2017年電大現(xiàn)代管理原理案例分析題

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1：上海印染工業(yè)公司的決策方法

問(wèn)題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)料,決策方法是什么方法？

2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？

3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些勝利和不足之處？答：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)料,決策方法是特爾菲法。

2．特爾菲法的特點(diǎn)：

（1）匿名性。特爾菲法采納匿名函詢征求意見(jiàn)，克服了專家之間因名望,權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的推斷。

（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。

（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見(jiàn)的分析多采納統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性及定量結(jié)合的特點(diǎn)。

3．上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些勝利和不足之處？

勝利之處：

（1）預(yù)料題目的選擇詳細(xì),明確，適合實(shí)際的須要，能解決實(shí)際問(wèn)題。

（2）專家的選擇范圍廣,涉及面寬，具有代表性。

（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確,有針對(duì)性。

不足之處：

（1）第二輪反饋采納座談會(huì)的方式有違匿名,函詢的原則，簡(jiǎn)單對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。

（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，簡(jiǎn)單出現(xiàn)失誤。

案例2：升任公司總裁后的思索

問(wèn)題：

1,認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任及過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

2,你認(rèn)為郭寧要?jiǎng)偃慰偛玫墓ぷ鳎男┕芾砑寄苁亲钪匾?？你認(rèn)為他有這些技能嗎？

3,假如你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)當(dāng)彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？

參考答案：

1,變化趨勢(shì)：一開始擔(dān)當(dāng)基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用

；繼而擔(dān)當(dāng)中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)當(dāng)了解高層管理者的思路和想法,然后依據(jù)自己的工作方法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最終擔(dān)當(dāng)副總裁,總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來(lái)一個(gè)發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。

隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)到一個(gè)部門，從部門之間的協(xié)作到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個(gè)層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。

2,對(duì)于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對(duì)事物的洞察,分析,推斷,抽象和概括的實(shí)力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個(gè)整體。其次，要具備人際技能，即勝利地及他人打交道并及他人溝通的實(shí)力，包括聯(lián)絡(luò),處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的實(shí)力，激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員主動(dòng)性和創(chuàng)建性的實(shí)力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的實(shí)力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。

從郭寧的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)當(dāng)有良好的人際關(guān)系和溝通的實(shí)力。同時(shí)，他在擔(dān)當(dāng)副總裁時(shí)，負(fù)責(zé)規(guī)劃及生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成果，從這些看，他在調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)建性方面應(yīng)當(dāng)也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對(duì)事物的洞察,分析,推斷,抽象和概括的實(shí)力。

3.假如我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織及外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣相互作用的，從而為自己識(shí)別存在的問(wèn)題,設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案,選擇最終的方案并付諸實(shí)施供應(yīng)便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績(jī)效。

案例3：精確決策及盲目投資

1.決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

2.案例中兩家企業(yè)形成顯明對(duì)比的緣由是什么？

3.科學(xué)決策須要留意哪些問(wèn)題？答：

1.決策過(guò)程包括：（1）

識(shí)別問(wèn)題

（2）確定決策目標(biāo)

（3）

擬定可行方案

（

4）分析評(píng)價(jià)方案

（5）選擇方案（

6）實(shí)施方案

（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。

2.河南省潔達(dá)陶瓷公司及禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成顯明對(duì)比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的顯明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對(duì)廠房倒閉的危險(xiǎn)能堅(jiān)決做出決策，通過(guò)進(jìn)行人事制度

改革,優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法,對(duì)分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對(duì)性的市場(chǎng)考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠勝利的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過(guò)于盲目輕率，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題和機(jī)會(huì)進(jìn)行仔細(xì)的診斷和分析，一味追逐市場(chǎng)潮流，在還沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行考察分析論證的狀況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公

司虧損產(chǎn)銷無(wú)望時(shí)決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是接著投入大量資金,擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)及市場(chǎng)脫離的惡性狀況。

所以，案例中兩家企業(yè)形成顯明對(duì)比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對(duì)企業(yè)造成了直接影響

3.科學(xué)決策須要留意：

①?zèng)Q策要有明確的目標(biāo)。無(wú)目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會(huì)導(dǎo)致決策無(wú)效甚至失誤。

②決策要有可供選擇的方案。假如無(wú)法供應(yīng)方案或只有一個(gè)方案，那就失去了決策的意義。

③決策要作出分析評(píng)價(jià)。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，依據(jù)所駕馭的信息，對(duì)各種可行方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后作出選擇。

④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，精確相識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并實(shí)行科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

⑤決策要遵循滿足原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能依據(jù)有限的信息，發(fā)覺(jué)并選擇出

解決問(wèn)題的滿足的方案。

案例4：縣令買飯

問(wèn)題：1.這個(gè)案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？

2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？

3.此案例帶給你怎樣的啟示？

1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。

2.黃炳是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做詳細(xì)的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力氣終歸是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力氣才能戰(zhàn)無(wú)不勝，攻無(wú)不克。管理人士尤其要留意加強(qiáng)培育自己駕馭人才的實(shí)力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力氣是自己可以利用以助自己取得勝利的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰慧的人總會(huì)利用別人的力氣獲得勝利，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本領(lǐng)是發(fā)動(dòng)別人做事。

案例5：鯰魚效應(yīng)

問(wèn)題：1.這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理？

2.請(qǐng)用你所學(xué)過(guò)的管理知識(shí)說(shuō)明這個(gè)現(xiàn)象。

1.鯰魚效應(yīng)是指在確定條件下，外部競(jìng)爭(zhēng),危險(xiǎn),入侵等因素對(duì)于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競(jìng)爭(zhēng)和沖突能增加組織和員工的活力。

2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績(jī)效確定不會(huì)高，因此，要想方法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，須要有主動(dòng)健康的沖突；員工也一樣，須要有正值的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個(gè)公司，假如人員長(zhǎng)期固定，就缺乏活力及簇新感，簡(jiǎn)單產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來(lái)的“鯰魚”加入公司，制造一些驚慌氣氛。當(dāng)員工們看見(jiàn)自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被淘汰。這樣一來(lái)，企業(yè)自然而然就生氣勃勃了。

當(dāng)壓力存在時(shí)，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必定會(huì)更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)如同催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

本田公司就是這樣，把憂患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得勝利的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充溢憂患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心,榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱忱，使得本田公司充溢了活力。本田先生的高超之處在于奇妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流,萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的志向效果。

案例6：廚房失火

問(wèn)題：1.什么是預(yù)先限制？其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義？

2.此案例主要說(shuō)明白哪項(xiàng)管理職能？

1.預(yù)先限制也稱前饋限制，是指通過(guò)視察狀況和收集整理信息，駕馭規(guī)律，預(yù)料趨勢(shì)，正確預(yù)料將來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前實(shí)行措施，將可能出現(xiàn)的偏差消退在萌芽狀態(tài)。

通常狀況下，限制是在安排執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)不斷收集,整理,分析各種信息，再依據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問(wèn)題的措施。由于信息的獲得和處理,有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都須要時(shí)間，限制在信息反饋和實(shí)行糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此丟失訂正偏差的時(shí)機(jī)。所以，管理者更須要在問(wèn)題發(fā)生前就實(shí)行有效的預(yù)防措施，避開偏差和損失的發(fā)生。前饋限制就是“防患于未然”，是限制的最高境界。

2.此案例主要說(shuō)明白管理的限制職能。

案例七

：西湖公司的限制系統(tǒng)

（1）雷先生在西湖公司里實(shí)行了哪些限制方法？

雷先生實(shí)行了預(yù)算限制方法和成本限制方法。

（2）假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的限制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多限制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？

措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見(jiàn)；隨著措施的勝利，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。

（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全限制系統(tǒng)？

首先，制定合理的限制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量,成本,預(yù)算,銷售等方面。

其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí),牢靠地反映限制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行狀況。

最終，健全糾偏系統(tǒng)。訂正偏差是實(shí)施有效限制的必要步驟。

案例7：宇宙冰箱廠

1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？究竟應(yīng)當(dāng)“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；相宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu),設(shè)崗位,設(shè)職務(wù)，配備相宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的敏捷運(yùn)用。

2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？

答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)當(dāng)隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的須要而改變。

3．你怎樣看待小劉的疑問(wèn)？

答：關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒(méi)有實(shí)際工作閱歷，難免事事唯書為上，理論及實(shí)踐相脫節(jié)。

案例一

文化到位找到新感覺(jué)

四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱銀華國(guó)際）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1

680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè),省文明單位稱號(hào)的本色。

一,相識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)峻困難，問(wèn)題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革,企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得安排經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念,制度,方法已成為桎梏，必需改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。

高度的重視帶來(lái)自覺(jué)的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng),黨委書記,總經(jīng)理胥明東說(shuō)：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T高度一樣，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。

二,機(jī)制到位

銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。

首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。

其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量,質(zhì)量,利潤(rùn),成本,發(fā)展規(guī)劃等重大狀況定期公布，并經(jīng)過(guò)摸索形成公司,分廠,輪班三級(jí)公開制度，職工對(duì)應(yīng)知的事情了如指掌。

再次，完善安排制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，職工比照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰,產(chǎn)質(zhì)等狀況就能算出自己本月的收入。

最終，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培育“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇運(yùn)用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面對(duì)市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。

三,教化到位

銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教化。

職工日常行為是企業(yè)文化的詳細(xì)體現(xiàn)。銀華公司留意引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級(jí)黨組織和管理人員駕馭各自負(fù)責(zé)的狀況，精確把握企業(yè)總體狀況和職工詳細(xì)狀況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培育制度，每年評(píng)比百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”,“百千萬(wàn)無(wú)疵”,“操作明星”等競(jìng)賽。

抓住學(xué)習(xí)不放松。公司依據(jù)學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月,季有落實(shí)，“操作技術(shù)培訓(xùn)”,“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多樣，特色顯明。

四,投人到位

銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出。

投人包括人,財(cái),物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工線的力氣沒(méi)有減弱，相反還得到加強(qiáng)。

公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支,支部副書記,分工會(huì)主席,政工干事，各司其職,各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。

銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬(wàn)元，先后實(shí)施“廠門形象工程”,“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”,“生活區(qū)亮化美化工程”,“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整齊,氣概雄偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神,質(zhì)量方針,質(zhì)量承諾牌醒目聳立，宣揚(yáng)櫥窗色調(diào)明麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū),職工活動(dòng)中心,圖書閱覽室霓虹燈閃耀，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。

問(wèn)題：

1．銀華公司是怎樣相識(shí)到企業(yè)文化的作用的(6分)

2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（6分）

3．怎樣相識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（8分）

1,答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)峻困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革,企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得安排經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念,制度,方法已成為桎梏，必需以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。

2,答：一是相識(shí)到位。高度的重視帶來(lái)了自覺(jué)的行動(dòng)。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。

二是機(jī)制到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。包括建立考核機(jī)制,建立民主管理監(jiān)督機(jī)制,完善安排制度，建立健全人才選拔機(jī)制。

三是教化到位。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教化。

四是投入到位。銀華公司認(rèn)為沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。

3,答：企業(yè)文化是指確定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中所創(chuàng)建的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)寶及物質(zhì)形態(tài)。簡(jiǎn)單說(shuō)，企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式，這里包括思維方式,行為方式,企業(yè)規(guī)范,生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對(duì)客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念企業(yè)精神。企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹立,產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)形成強(qiáng)大的凝合力，起到學(xué)習(xí),維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo),協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)及組織整體目標(biāo)的一樣，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)。

案例二

39滴焊料

一滴焊料雖然不起眼，但是“石油大王”洛克菲勒卻曾為之做足了文章。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)覺(jué)包裝每只油罐用40滴焊料。他凝視良久，對(duì)工人說(shuō)：“你有沒(méi)有試過(guò)用38滴焊料？”經(jīng)過(guò)當(dāng)場(chǎng)試驗(yàn)，用38滴不行，間或有漏油的現(xiàn)象，但用39滴焊料滴封的油罐卻沒(méi)有一只漏油。于是，洛克菲勒當(dāng)即確定，39滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。

可別小瞧這一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)寶。更為重要的，從中可以看出，洛克菲勒從嚴(yán)管理,節(jié)儉治業(yè)的精神。他一生信奉“勤儉生財(cái)”的準(zhǔn)則。平素，他除了籌劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方略之外，就是到處巡察，找尋管理上的問(wèn)題和漏洞。對(duì)公司的賬簿，他特殊留心，必需親自過(guò)問(wèn)。他能抓住某些細(xì)微環(huán)節(jié)提出質(zhì)問(wèn)或出些省錢的辦法。洛克菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。

中國(guó)有句古話：成由節(jié)儉敗由奢。居家過(guò)日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。經(jīng)營(yíng)和管理是事業(yè)勝利的雙翼，缺一不可。在企業(yè)深化改革,建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑,冒,滴,漏，削減內(nèi)耗，顯得尤為重要。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機(jī)制上，而且應(yīng)當(dāng)在生產(chǎn)優(yōu)化,科技創(chuàng)新,增收節(jié)約等“細(xì)處”著手，努力挖潛減耗。

一滴焊料雖小，卻隱藏著“大管理”。

問(wèn)題：

1.洛克菲勒所找到的觀點(diǎn)限制點(diǎn)是什么？（10分）

2.關(guān)鍵限制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？（10分）

1,答：限制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的安排得以實(shí)現(xiàn)，要求管理者必需對(duì)安排的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督,檢查，假如發(fā)覺(jué)偏差，要及時(shí)實(shí)行糾偏措施。關(guān)鍵限制點(diǎn)主要是指那些能直接影響安排執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。限制的關(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對(duì)安排的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問(wèn)題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使限制工作更有成效。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵限制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。

2,答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以通過(guò)其親自視察整個(gè)工作過(guò)程來(lái)實(shí)行限制，然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的困難性所致。因此，要實(shí)施有效的限制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng),活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵限制點(diǎn)，以此制定合理的限制標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者須要從實(shí)際動(dòng)身，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對(duì)之加以嚴(yán)密限制，其他的方面則相對(duì)放松限制，這樣可收到有的放矢,事半功倍的效果。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必需重視例外事務(wù)，特殊是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事務(wù)，而把其他問(wèn)題將給下屬處理就可以了。

案例三

東方電力公司的安排工作

王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)’這位總經(jīng)理始終認(rèn)為，編制一份可行的公司安排，將有助于企業(yè)的勝利。他花了近十年的時(shí)間'想方設(shè)法促使公司的安排方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制安排，雖然每位副總經(jīng)理好像都努力工作，他也留意到，個(gè)別部門經(jīng)理接著自行其是。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一樣，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn)題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把全部輸電線路埋入地下，避開出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客供應(yīng)更好的服務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。

應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位詢問(wèn)顧問(wèn)來(lái)公司檢查狀況。他發(fā)覺(jué)，公司并沒(méi)有真正把安排做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制安排，而他的職員正在努力地進(jìn)行探討和做預(yù)料，并把探討和預(yù)料狀況提交給總經(jīng)理。由于全部部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有多少意義的文書工作，因此，他們對(duì)此愛(ài)好不大。

問(wèn)題：

1．安排工作的步驟是什么？（10分）怎樣才能使該公司有效的制定安排？（15分）

2．假如你是顧問(wèn)，有關(guān)安排的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（25分）

1,答：

（1）機(jī)會(huì)分析，包括對(duì)外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身實(shí)力的分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。

（2）確定目標(biāo)。對(duì)形勢(shì)和機(jī)會(huì)進(jìn)行正確估量之后，就要詳細(xì)確定組織將來(lái)行動(dòng)的目標(biāo)，目標(biāo)包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。

（3）明確安排的前提條件。分析,探討和確定安排工作的環(huán)境，或者說(shuō)就是預(yù)料實(shí)施安排時(shí)的環(huán)境。

（4）提出可供選擇的方案。通過(guò)發(fā)揮創(chuàng)建性，挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的各種行動(dòng)方案，并分析它們的優(yōu)缺點(diǎn)。

（5）評(píng)價(jià)各種備選方案。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括確定的目標(biāo),安排的前提條件。

（6）選擇方案。依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿足的方案。

（7）安排分解?？梢匝乜臻g和時(shí)間兩個(gè)方向進(jìn)行。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進(jìn)行安排的分派,落實(shí)，同時(shí)將長(zhǎng)期安排分解為中期和短期安排，最終形成一個(gè)安排連鎖體系。

（8）編制預(yù)算。用預(yù)算形式使安排數(shù)字化。

2,假如你是顧問(wèn)，有關(guān)安排的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（25分）

答：依據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個(gè)企業(yè)在確定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)，依據(jù)這個(gè)目標(biāo)制定一個(gè)戰(zhàn)略安排，為整個(gè)組織確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針,步驟和措施。由于戰(zhàn)略安排是一項(xiàng)長(zhǎng)期安排，所以還應(yīng)將這份安排沿空間和時(shí)間兩條線分解為部門安排和中,短期安排，部門安排最終分解為個(gè)人安排，將企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)企業(yè)員工，使員工的個(gè)人目標(biāo)及企業(yè)的總目標(biāo)保持一樣。

案例三

把全部“雞蛋'’放在微波爐里

聞名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“把全部的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾始終堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把全部的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)建了中國(guó)微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？

一,以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)

1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬(wàn)臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小,增長(zhǎng)速度快,潛力巨大的市場(chǎng)；(3)1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。

二,大膽且勝利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕確定進(jìn)入及原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。及多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本,美國(guó),意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。

三,集中全部資源，奪得全國(guó)第一

格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有實(shí)行“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的

方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！?/p>

這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的志向選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng),內(nèi)部資源不足的狀況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。

1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)到20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.1%；1996年產(chǎn)量上升到65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47.6%’，高居