，爭(zhēng)創(chuàng)并長(zhǎng)期保持“市特別貢獻(xiàn)企業(yè)”殊榮。3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：形成以品牌經(jīng)營(yíng)為主體，以自營(yíng)總承包、專業(yè)公司、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為引擎，以相關(guān)項(xiàng)目投資、資本運(yùn)作為支撐的多元產(chǎn)業(yè)體系。到2015年，品牌經(jīng)營(yíng)總包占比不超過(guò)90%，工程總承包、代建、代開(kāi)發(fā)、BT、BOT相關(guān)項(xiàng)目年產(chǎn)值達(dá)30—40億元，專業(yè)施工年產(chǎn)值15—20億元，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)年竣工交付面積20—30萬(wàn)平方米。由集團(tuán)公司組織成立一級(jí)資質(zhì)總承包公司，在經(jīng)營(yíng)上與集團(tuán)特級(jí)資質(zhì)形成有效的補(bǔ)充。實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制管理管控，施加經(jīng)營(yíng)壓力，組建總承包事業(yè)部，培養(yǎng)2-3支以上優(yōu)秀的總承包相關(guān)項(xiàng)目隊(duì)伍。加強(qiáng)對(duì)總承包相關(guān)項(xiàng)目各類管理管控人才的招聘和儲(chǔ)備，為發(fā)展總承包相關(guān)項(xiàng)目提供人才支撐。三年內(nèi)總承包事業(yè)部盈利5000-8000萬(wàn)元。同時(shí)，啟動(dòng)海門港開(kāi)發(fā)區(qū)、海門臨江新區(qū)、海門城發(fā)公司等BT相關(guān)項(xiàng)目建設(shè)。梳理裝飾裝潢公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，組建園林綠化公司，啟動(dòng)相關(guān)板塊上市相關(guān)計(jì)劃；成立市政公司及實(shí)體參股公司。三年內(nèi)專業(yè)公司盈利實(shí)現(xiàn)3000-5000萬(wàn)元。成立房地產(chǎn)集團(tuán)，本屆重點(diǎn)在海門利用資源優(yōu)勢(shì)進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)，三年之內(nèi)打造出1-2個(gè)亮點(diǎn)樓盤，力爭(zhēng)向城市綜合體的方向發(fā)展。4、創(chuàng)新能力：三年內(nèi)創(chuàng)省級(jí)技術(shù)示范工程20-25項(xiàng)，國(guó)家級(jí)工法3-5項(xiàng)，省級(jí)工法10—15項(xiàng)，專利15—20項(xiàng)，自編并發(fā)表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1-2項(xiàng)。企業(yè)信息化管理管控水平力爭(zhēng)進(jìn)入全省先進(jìn)行列。爭(zhēng)創(chuàng)“全國(guó)科技管理管控先進(jìn)企業(yè)”榮譽(yù)。5、品牌效應(yīng)：三年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)魯班獎(jiǎng)2項(xiàng)、確保國(guó)優(yōu)工程3項(xiàng)，力爭(zhēng)累計(jì)省級(jí)優(yōu)質(zhì)工程超80項(xiàng)，全國(guó)安全文明工地6-12項(xiàng)、全國(guó)綠色施工工地1-2個(gè)。確保江蘇省“著名商標(biāo)”，爭(zhēng)創(chuàng)全國(guó)“馳名商標(biāo)”；蟬聯(lián)“全國(guó)建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)”、“全國(guó)優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國(guó)工程質(zhì)量管理管控先進(jìn)單位”等榮譽(yù)。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多的優(yōu)秀隊(duì)伍、優(yōu)秀人才加盟三建。6、應(yīng)收款清理：現(xiàn)有相關(guān)項(xiàng)目逾期應(yīng)收款金額累計(jì)2.26億元（不包括房地產(chǎn)），2013年必須確保清收3000萬(wàn)元，力爭(zhēng)5000萬(wàn)元；2014年確保清收到8000萬(wàn)元，力爭(zhēng)到1億元；2015年底確保清收到1.2億元。逾期應(yīng)收款清收必須與清收領(lǐng)導(dǎo)小組有關(guān)人員的工資、績(jī)效、獎(jiǎng)金直接掛鉤。7、電商平臺(tái)：搭建電子商務(wù)平臺(tái)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一項(xiàng)重要舉措。集團(tuán)公司將在2013年確定平臺(tái)建設(shè)合適的方案，進(jìn)行系統(tǒng)全面的策劃和建設(shè)。考慮2014-2015年，通過(guò)與知名電子商務(wù)公司合作、兼并、收購(gòu)等方式發(fā)展電子商務(wù)。2015年后，建成“南通三建網(wǎng)上商城”線上運(yùn)作平臺(tái)。8、上市籌劃：2013年4月初，集團(tuán)公司將邀請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)，對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行盡職調(diào)查，對(duì)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和文檔、管理管控人員的背景、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、管理管控風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)作全面深入的審核。相關(guān)計(jì)劃2013年第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行打包清理，為集團(tuán)公司上市做好前期準(zhǔn)備工作。在籌備上市的同時(shí)，積極通過(guò)發(fā)行債券等融資形式募集資金。9、技術(shù)創(chuàng)新：立足公司現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)，鞏固和發(fā)揮傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展方向，以公司研發(fā)中心為載體，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以“產(chǎn)、學(xué)、研”合作為依托，建立公司技術(shù)創(chuàng)新體系，打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，積極爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)家級(jí)工法，努力建設(shè)國(guó)家級(jí)綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。要重視發(fā)展規(guī)劃、提升辦學(xué)水平，把海門建校打造成為集團(tuán)人才培養(yǎng)、培訓(xùn)基地。要加強(qiáng)建校的師資力量，包括內(nèi)部人才上講臺(tái)，加大教學(xué)設(shè)施的投入，縱橫聯(lián)合，走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)，和其他科研教學(xué)機(jī)構(gòu)合作，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。10、信息系統(tǒng)：2013年按照信息系統(tǒng)整體規(guī)劃，完善信息系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)體系；梳理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范公司信息，實(shí)現(xiàn)信息的標(biāo)準(zhǔn)化和共用；完善辦公自動(dòng)化管理管控（OA）系統(tǒng)，完善視頻會(huì)議系統(tǒng)，促進(jìn)無(wú)障礙平面化溝通；完善公司信息門戶系統(tǒng)，提升企業(yè)宣傳形象；建設(shè)財(cái)務(wù)管理管控、全面預(yù)算管理管控及資金管理管控系統(tǒng)，滿足集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)的管控需求；建立遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控平臺(tái)；結(jié)合相關(guān)項(xiàng)目管理管控的特點(diǎn)，改善或調(diào)整新中大標(biāo)準(zhǔn)化管理管控軟件系統(tǒng)，建成符合相關(guān)項(xiàng)目管理管控的成本控制系統(tǒng)；引進(jìn)相應(yīng)的人力資源管理管控系統(tǒng)與BIM管理管控系統(tǒng)。2014年全面推進(jìn)相關(guān)項(xiàng)目管理管控信息系統(tǒng)，完善經(jīng)營(yíng)管理管控系統(tǒng)其他組成部分，建設(shè)決策支持系統(tǒng)，將公司各個(gè)層級(jí)的相關(guān)項(xiàng)目管理管控業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化、協(xié)同化的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理管控系統(tǒng)與綜合相關(guān)項(xiàng)目管理管控系統(tǒng)雙向集成。2015年結(jié)合電商平臺(tái)，建立相關(guān)信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程的平臺(tái)，實(shí)施運(yùn)行集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級(jí)協(xié)同管理管控的水平。11、試行區(qū)域化管理管控：集團(tuán)公司試行大區(qū)域管理管控模式，每一個(gè)區(qū)域管轄3-5個(gè)分公司。區(qū)域化管理管控主要是管控本區(qū)域內(nèi)各分公司的工程、經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)工作，協(xié)調(diào)各個(gè)分公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接、、引進(jìn)施工隊(duì)伍、與相應(yīng)駐地主管機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)、所轄分公司報(bào)表的上報(bào)、與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)、相關(guān)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額的收取及財(cái)務(wù)管控，確保整合優(yōu)質(zhì)資源，縮短管理管控半徑，實(shí)現(xiàn)決策迅捷、資源共享、降低風(fēng)險(xiǎn)、管控有序，同時(shí)能夠充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)優(yōu)秀分公司的傳幫帶作用，使成功經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)復(fù)制。同時(shí)開(kāi)辟其他新的市場(chǎng)，具備條件時(shí)成立新的地區(qū)分公司。12、提升總部影響力：在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理管控。加強(qiáng)公司信用體系的建立與完善。采取全員營(yíng)銷策略，使自我承接業(yè)務(wù)量實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，逐步提高相關(guān)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳比率。通過(guò)評(píng)定三十強(qiáng)施工隊(duì)伍、南通三建杰出相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理等一系列活動(dòng)，做到良性互動(dòng)，達(dá)到客戶、企業(yè)、品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍多贏的局面。13、加強(qiáng)客戶關(guān)系管理管控：商業(yè)運(yùn)營(yíng)的背后是趨勢(shì)，趨勢(shì)的背后是未來(lái)客戶價(jià)值。南通三建將制定統(tǒng)一的客戶關(guān)系管理管控制度，堅(jiān)持“大業(yè)主、大市場(chǎng)、大相關(guān)項(xiàng)目、大隊(duì)伍”經(jīng)營(yíng)策略，以及“低成本競(jìng)爭(zhēng)、高品質(zhì)管理管控”的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，要充分發(fā)揮公共關(guān)系資源優(yōu)勢(shì)，精心維護(hù)核心客戶，不斷結(jié)識(shí)新的朋友。對(duì)待內(nèi)部大隊(duì)伍也要像對(duì)待客戶一樣服務(wù)，不僅僅只是微笑服務(wù)，更要是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)。通過(guò)不斷挖掘自身潛力，嚴(yán)格控制工程成本和工程質(zhì)量，追求客戶滿意度等一系列措施，向全國(guó)、乃至海外業(yè)主提供國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的工程質(zhì)量和完善服務(wù)。通過(guò)強(qiáng)化南通三建品牌的工程管理管控優(yōu)勢(shì)，牢固樹(shù)立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的理念，強(qiáng)化情感因素，提供增值服務(wù)，利用工程管理管控、物業(yè)管理管控、資金運(yùn)作等優(yōu)勢(shì)，弱化客戶的相關(guān)項(xiàng)目管理管控功能，提高客戶對(duì)南通三建的依賴度，從而掌握合作的主動(dòng)性，增強(qiáng)客戶的忠誠(chéng)度。通過(guò)深挖客戶的潛能和需求，逐步由供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商和解決合適的方案的提供商。（二）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)應(yīng)措施1、進(jìn)一步提升品牌經(jīng)營(yíng)的質(zhì)態(tài)和盈利空間品牌經(jīng)營(yíng)是南通三建的主業(yè)和根基，必須進(jìn)一步做大做強(qiáng)。當(dāng)前，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，這塊業(yè)務(wù)仍有較大的提升空間，我們要大力發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，努力擴(kuò)大基地市場(chǎng)的影響力，增強(qiáng)市場(chǎng)的拓展力，在鞏固?hào)|部沿海市場(chǎng)、拓展東北市場(chǎng)、進(jìn)軍中西部城市的同時(shí)，積極向海外的安哥拉、也門、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞等國(guó)家延伸，努力形成國(guó)內(nèi)國(guó)外雙輪齊動(dòng)、一體化發(fā)展的良好局面。對(duì)分（子）公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和責(zé)任約束相并舉的經(jīng)營(yíng)管理管控機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明，既調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓的積極性，又增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理管控的責(zé)任性。2、穩(wěn)步推進(jìn)分公司發(fā)展，加快成立總承包公司在做好品牌經(jīng)營(yíng)管理管控的同時(shí)，必須發(fā)展自己的總承包實(shí)體隊(duì)伍。依托品牌經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，把發(fā)展自營(yíng)總承包相關(guān)項(xiàng)目做成南通三建的“第二產(chǎn)業(yè)”，促使企業(yè)盡快步入管理管控型、實(shí)體型相并舉的經(jīng)營(yíng)發(fā)展軌道。集團(tuán)暫增設(shè)廣東分公司、沈陽(yáng)分公司；在目前分公司不具備總承包能力的情況下，由集團(tuán)公司組織成立總承包事業(yè)部，與分公司形成互補(bǔ)，經(jīng)營(yíng)高端經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也為提高相關(guān)項(xiàng)目接盤能力做好儲(chǔ)備。分公司不得自營(yíng)低端相關(guān)項(xiàng)目，避免與集團(tuán)下屬施工隊(duì)伍出現(xiàn)“爭(zhēng)飯碗”現(xiàn)象。要有開(kāi)放的心態(tài)，積極向中南、龍信、中聯(lián)等成熟總承包公司學(xué)習(xí)取經(jīng)。通過(guò)政策扶持及合理的人才搭配，將總承包事業(yè)部打造成南通三建的新業(yè)績(jī)工程，使總承包成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和穩(wěn)定的贏利點(diǎn)及公司班子管理管控人員的輸出基地。3、建立與土建相匹配的門類齊全的專業(yè)公司按照集團(tuán)公司控股、經(jīng)營(yíng)層持股的辦法，明確裝飾裝潢、安裝公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確的市政、園林綠化、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)子公司。必須高起點(diǎn)謀劃，選挑能人負(fù)責(zé)組建和經(jīng)營(yíng)專業(yè)公司，集團(tuán)公司嚴(yán)格要求并給予一定的政策扶持，逐步培植具備上市可能的專業(yè)子公司。4、試行區(qū)域化管理管控（1）大區(qū)域劃分：根據(jù)董事會(huì)研究確定，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)劃分為四大區(qū)域：①上海片區(qū)：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），長(zhǎng)沙·武漢分公司，重慶分公司；②江蘇片區(qū)：南京分公司，蘇州·鹽城分公司，合肥·鄭州分公司，廣東分公司；③山東片區(qū)：青島分公司，濟(jì)南分公司，大連分公司，大慶分公司，沈陽(yáng)分公司；④北京片區(qū)：北京分公司，天津分公司，石家莊分公司；⑤海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展管理管控。（2）區(qū)域公司總經(jīng)理權(quán)責(zé)：區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)管轄范圍內(nèi)分公司的工程管理管控、經(jīng)營(yíng)管理管控、財(cái)務(wù)報(bào)支等方面具有管控權(quán)。①工程管理管控方面：職責(zé)包括組織啟動(dòng)集團(tuán)公司、區(qū)域公司、分公司、相關(guān)項(xiàng)目部四級(jí)互動(dòng)檢查辦法，使其符合新時(shí)期評(píng)比要求，以此提升整體相關(guān)項(xiàng)目管理管控水平。權(quán)利包括督促指導(dǎo)分公司經(jīng)理對(duì)于合格材料商、租賃供應(yīng)商及合格施工隊(duì)伍的A、B、C類分級(jí)評(píng)定及平臺(tái)建設(shè)。②經(jīng)營(yíng)管理管控方面：職責(zé)包括必須在較短時(shí)間內(nèi)培育新的市場(chǎng)，新市場(chǎng)由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理管控；必須主動(dòng)與重大業(yè)主客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，建立良好合作關(guān)系，隊(duì)伍、客戶要有報(bào)表形式留存。權(quán)利包括對(duì)A、B、C類隊(duì)伍評(píng)定及30強(qiáng)隊(duì)伍評(píng)定有否決權(quán)；對(duì)標(biāo)前預(yù)審及評(píng)審、施工合同合約評(píng)審有審批權(quán)，并可參與內(nèi)部承包協(xié)議簽訂。③財(cái)務(wù)報(bào)支權(quán)限：分公司5000元及以下費(fèi)用票據(jù)由分公司經(jīng)理審批，分公司經(jīng)理自己經(jīng)辦的費(fèi)用由區(qū)域公司總經(jīng)理審批；5000元－10000元由分公司經(jīng)理審核，區(qū)域公司總經(jīng)理審批；10000元及以上開(kāi)支報(bào)集團(tuán)公司審批；所有白條必須經(jīng)分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理審核，報(bào)集團(tuán)公司審批；施工隊(duì)伍如需借款，經(jīng)分公司經(jīng)理辦理借款程序后報(bào)區(qū)域公司總經(jīng)理嚴(yán)格把關(guān)，再報(bào)集團(tuán)公司審批；分公司如有重大接待任務(wù)，如政府接待、集團(tuán)公司級(jí)重大業(yè)主客戶接待等，必須報(bào)集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司出具聯(lián)絡(luò)單及委派單，委派區(qū)域公司總經(jīng)理出面，接待所需費(fèi)用由集團(tuán)總部報(bào)支。如分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理未經(jīng)書面請(qǐng)示，擅自接待，所有費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。區(qū)域公司發(fā)生的業(yè)務(wù)費(fèi)用必須全部到集團(tuán)公司報(bào)支。④綜合考核方面：職責(zé)包括必須保證下屬分公司的各項(xiàng)指標(biāo)不下降；合理調(diào)劑辦公時(shí)間，原則上每月在集團(tuán)總部的辦公時(shí)間不少于7-10天，在每個(gè)分公司的辦公時(shí)間不少于3天。區(qū)域公司總經(jīng)理原則上兼任下屬分公司黨總支書記，扶持新的分公司常務(wù)副經(jīng)理工作；主辦公地點(diǎn)在集團(tuán)總部，可同時(shí)在下轄較大規(guī)模分公司配一間辦公室、休息間，并配一名司機(jī)兼秘書。區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)駐外分公司人員在海門出勤天數(shù)有批準(zhǔn)權(quán)。（3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：包括基本工資、崗位（固定及績(jī)效）工資及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標(biāo)實(shí)際完成情況及超產(chǎn)情況掛鉤，具體按管轄范圍分公司綜合效益來(lái)考核。同時(shí)，集團(tuán)公司將對(duì)區(qū)域公司總經(jīng)理扶持、培育新任分公司經(jīng)理，提升其綜合能力、創(chuàng)新能力等方面進(jìn)行排名評(píng)比，并和績(jī)效工資與獎(jiǎng)金掛鉤。5、規(guī)范集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)費(fèi)用收取管理管控辦法本著合理制定、公正透明、嚴(yán)格實(shí)施、逐步優(yōu)化的原則，對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用收取進(jìn)行規(guī)范。2013年度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的相關(guān)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收取管理管控辦法見(jiàn)第二部分中“經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理管控運(yùn)營(yíng)合適的方案”合適的內(nèi)容。6、以自主開(kāi)發(fā)為主，穩(wěn)步發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)公司必須突破現(xiàn)有與人合作、單純收取固定回報(bào)的模式，要建立自主開(kāi)發(fā)體系，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)人才的儲(chǔ)備，引進(jìn)專業(yè)管理管控和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提升能力。要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利資源，在市內(nèi)選準(zhǔn)地塊，集中力量，全力發(fā)展獨(dú)立的房地產(chǎn)實(shí)體相關(guān)項(xiàng)目，先在市內(nèi)做出成績(jī)，做出名聲，再逐步以點(diǎn)及面，由市內(nèi)向市外延伸。當(dāng)前，在外圍房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)上必須謹(jǐn)慎，要研究判斷國(guó)家房地產(chǎn)調(diào)控政策，科學(xué)分析房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，充分進(jìn)行前期可行性調(diào)研，確保不作則已，作必盈利。7、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，做好分公司班子人員配備要把人才隊(duì)伍建設(shè)作為企業(yè)的核心工作來(lái)抓，把人才集聚相關(guān)計(jì)劃貫穿到引才、選才、育才、用才、留才的多個(gè)環(huán)節(jié)中去。要合理確定、嚴(yán)格控制人員編制，把好人員進(jìn)入關(guān)，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培養(yǎng)，放手讓有作為、有創(chuàng)業(yè)愿望的人員施展才華。不但要向企業(yè)現(xiàn)有人才要競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)斗力，還要挖掘招攬外部?jī)?yōu)秀人才。要實(shí)行競(jìng)聘上崗，把德才兼?zhèn)涞哪贻p人才用到關(guān)鍵性的崗位上。要實(shí)行末位淘汰制，提高員工的危機(jī)意識(shí)，激發(fā)活力和創(chuàng)造力。要著力培養(yǎng)復(fù)合型管理管控人才，推行管理管控人員輪崗制，分（子）公司經(jīng)理一般實(shí)行三年異地輪換制，如不稱職可以中途罷免職務(wù)，直至追究經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。要在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面大力弘揚(yáng)愛(ài)崗敬業(yè)、艱苦奮斗、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的精神，掀起比、學(xué)、趕、超的熱潮，要把全員的智慧、激情和才華，凝聚、貢獻(xiàn)在南通三建的發(fā)展事業(yè)上來(lái)，形成空前的發(fā)展合力。重視人才職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，在分公司班子人員配備上，要選拔能做事、會(huì)做事、做成事的精英強(qiáng)人，考慮將A類隊(duì)伍或股東單位的負(fù)責(zé)人加入經(jīng)營(yíng)管理管控團(tuán)隊(duì)，既能緩解經(jīng)營(yíng)管理管控隊(duì)伍人員不足，綜合素質(zhì)有待提升的難題；也能為A類隊(duì)伍及股東單位創(chuàng)造更高的平臺(tái)，有利于人、財(cái)、物資源的深度整合。這樣，不僅增加經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的管理管控實(shí)力，也可充分調(diào)動(dòng)A類隊(duì)伍的積極性，激勵(lì)他們多作表率，多做貢獻(xiàn)。8、將處理歷史遺留問(wèn)題和應(yīng)收款作為重點(diǎn)工作來(lái)抓以應(yīng)收款為難點(diǎn)的歷史遺留問(wèn)題必須盡快得到處理。新一屆董事會(huì)要堅(jiān)持企業(yè)利益至高無(wú)上，不留情面，決不姑息，采取經(jīng)濟(jì)行政法律綜合手段，盡力加以清理。對(duì)待具體問(wèn)題要一事一議、具體研究，議深議透，不搞一刀切。要從歷史遺留問(wèn)題中吸取教訓(xùn)，進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制，堅(jiān)決不讓歷史問(wèn)題重演。對(duì)于未經(jīng)集體研究借出的資金（包括房地產(chǎn)），采取誰(shuí)經(jīng)手誰(shuí)負(fù)責(zé)的辦法，落實(shí)到戶，責(zé)任到人，限期清欠到位。對(duì)于變相挪用集體資金，占用集團(tuán)資金平臺(tái)，為自己謀利的單位和個(gè)人進(jìn)行全面清理。要聯(lián)合公、檢、法人員，共同參與南通三建應(yīng)收款清理，對(duì)占用政府、股東資金搞自營(yíng)經(jīng)濟(jì)，不主動(dòng)配合還款的當(dāng)事人加大工作推進(jìn)力度，確保工作成效。分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到2000萬(wàn)元（不按時(shí)支付利息，到期不還款的），其負(fù)責(zé)人不得晉升職務(wù)，不得安排去其他相對(duì)較好的分（子）公司任正職，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到3000萬(wàn)元的，其負(fù)責(zé)人必須降一級(jí)使用，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到4000萬(wàn)元及以上的，免去其分（子）公司負(fù)責(zé)人職務(wù)，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)。9、善于學(xué)習(xí)借鑒，不斷創(chuàng)新內(nèi)部管理管控南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)工作信心，又要看到自身的不足，努力取長(zhǎng)補(bǔ)短。要放下架子，多學(xué)習(xí)南通二建、南通四建、蘇州金螳螂以及浙江建筑企業(yè)好的理念、做法和經(jīng)驗(yàn)，與時(shí)俱進(jìn)，聯(lián)系實(shí)際，在夯實(shí)基礎(chǔ)管理管控工作的前提下，不斷轉(zhuǎn)變管理管控方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升發(fā)展層次。善于挖掘內(nèi)部創(chuàng)新的潛力，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)建議，推動(dòng)各項(xiàng)工作達(dá)到新的水平。五、商業(yè)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)變目前追求的經(jīng)營(yíng)模式是：通過(guò)資本化運(yùn)作，以建筑施工這關(guān)鍵環(huán)節(jié)為核心，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者、整合者、價(jià)值的創(chuàng)造者，成為客戶的共生共榮的利益共同體，在為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的過(guò)程中，也為企業(yè)創(chuàng)造了新的價(jià)值。目前我們企業(yè)已初具規(guī)模，形成了投資→開(kāi)發(fā)→建設(shè)→服務(wù)→運(yùn)營(yíng)管理管控一體化。我們的主要任務(wù)是由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)際突破，我們已有了由施工總承包向工程總承包（EPC）的突破，即設(shè)計(jì)→采購(gòu)→施工一體化的模式的經(jīng)驗(yàn),下一步將進(jìn)行BT、BOT模式推進(jìn)，通過(guò)資本的力量與資本的積累，逐步形成建筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這是我們重點(diǎn)發(fā)展方向。集團(tuán)公司以建筑施工為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，即：投資→房屋開(kāi)發(fā)→建筑施工→運(yùn)營(yíng)管理管控一體化。由于新的商業(yè)模式的形成，促使盈利模式的改變，盈利的結(jié)構(gòu)也將發(fā)生改變，將由三部分基本組成：1、相關(guān)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額，這是南通三建的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)（可作為企業(yè)基本運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）；2、財(cái)務(wù)投資收益（可以保障股東分紅）；3、實(shí)體企業(yè)及戰(zhàn)略投資（如房地產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)管理管控等）收益（可作為企業(yè)發(fā)展的資金積累）。六、實(shí)體經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng)的良性互動(dòng)集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)方式需要加快改變，品牌是我們的命根子，我們要像保護(hù)自己的眼睛一樣保護(hù)她。質(zhì)量是建筑施工的根本，要充分注重建筑質(zhì)量控制，“質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”是公司的生存之本；通過(guò)做好安全文明工地，創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)化工地及通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)VI視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)傳遞企業(yè)形象；通過(guò)在大城市打造我們的窗口工程，形象工程、關(guān)鍵工程，形成觀摩工地傳遞業(yè)界；為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使業(yè)主口口相傳，最終形成良好口碑。品牌的推廣需要依靠一定的宣傳，如在機(jī)場(chǎng)、車站、高速周邊等人流密集區(qū)域設(shè)置廣告牌，在報(bào)刊刊登軟文廣告，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、微博、微信傳播企業(yè)品牌形象等方式推廣企業(yè)品牌。品牌經(jīng)營(yíng)作為南通三建的主要營(yíng)運(yùn)方式之一將繼續(xù)發(fā)展和規(guī)范，同時(shí)也是我們南通三建對(duì)海門人民的社會(huì)責(zé)任。我們將一如既往地為品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍提供品牌、市場(chǎng)、技術(shù)、資金、人才、管理管控等多方位優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和支持。同時(shí)我們要加強(qiáng)品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的規(guī)范管理管控，降低風(fēng)險(xiǎn)。另外還要認(rèn)識(shí)到品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍對(duì)南通三建的貢獻(xiàn)，能有效地借各種渠道，幫助南通三建規(guī)模的擴(kuò)大，利潤(rùn)的提高。節(jié)約資金投入，減少投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)可專注于品牌推廣，技術(shù)提升，管理管控完善。能有效開(kāi)發(fā)市場(chǎng)盲區(qū)，特別是對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的有效滲透開(kāi)發(fā)。南通三建的實(shí)體經(jīng)營(yíng)定位于中高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取在人居、公共建筑、辦公、酒店等諸多領(lǐng)域完成標(biāo)志性工程，特別是在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型工程，將其作為具有說(shuō)服力和參考性的形象招牌，有效彰顯企業(yè)實(shí)力。實(shí)體經(jīng)營(yíng)有助于拋開(kāi)中間環(huán)節(jié)，直接面對(duì)消費(fèi)者，有助于企業(yè)獲取較高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，有助于企業(yè)獲取最有效的市場(chǎng)信息。了解市場(chǎng)和業(yè)主的需求特點(diǎn)，便于操作管理管控，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行總部的企業(yè)管理管控理念。我們?cè)谖磥?lái)的運(yùn)營(yíng)中要探索一條適合南通三建的管理管控模式，既要保證實(shí)體經(jīng)營(yíng)的利益和發(fā)展，又要兼顧品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的實(shí)際利益并提供給其不可替代的服務(wù)，維系品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的忠誠(chéng)度。畢竟，對(duì)于目前大多數(shù)業(yè)務(wù)和利潤(rùn)主要還是靠品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍來(lái)完成。作為集團(tuán)公司或者分公司的管理管控者，我們必須維系二者之間的均衡。應(yīng)該做到有所為，有所不為：一是要杜絕分公司施工隊(duì)伍的同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)；二是要采用全員營(yíng)銷的模式，提升承攬業(yè)務(wù)的能力，主動(dòng)承攬業(yè)務(wù)分配給施工隊(duì)伍實(shí)施，既可提高施工隊(duì)伍的忠誠(chéng)度，達(dá)到隊(duì)伍的穩(wěn)定，又能增加服務(wù)管理管控費(fèi)收取比例，最終實(shí)現(xiàn)量和質(zhì)的同步發(fā)展。當(dāng)然對(duì)承攬業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，予以激勵(lì)。公司上下要意識(shí)到施工隊(duì)伍是我們的衣食父母，要充分做到把施工隊(duì)伍的成本看做是我們的成本，為施工隊(duì)伍控制成本就是為我們控制成本，分公司必須要改變工作作風(fēng)，除了提供禮貌服務(wù)，更要提供高層次的服務(wù)，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供為施工隊(duì)伍創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)。我們不是發(fā)號(hào)施令、部署任務(wù)，而是要考慮如何服務(wù)好下屬施工隊(duì)伍，引導(dǎo)施工隊(duì)伍在市場(chǎng)中尋找自己的位置，幫助其提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。只有施工隊(duì)發(fā)展了，分公司才能發(fā)展。各施工隊(duì)伍也要尊重彼此的發(fā)展利益，把對(duì)方的機(jī)遇和挑戰(zhàn)視為自己的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。施工隊(duì)伍之間要尋找更多的利益契合點(diǎn)，創(chuàng)造更多的有利于合作的新亮點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，共同發(fā)展，互利共贏。我們要扶大扶強(qiáng)。強(qiáng)化對(duì)三十強(qiáng)隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅僅是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)，也要考慮到精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，做到使他們報(bào)上有名，電視上有聲，更有可能給他們提供上清華、北大參加MBA、EMBA等課程學(xué)習(xí)提升素質(zhì)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們也要采取措施對(duì)不良施工隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)者，讓他們付出高昂的代價(jià)，聯(lián)系公、檢、法等機(jī)構(gòu)對(duì)他們施以法律制裁，讓大家知道現(xiàn)在的南通三建再也不是“唐僧肉”。七、集團(tuán)公司與分（子）公司的體制、機(jī)制、制度企業(yè)內(nèi)部的管理管控實(shí)際是體制、機(jī)制、制度的問(wèn)題，明確體制，理順機(jī)制，規(guī)范制度，方能實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。體制：即是集團(tuán)公司管哪些，分子公司管哪些，相關(guān)項(xiàng)目部（公司）管哪些。公司要避免一放就亂，一收就死的局面，設(shè)定權(quán)限管理管控，落實(shí)有責(zé)有權(quán)。機(jī)制：機(jī)制是一種杠桿，是介于體制和制度之間的杠桿，有了機(jī)制就把體制和制度激活了?，F(xiàn)行的分配機(jī)制已阻礙了企業(yè)的發(fā)展，我們需要獎(jiǎng)得眼紅，罰得流淚的政策。明確責(zé)任意識(shí)，公司要落實(shí)簽字必須承擔(dān)責(zé)任，在流程上責(zé)任必須明確。制度：企業(yè)在運(yùn)營(yíng)之中的經(jīng)驗(yàn)，形成了固化的規(guī)范。目前，集團(tuán)公司的辦公流程已經(jīng)完成，能在OA上傳遞公文的處理，流程不斷地完善，要求簡(jiǎn)單化、可操作性。通過(guò)流程化實(shí)施透明化管理管控，通過(guò)流程化使簽字者有責(zé)任可追究，集團(tuán)公司2013年企業(yè)管理管控制度即將推出。公司規(guī)定：制度可以每年修改，但公司章程，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理班子工作條例和高層管理管控人員一屆不變。我們追求的體制是：統(tǒng)一指揮、資源整合；集權(quán)有度、分權(quán)有序；授權(quán)有責(zé)、內(nèi)控完善。其衡量成敗的標(biāo)準(zhǔn)是：強(qiáng)化集約管理管控，節(jié)約費(fèi)用支出。我們追求的機(jī)制是：健全的約束機(jī)制來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)激勵(lì)機(jī)制打造激情團(tuán)隊(duì)。我們追求的制度是：標(biāo)準(zhǔn)化管理管控（如通過(guò)新中大軟件的相關(guān)項(xiàng)目信息平臺(tái)），流程化管理管控（如通過(guò)通達(dá)OA辦公平臺(tái)），減少人為因素影響，最終形成可復(fù)制的執(zhí)行體系。我們要形成科學(xué)的公司治理機(jī)構(gòu)：1、形成科學(xué)的決策機(jī)制：在控制風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，推進(jìn)企業(yè)向戰(zhàn)略描述方向前進(jìn)。建議形成董事會(huì)的各種委員會(huì)，提供專業(yè)和有效的決策機(jī)制。2、形成高效的管理管控體制：事前有相關(guān)計(jì)劃，事中有控制，事后有分析，考核體系尚需評(píng)估完善。3、形成有效的執(zhí)行體系：在激勵(lì)體制、約束機(jī)制下，實(shí)行嚴(yán)格的考核體系，打造強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。通過(guò)信息化的建設(shè)，建立網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，減少對(duì)人為因素干擾。八、集團(tuán)公司與各級(jí)分（子）公司的關(guān)系各級(jí)公司的管理管控運(yùn)作遵循管理管控、規(guī)范兩個(gè)原則。管理管控：即需要集團(tuán)公司（母公司）決定、審批的事項(xiàng)，必須嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)程序；規(guī)范：集團(tuán)公司決定、審批的重大事項(xiàng)，經(jīng)總裁提議，最終通過(guò)公司董事會(huì)或股東會(huì)形成決策。建立科學(xué)、有效、完善的南通三建管理管控模式，包括組織保障、管控體系和激勵(lì)約束機(jī)制三個(gè)方面。集團(tuán)公司的定位是：做好“決策、監(jiān)控、服務(wù)”。決策方面：負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)重大業(yè)務(wù)的決策。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理管控。協(xié)助分公司、直屬專業(yè)公司對(duì)其公司高層及主要人事的任免。負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃。運(yùn)營(yíng)監(jiān)控方面：對(duì)各分（子）公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的共同制定、監(jiān)控，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。負(fù)責(zé)對(duì)各分（子）公司產(chǎn)品質(zhì)量和安全環(huán)節(jié)的體系監(jiān)督。負(fù)責(zé)對(duì)各分（子）公司的業(yè)績(jī)考核。加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)所屬范圍內(nèi)組織及相關(guān)項(xiàng)目層面的審計(jì)監(jiān)察工作。監(jiān)督各分（子）公司的投資業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。服務(wù)支持方面：負(fù)責(zé)向各經(jīng)營(yíng)單位及品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍提供技術(shù)支持，并組織進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)工作。面向集團(tuán)公司及分（子）公司提供專業(yè)信息的共享和支持服務(wù)。提供對(duì)外公共關(guān)系的支持。建立資源整合平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。集團(tuán)公司與分（子）公司的關(guān)系：集團(tuán)公司將在各分（子）公司人財(cái)可控、風(fēng)險(xiǎn)可控、經(jīng)營(yíng)透明的前提下，開(kāi)展有序的放權(quán)，發(fā)揮分（子）公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，逐步實(shí)現(xiàn)管理管控簡(jiǎn)單化、最優(yōu)化。對(duì)于成本領(lǐng)先、數(shù)字化、可視化（要求標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)序化）、可復(fù)制化尤為關(guān)注。當(dāng)前某些相關(guān)項(xiàng)目，分（子）公司權(quán)力上移僅是權(quán)宜之計(jì)。這對(duì)于總部建設(shè)也提出了較高的要求，必須加強(qiáng)戰(zhàn)略管理管控能力和專業(yè)化控制服務(wù)能力建設(shè)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理管控和財(cái)務(wù)集控能力?？偛块_(kāi)展企業(yè)能力建設(shè)，注重培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，資源整合能力。在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理管控。供應(yīng)商跨區(qū)域太大，必須統(tǒng)一認(rèn)證管理管控。同時(shí)，加強(qiáng)各分公司的精細(xì)化管理管控能力，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設(shè)計(jì)交底等。2013年大力推行目標(biāo)管理管控與相關(guān)項(xiàng)目策劃。相關(guān)項(xiàng)目策劃是各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人在施工組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，對(duì)本系統(tǒng)的具體實(shí)施辦法和完成考核目標(biāo)相結(jié)合的具有實(shí)際指導(dǎo)工作的操作手冊(cè)，這項(xiàng)工作要與標(biāo)準(zhǔn)化管理管控新中大軟件相結(jié)合。對(duì)于分（子）公司的要求，主要是實(shí)現(xiàn)管理管控公司化運(yùn)營(yíng)，特別是對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的控制。駐外機(jī)構(gòu)（分公司）代表集團(tuán)公司履行對(duì)相關(guān)項(xiàng)目部進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管控的職責(zé)，必須按照集團(tuán)公司的制度實(shí)施管控。對(duì)相關(guān)項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)管控要做到事前有預(yù)測(cè)、事中有控制和事后有分析。要推行標(biāo)準(zhǔn)化管理管控，利用相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理管控新中大軟件對(duì)相關(guān)項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)有效管控。推行分公司與相關(guān)項(xiàng)目部的周例會(huì)制度，在周例會(huì)和相關(guān)項(xiàng)目部人員互動(dòng)溝通的基礎(chǔ)上做好每周的周總結(jié)，使周總結(jié)成為“專家門診”。分（子）公司管理管控人員的任職資格關(guān)系到能否提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。這對(duì)分（子）公司經(jīng)營(yíng)管理管控能力提出了很高要求，特別是任職資格體系建設(shè)考核管理管控和人才建設(shè)培養(yǎng)。從2013年起實(shí)行視崗位能力給予職位的機(jī)制，管理管控人員必須有上崗證書，列入信息系統(tǒng)（OA系統(tǒng)、I6P系統(tǒng)等）的主管人員必須具有中、高級(jí)工程類或經(jīng)濟(jì)類職稱。具體細(xì)則見(jiàn)圖表一（不包含房產(chǎn)板塊和投資板塊），該兩大板塊運(yùn)營(yíng)實(shí)施合適的方案將另行制定。圖表一：南通三建分級(jí)管理管控條約條款初步設(shè)想單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項(xiàng)目部1戰(zhàn)略管理管控1、宏現(xiàn)政策與行業(yè)趨勢(shì)研究

2、戰(zhàn)略制定與調(diào)整

3、戰(zhàn)略推行、評(píng)估與考核

4、五大模式的研究

5、方針政策制定1、本產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢(shì)研究

2、本產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路細(xì)化與調(diào)整

3、戰(zhàn)略規(guī)劃量化、執(zhí)行與考核

4、方針政策量化、執(zhí)行與落實(shí)1、本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行

2、參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，并積極提出意見(jiàn)和建議1、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃2、實(shí)現(xiàn)相關(guān)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理管控2制度建設(shè)與管控1、體制、機(jī)制改革研究

2、標(biāo)桿企業(yè)研究

3、關(guān)鍵制度與流程建設(shè)

4、通過(guò)信息化手段再造管理管控體系

5、對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制度的審核、把關(guān)1、對(duì)控股集團(tuán)體制、機(jī)制改革細(xì)化與執(zhí)行

2、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究

3、基層改進(jìn)意見(jiàn)收集與梳理

4、制度與流程建設(shè)1、執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)章制度

2、負(fù)責(zé)制度宣傳和培訓(xùn)

3、積極提出制度改進(jìn)意見(jiàn)

4、根據(jù)制度，細(xì)化本公司的執(zhí)行細(xì)則1、參加規(guī)章制度修訂和ERP管理管控落實(shí)2、根據(jù)上級(jí)規(guī)章制度，細(xì)化相關(guān)項(xiàng)目管理管控制度和責(zé)任3經(jīng)營(yíng)管理管控1、商業(yè)、經(jīng)營(yíng)模式落實(shí)于推進(jìn)

2、對(duì)投資相關(guān)項(xiàng)目的分析與研究

3、聯(lián)動(dòng)相關(guān)項(xiàng)目獲取與運(yùn)營(yíng)

4、新產(chǎn)業(yè)、新相關(guān)項(xiàng)目投資與培育

5、產(chǎn)業(yè)兼并與整合6、投資相關(guān)項(xiàng)目信息跟蹤與獲取

7、商務(wù)談判

8、商務(wù)運(yùn)作過(guò)程控制與問(wèn)題協(xié)調(diào)9、合約體系建設(shè)與管理管控

10、案件處理1、市場(chǎng)開(kāi)拓與業(yè)務(wù)承接

2、新興市場(chǎng)的篩選與培育

3、合約甲方、業(yè)主管理管控4、合同合約評(píng)審與簽約決策

5、合同合約履約管控

6、對(duì)接帳與收款

7、專業(yè)子公司的培育和發(fā)展8、合約體系建設(shè)與管理管控

9、案件處理1、相關(guān)項(xiàng)目信息收集、篩選和評(píng)審

2、相關(guān)項(xiàng)目投標(biāo)

3、合同合約談判和合同合約評(píng)審4、簽訂分包（施工隊(duì)伍）合同合約5、對(duì)于各類隊(duì)伍合同合約備案

6、合同合約履約過(guò)程監(jiān)控7、參與招投標(biāo)、把控風(fēng)險(xiǎn)

8、把關(guān)各類合同合約

9、把關(guān)相關(guān)簽證、變更及發(fā)文

10、負(fù)責(zé)本單位的訴訟業(yè)務(wù)1、落實(shí)相關(guān)項(xiàng)目簽證、變更，做好二三次經(jīng)營(yíng)

2、在施相關(guān)項(xiàng)目后續(xù)業(yè)務(wù)的跟進(jìn)、承接工作

3、相關(guān)項(xiàng)目合同合約的全面履約4、簽訂相關(guān)項(xiàng)目制度利潤(rùn)指標(biāo)承包責(zé)任書

5、編制降本措施合適的方案，在落實(shí)執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行過(guò)程控制、動(dòng)態(tài)糾偏

6、做好相關(guān)項(xiàng)目對(duì)結(jié)賬工作7、相關(guān)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控

8、現(xiàn)場(chǎng)簽證、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項(xiàng)目部4財(cái)務(wù)資金管理管控1、全面預(yù)算管理管控

2、財(cái)務(wù)管理管控體系建設(shè)

3、財(cái)務(wù)分析與決策支持

4、大型相關(guān)項(xiàng)目的投資決策分析

5、會(huì)計(jì)核算

6、稅務(wù)籌劃7、融資、籌資渠道開(kāi)發(fā)與管理管控

8、資金相關(guān)計(jì)劃管理管控

9、現(xiàn)金流管控

10、資金調(diào)整與控制

11、收支兩條線與集中結(jié)算管理管控1、全面預(yù)算管理管控

2、財(cái)務(wù)分析與決策支持

3、財(cái)務(wù)管理管控體系建設(shè)

4、日常會(huì)計(jì)核算

5、稅務(wù)籌劃1、全面預(yù)算管理管控

2、財(cái)務(wù)分析和決策支持

3、資金管理管控

4、基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算管理管控

5、稅務(wù)籌劃6、對(duì)施工隊(duì)伍資金流向進(jìn)行把控1、進(jìn)帳資金匯入專門帳號(hào)，進(jìn)入資金歸集系統(tǒng)2、編制相關(guān)項(xiàng)目部資金相關(guān)計(jì)劃，合理使用資金5企業(yè)品牌、文化及公共關(guān)系建設(shè)與管理管控1、企業(yè)文化提煉與梳理

2、企業(yè)文化體系建設(shè)與優(yōu)化

3、企業(yè)文化理念宣導(dǎo)

4、企業(yè)文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃

6、品牌管理管控體系建設(shè)與管控

7、品牌建設(shè)與宣傳推廣8、社會(huì)資源的建設(shè)、整合與維護(hù)

9、公共關(guān)系協(xié)調(diào)與處理

10、抓好危機(jī)公關(guān)1、企業(yè)文化提煉與梳理

2、企業(yè)文化體系建設(shè)與優(yōu)化

3、企業(yè)文化理念宣導(dǎo)

4、企業(yè)文化執(zhí)行與落定5、品牌規(guī)劃的量化與執(zhí)行

6、品牌管理管控體系運(yùn)行與監(jiān)控

7、品牌建設(shè)與宣傳推廣8、社會(huì)資源的建立、整合與維護(hù)

9、公關(guān)關(guān)系協(xié)調(diào)與處理

10、抓好危機(jī)公關(guān)

11、對(duì)下級(jí)單位的對(duì)口培訓(xùn)、服務(wù)、下達(dá)重點(diǎn)窗口工程指標(biāo)、監(jiān)督與考核1、企業(yè)文化理念的宣導(dǎo)

2、企業(yè)文化執(zhí)行與落定3、社會(huì)資源的建立、整合與維護(hù)

4、公共關(guān)系的協(xié)調(diào)和處理

5、抓好危機(jī)公關(guān)6、對(duì)于下級(jí)單位（施工隊(duì)伍）控制，督促考核CI形象設(shè)計(jì)7、確定駐地窗口形象工程1、按照公司的VI手冊(cè)做好相關(guān)項(xiàng)目形象布置單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項(xiàng)目部6行政與人力資源管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理管控

4、會(huì)務(wù)組織與活動(dòng)組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理管控7、人力資源的管理管控與規(guī)劃

8、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整與研究

9、高管人員任用與把關(guān)

10、中高層管理管控者的培訓(xùn)和提升

11、薪酬、績(jī)效、福利政策制定與管理管控

12、人員晉升、調(diào)配等人事異動(dòng)管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理管控

4、會(huì)務(wù)組織與活動(dòng)組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理管控7、人力資源規(guī)劃與細(xì)化

8、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整

9、人員招聘與把關(guān)

10、管理管控者的培訓(xùn)、提升

11、后備人才培養(yǎng)

12、薪酬、績(jī)效、福利管理管控1、政令暢通

2、資質(zhì)建設(shè)

3、行政公關(guān)與檔案管理管控

4、會(huì)務(wù)組織與活動(dòng)組織

5、任務(wù)督辦

6、后勤管理管控7、根據(jù)范圍內(nèi)的員工招聘

8、管理管控者培訓(xùn)與提升

9、后備人才培養(yǎng)

10、酬薪、績(jī)效、福利管理管控

11、員工思想教育

12、勞動(dòng)關(guān)系管理管控1、后勤保障，抓好職工健康與環(huán)境保護(hù)2、相關(guān)項(xiàng)目班子的組建

3、相關(guān)項(xiàng)目管理管控人員和工人的培訓(xùn)

4、后備人才培養(yǎng)7黨務(wù)與工會(huì)管理管控1、黨員發(fā)展

2、上級(jí)黨政機(jī)構(gòu)的精神傳達(dá)與落實(shí)

3、日常黨務(wù)工作

4、重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)員工思想政治教育工作5、職工利益維護(hù)

6、工會(huì)活動(dòng)組織

7、職工工作效率提高1、黨員發(fā)展

2、上級(jí)黨政機(jī)構(gòu)的精神傳達(dá)與落實(shí)

3、日常黨務(wù)工作

4、重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)員工思想政治教育工作1、黨員發(fā)展

2、上級(jí)黨政機(jī)構(gòu)的精神傳達(dá)與落實(shí)

3、日常黨務(wù)工作

4、重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)員工思想政治教育工作

5、監(jiān)督各項(xiàng)招標(biāo)工作8檢查監(jiān)督與考核1、日常專業(yè)審計(jì)

2、專項(xiàng)檢查與審計(jì)

3、不正之風(fēng)稽查1、一定辦公

2、專項(xiàng)檢查與審計(jì)

3、不正之風(fēng)稽查

4、接受控股集團(tuán)的檢查監(jiān)督和對(duì)口管理管控1、移動(dòng)辦公

2、專項(xiàng)檢查與審計(jì)

3、不正之風(fēng)稽查9生產(chǎn)管理管控1、生產(chǎn)技術(shù)目標(biāo)制定、監(jiān)控與考核

2、生產(chǎn)間生產(chǎn)問(wèn)題協(xié)調(diào)與處理1、責(zé)任狀指標(biāo)的分解與量化

2、相關(guān)計(jì)劃管理管控與進(jìn)度控制1、對(duì)本公司的責(zé)任狀指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解

2、綜合相關(guān)計(jì)劃管理管控

3、組織人、財(cái)、物調(diào)配1、相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)度相關(guān)計(jì)劃編制和動(dòng)態(tài)管控

2、相關(guān)項(xiàng)目人員、機(jī)械、料具、材料、資金等相關(guān)計(jì)劃的上報(bào)，進(jìn)場(chǎng)

3、分包管理管控單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包相關(guān)項(xiàng)目部10質(zhì)量管理管控1、培訓(xùn)提升業(yè)務(wù)技能2、關(guān)注大相關(guān)項(xiàng)目，確定創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)3、技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新（QC、工法、專利）4、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化管理管控1、相關(guān)項(xiàng)目管理管控規(guī)劃

2、施工組織設(shè)計(jì)、施工合適的方案

3、質(zhì)量管理管控

4、工程維修5、區(qū)域評(píng)比、經(jīng)驗(yàn)交流6、對(duì)重大施工合適的方案的審批7、整合管理管控資源，建立質(zhì)量事故應(yīng)急預(yù)案8、與駐地政府主管機(jī)構(gòu)做好對(duì)接1、技術(shù)管理管控、施工組織設(shè)計(jì)、施工合適的方案、相關(guān)項(xiàng)目管理管控規(guī)劃

2、質(zhì)量管理管控、質(zhì)量相關(guān)計(jì)劃、三檢測(cè)

3、資料管理管控11安全管理管控1、建立安全事故應(yīng)急預(yù)案2、確定創(chuàng)優(yōu)（安全文明工地）目標(biāo)3、評(píng)定先進(jìn)1、安全生產(chǎn)專項(xiàng)檢查、評(píng)比2、與駐地政府主管機(jī)構(gòu)做好對(duì)接1、按照制度要求建立安全生產(chǎn)、文明施工管理管控體系

2、編制相關(guān)項(xiàng)目安全生產(chǎn)、文明施工相關(guān)計(jì)劃并組織實(shí)施12人工材料機(jī)械管理管控1、根據(jù)總公司的統(tǒng)一部署做好招工工作

2、根據(jù)總公司要求與勞務(wù)基地人員進(jìn)行對(duì)接3、進(jìn)行材料的質(zhì)量、數(shù)量驗(yàn)收工作

4、按照制度規(guī)定啟動(dòng)緊急采購(gòu)

5、進(jìn)行材料的保管工作

6、進(jìn)行材料的出入庫(kù)管理管控7、進(jìn)行機(jī)械、料具數(shù)量、質(zhì)量的驗(yàn)收工作

8、進(jìn)行機(jī)械、料具的維護(hù)、保養(yǎng)工作

9、組織多余機(jī)械、料具的退場(chǎng)工作九、現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略定位以及運(yùn)營(yíng)管理管控的需要，本著適應(yīng)發(fā)展、管理管控有序、高效運(yùn)作的原則，實(shí)行大部制、大區(qū)域管理管控。（一）集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置1、總部設(shè)置“四大管理管控系統(tǒng)”，即行政系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和工程系統(tǒng)，“四大管理管控系統(tǒng)”下設(shè)“一室”、“一中心”、“八部”。行政系統(tǒng)下設(shè)辦公室（行政保障部）、人力資源部、信息中心（經(jīng)理辦公室、集團(tuán)辦公室合并組建辦公室），行政保障部與辦公室合署辦公。財(cái)務(wù)系統(tǒng)下設(shè)財(cái)務(wù)部、審計(jì)部（資金部并入財(cái)務(wù)部）。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)下設(shè)經(jīng)營(yíng)合約部、法律事務(wù)部（市場(chǎng)部、成本部并入經(jīng)營(yíng)合約部）。工程系統(tǒng)下設(shè)施工安全部、質(zhì)量技術(shù)部（技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)部分管）。設(shè)置總承包事業(yè)部，作為集團(tuán)公司直營(yíng)的常駐總部機(jī)構(gòu)。（二）集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖（三）集團(tuán)總部各機(jī)構(gòu)職能1、經(jīng)營(yíng)合約部：主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)開(kāi)拓與業(yè)務(wù)承接、新興市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與培育、相關(guān)項(xiàng)目信息跟蹤與獲取、重大客戶（隊(duì)伍）的跟蹤及維護(hù)、合約體系建設(shè)與管理管控、信用管理管控體系的建立與完善，品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍準(zhǔn)入管理管控、招投標(biāo)管理管控、合同合約管理管控、相關(guān)項(xiàng)目成本預(yù)決算管理管控以及經(jīng)營(yíng)情況的統(tǒng)計(jì)與分析等工作。2、法律事務(wù)部：主要負(fù)責(zé)企業(yè)規(guī)章制度、合同合約文書涉及法律合適的內(nèi)容（條約條款）的把關(guān)，內(nèi)部法律顧問(wèn)、企業(yè)法律訴訟、經(jīng)濟(jì)糾紛的處理等工作。3、財(cái)務(wù)部：主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理管控、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理管控、資金管理管控、投融資管理管控，財(cái)稅金融方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督等工作。4、審計(jì)部：主要負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司及分（子）公司的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)決算、管理管控效益、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、投資及有關(guān)技術(shù)改造相關(guān)項(xiàng)目的審計(jì)，集團(tuán)公司投融資相關(guān)計(jì)劃、預(yù)算相關(guān)計(jì)劃以及內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計(jì)等工作。5、質(zhì)量技術(shù)部：主要負(fù)責(zé)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理管控（貫標(biāo)），工程技術(shù)、質(zhì)量管理管控和檢查等工作；技術(shù)研發(fā)中心并入海門建校，由質(zhì)量技術(shù)部分管。技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工法的編制，發(fā)明專利成果、綠色施工以及新技術(shù)（產(chǎn)品）的研發(fā)及應(yīng)用，以及企業(yè)檢測(cè)中心的運(yùn)營(yíng)與管理管控等工作。6、施工安全部：主要負(fù)責(zé)品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的管理管控與評(píng)優(yōu)，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理管控、安全管理管控及檢查、安全教育、安全設(shè)備管理管控、安全事故（工傷）處理與總結(jié)等工作。7、辦公室：主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司制度建設(shè)、流程優(yōu)化、任務(wù)督辦、行政辦文、企業(yè)宣傳、企業(yè)文化、公共關(guān)系、印鑒管理管控、會(huì)議管理管控、權(quán)證管理管控、資質(zhì)建設(shè)、黨群工團(tuán)等綜合管理管控工作，負(fù)責(zé)車輛管理管控、停車場(chǎng)管理管控、非生產(chǎn)性資產(chǎn)管理管控以及物業(yè)管理管控等后勤總務(wù)工作。8、行政保障部：主要負(fù)責(zé)來(lái)客接待、食堂管理管控、總部基建等工作。9、人力資源部：主要負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃與管理管控，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整，人員招聘、培訓(xùn)、任用、調(diào)配、晉升、薪酬、績(jī)效、福利以及勞動(dòng)合同合約、執(zhí)業(yè)資格、職稱管理管控等工作。10、信息中心：主要負(fù)責(zé)企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施、信息系統(tǒng)的日常運(yùn)行維護(hù)及優(yōu)化、升級(jí)及研發(fā)，流程管理管控，IT設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)、信息安全的維護(hù)，信息化技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo)等工作。11、總承包事業(yè)部：負(fù)責(zé)總部直營(yíng)總承包相關(guān)項(xiàng)目的管理管控，承建高端（EPC、BT、BOT等）相關(guān)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)自營(yíng)相關(guān)項(xiàng)目管理管控及總承包人才培育等工作。（四）未來(lái)組織架構(gòu)的設(shè)想第一級(jí)公司為江蘇南通三建集團(tuán)（母公司）。第二級(jí)為建設(shè)板塊、房產(chǎn)板塊、院校研發(fā)機(jī)構(gòu)和投資資產(chǎn)管理管控公司。第三級(jí)公司為控股公司、專業(yè)公司、相關(guān)項(xiàng)目公司。（考慮上市時(shí)，裝飾裝潢、綠化等專業(yè)公司將不與建設(shè)股份作并行公司）。投資、資產(chǎn)管理管控公司：將除房產(chǎn)外不具備上市要求的資產(chǎn)注入旗下，并幫助公司做好財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資。建設(shè)板塊：為未來(lái)上市主體來(lái)源。重新設(shè)置一個(gè)股權(quán)機(jī)構(gòu)非常清晰，符合上市公司規(guī)定和證監(jiān)會(huì)要求的無(wú)歷史沿革瑕疵的上市主體，原集團(tuán)公司的各種資質(zhì)下移，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入。房產(chǎn)集團(tuán)公司：專注于房產(chǎn)開(kāi)發(fā)。院校研發(fā)機(jī)構(gòu)：以技術(shù)研發(fā)中心和海門建校為主要構(gòu)成。南通三建研發(fā)中心作為江蘇省級(jí)技術(shù)研發(fā)中心，要努力成為國(guó)家級(jí)綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。海門建校是海門建筑業(yè)有著悠久歷史的人才培養(yǎng)搖籃，將作為南通三建人才的重要培養(yǎng)和培訓(xùn)基地，要發(fā)展成為大專院校。集團(tuán)公司將在2013年籌建建材電子交易平臺(tái)，即南通三建建筑材料電子商務(wù)綜合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。此交易平臺(tái)以企業(yè)內(nèi)部建筑材料的采購(gòu)、交易、內(nèi)部管理管控、財(cái)務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，與國(guó)內(nèi)眾多的建筑材料供應(yīng)商合作供應(yīng)的建筑行業(yè)電子交易平臺(tái)。旨在實(shí)踐中探索適合南通三建及其品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的建材行業(yè)電子商務(wù)模式和途徑，以電子商務(wù)構(gòu)架新型建筑材料交易產(chǎn)業(yè)鏈，提升南通三建的競(jìng)爭(zhēng)力。樹(shù)立平臺(tái)戰(zhàn)略思維，將平臺(tái)思維覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，打造南通三建大平臺(tái)，為下屬企業(yè)提供業(yè)務(wù)扶持、技術(shù)支撐、信息共享、資金保障、人才儲(chǔ)備、順暢溝通的立體式全方位服務(wù)，促使南通三建成為海門建筑創(chuàng)業(yè)者的大平臺(tái)，最終將南通三建打造成為建筑行業(yè)的“阿里巴巴”。十、集團(tuán)公司的管控體系管理管控控制系統(tǒng)包括戰(zhàn)略管理管控、審計(jì)管理管控、人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審批權(quán)限控制和經(jīng)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃及預(yù)算控制等方面。（一）經(jīng)營(yíng)與預(yù)算控制各級(jí)公司應(yīng)根據(jù)股東會(huì)、董事會(huì)的要求，向集團(tuán)公司提出各自的年度經(jīng)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算，由集團(tuán)公司審批決定后，各級(jí)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施其年度經(jīng)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營(yíng)相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算的編制，對(duì)相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡。各分子公司每季度以書面形式報(bào)告一次相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。集團(tuán)公司監(jiān)督檢查相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。必須隨時(shí)監(jiān)督檢查相關(guān)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決。（二）人事控制人事控制是管理管控控制的主要途徑之一。集團(tuán)公司高層管理管控人員由總裁提名，董事會(huì)審批。各子公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理由集團(tuán)公司總裁提名人選，提出聘任或者解聘建議合適的方案，經(jīng)董事會(huì)討論通過(guò)確定；通過(guò)子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。各子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人選由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部建議，總裁審批后，確定聘任或者解聘建議合適的方案；通過(guò)子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。研發(fā)中心、海門建校的管理管控層由集團(tuán)公司委派。任職資格關(guān)系到管理管控人員的經(jīng)營(yíng)管理管控能力與個(gè)人的晉升通道。從2014年起，集團(tuán)公司將必須全面實(shí)行任職資格制：集團(tuán)公司高層（包括：分公司經(jīng)理）必須具備高級(jí)職稱及相應(yīng)的高級(jí)注冊(cè)執(zhí)業(yè)資格（如高級(jí)工程師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師、一級(jí)建造師、造價(jià)工程師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等）；集團(tuán)公司總部機(jī)構(gòu)經(jīng)理、負(fù)責(zé)人及分公司副經(jīng)理等必須具備國(guó)家級(jí)中級(jí)職稱及相應(yīng)的中級(jí)執(zhí)業(yè)資格（如國(guó)家級(jí)工程師、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、二級(jí)建造師等）；集團(tuán)公司普通管理管控人員都必須具備相應(yīng)的職稱及上崗證書。同時(shí)，要求各級(jí)管理管控人員必須具備新技術(shù)應(yīng)用的能力，能夠熟練運(yùn)用信息化管理管控工具（如通達(dá)OA軟件、新中大管理管控軟件等）。如達(dá)不到相應(yīng)要求的，崗位、職位將面臨調(diào)整。分配合適的方案是最好的激勵(lì)和約束機(jī)制，2013年分配合適的方案詳見(jiàn)相關(guān)文件。（三）財(cái)務(wù)控制集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制合適的內(nèi)容，包括財(cái)務(wù)管理管控體系、資金收支、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款等方面。各級(jí)公司執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。集團(tuán)公司統(tǒng)一管理管控各級(jí)公司的資金收支，實(shí)時(shí)監(jiān)控資金收支。集團(tuán)公司確定子公司的目標(biāo)成本與費(fèi)用指標(biāo)，并列入應(yīng)收賬款的考核。加強(qiáng)對(duì)子公司應(yīng)收賬款的管理管控，減少資金占用，提高資金使用效率。集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。各級(jí)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，代表集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作提供服務(wù)和實(shí)施監(jiān)督。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的編制、人事、工資關(guān)系在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。接受子公司和公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的雙重考核（子公司對(duì)其財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核重點(diǎn)在服務(wù)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核重點(diǎn)在履行監(jiān)督職責(zé)方面），各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)執(zhí)行每季度定期述職和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。（四）信息控制為保證對(duì)各級(jí)公司的管理管控和集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者中實(shí)施定期述職制度。定期述職是指集團(tuán)公司以會(huì)議形式，安排相關(guān)子公司經(jīng)營(yíng)者就一定時(shí)期內(nèi)履職情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)相關(guān)計(jì)劃等方面進(jìn)行述職，董事會(huì)進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項(xiàng)正式制度，是集團(tuán)公司管理管控溝通的一種正式形式，與其他溝通形式互相補(bǔ)充。述職人員范圍：各級(jí)公司的高層管理管控人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和公司外派的董事、監(jiān)事，集團(tuán)公司認(rèn)為需要時(shí)可擴(kuò)大述職人員范圍。述職時(shí)必須根據(jù)崗位職責(zé)要求和相關(guān)計(jì)劃目標(biāo)，對(duì)職責(zé)履行情況以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，做定量與定性評(píng)估。（五）審批權(quán)限控制需集團(tuán)公司決定的各級(jí)公司重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)（必要時(shí)，履行相應(yīng)的法律手續(xù)）：包括各級(jí)公司章程的修訂與修改；各級(jí)公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的制訂；財(cái)務(wù)預(yù)算、決算合適的方案的決定；重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；各級(jí)公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥；各級(jí)公司管理管控體制改革；貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項(xiàng)；利潤(rùn)分配合適的方案和彌補(bǔ)虧損合適的方案。需報(bào)集團(tuán)公司審批的事項(xiàng)：中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；投資相關(guān)項(xiàng)目決策；主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；重大合同合約的訂立、修改和取消。（六）審計(jì)監(jiān)督對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)督包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)兩類。內(nèi)部審計(jì)是指集團(tuán)公司審計(jì)部代表公司行使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的職責(zé)；外部審計(jì)是指由集團(tuán)公司聘請(qǐng)專業(yè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)，公司審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)聯(lián)系、落實(shí)相關(guān)事宜，審計(jì)部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。審計(jì)合適的內(nèi)容：財(cái)務(wù)相關(guān)計(jì)劃、成本相關(guān)計(jì)劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算；財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；經(jīng)濟(jì)效益；內(nèi)部控制制度；經(jīng)濟(jì)責(zé)任。（七）相關(guān)項(xiàng)目選擇管理管控與風(fēng)險(xiǎn)控制公司采用“全員營(yíng)銷”的模式，促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，能夠做到給予品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍業(yè)務(wù)。這不僅能夠提高管理管控收入，而且能夠提升品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的忠誠(chéng)度，還有利于強(qiáng)化對(duì)業(yè)主及品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍風(fēng)險(xiǎn)的管控。依托信息技術(shù)建立管理管控系統(tǒng)，對(duì)各分公司、海外公司以及相關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行管理管控和成本控制，做到事前有策劃、事中有控制、事后有分析，利用這個(gè)龐大而強(qiáng)有力的管理管控系統(tǒng)，不但可以方便掌握和控制整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)情況，還可以根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，從而找出盈虧的原因，為集團(tuán)的決策提供依據(jù)。信息工具的使用，能夠提高管理管控效率，降低經(jīng)營(yíng)管理管控成本，從而有效控制相關(guān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)加大對(duì)管理管控和技術(shù)升級(jí)方面的投入，把注意力集中在相關(guān)項(xiàng)目管理管控上，把精力主要集中在相關(guān)項(xiàng)目前期策劃、相關(guān)項(xiàng)目運(yùn)作、后續(xù)經(jīng)營(yíng)等利潤(rùn)豐厚的環(huán)節(jié)上。各相關(guān)項(xiàng)目部提出可行性合適的方案，協(xié)同集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行盡職調(diào)查，風(fēng)險(xiǎn)控制分析師（或各類專家）把握，總裁審核同意和董事會(huì)批準(zhǔn)后，由板塊（集團(tuán)）負(fù)責(zé)與所投資的相關(guān)項(xiàng)目的合約甲方簽定合同合約。實(shí)行相關(guān)項(xiàng)目牽頭人負(fù)責(zé)制，由相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人吸引篩選組合各類專門人才，對(duì)相關(guān)項(xiàng)目實(shí)施全程跟蹤服務(wù)，形成相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司分成收益的模式。相關(guān)項(xiàng)目公司的成敗在很大程度上取決于相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的道德和專業(yè)能力。集團(tuán)公司將采用一系列的激勵(lì)約束辦法，保證相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的收益回報(bào)，使相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的利益與公司的利益能夠緊密的結(jié)合起來(lái)；同時(shí)對(duì)其進(jìn)行有效約束，以便降低公司內(nèi)部的管理管控風(fēng)險(xiǎn)。具體來(lái)講，每個(gè)相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須向公司質(zhì)押一定比例的資產(chǎn)，來(lái)確保相關(guān)項(xiàng)目的安全可靠。當(dāng)然，相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)也是成功的保證。相關(guān)項(xiàng)目管理管控人過(guò)去的業(yè)績(jī)記錄和在相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是衡量管理管控層的重要依據(jù)。十一、集團(tuán)公司管理管控原則我們的管理管控原則是：一個(gè)上級(jí)的原則，服從的原則和逐級(jí)的原則。遵從“誰(shuí)用人，誰(shuí)管理管控，誰(shuí)負(fù)責(zé)；逐級(jí)管理管控，逐級(jí)負(fù)責(zé)”的垂直管理管控體系。總的原則是“越級(jí)檢查可以，越級(jí)管理管控不允許；越級(jí)申訴可以，越級(jí)匯報(bào)不允許”。（一）垂直指揮的類型單向指揮只與單個(gè)的直接下級(jí)有關(guān)。多項(xiàng)指揮與兩個(gè)或兩個(gè)以上直接下級(jí)有關(guān)。整體指揮命令同時(shí)發(fā)給下屬各級(jí)人員。也就是說(shuō)，命令合適的內(nèi)容與各級(jí)下屬都有關(guān)聯(lián)。例：總裁宣布的應(yīng)收款的處理辦法?？梢酝ㄟ^(guò)電話會(huì)議，視頻會(huì)議等方式，會(huì)議合適的內(nèi)容都要在記錄中保存。在緊急情況下的現(xiàn)場(chǎng)指揮。（二）垂直指揮的常用形式1、任務(wù)任務(wù)一般分為口頭下達(dá)任務(wù)和書面下達(dá)任務(wù)兩種?？陬^下達(dá)任務(wù)主要是指面對(duì)面交談、小組討論、電話或其他情況下以講話形式出現(xiàn)的任務(wù)方式。書面下達(dá)任務(wù)主要是指通過(guò)下達(dá)任務(wù)單和命令書的形式來(lái)布置任務(wù)，顯得更加嚴(yán)肅和正式，且可以避免口頭下達(dá)任務(wù)帶來(lái)的問(wèn)題。執(zhí)行任務(wù)人即接受任務(wù)的執(zhí)行人，也就是讓誰(shuí)去完成任務(wù)。任務(wù)合適的內(nèi)容即讓某個(gè)人去干什么工作，包括時(shí)間、地點(diǎn)、人員、行動(dòng)的合適的內(nèi)容、行動(dòng)的對(duì)象。完成的標(biāo)準(zhǔn)也就是說(shuō)該項(xiàng)任務(wù)要完成到什么程度，即做成什么樣，一般分常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)和特定標(biāo)準(zhǔn)。常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)即公司已有的規(guī)定或工作標(biāo)準(zhǔn)——下達(dá)任務(wù)時(shí)不用講明，可以強(qiáng)調(diào)。特定標(biāo)準(zhǔn)指沒(méi)有先例或未做規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)——下達(dá)任務(wù)時(shí)必須講明。完成的標(biāo)志驗(yàn)收合格，交回任務(wù)書?；貜?fù)的時(shí)限和方式對(duì)任何任務(wù)，不管完成與否，都要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)。在規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)后，四小時(shí)內(nèi)用書面、電訊或口頭的形式向下達(dá)任務(wù)者報(bào)告結(jié)果。如執(zhí)行人在執(zhí)行開(kāi)始后發(fā)現(xiàn)有困難或阻力，應(yīng)努力去克服；確實(shí)有不可克服的困難，執(zhí)行人無(wú)法按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成的，要立即向下達(dá)任務(wù)者回復(fù)，講明不能完成任務(wù)的困難或原因。不能完成任務(wù)的執(zhí)行人，可以取得下達(dá)此次任務(wù)人的新指示或協(xié)助，及時(shí)克服困難完成任務(wù)。無(wú)論出于什么原因，在發(fā)現(xiàn)不能執(zhí)行任務(wù)以后，沒(méi)有向下達(dá)此次任務(wù)人給予回復(fù)而延誤了工作，一切責(zé)任由接受任務(wù)人負(fù)責(zé)。下達(dá)任務(wù)時(shí)的語(yǔ)言要求A、簡(jiǎn)煉、準(zhǔn)確，不需要形容和描繪。B、使用專業(yè)術(shù)語(yǔ)，概念清楚，盡可能排除誤解。C、有可操作性。D、保證渠道暢通，傳達(dá)無(wú)誤。2、會(huì)議會(huì)議經(jīng)常用來(lái)決定多項(xiàng)指揮和總體指揮。要求會(huì)議開(kāi)得簡(jiǎn)短，并能解決實(shí)際問(wèn)題。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)層向董事會(huì)的正式匯報(bào)會(huì)議應(yīng)當(dāng)每年至少召開(kāi)二次。其中一次應(yīng)在每年11月15日之前召開(kāi)，主要審議下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算相關(guān)計(jì)劃；另一次會(huì)議（年度會(huì)議）應(yīng)在上一會(huì)議年度結(jié)束后的三個(gè)月內(nèi)召開(kāi)。總裁向董事會(huì)提交年度工作報(bào)告和財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)。其他層面的會(huì)議要求具體參看公司的相關(guān)要求。第二部分發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施一、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理管控運(yùn)營(yíng)合適的方案（一）經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理管控職責(zé)1、負(fù)責(zé)制定公司經(jīng)營(yíng)合約管理管控制度并組織實(shí)施，對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與考核，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)合約進(jìn)行全面管理管控。2、研究確定公司相關(guān)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額的收取模式，負(fù)責(zé)公司相關(guān)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收取標(biāo)準(zhǔn)的制定，對(duì)分（子）公司的收費(fèi)管理管控進(jìn)行定期或不定期的檢查與指導(dǎo)。3、對(duì)分（子）公司進(jìn)行區(qū)域管理管控劃分，協(xié)調(diào)各分公司及區(qū)域公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接與管理管控。4、負(fù)責(zé)公司相關(guān)項(xiàng)目信息跟蹤和標(biāo)前評(píng)審的審核、審批工作，增強(qiáng)分（子）公司業(yè)務(wù)跟蹤洽談能力，提高集團(tuán)公司的相關(guān)項(xiàng)目中標(biāo)率。5、加強(qiáng)公司合約體系的建設(shè)與管理管控，負(fù)責(zé)公司各類總承包合同合約合約的評(píng)審工作，指導(dǎo)分（子）公司對(duì)施工總承包合同合約的洽談。做好施工合同