【XC公司績效考核的現(xiàn)狀、問題及對策調(diào)查報告17000字（論文）】

XC公司績效考核的現(xiàn)狀、問題及對策調(diào)研分析報告目錄TOC\o"1-2"\h\u16474XC公司績效考核的現(xiàn)狀、問題及對策調(diào)研分析報告 1236491XC公司華南的基本情況 162441.1公司介紹 1171591.2主營業(yè)務(wù) 2149251.3員工構(gòu)成 2300462020年XC華南績效考核管理制度調(diào)整調(diào)研結(jié)果一 336332XC公司華南績效考核的現(xiàn)狀分析 480872.1個人績效考核的基本情況 4271282.2個人績效與組織績效目標(biāo)脫節(jié) 762802.3個人績效考核過程主觀性較強 918972.4績效考核結(jié)果溝通不順暢 1181982.5績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分XC華南績效考核管理辦法修訂前的問卷調(diào)研 14227553XC公司華南績效考核問題的原因分析 15306143.1績效考核目標(biāo)重視不足 1592233.2績效管理體系未不完善 1695423.3績效管理缺少績效反饋機制 173.279754績效激勵不完善 18214384績效考核優(yōu)化改進的措施及建議 19163474.1重視考核目標(biāo)設(shè)定 19195014.2完善績效考核體系，加強客觀性評價方法 20265364.3完善績效管理機制，強化績效反饋 21318904.4多重應(yīng)用考核結(jié)果，靈活激勵機制 231XC公司華南的基本情況1.1公司介紹1996年XC初入房地產(chǎn)行業(yè)，截至2020年，已發(fā)展為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)前十五。XC專注于住宅開發(fā)和商業(yè)開發(fā)和運營，經(jīng)過多年沉淀，開發(fā)產(chǎn)品涵蓋所有完整的住宅和商業(yè)產(chǎn)品，實現(xiàn)雙輪驅(qū)動商業(yè)模式。關(guān)于城市布局，全國主要城市群和主要城市的總體布局已基本完成，有一個以長江三角洲為中心，環(huán)渤海、西南區(qū)經(jīng)濟圈。在此基礎(chǔ)上，2016年XC華南成立，完成珠三角的市場進入，輾轉(zhuǎn)3年，XC華南在粵港澳大灣區(qū)已布局7城10余個項目，公司在灣區(qū)為了實現(xiàn)資源卡位，選擇高溢價進駐，利潤持續(xù)3年虧損，產(chǎn)品和市場定位等在跨空間、跨周期運轉(zhuǎn)時會受阻，公司目前未能完全打開灣區(qū)格局。1.2主營業(yè)務(wù)XC公司的主要業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)和銷售，采取以長三角為中心，以上海為中心的“住宅+商業(yè)”房地產(chǎn)兩輪驅(qū)動模式。在2019年，該公司進入了全國105個大中城市，公司開發(fā)主要產(chǎn)品包括中高層、低密度高層住宅和別墅。XC公司將研究業(yè)務(wù)格式和產(chǎn)品，全面考慮最大程度地提高產(chǎn)品價值，為每個項目創(chuàng)建專用名片，并實現(xiàn)不可復(fù)制的產(chǎn)品線組合。并使用“本地思維”獲得對當(dāng)?shù)厝宋闹髁x生活方式，心理和文化特征以及城市價值取向的洞見。2019年，公司在發(fā)展長三角同時，積極開發(fā)中部、粵港澳大灣區(qū)等區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)，將來XC公司華南會繼續(xù)優(yōu)化公司的產(chǎn)品和服務(wù)全面促進質(zhì)量改善，促進完整的供求關(guān)系。XC公司華南，截至2020年底，共有18個項目，以廣佛肇，江門地區(qū)，惠州，東莞深圳區(qū)域和粵西區(qū)域，主要以住宅開發(fā)、商業(yè)開發(fā)和商業(yè)運營為主業(yè)。1.3員工構(gòu)成筆者針對XC公司華南發(fā)出320份問卷，本次參與問卷訪問的員工，均為華南員工，主要以基層員工為主，充分保障問卷的有效性和準(zhǔn)確性。員工人群性別分布較為懸殊，男性占比超過60%，女性占比僅為38.44%，崗位主要為指標(biāo)類能量化考核的一線員工：營銷、工程、財務(wù)人員；由于XC公司華南2016年進入華南區(qū)，公司以本地招聘為主，員工工齡大部分都在1-3年，如工齡超過5年人員，均為集團外派和較老的區(qū)域調(diào)動而來；員工的學(xué)歷大部分以本科為主（包含專升本），樣本結(jié)果特征基本符合房地產(chǎn)從業(yè)人員的結(jié)構(gòu)特征。表3-SEQ表_3-\*ARABIC1描述性統(tǒng)計結(jié)果（N=320）變量維度頻數(shù)百分比（%）崗位營銷人員7122.19%工程人員13242.25%財務(wù)人員5216.25%行政人員3811.88%其他278.44%性別男19761.56%女12338.44%工齡1-3年29792.81%4-9年185.63%10年以上51.56%學(xué)歷研究生及以上5617.5%本科22871.25%大專3611.25%2020年XC華南績效考核管理制度調(diào)整調(diào)研結(jié)果一XC公司一直堅持“關(guān)注區(qū)域、快速銷售和產(chǎn)品多樣化”的發(fā)展戰(zhàn)略。XC下屬子公司可以劃分為5個區(qū)域。表3-2為XC公司各區(qū)2019年績效管理情況，可以看見，屬于成立10年及以上時間的老區(qū)，華東區(qū)和華中區(qū)第績效表現(xiàn)較好，成立時間處于3-4年，屬于成長區(qū)域的華南區(qū)和東北區(qū)的績效表現(xiàn)較不理想。表3-SEQ表_3-\*ARABIC2XC公司各區(qū)2019年績效管理情況區(qū)域排名得分華南區(qū)477.89華東區(qū)187.65華中區(qū)2822滬蘇區(qū)380.11東北區(qū)574.332019年XC公司總部內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)2XC公司華南績效考核的現(xiàn)狀分析2.1個人績效考核的基本情況自2016年以來，XC華南開始實施的績效考核。最初，考核是每月一次的評估周期，每個部門的員工根據(jù)各自的職責(zé)制定了相關(guān)的工作計劃，它也是基于工作計劃的績效管理策略。員工績效考核應(yīng)用程序強調(diào)在創(chuàng)建和獲取結(jié)果的過程中對績效計劃進行評估，每月對公司進行評估，以績效考核指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。2017年，XC華南根據(jù)行業(yè)特點，考核調(diào)整為每季度一次評估周期，使績效考核周期相對合理，同時增加了績效考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。XC公司華南實施績效考核很長一段時間以來，個人績效考核工作尚未完全契合組織績效考核的范圍，甚至整個績效管理流程都存在不完善。體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效考核方式單一XC公司華南員工層級，有管理層、經(jīng)理層和員工層，三個等級，但是考核方式只有關(guān)鍵指標(biāo)考核（KPI）和360度績效考核，換句話說，無論什么級別的員工都是使用最基本的個人指標(biāo)考核方法。兩種方法都有他們的優(yōu)缺點，KPI的優(yōu)點在于對員工的考核的內(nèi)容及目標(biāo)明確，因為KPI本身是嚴(yán)格遵循SMART原則，因此要考慮指標(biāo)落地，需要多方面考慮企業(yè)利益與個人利益達成一致。但同時也存在缺點，對于多種指標(biāo)同時進行考核，KPI指標(biāo)比較難界定，也不是針對所有崗位都適用。360度考核是一種比較耗時和成本的方法，因為在評估指標(biāo)時涉及多個評估者，員工的反饋需要由企業(yè)中的其他成員，如需要由上級，同事，下屬以及客戶進行反饋。優(yōu)點在于評估結(jié)果可以更加全面，但是缺點在于考核涉及的人員較多較廣，在設(shè)置考核評估人的時候可能會存在主觀意志，同時員工為了避免不必要的矛盾，員工有可能不會按照真實情況做出評估，再而就是考核成本較高，需要綜合衡量各種情況使用。如果是兩個方法機械的疊加，員工的注意力都可能集中在如何避免批評，而不是努力提高績效，使績效考核流于形式，無法為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供信息反饋。（2）員工績效管理流程不完善公司當(dāng)年績效考核工作從元月1日開始，人力資源負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)年度績效考核宣傳工作，由績效管理人員負(fù)責(zé)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)、測試系統(tǒng)、進行系統(tǒng)配置及方案的宣傳。季度末開始進行績效考核，由直屬領(lǐng)導(dǎo)進行業(yè)績考核和評分，績效管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)控整體的績效考核進度和對考核過程進行監(jiān)督。公司在績效指標(biāo)設(shè)定和下發(fā)時沒有和員工進行溝通，不重視溝通，考核指標(biāo)下發(fā)，考核完后考核表填完就沒有下文了，這樣的情況底下，績效結(jié)果當(dāng)然不會理想。另外，在考核評估完成后，也有進行一輪績效溝通，確保員工對績效的敬畏和感到公平，同時也是布置績效改進措施的機會，員工才感受到自己有哪些不足可以改進，幫助其提升能力，這是績效改進的部分。因此，績效管理，重要的一步是對內(nèi)部管理層和員工進行充分溝通，要使他們理解，指標(biāo)如何拆分？思考和溝通指標(biāo)實施會不會有困難？需要什么資源？也要兼顧員工的績效改進，把員工改進的計劃放在下一階段的考核計劃上，這才是較為完整的績效管理流程。脫離溝通的績效管理，單純拿績效考核來說，結(jié)果是不會太理想的。（3）績效考核指標(biāo)設(shè)定過于理想化個人績效考核是一項全新的工作，這項工作其實比較困難，因為它給每個人帶來了巨大的利益，因此需要進行評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重設(shè)計定。XC華南績效考核指標(biāo)現(xiàn)狀是員工按照自己對工作理解，結(jié)合管理層下達的任務(wù)，每個季度簡單填寫個人績效計劃。往往管理層對集團上層戰(zhàn)略目標(biāo)的理解有偏差，或者有些不了解，導(dǎo)致管理層下達任務(wù)有偏差，沒有根據(jù)公司關(guān)鍵目標(biāo)分解任務(wù)，甚至方向不正確，這樣員工的績效計劃設(shè)定就沒有意義了。一方面，管理層不會審閱員工填寫的績效計劃是否符合規(guī)定，是否能幫助部門完成任務(wù)，是否設(shè)定清晰，有些員工填寫計劃沒有將指標(biāo)量化，都是理想化的工作情況描述，指標(biāo)權(quán)重設(shè)置也不合理，如果這些問題沒有得到有效修改，最后的評估也就沒有太大的意義。另一方面，人力資源沒有對組織績效進行宣貫和監(jiān)督，管理層和員工在不理解目標(biāo)的情況下，自行拆解目標(biāo)。如果考核指標(biāo)沒有與企業(yè)戰(zhàn)略形成方向一致的績效目標(biāo)，那么績效考核工作很難為企業(yè)的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略發(fā)展起到作用。（4）績效考核分?jǐn)?shù)等級標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范XC公司華南員工的績效考核分?jǐn)?shù)等級主要對員工績效成績分?jǐn)?shù)進行強排后而定，方式較為客觀能評價員工的績效表現(xiàn)。在考核的初始時期，將根據(jù)被考核者與其管理者之間的協(xié)商確定績效指標(biāo)和權(quán)重，績效考核的結(jié)果最終由人力資源部門與部門管理層溝通后，對部門員工進行強制排序匯總整合，但是基于早期制度，一方面，每個分?jǐn)?shù)等級的描述解釋均比較籠統(tǒng)模糊，沒有將指標(biāo)數(shù)量、進度等進行量化，既不科學(xué)，也不能很好地將員工進行績效分類。另一方面，等級類別少，不能很好的拉開員工績效表現(xiàn)，不能做好細(xì)分種類，考核評級過于粗放。相對較好的一點是目前使用的得分范圍對應(yīng)的等級比較得當(dāng)。XC華南績效考核的分?jǐn)?shù)等級一般分為A、B、B-、C四級，每一級含義如下：表3-SEQ表_3-\*ARABIC3評分結(jié)果與分?jǐn)?shù)對照表等級ABB-C定義超出目標(biāo)達到目標(biāo)接近目標(biāo)遠低于目標(biāo)解釋員工的實際工作表現(xiàn)遠遠超過對其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。員工能夠在職責(zé)范圍的各個方面，如在新客戶獲取、客戶服務(wù)和維護方面表現(xiàn)出色。員工的實際工作表現(xiàn)達到對其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。員工能夠在職責(zé)范圍的各個方面，如在新客戶獲取、客戶服務(wù)和維護方面表現(xiàn)較為優(yōu)秀。員工的實際工作表現(xiàn)基本符合對其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。在一些重要環(huán)節(jié)方面存在一些較為明顯的過失。員工的實際工作表現(xiàn)未達到對其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。在一些重要環(huán)節(jié)方面存在重大過失。等級ABB-C得分100-9089-8079-6059以下比例限制≤10%≤10%2019年XC華南績效考核管理辦法中的評估標(biāo)準(zhǔn)（5）績效考核結(jié)果運用不到位績效考核應(yīng)用如果得當(dāng)，這將大大提高管理者和員工的競爭意識、焦慮感、職位和責(zé)任意識，并使每個人都為履行職責(zé)而盡力而為，發(fā)揮自己的優(yōu)勢和專長，并充分調(diào)動管理人員的工作積極和主觀能動性。但是目前XC華南績效考核結(jié)果應(yīng)用，只考慮了作為年底獎金分配和員工晉升的參考，績效應(yīng)用相對比較窄，而且獎金分配，如果只考慮年底分配一次，拉的時間間距比較大，對調(diào)動員工積極性和激勵作用減弱。另外，對在崗位調(diào)整方面，只對員工晉升一個環(huán)節(jié)進行應(yīng)用，人員范圍相對狹窄，只獎不罰，不能很好的激勵績效差的人員，績效差的員工會覺得考核可有可無，對績效沒有敬畏之心。最后導(dǎo)致績效考核形同虛設(shè)，或者變成例行公事。一般績效結(jié)果應(yīng)用比較充分有幾個方式，第一是績效工資（或績效獎金）發(fā)放的直接依據(jù)，這個是最常見的方式；第二是崗位調(diào)整重要參考依據(jù)，崗位調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗、辭退；第三培養(yǎng)計劃制定，通過績效考核結(jié)果，反饋出“缺什么，補什么”，同時也是公司繼任者計劃中選拔的一個參考值；第四是優(yōu)秀評比與表彰的參考；最后一個是職業(yè)生涯規(guī)劃的參考，用來規(guī)劃員工成長通道。由上文分析可知XC公司華南的績效考核執(zhí)行細(xì)節(jié)粗放，導(dǎo)致執(zhí)行過程并不理想，主要原因在于績效考核體系和流程細(xì)節(jié)不完善。本文將運用問卷調(diào)查法對XC公司華南的績效考核體系進行調(diào)查和研究，問卷設(shè)計參考國內(nèi)學(xué)者關(guān)于績效考核的研究（張洪瑋，2019）問卷分為績效考核目標(biāo)部分、績效考核過程部分、績效考核溝通反饋，以及績效考核結(jié)果的運用四部分。本次共發(fā)放問卷320，回收289份，剔除4份無效問卷，最終得到285份有效問卷，問卷的有效回收率為89.06%。2.2個人績效與組織績效目標(biāo)脫節(jié)XC公司華南績效考核工作，雖然有管理的亮點，但是績效管理的工作還是浮在面上，考核指標(biāo)沒有深入到業(yè)務(wù)痛點，考核細(xì)節(jié)和執(zhí)行沒有注意和貫徹到位，更沒有走進員工的心。表3-4所示，通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有14.88%的員工對公司績效考核目標(biāo)完全了解，26.30%的員工表示比較了解，另外剩余大部分員工對公司績效考核目標(biāo)并不了解。員工在日常工作計劃設(shè)定的時候，更加多關(guān)注眼前工作完成質(zhì)量和完成情況，很少想到自己部門要沖什么指標(biāo)，公司要達到什么目標(biāo)，甚至大部分華南的員工不知道區(qū)域公司今年的經(jīng)營目標(biāo)是什么。在“績效指標(biāo)是否能反映個人績效目標(biāo)”方面，有12.11%的員工表示“績效指標(biāo)非常豐富，能完全體現(xiàn)組個人績效目標(biāo)”，33.56%的員工表示“績效指標(biāo)較為豐富，能較好的體現(xiàn)個人績效目標(biāo)”，有超過一半的員工認(rèn)為當(dāng)前績效考核指標(biāo)設(shè)定不能體現(xiàn)個人績效目標(biāo)，這部分員工可能反映出存在部門負(fù)責(zé)人和人力資源人員，沒有很好的宣傳和灌輸公司目標(biāo)，或者沒有做好績效精神傳達和績效目標(biāo)分解，導(dǎo)致員工在理解戰(zhàn)略目標(biāo)，以及在如何將個人的績效更好承接部門/公司組織績效，這個問題上缺乏思考，甚至可能是對公司目標(biāo)無知。在“公司績效考核的實施成果與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性”方面，有9.34%的員工認(rèn)為二者之間的目標(biāo)非常緊密，22.49%認(rèn)為二者之間的目標(biāo)基本一致，另外有大約70%的員工認(rèn)為，績效考核結(jié)果未與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效連接。在關(guān)聯(lián)性方面，員工選項占比也能透露出XC華南績效管理和績效考核細(xì)節(jié)還有很多地方做的不到位，特別是指標(biāo)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大。表3-SEQ表_3-\*ARABIC4績效考核目標(biāo)題項選項頻數(shù)頻率對績效考核目標(biāo)的了解程度完全不了解3110.73%比較不了解5619.38%不確定8328.72%比較了解7626.30%完全了解4314.88%績效指標(biāo)是否能反映個人績效目標(biāo)績效指標(biāo)過于單一，不能體現(xiàn)個人績效目標(biāo)206.92%績效指標(biāo)較為單一，能體現(xiàn)一定的個人績效目標(biāo)6221.45%不確定7525.95%績效指標(biāo)較為豐富，能較好的體現(xiàn)個人績效目標(biāo)9733.56%績效指標(biāo)非常豐富，能完全體現(xiàn)組個人績效目標(biāo)3512.11%績效考核的執(zhí)行結(jié)果與公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性目標(biāo)完全不相關(guān)4214.53%目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大6321.80%不確定9231.83%目標(biāo)基本一致6522.49%目標(biāo)緊密相關(guān)279.34%2020年XC華南績效考核管理辦法修訂前的問卷調(diào)研XC的業(yè)務(wù)范圍是多元化的，包括商業(yè)、住房、別墅和城市綜合體等各種項XC的業(yè)務(wù)范圍是多元化的，包括商業(yè)、住房、別墅和城市綜合體等各種項目，其完工很大程度上受到外部環(huán)境因素的影響。因此，對于XC華南績效考核本身而言，脫離組織績效的個人績效考核是不合適的，因此個人績效需要建立在公司計劃管理評估、全年項目的完成，以及各個指標(biāo)平衡的情況下，通過組織績效做有效的分解。如果不是建立在公司/部門的組織績效，績效只對個人做要求，員工僅專注于自身重大項目，而缺乏系統(tǒng)和全面的控制，那么就有可能出現(xiàn)以下較常見的情況，如，政府發(fā)布的計劃和項目實施過程管理，會涉及到工程進度和工程費用支付要求，如果工程人員只關(guān)注個人績效考核指標(biāo)，他只會一味求完成自己的任務(wù)，而忽略和犧牲了財務(wù)現(xiàn)金流和利潤收益率等比較重要的公司指標(biāo)。最后導(dǎo)致部門組織績效/個人績效會與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相互沖突，甚至相互違背的情況，這樣員工就逐漸遠離，甚至沒有辦法完成公司預(yù)設(shè)的整體目標(biāo)。2.3個人績效考核過程主觀性較強在績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度方面，有12.11%的員工認(rèn)為“準(zhǔn)確反映員工的實際業(yè)務(wù)水平”，有23.88%的員工認(rèn)為“較為準(zhǔn)確地反映員工的實際業(yè)務(wù)水平”，說明只有少部分員工認(rèn)為公司的績效考核結(jié)果完全準(zhǔn)確或基準(zhǔn)確，超過60%的員工對績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度存在不確定。在“當(dāng)管理者對員工實施績效考核評價時”，有16.96%的員工認(rèn)為“十分主觀，完全憑借個人印象打分”，有218%的員工認(rèn)為“比較主觀，憑借個人主觀印象打分”，還有28.37%的員工表示不確定，大約有70%的員工對管理者在實施績效考核時，感到不是太滿意。在“對于績效考核中運用的評價方法”方面，有12.80%的員工認(rèn)為“評價方法缺乏有效性”，17.99%的員工認(rèn)為“評價方法較為單一”，另外有30.80%的員工表示不確定?？偟膩砜?，公司的員工普遍認(rèn)為在進行績效考核時，無論是績效指標(biāo)的構(gòu)建還是績效考核方法的選擇，都感到不能充分體現(xiàn)考核的客觀性，說明在績效考核過程中，評價體系中，有可能過多參考上級的主觀評價，以及考核標(biāo)準(zhǔn)過于依賴表述性的評價，缺乏量化指標(biāo)，這方面需要加強考核過程的量化數(shù)據(jù)支撐，并采用更加客觀的評價方法。表3-SEQ表_3-\*ARABIC5績效考核過程題項選項頻數(shù)頻率績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度完全不能準(zhǔn)確反映員工的實際業(yè)務(wù)水平4114.19%和員工的實際業(yè)務(wù)水平關(guān)聯(lián)不大5920.42%不確定8529.41%較為準(zhǔn)確地反映員工的實際業(yè)務(wù)水平6923.88%準(zhǔn)確反映員工的實際業(yè)務(wù)水平3512.11%當(dāng)管理者對員工實施績效考核評價時十分主觀，完全憑借個人印象打分4916.96%比較主觀，憑借個人主觀印象打分67218%不確定8228.37%比較公平，有一定的客觀數(shù)據(jù)支撐5418.69%非常公平，建立在客觀數(shù)據(jù)之上3712.80%對于績效考核中運用的評價方法評價方法缺乏有效性3712.80%評價方法較為單一5217.99%不確定8930.80%比較客觀全面6823.53%科學(xué)合理、公平公正4314.88%2020年XC華南績效考核管理辦法修訂前的問卷調(diào)研XC華南員工的季度設(shè)置流程是通過系統(tǒng)輸入目標(biāo)的，員工寫下當(dāng)季度內(nèi)需要完成的每個任務(wù)占據(jù)工作的百分比和權(quán)重，并在每季度記錄每個任務(wù)的完成情況和質(zhì)量自評，最后由上級領(lǐng)導(dǎo)在對工作情況給出分?jǐn)?shù)和評級。此外，由于沒有針對華南普通員工制定的特定評估標(biāo)準(zhǔn)，因此大多數(shù)員工的績效考核指標(biāo)無法完全反映員工的貢獻。加上大部分員工缺乏客觀的評估標(biāo)準(zhǔn)，對工作指標(biāo)不清晰，指標(biāo)設(shè)置難以量化。結(jié)果，員工根據(jù)實際情況設(shè)定了可以實現(xiàn)的目標(biāo)，雖然個人績效最后能較好的完成，但是部門組織績效指標(biāo)卻沒有完成。同時，管理者對評價標(biāo)準(zhǔn)理解存在偏差，有些不喜歡對員工進行嚴(yán)格的評估。如果給部門的員工打分很高，并且喜歡充當(dāng)老好人，那么得到最終績效考核的結(jié)果將更加集中，一方面難以反映員工真實的績效成果，另一方面讓員工對績效考核的真實性存疑，會覺得考核不公平?？冃в媱澋闹贫ê涂冃Э己藞?zhí)行均不不嚴(yán)格，考核得分在81-90以上的員工占公司總考核的大部分，相對公司業(yè)績完成不理想，但是員工績效成績都很好，這樣考核結(jié)果與實際情況不符。由于XC在華南原來的績效管理的基礎(chǔ)較為薄弱，員工對績效考核不太重視，管理者對員工的評估和評價存在較多的主觀因素，考核環(huán)節(jié)存在不良循環(huán)。2.4績效考核結(jié)果溝通不順暢設(shè)定績效溝通機制很重要，貫穿績效管理全流程，在績效目標(biāo)設(shè)定、計劃分解時、權(quán)重和完成情況，以及考核評估，結(jié)果公布和績效改進等環(huán)節(jié)。但是不是完成了所有環(huán)節(jié)的績效溝通，就能保證績效考核執(zhí)行順暢，因為在執(zhí)行過程會出現(xiàn)很多問題，例如員工對目標(biāo)設(shè)置不理解，對工作分配不滿意，對績效評估標(biāo)準(zhǔn)和考核程序不理解、認(rèn)為績效考核不公平，認(rèn)為評分過低標(biāo)準(zhǔn)不一，如果公司和人力資源人員沒有對員工進行解疑，員工自然對績效考核表示很大的抗拒和不滿。由表3-6可知，有超過40%的員工表示，非常希望和比較希望與上級進行績效結(jié)果反饋和溝通，但是只有大約30%的員工表示，會經(jīng)?；蛘弑容^經(jīng)常與管理者進行績效問題的溝通。同時，在“通過績效考核的實施，員工和管理者的溝通”方面，有9.34%的員工表示“上級和員工溝通績效考核結(jié)果，并提出改進方案”，有23.53%的員工表示“上級和員工溝通績效結(jié)果，未提出改進方案”，另外還有31.49%的員工表示不確定，但這部分員工表示迷茫，做的不好也不知道自己怎么改進工作不足。數(shù)據(jù)反饋，只要不到10%的員工進行績效改進方案的實施和跟蹤，是雙方對績效改進此項工作比較重視，從而看出管理者和員工對員工的改進工作均不太重視，。表3-SEQ表_3-\*ARABIC6績效考核溝通反饋題項選項頻數(shù)頻率您是否希望和上級與您進行績效考核結(jié)果的反饋嗎非常不希望279.34%比較不希望5217.99%不確定8228.37%比較希望7927.34%非常希望4916.96%您經(jīng)常與上級進行績效問題的溝通嗎從不4515.57%偶爾6221.45%一般8930.80%比較經(jīng)常5920.42%經(jīng)常3411.76%通過績效考核的實施，員工和管理者的溝通上級和員工未溝通績效考核結(jié)果4615.92%上級和員工溝通績效結(jié)果僅出于表面形式5719.72%不確定9131.49%上級和員工溝通績效結(jié)果，未提出改進方案6823.53%上級和員工溝通績效考核結(jié)果，并提出改進方案279.34%2020年XC華南績效考核管理辦法修訂前的問卷調(diào)研通過訪談?wù){(diào)查，數(shù)據(jù)顯示XC華南員工對績效改進不重視，還發(fā)現(xiàn)績效管理過程中，還缺少一個公開透明的績效考核結(jié)果的反饋和申訴流程，部分員工表示他們在收到績效考核結(jié)果后對結(jié)果不滿或者對結(jié)果存在異議，提交反饋如石沉大海得不到領(lǐng)導(dǎo)和公司的重視，有的員工表示雖有結(jié)果反饋，但反饋的意見強差人意，形同虛設(shè)?？冃Э己俗鳛橐粋€持續(xù)評價的過程，每個環(huán)節(jié)和工作細(xì)節(jié)都能暴露出問題，這些問題都需要給與足夠的重視并得以妥善處理，績效反饋是績效管理比較重要的步驟，公司需要從多角度對考核結(jié)果進行反饋和解決問題，也是體現(xiàn)績效考核公平性和民主性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將考核結(jié)果反饋給公司管理層和決策者，可以幫助更好地制定戰(zhàn)略目標(biāo)和調(diào)整方向。對于績效溝通來說，既是考核環(huán)節(jié)中疏導(dǎo)情緒的一個環(huán)節(jié)，也是管理員工的一個有效工具。評價體系沒有完美的體系，因此員工對評價結(jié)果和評價標(biāo)準(zhǔn)肯定會存在不滿意，也能體現(xiàn)出個人評價和上級評價的距離，員工是績效優(yōu)秀、良好、合格、待改進，還是不達標(biāo)，都需要上級對員工進行充分的解釋，給與充分的改進意見和改進措施，這個過程也是幫助員工提升個人工作能力和優(yōu)勝劣汰的有效管理動作。2.5績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分在績效考核結(jié)果應(yīng)用方面，一般績效結(jié)果應(yīng)用比較充分有幾個方式，第一是績效工資（或績效獎金）發(fā)放的直接依據(jù)，這個是最常見的方式；第二是崗位調(diào)整重要參考依據(jù)，崗位調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗、辭退；第三培訓(xùn)培養(yǎng)計劃制定，也是公司繼任者計劃中選拔的一個參考值；第四是優(yōu)秀評比與表彰的參考；最后一個是職業(yè)生涯規(guī)劃的參考，用來規(guī)劃員工成長通道。由表3-7可知，有17.30%的員工表示績效考核結(jié)果“和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動等完全沒有關(guān)系”，有25.26%的員工認(rèn)為“和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動等關(guān)系不大”，另外還有29.07%的員工表示不確定。在績效考核對提升個人績效表現(xiàn)的影響方嗎，公司有16.26%的員工認(rèn)為績效考核“不能提高個人績效表現(xiàn)”，有21.45%的員工認(rèn)為“對于提升個人績效表現(xiàn)有一定的促進作用”。在績效考核的激勵作用方面，有14.53%的員工認(rèn)為“沒有對員工形成激勵作用”，有21.11%的員工認(rèn)為“有較小的激勵作用但未見工作成果”。以上數(shù)據(jù)充分說明XC華南對績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分，現(xiàn)有的結(jié)果應(yīng)用沒有起到激勵效果。表3-SEQ表_3-\*ARABIC7績效考核結(jié)果的運用題項選項頻數(shù)頻率績效考核結(jié)果的應(yīng)用和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動等密切相關(guān)3311.42%和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動等有一定關(guān)系5920.42%不確定8429.07%和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動等關(guān)系不大7325.26%和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動等完全沒有關(guān)系5017.30%績效考核對提升個人績效表現(xiàn)的影響不能提高個人績效表現(xiàn)4716.26%對于提升個人績效表現(xiàn)有一定的促進作用6221.45%不確定9131.49%能夠較大地提高個人績效表現(xiàn)5117.65%能夠極大地提高個人績效表現(xiàn)38115%績效考核的激勵作用沒有對員工形成激勵作用4214.53%有較小的激勵作用但未見工作成果6121.11%不確定8328.72%有一定的激勵作用但是效果一般6221.45%有明顯的激勵作用并且?guī)砉ぷ鞒晒?114.19%2020年XC華南績效考核管理辦法修訂前的問卷調(diào)研如果考核結(jié)果應(yīng)用不能達到及時有效的效果，通常會誤解為評估人員完成績效考核所需的任務(wù)計劃后會獲得獎金。他們可以被評為優(yōu)秀，并且績效考核激勵措施不夠科學(xué)。實際上，績效考核得分較高的獎勵與普通員工之間區(qū)別并不大，這樣就體現(xiàn)不出績效考核的激勵性和有效性，對沒有評估能力的人的懲罰還不太清楚。由于公司員工沒有足夠的績效考核專業(yè)知識，導(dǎo)致績效評考核結(jié)果主要與員工晉升和獎金減免有關(guān)，這只是重要方面，而較少是心理方面的激勵。XC公司華南為組織績效和個人績效考核應(yīng)用存在一定的獎勵和懲罰。績效考核結(jié)果最終會影響個人的晉升，但結(jié)果卻在每個人的期望之內(nèi)?？冃Э己私Y(jié)果目前僅與公司和部門評估有關(guān)，與內(nèi)部部門的個人沒有實質(zhì)性關(guān)系，與薪酬、晉級的關(guān)聯(lián)度也不是很大，即使任務(wù)指示不完整，也不會影響績效考核的結(jié)果，因此在績效管理系統(tǒng)中難以發(fā)揮激勵作用。近年來，雖然XC華南一直強調(diào)將績效考核結(jié)果與薪酬等級和職位等級掛鉤，但是真正實施尚需時間。3XC公司華南績效考核問題的原因分析3.1績效考核目標(biāo)重視不足（一）戰(zhàn)略性目標(biāo)缺乏內(nèi)部宣導(dǎo)和普及，導(dǎo)致員工缺乏目標(biāo)感XC公司華南制定未來3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但卻沒有做好相應(yīng)的內(nèi)部宣導(dǎo)宣傳工作，會造成戰(zhàn)略目標(biāo)落地水土不服，體現(xiàn)在：第一，管理層和基層都其模糊不清，不利于戰(zhàn)略落地；第二，戰(zhàn)略目標(biāo)在進行指標(biāo)細(xì)化和目標(biāo)分解時，沒有清晰地傳達到績效承接人員，導(dǎo)致其崗位上關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實施斷層，與其同時還嚴(yán)重缺乏更加長遠的目標(biāo)規(guī)劃。當(dāng)前的宣貫工作，主要集中于知識專業(yè)和能力模塊化培訓(xùn)，忽略了公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容和方向的宣傳重要性，導(dǎo)致員工甚至不知道公司戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，自然在具體工作中就失去明確的方向，很難與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的實施保持統(tǒng)一步調(diào)，最終出現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與實際發(fā)展和業(yè)績出現(xiàn)脫節(jié)，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)性喪失。管理者忽略目標(biāo)管理，從日常戰(zhàn)略會議宣貫、目標(biāo)傳遞和個人計劃設(shè)定，員工逐漸失去組織歸屬感和目標(biāo)責(zé)任感。（二）對考核目標(biāo)設(shè)定和完成不重視對于大部分的管理者而言，績效考核是一種管理工具，監(jiān)督員工的日常工作，最常見的是進行薪金獎金的核算和發(fā)放。對于房地產(chǎn)工程技術(shù)人員而言，只要能夠?qū)崿F(xiàn)對建筑單位和監(jiān)理單位進行有效的監(jiān)督和管理，他們就可以按時完成經(jīng)濟指標(biāo)。在工程職能中，許多工程人員認(rèn)為績效考核是他們的管理者設(shè)定的目標(biāo)，對他們而言，根本不了解核心的目標(biāo)任務(wù)，導(dǎo)致績效考核效果不佳。首先，不注意工作分工，沒有確定的工作成果保證其是否完成最終工作，因此很難確定工作目標(biāo)并進行科學(xué)評估。績效考核也關(guān)系到平衡的問題，同一職責(zé)崗位也會存在工作量分配不均，工作任務(wù)難度不同的情況。如果其他績效相似任務(wù)完成，則績效考核不會將工作量大，任務(wù)艱巨的員工評為優(yōu)秀。由于個人績效與員工的實際利益相關(guān)，因此XC公司總部及其區(qū)域公司都將做出積極的努力，而組織績效由每位員工的實際工作情況組成。在XC公司華南的績效考核中，個人績效考核和組織績效考核是分開進行的。前者只代表個人的工作考核，有獨立部門進行直接評估，不會影響到組織績效的考核。這是因為個人績效指標(biāo)與組織績效指標(biāo)不匹配，甚至某些個人績效指標(biāo)仍然是孤立的，脫離了組織績效的方向，從而阻止績效指標(biāo)的顯示。因此，到目前為止，很難就XC公司華南的組織績效和個人績效考核目標(biāo)達成共識。從意識形態(tài)上理解，集體利益大于組織的個人利益，公司對組織績效的重視高于對個人績效的重視。公司和管理層就更加關(guān)注組織績效考核，但常常忽略它對員工造成直接損害。結(jié)果顯而易見，組織的績效阻礙了評估中個人績效的發(fā)展，個人績效沒有得到重視，員工工作熱情受到影響，員工的焦慮感也隨之而來。為避免員工的工作熱情和工作積極性的起伏，從而影響組織績效的完成，目標(biāo)管理理論提倡管理者多讓員工參與工作目標(biāo)和計劃的設(shè)定，既可以讓員工對自身工作目標(biāo)和組織的整體工作目標(biāo)實現(xiàn)更加準(zhǔn)確和更有深刻的理解，還有利于培養(yǎng)員工對組織的向心力、歸屬感和信任感。國內(nèi)學(xué)者也認(rèn)為績效考核需要和組織目標(biāo)、員工目標(biāo)相結(jié)合。蘇明城和張向前（2009）。他指出，公司內(nèi)每個人都應(yīng)該分擔(dān)負(fù)擔(dān)目標(biāo)的實現(xiàn)。希望通過績效考核的強化和改進動作來提升企業(yè)的整體績效（Aldonio，2009）。3.2績效管理體系未不完善導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)較強主觀性，原因有以下兩個方面：第一，現(xiàn)有的績效考核大多只看結(jié)果，而對考核過程中涉及到的指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和評判是缺失的。由于XC公司華南在制定績效考核計劃時，主要目的就是進行員工的利益分配，最終形成的考核指標(biāo)也就以經(jīng)濟效益指標(biāo)為主，過分追求工作結(jié)果，忽視員工未來的發(fā)展。同時，僅從工作數(shù)量和成果來評價員工的績效難以體現(xiàn)績效考核的公平性，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的評價，與現(xiàn)代人力資源管理理論相違背?？冃Ч芾眢w系與XC華南的用人理念相互銜接，才能將績效考核核心作用發(fā)揮出來。第二，績效考核缺乏客觀的量化評估指標(biāo)。在信息不對稱的情況下，一個評估者很難獲得客觀可靠的結(jié)果，即使有多個評估者，評估分工也不是很清楚。關(guān)于員工評估，公司的每個級別都有權(quán)更改員工評估審查。各個級別的領(lǐng)導(dǎo)者對于不同的觀點和信息可能有不同的意見，并且容易出現(xiàn)多重評估的缺點。管理者評估成為主導(dǎo)，缺乏客觀評價標(biāo)準(zhǔn)。在整個實施過程中，績效管理的概念已經(jīng)發(fā)布并實施，但是某些部門的員工仍未意識到績效管理的重要性。因此在考核體系中，可以適當(dāng)增加客觀的量化指標(biāo)，在績效評估時管理層就可以根據(jù)完成進度和情況進行打分，評分相對客觀。同時在普通員工的績效考核體系中，加入交互式360度績效考核，可以彌補單個主體評分的缺點，最大程度降低評分中的主觀意愿，這樣形成的績效考核結(jié)果，才能更加準(zhǔn)確、全面和客觀的反應(yīng)員工的工作情況。員工既可以作為評估者，同時也是被評估人，也有機會做自我評估，增加部門內(nèi)員工間的有效溝通，同時一定程度上反應(yīng)績效考核結(jié)果相對客觀和真實，提高員工參與績效考核積極。但是管理層的考核深度和廣度不一樣，一般不建議一刀切都使用KPI或者補充使用360度績效考核，可以嘗試加入BSC考核方法，BSC可以將比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解并具體化為形成具體可測的指標(biāo)，以方便管理層承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)和做目標(biāo)的分解。3.3績效管理缺少績效反饋機制績效考核和評估后，人力資源部會通過系統(tǒng)或者郵件將績效考核結(jié)果發(fā)送給公司管理層和員工本人，但只是向績效考核目標(biāo)發(fā)送了單向反饋，員工與管理層之間、員工對公司單向缺乏溝通機制，如果員工不想和管理層確定問題的原因并找到解決問題方法，就不可避免地加劇了績效考核中由于細(xì)節(jié)不到位而產(chǎn)生的諸多問題，并且這種惡性循環(huán)使員工無法與公司意見達成統(tǒng)一。XC公司華南進行績效考核時，一方面，管理層直接通過商議就確定了具體考核指標(biāo)的實施方案，完全沒有與員工這一直接考核對象進行溝通，員工在績效考核計劃設(shè)定之前不會與上級進行溝通交流。另一方面，員工只會在考核結(jié)果出來后被動等待上級的通知，目前是沒有績效改進，員工做的好和不足也沒有相應(yīng)的溝通機制。由于內(nèi)部缺乏績效考核溝通與信息交流反饋渠道和制度，這必然會造成最終的考核結(jié)果對員工的工作起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和促進作用，甚至起到反作用，造成績效考核制度名存實亡。因此，公司在開展績效考核體系的改革中，要在全流程重視績效管理，完善績效管理，績效管理中，除了分解目標(biāo)和分配目標(biāo)，更重要是做績效跟蹤和績效反饋，確?？茖W(xué)有效的績效管理和溝通需要貫穿全流程，從開始管理層和員工一起分解部門目標(biāo)，設(shè)立個人績效，到考核期間，工作完成遇到困難和完成情況的溝通，到最后績效改進，管理者針對工作結(jié)果和過程，對員工提出優(yōu)點和不足建議，幫助員工進步和發(fā)展，也是為提升員工競爭力的有力手段，畢竟員工的績效會體現(xiàn)企業(yè)的績效，員工產(chǎn)生的利潤也會直接體現(xiàn)在企業(yè)利潤。4績效激勵不完善《XC公司華南績效考核管理辦法》明確了績效考核結(jié)果的用途以及相應(yīng)獎懲措施，但實際上，這種做法并沒有體現(xiàn)政策的優(yōu)勢?？冃Э己说慕Y(jié)果，目前知識應(yīng)用在年終獎金和員工晉職晉薪上。作為基層員工，只希望憑借自己的能力獲得更高的職位和更多的收入。從目前的角度來看，在被評估者的績效與職業(yè)生涯規(guī)劃、能力提升等還沒有建立客觀、清晰的機制。XC公司華南的績效考核結(jié)果運用，與員工的個人發(fā)展和公司目標(biāo)激勵脫節(jié)，目前主要體現(xiàn)在員工年終獎金分配。這一問題主要是由兩個主要原因造成：第一，績效考核沒有充分考慮和融合員工的重大切身利益。根據(jù)激勵期望模型，如果員工認(rèn)為自己達到企業(yè)的績效考核目標(biāo)后卻無法獲得預(yù)期的回報，那么也就很難將他們對工作的熱情和積極性激發(fā)出來。要想實現(xiàn)激勵效果的最大化，企業(yè)必須要讓員工明白努力工作就可以達到企業(yè)要求的工作業(yè)績，同時也對得到公司的認(rèn)可和鼓勵。第二，XC華南現(xiàn)行的員工晉升制度較為死板，強制要求只有工作年限達到一定要求才有機會向上進行崗位晉升，同時又要達到A以上的績效考核評級，幾乎不會出現(xiàn)破格晉升的機會，這就很難調(diào)動員工工作積極性，也談不上績效考核結(jié)果對積極企業(yè)文化的建設(shè)和引導(dǎo)作用。第三，專項獎金沒有和個人績效掛鉤，很大程度反應(yīng)員工和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。第四是崗位調(diào)整也要考慮與績效結(jié)果掛鉤，崗位調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗、辭退，如只與晉升掛鉤，績差的員工就沒有能力和業(yè)績提升的欲望，也不會尊重績效考核制度的地位，制度形同虛設(shè)；第五，為了源源不斷為公司提供人才培養(yǎng)人才，績效結(jié)果應(yīng)用也可以作為公司繼任者計劃中選拔的一個參考值和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而提升員工工作積極性，規(guī)劃員工成長通道，同時盤活公司人才池。因此建議管理層將員工的實際需求和工作條件與績效考核的設(shè)計結(jié)合在一起，并在實際應(yīng)用多項激勵中，激勵手段集中且多重。如晉升調(diào)薪、專項戰(zhàn)略沖刺獎金、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等，既可以鞭策員工進步，沖刺關(guān)鍵痛點目標(biāo)，同時也是盤活公司文化激情和人才供應(yīng)鏈的一大手段之一。2績效考核優(yōu)化改進的措施及建議2.1重視考核目標(biāo)設(shè)定近年，XC公司華南業(yè)務(wù)擴張迅速，迫切制定符合公司發(fā)展需求的績效考核體系。華南在績效考核上要提升上級下達指標(biāo)的處理優(yōu)先級，員工也被要求有效落實組織績效，這自然會忽略個人績效指標(biāo)的制定有效性和個人價值實現(xiàn)。從組織績效的實際來看，必須要以個人績效的實現(xiàn)為前提，所以必須實現(xiàn)二者的掛鉤。個人績效的分解，XC公司華南應(yīng)充分考慮組織績效目標(biāo)設(shè)定，并由部門負(fù)責(zé)帶領(lǐng)大家，將部門內(nèi)組織績效逐層分解后將指標(biāo)落實到每個崗位和人員工作中；部門組織績效的分解，由區(qū)域總和人力負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、區(qū)域重點年度指標(biāo)和部門KPI，分解到各部門。這兩個步驟不僅對公司內(nèi)部各部門間的績效考核指標(biāo)互相制衡，對做了總體公司指標(biāo)的平衡，有利于各部門間再次開展績效的優(yōu)化調(diào)整。這可以確保各部門最終呈現(xiàn)的績效結(jié)果是相對公平，員工績效結(jié)果與組織貢獻度有關(guān)，同時能幫助員工更多地關(guān)注組織績效，加強團隊目標(biāo)感，強化績效考核力度和深度（李躍偉，2020）公司各級管理者非常重視績效管理工作，區(qū)域總作為團隊負(fù)責(zé)人，也作為組織的成員，可以有效地增強公司在績效管理方面的組織領(lǐng)導(dǎo)力。人力資源的績效管理員負(fù)責(zé)驗證和監(jiān)督績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果，監(jiān)控績效執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)和促進績效管理工作遇到的問題和困難。公司管理者主動牽頭主持績效溝通和制定考核計劃，讓員工深入?yún)⑴c每次工作目標(biāo)和計劃的設(shè)定，讓員工主動制定個人計劃和目標(biāo)，員工都能感受到個人和組織共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的決心和自身價值實現(xiàn)的希望。（李躍偉，2020）2.2完善績效考核體系，加強客觀性評價方法為了確?？冃Э己说墓焦?，還應(yīng)建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，發(fā)揮績效考核對組織績效提升的積極作用，具體而言可從以下兩點著力優(yōu)化。一是提倡指標(biāo)有限性與客觀性。原則上績效指標(biāo)應(yīng)盡量客觀，可以綜合評價員工的工作成果和工作過程，盡量減少不同項目、不同環(huán)境對員工績效考核結(jié)果的影響。對于無法直接量化的工作和職責(zé)，可以使用工作狀態(tài)評估來分配值。除了分解財務(wù)數(shù)據(jù)，公司還需要標(biāo)準(zhǔn)化員工行為、工作流程，促進員工學(xué)習(xí)并促進員工成長。換句話說，衡量一個人的表現(xiàn)涉及兩個方面：結(jié)果和行為。（王磊，2018）關(guān)于考核指標(biāo)設(shè)定。選取應(yīng)當(dāng)全面概括績效表現(xiàn)，但是不能過多，在指標(biāo)數(shù)量上嚴(yán)格控制。XC公司華南科學(xué)設(shè)置區(qū)域的組織指標(biāo)，實現(xiàn)績效考核的量化和數(shù)據(jù)化；在難度設(shè)置上，要保持適中，確保員工“跳一跳”就能達成，如果出現(xiàn)連續(xù)多年設(shè)置，但所有考核單位都沒有被扣分，且沒有明顯拉開差距效果的指標(biāo)，則要考慮直接剔除或者替換。關(guān)于考核指標(biāo)權(quán)重。評價類指標(biāo)的權(quán)重要適當(dāng)降低，因為它大多數(shù)是基于主觀印象來打分，存在較大的隨意性，同時與組織績效和個人績效關(guān)聯(lián)也不密切，權(quán)重過大會引發(fā)爭議，也會造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確。在考核計劃設(shè)置時，盡量用數(shù)據(jù)和事實描述作為考核評價依據(jù)，減少主觀干預(yù)，在組織績效和個人績效中可以通用，這樣有利于兩者內(nèi)容銜接，可以借助硬性財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)對員工個人的績效表現(xiàn)進行客觀評價。另外，在評價指標(biāo)的選取上，要形成組織績效和個人績效按照掛鉤制度，既確保組織績效指標(biāo)有效落實，又不影響個人績效的獨立性和重要性，避免個人績效成為翻版組織績效指標(biāo)的考核陷阱。同時提升指標(biāo)設(shè)置的靈活性，考慮不同地區(qū)、不同項目、不同崗位員工工作的特性，堅持“按勞分配，多勞多得”的原則。XC公司華南在對城市/項目公司下達績效考核指標(biāo)時，首先應(yīng)當(dāng)避免設(shè)置會造成績效考核結(jié)果巨大差異的績效指標(biāo)，可以設(shè)置“創(chuàng)新”工作可以加分的項目，對于員工在某些工作中的突出表現(xiàn)進行加分獎勵。二是績效考核主體有不止一個人的時候。讓更多業(yè)務(wù)相關(guān)管理者參與到績效評估過程中，提升績效考核結(jié)果的科學(xué)性和公平性。如，項目工程人員由項目總和工程職能總對員工的業(yè)績成果進行直觀地評價；員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)則對員工日常行為表現(xiàn)進行全面地評價，職能領(lǐng)導(dǎo)以客觀公正地評價員工日常工作行為。而且要根據(jù)日常工作管控的主要和次要關(guān)系，設(shè)定不同考核主體的評價比例，盡量切忌5：5的平均主義。XC公司華南績效考核側(cè)重于季度考核指標(biāo)，這將相應(yīng)減少年終集中評估指標(biāo)，分散評估壓力并保證評估性能，做到及時、客觀、公正、真誠地評價各城市/項目，以及各個部門的績效表現(xiàn)。在KPI的考核基礎(chǔ)上，根據(jù)不同層級員工，完善績效考核體系的不足。第一，在普通員工級別加入交互式360度的績效考核機制，提高日常工作績效考核的公平性，在績效考核中體現(xiàn)實際績效表現(xiàn)情況，并使其成為工作主流。在360度考核中，可以彌補單個主體（部門直屬領(lǐng)導(dǎo)）評分的缺點，將各個方面的考核結(jié)果進行組合以獲得加權(quán)平均值，從而更加客觀地評估員工的績效，最大程度減少主觀因素評判。員工可以自我評估，還有機會評估其他人，從而提高員工績效考核積極性，增加部門內(nèi)員工間的有效溝通。第二，部門負(fù)責(zé)以上層級員工，加入平衡記分卡的考核，讓中高層人員都可以看得見戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，可以把原來只是單向考核，變成互動的“雙循環(huán)反饋過程”。BSC是把企業(yè)使命和戰(zhàn)略變成具體的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，促使企業(yè)成功的業(yè)績驅(qū)動。2.3完善績效管理機制，強化績效反饋將考核結(jié)果反饋至員工，可以讓員工更加全面地掌握自身的不足，對未來的工作計劃和個人提升提供參考依據(jù)，也有窗口讓員工提出異議，也能提升績效考核的公平性。對于專門的人力資源部門的員工，要廣泛收集和整理企業(yè)的績效考核結(jié)果，對其加以分析和總結(jié)，對于更新和優(yōu)化公司的績效考核機制具有積極的作用。隨著XC公司華南不斷發(fā)展，績效管理對于提升員工的工作能力、提升組織能力、公司發(fā)展具有實際的意義。因此，加強績效溝通與反饋主要體現(xiàn)在以下幾點：第一，建立有效的績效溝通機制。人力資源部BP協(xié)助部門落實跟蹤員工的工作完成情況、收集績效考核數(shù)據(jù)，提供考核指導(dǎo)和支持，幫助員工提高能力并實現(xiàn)績效目標(biāo)。季度末，部門負(fù)責(zé)和員工將在下月15日前提供有關(guān)績效面試反饋和改進指導(dǎo)，人力資源部BP關(guān)注需要進行績效改進人員的績效成績和改進計劃，督促員工將改進計劃放進下季度的績效計劃中，人力資源部要定期將匯總公司整體人員的績效情況，提交給公司領(lǐng)導(dǎo)進行匯報說明，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時優(yōu)化和改進?？冃Ч芾硎且粋€長期和復(fù)雜的過程。員工提供績效結(jié)果的反饋，需要將收集的反饋進行分類處理，進行詳細(xì)的分析和處理，然后不斷改進公司的績效考核管理工作。總體改進過程是持續(xù)發(fā)展的過程，建立和完善XC華南人員績效評估體系，進一步完善《XC公司華南績效管理辦法》。在此期間，員工需要對績效考核的結(jié)果來評估自身的能力，并對考核結(jié)果實施充分地反饋，以便持續(xù)改進和完善公司的績效考核體系。第二，改進績效溝通方式。公司管理層需要與員工保持績效工作的溝通，特別在績效計劃時，充分考慮公司員工提出的問題和意見。如果員工有工作上不足和缺陷，則需要通過一對一的對話進行有效溝通，以幫助他們進行改進。目前公司績效考核反饋在于兩個主要意見：一是公司的員工認(rèn)為考核結(jié)果不公平。二是員工績效反饋無果?？冃Э己朔答伿菍T工的及時通知、聯(lián)系和鼓勵，對員工日常工作中存在的問題進行剖析研究，提出改進個人績效的方法。良好的績效反饋可以增加員工對公司績效考核的信任度，溝通方法選擇是避免盲目地批評或指責(zé)員工，避免員工對績效考核反饋溝通的恐懼或厭惡，并讓員工表達自己的觀點和宣講溝通，是為了能夠訴諸不合理的結(jié)果，確保雙方之間溝通的有效性。由于績效考核的結(jié)果是第一次反饋給相關(guān)員工，因此員工認(rèn)識到績效考核工作與下班后的工作密切相關(guān)，可以促進和改進工作并評估績效。第三，提升績效溝通策略。一是考慮到溝通的互動性，通常會選擇面對面的訪談來與員工進行詳細(xì)有效的溝通?？己私Y(jié)果再公布后應(yīng)馬上與員工聯(lián)系，