并購中的人力資源管理介入

并購中的人力資源管理介入點擊：141加入時間：2004-5-4企業(yè)并購全過程中的人力資源管理是極其重要的。任何忽視企業(yè)并購中人力資源管理的行為都將嚴重影響并購結果。筆者認為，在企業(yè)并購前、并購中和并購后三個階段，人力資源必須全程參與，發(fā)揮其先導性、主導性作用。人力資源管理的全程參與的核心任務，是通過不同的渠道、方式與并購和并購企業(yè)員工進行全面性、持續(xù)性的溝通。溝通工作做得好，將大大降低并購難度，加快并購速度，為兩企業(yè)的全面整合創(chuàng)造有利條件。在并購過程中，留住優(yōu)秀人才也是非常重要的。企業(yè)間的競爭歸根結底是人力資本的競爭，沒有優(yōu)秀員工就無法形成核心的競爭優(yōu)勢。并購后的企業(yè)文化整合，無論從短期還是長期來說，對新企業(yè)都是至關重要的。如果企業(yè)中深層次矛盾不能解決，就會影響新企業(yè)的運營績效，甚至兩敗俱傷或者重新分裂。因此，充分認識人力資源管理在并購中的重要作用，實現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)并購中的全程參與，對任何一個現(xiàn)代企業(yè)都具有重大意義。下面，本文即就企業(yè)并購中人力資源管理的“三階段”論展開論述，以就教于方家。階段一：并購前1．并購前的人力資源評估人力資源部在被告知并購訊息后，應馬上對被兼并企業(yè)人力資源方面的價值進行評估。評估的內容有：被并購企業(yè)員工的薪資水平；被并購企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療、保險、津貼等；被交購企業(yè)的績效考核辦法；被并購企業(yè)的勞資關系，包括工會組織、勞資糾紛、團體協(xié)約等；被并購企業(yè)員工退休金、離職金的運作和詳細情況。另外一項非常重要的評估內容，是對被并購企業(yè)的文化類型評估。企業(yè)文化是一企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業(yè)與并購企業(yè)的文化類型差異程度將直接影響企業(yè)并購進度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效。根據(jù)杰里·桑南菲爾德(JeffreySonnenkld)的標簽理論，在學院型、俱樂部型、棒球隊型和堡壘型組織文化中找出與被并購企業(yè)相匹配的類型。然后，從創(chuàng)新與冒險、注意細節(jié)、結果定向、人際導向、團隊定向、進取心和穩(wěn)定性七個方面對被并購企業(yè)作進一步的研究。最終形成對被并購企業(yè)文化類型的基本判斷，并把這些結果匯報給高層管理人員，以便他們完善決策。2．并購前勞動問題的法律審查近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業(yè)并購前人力資源部門須慎重審查被并購企業(yè)與并購企業(yè)勞動契約、勞動條件的法律問題。其內容有：被并購企業(yè)的勞動契約詳細內容如何？并購企業(yè)是否有義務繼續(xù)接受被并購企業(yè)員工以及福利薪資計劃？資遣費的計算與承擔者？被并購企業(yè)是否有勞資沖突，原因與影響如何，如何處理善后？3．并購前與員工的溝通因并購所引起的壓力，常常會使并購企業(yè)員工產生對公司未來動向的憂慮和不確定感，往往會拒絕并購事實，甚至感到憤怒。雖然不得不接受事實，但伴隨而來的是失落感，失去對管理層的信賴，以自我為中心，不再以公司整體利益為考慮。部分無法接受變革的員工離職，公司可能失去好的員工。此種情況下，人力資源部門要調整員工心態(tài)，通過各種方式教育員工，讓員工了解行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革。強調員工在組織中的既得利益不會因并購而發(fā)生大的變化。在一定范圍內，提供給員工有關人力資源方面的資訊，關心并協(xié)助他們渡過此尷尬期。建立并促進學習的環(huán)境，構筑員工面對合并的心理準備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。通過溝通降低員工的不確定性，有效控制員工流動。階段二：并購中1．并購過程中的員工流動管理企業(yè)實施并購的過程中，必然出現(xiàn)組織結構上的整合從而引發(fā)裁員。被并購企業(yè)員工對自己的未來憂心忡忡，無心工作，忠誠度降低。此時，人力資源部門應根據(jù)并購的戰(zhàn)略設想，結合企業(yè)的內、外部環(huán)境進行