【XC公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策調(diào)查報(bào)告17000字（論文）】

XC公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u16474XC公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀、問(wèn)題及對(duì)策調(diào)研分析報(bào)告 1236491XC公司華南的基本情況 162441.1公司介紹 1171591.2主營(yíng)業(yè)務(wù) 2149251.3員工構(gòu)成 2300462020年XC華南績(jī)效考核管理制度調(diào)整調(diào)研結(jié)果一 336332XC公司華南績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析 480872.1個(gè)人績(jī)效考核的基本情況 4271282.2個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效目標(biāo)脫節(jié) 762802.3個(gè)人績(jī)效考核過(guò)程主觀性較強(qiáng) 918972.4績(jī)效考核結(jié)果溝通不順暢 1181982.5績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分XC華南績(jī)效考核管理辦法修訂前的問(wèn)卷調(diào)研 14227553XC公司華南績(jī)效考核問(wèn)題的原因分析 15306143.1績(jī)效考核目標(biāo)重視不足 1592233.2績(jī)效管理體系未不完善 1695423.3績(jī)效管理缺少績(jī)效反饋機(jī)制 173.279754績(jī)效激勵(lì)不完善 18214384績(jī)效考核優(yōu)化改進(jìn)的措施及建議 19163474.1重視考核目標(biāo)設(shè)定 19195014.2完善績(jī)效考核體系，加強(qiáng)客觀性評(píng)價(jià)方法 20265364.3完善績(jī)效管理機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效反饋 21318904.4多重應(yīng)用考核結(jié)果，靈活激勵(lì)機(jī)制 231XC公司華南的基本情況1.1公司介紹1996年XC初入房地產(chǎn)行業(yè)，截至2020年，已發(fā)展為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)前十五。XC專注于住宅開(kāi)發(fā)和商業(yè)開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)，經(jīng)過(guò)多年沉淀，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品涵蓋所有完整的住宅和商業(yè)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)雙輪驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式。關(guān)于城市布局，全國(guó)主要城市群和主要城市的總體布局已基本完成，有一個(gè)以長(zhǎng)江三角洲為中心，環(huán)渤海、西南區(qū)經(jīng)濟(jì)圈。在此基礎(chǔ)上，2016年XC華南成立，完成珠三角的市場(chǎng)進(jìn)入，輾轉(zhuǎn)3年，XC華南在粵港澳大灣區(qū)已布局7城10余個(gè)項(xiàng)目，公司在灣區(qū)為了實(shí)現(xiàn)資源卡位，選擇高溢價(jià)進(jìn)駐，利潤(rùn)持續(xù)3年虧損，產(chǎn)品和市場(chǎng)定位等在跨空間、跨周期運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)會(huì)受阻，公司目前未能完全打開(kāi)灣區(qū)格局。1.2主營(yíng)業(yè)務(wù)XC公司的主要業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和銷售，采取以長(zhǎng)三角為中心，以上海為中心的“住宅+商業(yè)”房地產(chǎn)兩輪驅(qū)動(dòng)模式。在2019年，該公司進(jìn)入了全國(guó)105個(gè)大中城市，公司開(kāi)發(fā)主要產(chǎn)品包括中高層、低密度高層住宅和別墅。XC公司將研究業(yè)務(wù)格式和產(chǎn)品，全面考慮最大程度地提高產(chǎn)品價(jià)值，為每個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)建專用名片，并實(shí)現(xiàn)不可復(fù)制的產(chǎn)品線組合。并使用“本地思維”獲得對(duì)當(dāng)?shù)厝宋闹髁x生活方式，心理和文化特征以及城市價(jià)值取向的洞見(jiàn)。2019年，公司在發(fā)展長(zhǎng)三角同時(shí)，積極開(kāi)發(fā)中部、粵港澳大灣區(qū)等區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)，將來(lái)XC公司華南會(huì)繼續(xù)優(yōu)化公司的產(chǎn)品和服務(wù)全面促進(jìn)質(zhì)量改善，促進(jìn)完整的供求關(guān)系。XC公司華南，截至2020年底，共有18個(gè)項(xiàng)目，以廣佛肇，江門地區(qū)，惠州，東莞深圳區(qū)域和粵西區(qū)域，主要以住宅開(kāi)發(fā)、商業(yè)開(kāi)發(fā)和商業(yè)運(yùn)營(yíng)為主業(yè)。1.3員工構(gòu)成筆者針對(duì)XC公司華南發(fā)出320份問(wèn)卷，本次參與問(wèn)卷訪問(wèn)的員工，均為華南員工，主要以基層員工為主，充分保障問(wèn)卷的有效性和準(zhǔn)確性。員工人群性別分布較為懸殊，男性占比超過(guò)60%，女性占比僅為38.44%，崗位主要為指標(biāo)類能量化考核的一線員工：營(yíng)銷、工程、財(cái)務(wù)人員；由于XC公司華南2016年進(jìn)入華南區(qū)，公司以本地招聘為主，員工工齡大部分都在1-3年，如工齡超過(guò)5年人員，均為集團(tuán)外派和較老的區(qū)域調(diào)動(dòng)而來(lái)；員工的學(xué)歷大部分以本科為主（包含專升本），樣本結(jié)果特征基本符合房地產(chǎn)從業(yè)人員的結(jié)構(gòu)特征。表3-SEQ表_3-\*ARABIC1描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果（N=320）變量維度頻數(shù)百分比（%）崗位營(yíng)銷人員7122.19%工程人員13242.25%財(cái)務(wù)人員5216.25%行政人員3811.88%其他278.44%性別男19761.56%女12338.44%工齡1-3年29792.81%4-9年185.63%10年以上51.56%學(xué)歷研究生及以上5617.5%本科22871.25%大專3611.25%2020年XC華南績(jī)效考核管理制度調(diào)整調(diào)研結(jié)果一XC公司一直堅(jiān)持“關(guān)注區(qū)域、快速銷售和產(chǎn)品多樣化”的發(fā)展戰(zhàn)略。XC下屬子公司可以劃分為5個(gè)區(qū)域。表3-2為XC公司各區(qū)2019年績(jī)效管理情況，可以看見(jiàn)，屬于成立10年及以上時(shí)間的老區(qū)，華東區(qū)和華中區(qū)第績(jī)效表現(xiàn)較好，成立時(shí)間處于3-4年，屬于成長(zhǎng)區(qū)域的華南區(qū)和東北區(qū)的績(jī)效表現(xiàn)較不理想。表3-SEQ表_3-\*ARABIC2XC公司各區(qū)2019年績(jī)效管理情況區(qū)域排名得分華南區(qū)477.89華東區(qū)187.65華中區(qū)2822滬蘇區(qū)380.11東北區(qū)574.332019年XC公司總部?jī)?nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)2XC公司華南績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析2.1個(gè)人績(jī)效考核的基本情況自2016年以來(lái)，XC華南開(kāi)始實(shí)施的績(jī)效考核。最初，考核是每月一次的評(píng)估周期，每個(gè)部門的員工根據(jù)各自的職責(zé)制定了相關(guān)的工作計(jì)劃，它也是基于工作計(jì)劃的績(jī)效管理策略。員工績(jī)效考核應(yīng)用程序強(qiáng)調(diào)在創(chuàng)建和獲取結(jié)果的過(guò)程中對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，每月對(duì)公司進(jìn)行評(píng)估，以績(jī)效考核指標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)。2017年，XC華南根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，考核調(diào)整為每季度一次評(píng)估周期，使績(jī)效考核周期相對(duì)合理，同時(shí)增加了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。XC公司華南實(shí)施績(jī)效考核很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，個(gè)人績(jī)效考核工作尚未完全契合組織績(jī)效考核的范圍，甚至整個(gè)績(jī)效管理流程都存在不完善。體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績(jī)效考核方式單一XC公司華南員工層級(jí)，有管理層、經(jīng)理層和員工層，三個(gè)等級(jí)，但是考核方式只有關(guān)鍵指標(biāo)考核（KPI）和360度績(jī)效考核，換句話說(shuō)，無(wú)論什么級(jí)別的員工都是使用最基本的個(gè)人指標(biāo)考核方法。兩種方法都有他們的優(yōu)缺點(diǎn)，KPI的優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)員工的考核的內(nèi)容及目標(biāo)明確，因?yàn)镵PI本身是嚴(yán)格遵循SMART原則，因此要考慮指標(biāo)落地，需要多方面考慮企業(yè)利益與個(gè)人利益達(dá)成一致。但同時(shí)也存在缺點(diǎn)，對(duì)于多種指標(biāo)同時(shí)進(jìn)行考核，KPI指標(biāo)比較難界定，也不是針對(duì)所有崗位都適用。360度考核是一種比較耗時(shí)和成本的方法，因?yàn)樵谠u(píng)估指標(biāo)時(shí)涉及多個(gè)評(píng)估者，員工的反饋需要由企業(yè)中的其他成員，如需要由上級(jí)，同事，下屬以及客戶進(jìn)行反饋。優(yōu)點(diǎn)在于評(píng)估結(jié)果可以更加全面，但是缺點(diǎn)在于考核涉及的人員較多較廣，在設(shè)置考核評(píng)估人的時(shí)候可能會(huì)存在主觀意志，同時(shí)員工為了避免不必要的矛盾，員工有可能不會(huì)按照真實(shí)情況做出評(píng)估，再而就是考核成本較高，需要綜合衡量各種情況使用。如果是兩個(gè)方法機(jī)械的疊加，員工的注意力都可能集中在如何避免批評(píng)，而不是努力提高績(jī)效，使績(jī)效考核流于形式，無(wú)法為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略提供信息反饋。（2）員工績(jī)效管理流程不完善公司當(dāng)年績(jī)效考核工作從元月1日開(kāi)始，人力資源負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)年度績(jī)效考核宣傳工作，由績(jī)效管理人員負(fù)責(zé)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)、測(cè)試系統(tǒng)、進(jìn)行系統(tǒng)配置及方案的宣傳。季度末開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效考核，由直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和評(píng)分，績(jī)效管理人員負(fù)責(zé)監(jiān)控整體的績(jī)效考核進(jìn)度和對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督。公司在績(jī)效指標(biāo)設(shè)定和下發(fā)時(shí)沒(méi)有和員工進(jìn)行溝通，不重視溝通，考核指標(biāo)下發(fā)，考核完后考核表填完就沒(méi)有下文了，這樣的情況底下，績(jī)效結(jié)果當(dāng)然不會(huì)理想。另外，在考核評(píng)估完成后，也有進(jìn)行一輪績(jī)效溝通，確保員工對(duì)績(jī)效的敬畏和感到公平，同時(shí)也是布置績(jī)效改進(jìn)措施的機(jī)會(huì)，員工才感受到自己有哪些不足可以改進(jìn)，幫助其提升能力，這是績(jī)效改進(jìn)的部分。因此，績(jī)效管理，重要的一步是對(duì)內(nèi)部管理層和員工進(jìn)行充分溝通，要使他們理解，指標(biāo)如何拆分？思考和溝通指標(biāo)實(shí)施會(huì)不會(huì)有困難？需要什么資源？也要兼顧員工的績(jī)效改進(jìn)，把員工改進(jìn)的計(jì)劃放在下一階段的考核計(jì)劃上，這才是較為完整的績(jī)效管理流程。脫離溝通的績(jī)效管理，單純拿績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，結(jié)果是不會(huì)太理想的。（3）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定過(guò)于理想化個(gè)人績(jī)效考核是一項(xiàng)全新的工作，這項(xiàng)工作其實(shí)比較困難，因?yàn)樗o每個(gè)人帶來(lái)了巨大的利益，因此需要進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重設(shè)計(jì)定。XC華南績(jī)效考核指標(biāo)現(xiàn)狀是員工按照自己對(duì)工作理解，結(jié)合管理層下達(dá)的任務(wù)，每個(gè)季度簡(jiǎn)單填寫個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。往往管理層對(duì)集團(tuán)上層戰(zhàn)略目標(biāo)的理解有偏差，或者有些不了解，導(dǎo)致管理層下達(dá)任務(wù)有偏差，沒(méi)有根據(jù)公司關(guān)鍵目標(biāo)分解任務(wù)，甚至方向不正確，這樣員工的績(jī)效計(jì)劃設(shè)定就沒(méi)有意義了。一方面，管理層不會(huì)審閱員工填寫的績(jī)效計(jì)劃是否符合規(guī)定，是否能幫助部門完成任務(wù)，是否設(shè)定清晰，有些員工填寫計(jì)劃沒(méi)有將指標(biāo)量化，都是理想化的工作情況描述，指標(biāo)權(quán)重設(shè)置也不合理，如果這些問(wèn)題沒(méi)有得到有效修改，最后的評(píng)估也就沒(méi)有太大的意義。另一方面，人力資源沒(méi)有對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行宣貫和監(jiān)督，管理層和員工在不理解目標(biāo)的情況下，自行拆解目標(biāo)。如果考核指標(biāo)沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略形成方向一致的績(jī)效目標(biāo)，那么績(jī)效考核工作很難為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、戰(zhàn)略發(fā)展起到作用。（4）績(jī)效考核分?jǐn)?shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范XC公司華南員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)等級(jí)主要對(duì)員工績(jī)效成績(jī)分?jǐn)?shù)進(jìn)行強(qiáng)排后而定，方式較為客觀能評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)。在考核的初始時(shí)期，將根據(jù)被考核者與其管理者之間的協(xié)商確定績(jī)效指標(biāo)和權(quán)重，績(jī)效考核的結(jié)果最終由人力資源部門與部門管理層溝通后，對(duì)部門員工進(jìn)行強(qiáng)制排序匯總整合，但是基于早期制度，一方面，每個(gè)分?jǐn)?shù)等級(jí)的描述解釋均比較籠統(tǒng)模糊，沒(méi)有將指標(biāo)數(shù)量、進(jìn)度等進(jìn)行量化，既不科學(xué)，也不能很好地將員工進(jìn)行績(jī)效分類。另一方面，等級(jí)類別少，不能很好的拉開(kāi)員工績(jī)效表現(xiàn)，不能做好細(xì)分種類，考核評(píng)級(jí)過(guò)于粗放。相對(duì)較好的一點(diǎn)是目前使用的得分范圍對(duì)應(yīng)的等級(jí)比較得當(dāng)。XC華南績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)等級(jí)一般分為A、B、B-、C四級(jí)，每一級(jí)含義如下：表3-SEQ表_3-\*ARABIC3評(píng)分結(jié)果與分?jǐn)?shù)對(duì)照表等級(jí)ABB-C定義超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)接近目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)解釋員工的實(shí)際工作表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。員工能夠在職責(zé)范圍的各個(gè)方面，如在新客戶獲取、客戶服務(wù)和維護(hù)方面表現(xiàn)出色。員工的實(shí)際工作表現(xiàn)達(dá)到對(duì)其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。員工能夠在職責(zé)范圍的各個(gè)方面，如在新客戶獲取、客戶服務(wù)和維護(hù)方面表現(xiàn)較為優(yōu)秀。員工的實(shí)際工作表現(xiàn)基本符合對(duì)其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。在一些重要環(huán)節(jié)方面存在一些較為明顯的過(guò)失。員工的實(shí)際工作表現(xiàn)未達(dá)到對(duì)其的預(yù)期期望或者崗位要求的職責(zé)內(nèi)容。在一些重要環(huán)節(jié)方面存在重大過(guò)失。等級(jí)ABB-C得分100-9089-8079-6059以下比例限制≤10%≤10%2019年XC華南績(jī)效考核管理辦法中的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（5）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不到位績(jī)效考核應(yīng)用如果得當(dāng)，這將大大提高管理者和員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、焦慮感、職位和責(zé)任意識(shí)，并使每個(gè)人都為履行職責(zé)而盡力而為，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和專長(zhǎng)，并充分調(diào)動(dòng)管理人員的工作積極和主觀能動(dòng)性。但是目前XC華南績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，只考慮了作為年底獎(jiǎng)金分配和員工晉升的參考，績(jī)效應(yīng)用相對(duì)比較窄，而且獎(jiǎng)金分配，如果只考慮年底分配一次，拉的時(shí)間間距比較大，對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性和激勵(lì)作用減弱。另外，對(duì)在崗位調(diào)整方面，只對(duì)員工晉升一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行應(yīng)用，人員范圍相對(duì)狹窄，只獎(jiǎng)不罰，不能很好的激勵(lì)績(jī)效差的人員，績(jī)效差的員工會(huì)覺(jué)得考核可有可無(wú)，對(duì)績(jī)效沒(méi)有敬畏之心。最后導(dǎo)致績(jī)效考核形同虛設(shè)，或者變成例行公事。一般績(jī)效結(jié)果應(yīng)用比較充分有幾個(gè)方式，第一是績(jī)效工資（或績(jī)效獎(jiǎng)金）發(fā)放的直接依據(jù)，這個(gè)是最常見(jiàn)的方式；第二是崗位調(diào)整重要參考依據(jù)，崗位調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗、辭退；第三培養(yǎng)計(jì)劃制定，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，反饋出“缺什么，補(bǔ)什么”，同時(shí)也是公司繼任者計(jì)劃中選拔的一個(gè)參考值；第四是優(yōu)秀評(píng)比與表彰的參考；最后一個(gè)是職業(yè)生涯規(guī)劃的參考，用來(lái)規(guī)劃員工成長(zhǎng)通道。由上文分析可知XC公司華南的績(jī)效考核執(zhí)行細(xì)節(jié)粗放，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程并不理想，主要原因在于績(jī)效考核體系和流程細(xì)節(jié)不完善。本文將運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)XC公司華南的績(jī)效考核體系進(jìn)行調(diào)查和研究，問(wèn)卷設(shè)計(jì)參考國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于績(jī)效考核的研究（張洪瑋，2019）問(wèn)卷分為績(jī)效考核目標(biāo)部分、績(jī)效考核過(guò)程部分、績(jī)效考核溝通反饋，以及績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用四部分。本次共發(fā)放問(wèn)卷320，回收289份，剔除4份無(wú)效問(wèn)卷，最終得到285份有效問(wèn)卷，問(wèn)卷的有效回收率為89.06%。2.2個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效目標(biāo)脫節(jié)XC公司華南績(jī)效考核工作，雖然有管理的亮點(diǎn)，但是績(jī)效管理的工作還是浮在面上，考核指標(biāo)沒(méi)有深入到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，考核細(xì)節(jié)和執(zhí)行沒(méi)有注意和貫徹到位，更沒(méi)有走進(jìn)員工的心。表3-4所示，通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有14.88%的員工對(duì)公司績(jī)效考核目標(biāo)完全了解，26.30%的員工表示比較了解，另外剩余大部分員工對(duì)公司績(jī)效考核目標(biāo)并不了解。員工在日常工作計(jì)劃設(shè)定的時(shí)候，更加多關(guān)注眼前工作完成質(zhì)量和完成情況，很少想到自己部門要沖什么指標(biāo)，公司要達(dá)到什么目標(biāo)，甚至大部分華南的員工不知道區(qū)域公司今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么。在“績(jī)效指標(biāo)是否能反映個(gè)人績(jī)效目標(biāo)”方面，有12.11%的員工表示“績(jī)效指標(biāo)非常豐富，能完全體現(xiàn)組個(gè)人績(jī)效目標(biāo)”，33.56%的員工表示“績(jī)效指標(biāo)較為豐富，能較好的體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)”，有超過(guò)一半的員工認(rèn)為當(dāng)前績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不能體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，這部分員工可能反映出存在部門負(fù)責(zé)人和人力資源人員，沒(méi)有很好的宣傳和灌輸公司目標(biāo)，或者沒(méi)有做好績(jī)效精神傳達(dá)和績(jī)效目標(biāo)分解，導(dǎo)致員工在理解戰(zhàn)略目標(biāo)，以及在如何將個(gè)人的績(jī)效更好承接部門/公司組織績(jī)效，這個(gè)問(wèn)題上缺乏思考，甚至可能是對(duì)公司目標(biāo)無(wú)知。在“公司績(jī)效考核的實(shí)施成果與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性”方面，有9.34%的員工認(rèn)為二者之間的目標(biāo)非常緊密，22.49%認(rèn)為二者之間的目標(biāo)基本一致，另外有大約70%的員工認(rèn)為，績(jī)效考核結(jié)果未與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效連接。在關(guān)聯(lián)性方面，員工選項(xiàng)占比也能透露出XC華南績(jī)效管理和績(jī)效考核細(xì)節(jié)還有很多地方做的不到位，特別是指標(biāo)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大。表3-SEQ表_3-\*ARABIC4績(jī)效考核目標(biāo)題項(xiàng)選項(xiàng)頻數(shù)頻率對(duì)績(jī)效考核目標(biāo)的了解程度完全不了解3110.73%比較不了解5619.38%不確定8328.72%比較了解7626.30%完全了解4314.88%績(jī)效指標(biāo)是否能反映個(gè)人績(jī)效目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)過(guò)于單一，不能體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)206.92%績(jī)效指標(biāo)較為單一，能體現(xiàn)一定的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)6221.45%不確定7525.95%績(jī)效指標(biāo)較為豐富，能較好的體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)9733.56%績(jī)效指標(biāo)非常豐富，能完全體現(xiàn)組個(gè)人績(jī)效目標(biāo)3512.11%績(jī)效考核的執(zhí)行結(jié)果與公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性目標(biāo)完全不相關(guān)4214.53%目標(biāo)關(guān)聯(lián)不大6321.80%不確定9231.83%目標(biāo)基本一致6522.49%目標(biāo)緊密相關(guān)279.34%2020年XC華南績(jī)效考核管理辦法修訂前的問(wèn)卷調(diào)研XC的業(yè)務(wù)范圍是多元化的，包括商業(yè)、住房、別墅和城市綜合體等各種項(xiàng)XC的業(yè)務(wù)范圍是多元化的，包括商業(yè)、住房、別墅和城市綜合體等各種項(xiàng)目，其完工很大程度上受到外部環(huán)境因素的影響。因此，對(duì)于XC華南績(jī)效考核本身而言，脫離組織績(jī)效的個(gè)人績(jī)效考核是不合適的，因此個(gè)人績(jī)效需要建立在公司計(jì)劃管理評(píng)估、全年項(xiàng)目的完成，以及各個(gè)指標(biāo)平衡的情況下，通過(guò)組織績(jī)效做有效的分解。如果不是建立在公司/部門的組織績(jī)效，績(jī)效只對(duì)個(gè)人做要求，員工僅專注于自身重大項(xiàng)目，而缺乏系統(tǒng)和全面的控制，那么就有可能出現(xiàn)以下較常見(jiàn)的情況，如，政府發(fā)布的計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程管理，會(huì)涉及到工程進(jìn)度和工程費(fèi)用支付要求，如果工程人員只關(guān)注個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)，他只會(huì)一味求完成自己的任務(wù)，而忽略和犧牲了財(cái)務(wù)現(xiàn)金流和利潤(rùn)收益率等比較重要的公司指標(biāo)。最后導(dǎo)致部門組織績(jī)效/個(gè)人績(jī)效會(huì)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相互沖突，甚至相互違背的情況，這樣員工就逐漸遠(yuǎn)離，甚至沒(méi)有辦法完成公司預(yù)設(shè)的整體目標(biāo)。2.3個(gè)人績(jī)效考核過(guò)程主觀性較強(qiáng)在績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度方面，有12.11%的員工認(rèn)為“準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際業(yè)務(wù)水平”，有23.88%的員工認(rèn)為“較為準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際業(yè)務(wù)水平”，說(shuō)明只有少部分員工認(rèn)為公司的績(jī)效考核結(jié)果完全準(zhǔn)確或基準(zhǔn)確，超過(guò)60%的員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度存在不確定。在“當(dāng)管理者對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)”，有16.96%的員工認(rèn)為“十分主觀，完全憑借個(gè)人印象打分”，有218%的員工認(rèn)為“比較主觀，憑借個(gè)人主觀印象打分”，還有28.37%的員工表示不確定，大約有70%的員工對(duì)管理者在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，感到不是太滿意。在“對(duì)于績(jī)效考核中運(yùn)用的評(píng)價(jià)方法”方面，有12.80%的員工認(rèn)為“評(píng)價(jià)方法缺乏有效性”，17.99%的員工認(rèn)為“評(píng)價(jià)方法較為單一”，另外有30.80%的員工表示不確定?？偟膩?lái)看，公司的員工普遍認(rèn)為在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，無(wú)論是績(jī)效指標(biāo)的構(gòu)建還是績(jī)效考核方法的選擇，都感到不能充分體現(xiàn)考核的客觀性，說(shuō)明在績(jī)效考核過(guò)程中，評(píng)價(jià)體系中，有可能過(guò)多參考上級(jí)的主觀評(píng)價(jià)，以及考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于依賴表述性的評(píng)價(jià)，缺乏量化指標(biāo)，這方面需要加強(qiáng)考核過(guò)程的量化數(shù)據(jù)支撐，并采用更加客觀的評(píng)價(jià)方法。表3-SEQ表_3-\*ARABIC5績(jī)效考核過(guò)程題項(xiàng)選項(xiàng)頻數(shù)頻率績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度完全不能準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際業(yè)務(wù)水平4114.19%和員工的實(shí)際業(yè)務(wù)水平關(guān)聯(lián)不大5920.42%不確定8529.41%較為準(zhǔn)確地反映員工的實(shí)際業(yè)務(wù)水平6923.88%準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際業(yè)務(wù)水平3512.11%當(dāng)管理者對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核評(píng)價(jià)時(shí)十分主觀，完全憑借個(gè)人印象打分4916.96%比較主觀，憑借個(gè)人主觀印象打分67218%不確定8228.37%比較公平，有一定的客觀數(shù)據(jù)支撐5418.69%非常公平，建立在客觀數(shù)據(jù)之上3712.80%對(duì)于績(jī)效考核中運(yùn)用的評(píng)價(jià)方法評(píng)價(jià)方法缺乏有效性3712.80%評(píng)價(jià)方法較為單一5217.99%不確定8930.80%比較客觀全面6823.53%科學(xué)合理、公平公正4314.88%2020年XC華南績(jī)效考核管理辦法修訂前的問(wèn)卷調(diào)研XC華南員工的季度設(shè)置流程是通過(guò)系統(tǒng)輸入目標(biāo)的，員工寫下當(dāng)季度內(nèi)需要完成的每個(gè)任務(wù)占據(jù)工作的百分比和權(quán)重，并在每季度記錄每個(gè)任務(wù)的完成情況和質(zhì)量自評(píng)，最后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)工作情況給出分?jǐn)?shù)和評(píng)級(jí)。此外，由于沒(méi)有針對(duì)華南普通員工制定的特定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，因此大多數(shù)員工的績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法完全反映員工的貢獻(xiàn)。加上大部分員工缺乏客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作指標(biāo)不清晰，指標(biāo)設(shè)置難以量化。結(jié)果，員工根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定了可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，雖然個(gè)人績(jī)效最后能較好的完成，但是部門組織績(jī)效指標(biāo)卻沒(méi)有完成。同時(shí)，管理者對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)理解存在偏差，有些不喜歡對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估。如果給部門的員工打分很高，并且喜歡充當(dāng)老好人，那么得到最終績(jī)效考核的結(jié)果將更加集中，一方面難以反映員工真實(shí)的績(jī)效成果，另一方面讓員工對(duì)績(jī)效考核的真實(shí)性存疑，會(huì)覺(jué)得考核不公平?？?jī)效計(jì)劃的制定和績(jī)效考核執(zhí)行均不不嚴(yán)格，考核得分在81-90以上的員工占公司總考核的大部分，相對(duì)公司業(yè)績(jī)完成不理想，但是員工績(jī)效成績(jī)都很好，這樣考核結(jié)果與實(shí)際情況不符。由于XC在華南原來(lái)的績(jī)效管理的基礎(chǔ)較為薄弱，員工對(duì)績(jī)效考核不太重視，管理者對(duì)員工的評(píng)估和評(píng)價(jià)存在較多的主觀因素，考核環(huán)節(jié)存在不良循環(huán)。2.4績(jī)效考核結(jié)果溝通不順暢設(shè)定績(jī)效溝通機(jī)制很重要，貫穿績(jī)效管理全流程，在績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃分解時(shí)、權(quán)重和完成情況，以及考核評(píng)估，結(jié)果公布和績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)。但是不是完成了所有環(huán)節(jié)的績(jī)效溝通，就能保證績(jī)效考核執(zhí)行順暢，因?yàn)樵趫?zhí)行過(guò)程會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，例如員工對(duì)目標(biāo)設(shè)置不理解，對(duì)工作分配不滿意，對(duì)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和考核程序不理解、認(rèn)為績(jī)效考核不公平，認(rèn)為評(píng)分過(guò)低標(biāo)準(zhǔn)不一，如果公司和人力資源人員沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行解疑，員工自然對(duì)績(jī)效考核表示很大的抗拒和不滿。由表3-6可知，有超過(guò)40%的員工表示，非常希望和比較希望與上級(jí)進(jìn)行績(jī)效結(jié)果反饋和溝通，但是只有大約30%的員工表示，會(huì)經(jīng)?；蛘弑容^經(jīng)常與管理者進(jìn)行績(jī)效問(wèn)題的溝通。同時(shí)，在“通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施，員工和管理者的溝通”方面，有9.34%的員工表示“上級(jí)和員工溝通績(jī)效考核結(jié)果，并提出改進(jìn)方案”，有23.53%的員工表示“上級(jí)和員工溝通績(jī)效結(jié)果，未提出改進(jìn)方案”，另外還有31.49%的員工表示不確定，但這部分員工表示迷茫，做的不好也不知道自己怎么改進(jìn)工作不足。數(shù)據(jù)反饋，只要不到10%的員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)方案的實(shí)施和跟蹤，是雙方對(duì)績(jī)效改進(jìn)此項(xiàng)工作比較重視，從而看出管理者和員工對(duì)員工的改進(jìn)工作均不太重視，。表3-SEQ表_3-\*ARABIC6績(jī)效考核溝通反饋題項(xiàng)選項(xiàng)頻數(shù)頻率您是否希望和上級(jí)與您進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的反饋嗎非常不希望279.34%比較不希望5217.99%不確定8228.37%比較希望7927.34%非常希望4916.96%您經(jīng)常與上級(jí)進(jìn)行績(jī)效問(wèn)題的溝通嗎從不4515.57%偶爾6221.45%一般8930.80%比較經(jīng)常5920.42%經(jīng)常3411.76%通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施，員工和管理者的溝通上級(jí)和員工未溝通績(jī)效考核結(jié)果4615.92%上級(jí)和員工溝通績(jī)效結(jié)果僅出于表面形式5719.72%不確定9131.49%上級(jí)和員工溝通績(jī)效結(jié)果，未提出改進(jìn)方案6823.53%上級(jí)和員工溝通績(jī)效考核結(jié)果，并提出改進(jìn)方案279.34%2020年XC華南績(jī)效考核管理辦法修訂前的問(wèn)卷調(diào)研通過(guò)訪談?wù){(diào)查，數(shù)據(jù)顯示XC華南員工對(duì)績(jī)效改進(jìn)不重視，還發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理過(guò)程中，還缺少一個(gè)公開(kāi)透明的績(jī)效考核結(jié)果的反饋和申訴流程，部分員工表示他們?cè)谑盏娇?jī)效考核結(jié)果后對(duì)結(jié)果不滿或者對(duì)結(jié)果存在異議，提交反饋如石沉大海得不到領(lǐng)導(dǎo)和公司的重視，有的員工表示雖有結(jié)果反饋，但反饋的意見(jiàn)強(qiáng)差人意，形同虛設(shè)?？?jī)效考核作為一個(gè)持續(xù)評(píng)價(jià)的過(guò)程，每個(gè)環(huán)節(jié)和工作細(xì)節(jié)都能暴露出問(wèn)題，這些問(wèn)題都需要給與足夠的重視并得以妥善處理，績(jī)效反饋是績(jī)效管理比較重要的步驟，公司需要從多角度對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋和解決問(wèn)題，也是體現(xiàn)績(jī)效考核公平性和民主性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將考核結(jié)果反饋給公司管理層和決策者，可以幫助更好地制定戰(zhàn)略目標(biāo)和調(diào)整方向。對(duì)于績(jī)效溝通來(lái)說(shuō)，既是考核環(huán)節(jié)中疏導(dǎo)情緒的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是管理員工的一個(gè)有效工具。評(píng)價(jià)體系沒(méi)有完美的體系，因此員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)肯定會(huì)存在不滿意，也能體現(xiàn)出個(gè)人評(píng)價(jià)和上級(jí)評(píng)價(jià)的距離，員工是績(jī)效優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)，還是不達(dá)標(biāo)，都需要上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行充分的解釋，給與充分的改進(jìn)意見(jiàn)和改進(jìn)措施，這個(gè)過(guò)程也是幫助員工提升個(gè)人工作能力和優(yōu)勝劣汰的有效管理動(dòng)作。2.5績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分在績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方面，一般績(jī)效結(jié)果應(yīng)用比較充分有幾個(gè)方式，第一是績(jī)效工資（或績(jī)效獎(jiǎng)金）發(fā)放的直接依據(jù)，這個(gè)是最常見(jiàn)的方式；第二是崗位調(diào)整重要參考依據(jù)，崗位調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗、辭退；第三培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃制定，也是公司繼任者計(jì)劃中選拔的一個(gè)參考值；第四是優(yōu)秀評(píng)比與表彰的參考；最后一個(gè)是職業(yè)生涯規(guī)劃的參考，用來(lái)規(guī)劃員工成長(zhǎng)通道。由表3-7可知，有17.30%的員工表示績(jī)效考核結(jié)果“和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動(dòng)等完全沒(méi)有關(guān)系”，有25.26%的員工認(rèn)為“和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動(dòng)等關(guān)系不大”，另外還有29.07%的員工表示不確定。在績(jī)效考核對(duì)提升個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的影響方嗎，公司有16.26%的員工認(rèn)為績(jī)效考核“不能提高個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)”，有21.45%的員工認(rèn)為“對(duì)于提升個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)有一定的促進(jìn)作用”。在績(jī)效考核的激勵(lì)作用方面，有14.53%的員工認(rèn)為“沒(méi)有對(duì)員工形成激勵(lì)作用”，有21.11%的員工認(rèn)為“有較小的激勵(lì)作用但未見(jiàn)工作成果”。以上數(shù)據(jù)充分說(shuō)明XC華南對(duì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不充分，現(xiàn)有的結(jié)果應(yīng)用沒(méi)有起到激勵(lì)效果。表3-SEQ表_3-\*ARABIC7績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用題項(xiàng)選項(xiàng)頻數(shù)頻率績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動(dòng)等密切相關(guān)3311.42%和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動(dòng)等有一定關(guān)系5920.42%不確定8429.07%和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動(dòng)等關(guān)系不大7325.26%和薪酬福利、教育培訓(xùn)、職位變動(dòng)等完全沒(méi)有關(guān)系5017.30%績(jī)效考核對(duì)提升個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)的影響不能提高個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)4716.26%對(duì)于提升個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)有一定的促進(jìn)作用6221.45%不確定9131.49%能夠較大地提高個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)5117.65%能夠極大地提高個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)38115%績(jī)效考核的激勵(lì)作用沒(méi)有對(duì)員工形成激勵(lì)作用4214.53%有較小的激勵(lì)作用但未見(jiàn)工作成果6121.11%不確定8328.72%有一定的激勵(lì)作用但是效果一般6221.45%有明顯的激勵(lì)作用并且?guī)?lái)工作成果4114.19%2020年XC華南績(jī)效考核管理辦法修訂前的問(wèn)卷調(diào)研如果考核結(jié)果應(yīng)用不能達(dá)到及時(shí)有效的效果，通常會(huì)誤解為評(píng)估人員完成績(jī)效考核所需的任務(wù)計(jì)劃后會(huì)獲得獎(jiǎng)金。他們可以被評(píng)為優(yōu)秀，并且績(jī)效考核激勵(lì)措施不夠科學(xué)。實(shí)際上，績(jī)效考核得分較高的獎(jiǎng)勵(lì)與普通員工之間區(qū)別并不大，這樣就體現(xiàn)不出績(jī)效考核的激勵(lì)性和有效性，對(duì)沒(méi)有評(píng)估能力的人的懲罰還不太清楚。由于公司員工沒(méi)有足夠的績(jī)效考核專業(yè)知識(shí)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)考核結(jié)果主要與員工晉升和獎(jiǎng)金減免有關(guān)，這只是重要方面，而較少是心理方面的激勵(lì)。XC公司華南為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效考核應(yīng)用存在一定的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰?？?jī)效考核結(jié)果最終會(huì)影響個(gè)人的晉升，但結(jié)果卻在每個(gè)人的期望之內(nèi)?？?jī)效考核結(jié)果目前僅與公司和部門評(píng)估有關(guān)，與內(nèi)部部門的個(gè)人沒(méi)有實(shí)質(zhì)性關(guān)系，與薪酬、晉級(jí)的關(guān)聯(lián)度也不是很大，即使任務(wù)指示不完整，也不會(huì)影響績(jī)效考核的結(jié)果，因此在績(jī)效管理系統(tǒng)中難以發(fā)揮激勵(lì)作用。近年來(lái)，雖然XC華南一直強(qiáng)調(diào)將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬等級(jí)和職位等級(jí)掛鉤，但是真正實(shí)施尚需時(shí)間。3XC公司華南績(jī)效考核問(wèn)題的原因分析3.1績(jī)效考核目標(biāo)重視不足（一）戰(zhàn)略性目標(biāo)缺乏內(nèi)部宣導(dǎo)和普及，導(dǎo)致員工缺乏目標(biāo)感XC公司華南制定未來(lái)3-5年的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但卻沒(méi)有做好相應(yīng)的內(nèi)部宣導(dǎo)宣傳工作，會(huì)造成戰(zhàn)略目標(biāo)落地水土不服，體現(xiàn)在：第一，管理層和基層都其模糊不清，不利于戰(zhàn)略落地；第二，戰(zhàn)略目標(biāo)在進(jìn)行指標(biāo)細(xì)化和目標(biāo)分解時(shí)，沒(méi)有清晰地傳達(dá)到績(jī)效承接人員，導(dǎo)致其崗位上關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施斷層，與其同時(shí)還嚴(yán)重缺乏更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)規(guī)劃。當(dāng)前的宣貫工作，主要集中于知識(shí)專業(yè)和能力模塊化培訓(xùn)，忽略了公司戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容和方向的宣傳重要性，導(dǎo)致員工甚至不知道公司戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，自然在具體工作中就失去明確的方向，很難與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施保持統(tǒng)一步調(diào)，最終出現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)際發(fā)展和業(yè)績(jī)出現(xiàn)脫節(jié)，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)性喪失。管理者忽略目標(biāo)管理，從日常戰(zhàn)略會(huì)議宣貫、目標(biāo)傳遞和個(gè)人計(jì)劃設(shè)定，員工逐漸失去組織歸屬感和目標(biāo)責(zé)任感。（二）對(duì)考核目標(biāo)設(shè)定和完成不重視對(duì)于大部分的管理者而言，績(jī)效考核是一種管理工具，監(jiān)督員工的日常工作，最常見(jiàn)的是進(jìn)行薪金獎(jiǎng)金的核算和發(fā)放。對(duì)于房地產(chǎn)工程技術(shù)人員而言，只要能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)建筑單位和監(jiān)理單位進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，他們就可以按時(shí)完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在工程職能中，許多工程人員認(rèn)為績(jī)效考核是他們的管理者設(shè)定的目標(biāo)，對(duì)他們而言，根本不了解核心的目標(biāo)任務(wù)，導(dǎo)致績(jī)效考核效果不佳。首先，不注意工作分工，沒(méi)有確定的工作成果保證其是否完成最終工作，因此很難確定工作目標(biāo)并進(jìn)行科學(xué)評(píng)估?？?jī)效考核也關(guān)系到平衡的問(wèn)題，同一職責(zé)崗位也會(huì)存在工作量分配不均，工作任務(wù)難度不同的情況。如果其他績(jī)效相似任務(wù)完成，則績(jī)效考核不會(huì)將工作量大，任務(wù)艱巨的員工評(píng)為優(yōu)秀。由于個(gè)人績(jī)效與員工的實(shí)際利益相關(guān)，因此XC公司總部及其區(qū)域公司都將做出積極的努力，而組織績(jī)效由每位員工的實(shí)際工作情況組成。在XC公司華南的績(jī)效考核中，個(gè)人績(jī)效考核和組織績(jī)效考核是分開(kāi)進(jìn)行的。前者只代表個(gè)人的工作考核，有獨(dú)立部門進(jìn)行直接評(píng)估，不會(huì)影響到組織績(jī)效的考核。這是因?yàn)閭€(gè)人績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效指標(biāo)不匹配，甚至某些個(gè)人績(jī)效指標(biāo)仍然是孤立的，脫離了組織績(jī)效的方向，從而阻止績(jī)效指標(biāo)的顯示。因此，到目前為止，很難就XC公司華南的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。從意識(shí)形態(tài)上理解，集體利益大于組織的個(gè)人利益，公司對(duì)組織績(jī)效的重視高于對(duì)個(gè)人績(jī)效的重視。公司和管理層就更加關(guān)注組織績(jī)效考核，但常常忽略它對(duì)員工造成直接損害。結(jié)果顯而易見(jiàn)，組織的績(jī)效阻礙了評(píng)估中個(gè)人績(jī)效的發(fā)展，個(gè)人績(jī)效沒(méi)有得到重視，員工工作熱情受到影響，員工的焦慮感也隨之而來(lái)。為避免員工的工作熱情和工作積極性的起伏，從而影響組織績(jī)效的完成，目標(biāo)管理理論提倡管理者多讓員工參與工作目標(biāo)和計(jì)劃的設(shè)定，既可以讓員工對(duì)自身工作目標(biāo)和組織的整體工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更加準(zhǔn)確和更有深刻的理解，還有利于培養(yǎng)員工對(duì)組織的向心力、歸屬感和信任感。國(guó)內(nèi)學(xué)者也認(rèn)為績(jī)效考核需要和組織目標(biāo)、員工目標(biāo)相結(jié)合。蘇明城和張向前（2009）。他指出，公司內(nèi)每個(gè)人都應(yīng)該分擔(dān)負(fù)擔(dān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。希望通過(guò)績(jī)效考核的強(qiáng)化和改進(jìn)動(dòng)作來(lái)提升企業(yè)的整體績(jī)效（Aldonio，2009）。3.2績(jī)效管理體系未不完善導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)較強(qiáng)主觀性，原因有以下兩個(gè)方面：第一，現(xiàn)有的績(jī)效考核大多只看結(jié)果，而對(duì)考核過(guò)程中涉及到的指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)判是缺失的。由于XC公司華南在制定績(jī)效考核計(jì)劃時(shí)，主要目的就是進(jìn)行員工的利益分配，最終形成的考核指標(biāo)也就以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為主，過(guò)分追求工作結(jié)果，忽視員工未來(lái)的發(fā)展。同時(shí)，僅從工作數(shù)量和成果來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效難以體現(xiàn)績(jī)效考核的公平性，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)，與現(xiàn)代人力資源管理理論相違背?？?jī)效管理體系與XC華南的用人理念相互銜接，才能將績(jī)效考核核心作用發(fā)揮出來(lái)。第二，績(jī)效考核缺乏客觀的量化評(píng)估指標(biāo)。在信息不對(duì)稱的情況下，一個(gè)評(píng)估者很難獲得客觀可靠的結(jié)果，即使有多個(gè)評(píng)估者，評(píng)估分工也不是很清楚。關(guān)于員工評(píng)估，公司的每個(gè)級(jí)別都有權(quán)更改員工評(píng)估審查。各個(gè)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于不同的觀點(diǎn)和信息可能有不同的意見(jiàn)，并且容易出現(xiàn)多重評(píng)估的缺點(diǎn)。管理者評(píng)估成為主導(dǎo)，缺乏客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理的概念已經(jīng)發(fā)布并實(shí)施，但是某些部門的員工仍未意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。因此在考核體系中，可以適當(dāng)增加客觀的量化指標(biāo)，在績(jī)效評(píng)估時(shí)管理層就可以根據(jù)完成進(jìn)度和情況進(jìn)行打分，評(píng)分相對(duì)客觀。同時(shí)在普通員工的績(jī)效考核體系中，加入交互式360度績(jī)效考核，可以彌補(bǔ)單個(gè)主體評(píng)分的缺點(diǎn)，最大程度降低評(píng)分中的主觀意愿，這樣形成的績(jī)效考核結(jié)果，才能更加準(zhǔn)確、全面和客觀的反應(yīng)員工的工作情況。員工既可以作為評(píng)估者，同時(shí)也是被評(píng)估人，也有機(jī)會(huì)做自我評(píng)估，增加部門內(nèi)員工間的有效溝通，同時(shí)一定程度上反應(yīng)績(jī)效考核結(jié)果相對(duì)客觀和真實(shí)，提高員工參與績(jī)效考核積極。但是管理層的考核深度和廣度不一樣，一般不建議一刀切都使用KPI或者補(bǔ)充使用360度績(jī)效考核，可以嘗試加入BSC考核方法，BSC可以將比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解并具體化為形成具體可測(cè)的指標(biāo)，以方便管理層承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)和做目標(biāo)的分解。3.3績(jī)效管理缺少績(jī)效反饋機(jī)制績(jī)效考核和評(píng)估后，人力資源部會(huì)通過(guò)系統(tǒng)或者郵件將績(jī)效考核結(jié)果發(fā)送給公司管理層和員工本人，但只是向績(jī)效考核目標(biāo)發(fā)送了單向反饋，員工與管理層之間、員工對(duì)公司單向缺乏溝通機(jī)制，如果員工不想和管理層確定問(wèn)題的原因并找到解決問(wèn)題方法，就不可避免地加劇了績(jī)效考核中由于細(xì)節(jié)不到位而產(chǎn)生的諸多問(wèn)題，并且這種惡性循環(huán)使員工無(wú)法與公司意見(jiàn)達(dá)成統(tǒng)一。XC公司華南進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，一方面，管理層直接通過(guò)商議就確定了具體考核指標(biāo)的實(shí)施方案，完全沒(méi)有與員工這一直接考核對(duì)象進(jìn)行溝通，員工在績(jī)效考核計(jì)劃設(shè)定之前不會(huì)與上級(jí)進(jìn)行溝通交流。另一方面，員工只會(huì)在考核結(jié)果出來(lái)后被動(dòng)等待上級(jí)的通知，目前是沒(méi)有績(jī)效改進(jìn)，員工做的好和不足也沒(méi)有相應(yīng)的溝通機(jī)制。由于內(nèi)部缺乏績(jī)效考核溝通與信息交流反饋渠道和制度，這必然會(huì)造成最終的考核結(jié)果對(duì)員工的工作起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和促進(jìn)作用，甚至起到反作用，造成績(jī)效考核制度名存實(shí)亡。因此，公司在開(kāi)展績(jī)效考核體系的改革中，要在全流程重視績(jī)效管理，完善績(jī)效管理，績(jī)效管理中，除了分解目標(biāo)和分配目標(biāo)，更重要是做績(jī)效跟蹤和績(jī)效反饋，確?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理和溝通需要貫穿全流程，從開(kāi)始管理層和員工一起分解部門目標(biāo)，設(shè)立個(gè)人績(jī)效，到考核期間，工作完成遇到困難和完成情況的溝通，到最后績(jī)效改進(jìn)，管理者針對(duì)工作結(jié)果和過(guò)程，對(duì)員工提出優(yōu)點(diǎn)和不足建議，幫助員工進(jìn)步和發(fā)展，也是為提升員工競(jìng)爭(zhēng)力的有力手段，畢竟員工的績(jī)效會(huì)體現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效，員工產(chǎn)生的利潤(rùn)也會(huì)直接體現(xiàn)在企業(yè)利潤(rùn)。4績(jī)效激勵(lì)不完善《XC公司華南績(jī)效考核管理辦法》明確了績(jī)效考核結(jié)果的用途以及相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施，但實(shí)際上，這種做法并沒(méi)有體現(xiàn)政策的優(yōu)勢(shì)?？?jī)效考核的結(jié)果，目前知識(shí)應(yīng)用在年終獎(jiǎng)金和員工晉職晉薪上。作為基層員工，只希望憑借自己的能力獲得更高的職位和更多的收入。從目前的角度來(lái)看，在被評(píng)估者的績(jī)效與職業(yè)生涯規(guī)劃、能力提升等還沒(méi)有建立客觀、清晰的機(jī)制。XC公司華南的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用，與員工的個(gè)人發(fā)展和公司目標(biāo)激勵(lì)脫節(jié)，目前主要體現(xiàn)在員工年終獎(jiǎng)金分配。這一問(wèn)題主要是由兩個(gè)主要原因造成：第一，績(jī)效考核沒(méi)有充分考慮和融合員工的重大切身利益。根據(jù)激勵(lì)期望模型，如果員工認(rèn)為自己達(dá)到企業(yè)的績(jī)效考核目標(biāo)后卻無(wú)法獲得預(yù)期的回報(bào)，那么也就很難將他們對(duì)工作的熱情和積極性激發(fā)出來(lái)。要想實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，企業(yè)必須要讓員工明白努力工作就可以達(dá)到企業(yè)要求的工作業(yè)績(jī)，同時(shí)也對(duì)得到公司的認(rèn)可和鼓勵(lì)。第二，XC華南現(xiàn)行的員工晉升制度較為死板，強(qiáng)制要求只有工作年限達(dá)到一定要求才有機(jī)會(huì)向上進(jìn)行崗位晉升，同時(shí)又要達(dá)到A以上的績(jī)效考核評(píng)級(jí)，幾乎不會(huì)出現(xiàn)破格晉升的機(jī)會(huì)，這就很難調(diào)動(dòng)員工工作積極性，也談不上績(jī)效考核結(jié)果對(duì)積極企業(yè)文化的建設(shè)和引導(dǎo)作用。第三，專項(xiàng)獎(jiǎng)金沒(méi)有和個(gè)人績(jī)效掛鉤，很大程度反應(yīng)員工和公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。第四是崗位調(diào)整也要考慮與績(jī)效結(jié)果掛鉤，崗位調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗、辭退，如只與晉升掛鉤，績(jī)差的員工就沒(méi)有能力和業(yè)績(jī)提升的欲望，也不會(huì)尊重績(jī)效考核制度的地位，制度形同虛設(shè)；第五，為了源源不斷為公司提供人才培養(yǎng)人才，績(jī)效結(jié)果應(yīng)用也可以作為公司繼任者計(jì)劃中選拔的一個(gè)參考值和選拔標(biāo)準(zhǔn)，從而提升員工工作積極性，規(guī)劃員工成長(zhǎng)通道，同時(shí)盤活公司人才池。因此建議管理層將員工的實(shí)際需求和工作條件與績(jī)效考核的設(shè)計(jì)結(jié)合在一起，并在實(shí)際應(yīng)用多項(xiàng)激勵(lì)中，激勵(lì)手段集中且多重。如晉升調(diào)薪、專項(xiàng)戰(zhàn)略沖刺獎(jiǎng)金、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展等，既可以鞭策員工進(jìn)步，沖刺關(guān)鍵痛點(diǎn)目標(biāo)，同時(shí)也是盤活公司文化激情和人才供應(yīng)鏈的一大手段之一。2績(jī)效考核優(yōu)化改進(jìn)的措施及建議2.1重視考核目標(biāo)設(shè)定近年，XC公司華南業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，迫切制定符合公司發(fā)展需求的績(jī)效考核體系。華南在績(jī)效考核上要提升上級(jí)下達(dá)指標(biāo)的處理優(yōu)先級(jí)，員工也被要求有效落實(shí)組織績(jī)效，這自然會(huì)忽略個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的制定有效性和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。從組織績(jī)效的實(shí)際來(lái)看，必須要以個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)為前提，所以必須實(shí)現(xiàn)二者的掛鉤。個(gè)人績(jī)效的分解，XC公司華南應(yīng)充分考慮組織績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，并由部門負(fù)責(zé)帶領(lǐng)大家，將部門內(nèi)組織績(jī)效逐層分解后將指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)崗位和人員工作中；部門組織績(jī)效的分解，由區(qū)域總和人力負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、區(qū)域重點(diǎn)年度指標(biāo)和部門KPI，分解到各部門。這兩個(gè)步驟不僅對(duì)公司內(nèi)部各部門間的績(jī)效考核指標(biāo)互相制衡，對(duì)做了總體公司指標(biāo)的平衡，有利于各部門間再次開(kāi)展績(jī)效的優(yōu)化調(diào)整。這可以確保各部門最終呈現(xiàn)的績(jī)效結(jié)果是相對(duì)公平，員工績(jī)效結(jié)果與組織貢獻(xiàn)度有關(guān)，同時(shí)能幫助員工更多地關(guān)注組織績(jī)效，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)感，強(qiáng)化績(jī)效考核力度和深度（李躍偉，2020）公司各級(jí)管理者非常重視績(jī)效管理工作，區(qū)域總作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，也作為組織的成員，可以有效地增強(qiáng)公司在績(jī)效管理方面的組織領(lǐng)導(dǎo)力。人力資源的績(jī)效管理員負(fù)責(zé)驗(yàn)證和監(jiān)督績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果，監(jiān)控績(jī)效執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)和促進(jìn)績(jī)效管理工作遇到的問(wèn)題和困難。公司管理者主動(dòng)牽頭主持績(jī)效溝通和制定考核計(jì)劃，讓員工深入?yún)⑴c每次工作目標(biāo)和計(jì)劃的設(shè)定，讓員工主動(dòng)制定個(gè)人計(jì)劃和目標(biāo)，員工都能感受到個(gè)人和組織共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成的決心和自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的希望。（李躍偉，2020）2.2完善績(jī)效考核體系，加強(qiáng)客觀性評(píng)價(jià)方法為了確?？?jī)效考核的公平公正，還應(yīng)建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系，發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)組織績(jī)效提升的積極作用，具體而言可從以下兩點(diǎn)著力優(yōu)化。一是提倡指標(biāo)有限性與客觀性。原則上績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量客觀，可以綜合評(píng)價(jià)員工的工作成果和工作過(guò)程，盡量減少不同項(xiàng)目、不同環(huán)境對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果的影響。對(duì)于無(wú)法直接量化的工作和職責(zé)，可以使用工作狀態(tài)評(píng)估來(lái)分配值。除了分解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，公司還需要標(biāo)準(zhǔn)化員工行為、工作流程，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)并促進(jìn)員工成長(zhǎng)。換句話說(shuō)，衡量一個(gè)人的表現(xiàn)涉及兩個(gè)方面：結(jié)果和行為。（王磊，2018）關(guān)于考核指標(biāo)設(shè)定。選取應(yīng)當(dāng)全面概括績(jī)效表現(xiàn)，但是不能過(guò)多，在指標(biāo)數(shù)量上嚴(yán)格控制。XC公司華南科學(xué)設(shè)置區(qū)域的組織指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的量化和數(shù)據(jù)化；在難度設(shè)置上，要保持適中，確保員工“跳一跳”就能達(dá)成，如果出現(xiàn)連續(xù)多年設(shè)置，但所有考核單位都沒(méi)有被扣分，且沒(méi)有明顯拉開(kāi)差距效果的指標(biāo)，則要考慮直接剔除或者替換。關(guān)于考核指標(biāo)權(quán)重。評(píng)價(jià)類指標(biāo)的權(quán)重要適當(dāng)降低，因?yàn)樗蠖鄶?shù)是基于主觀印象來(lái)打分，存在較大的隨意性，同時(shí)與組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)也不密切，權(quán)重過(guò)大會(huì)引發(fā)爭(zhēng)議，也會(huì)造成考核結(jié)果的不準(zhǔn)確。在考核計(jì)劃設(shè)置時(shí)，盡量用數(shù)據(jù)和事實(shí)描述作為考核評(píng)價(jià)依據(jù)，減少主觀干預(yù)，在組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效中可以通用，這樣有利于兩者內(nèi)容銜接，可以借助硬性財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。另外，在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取上，要形成組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效按照掛鉤制度，既確保組織績(jī)效指標(biāo)有效落實(shí)，又不影響個(gè)人績(jī)效的獨(dú)立性和重要性，避免個(gè)人績(jī)效成為翻版組織績(jī)效指標(biāo)的考核陷阱。同時(shí)提升指標(biāo)設(shè)置的靈活性，考慮不同地區(qū)、不同項(xiàng)目、不同崗位員工工作的特性，堅(jiān)持“按勞分配，多勞多得”的原則。XC公司華南在對(duì)城市/項(xiàng)目公司下達(dá)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)避免設(shè)置會(huì)造成績(jī)效考核結(jié)果巨大差異的績(jī)效指標(biāo)，可以設(shè)置“創(chuàng)新”工作可以加分的項(xiàng)目，對(duì)于員工在某些工作中的突出表現(xiàn)進(jìn)行加分獎(jiǎng)勵(lì)。二是績(jī)效考核主體有不止一個(gè)人的時(shí)候。讓更多業(yè)務(wù)相關(guān)管理者參與到績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，提升績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)性和公平性。如，項(xiàng)目工程人員由項(xiàng)目總和工程職能總對(duì)員工的業(yè)績(jī)成果進(jìn)行直觀地評(píng)價(jià)；員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)則對(duì)員工日常行為表現(xiàn)進(jìn)行全面地評(píng)價(jià)，職能領(lǐng)導(dǎo)以客觀公正地評(píng)價(jià)員工日常工作行為。而且要根據(jù)日常工作管控的主要和次要關(guān)系，設(shè)定不同考核主體的評(píng)價(jià)比例，盡量切忌5：5的平均主義。XC公司華南績(jī)效考核側(cè)重于季度考核指標(biāo)，這將相應(yīng)減少年終集中評(píng)估指標(biāo)，分散評(píng)估壓力并保證評(píng)估性能，做到及時(shí)、客觀、公正、真誠(chéng)地評(píng)價(jià)各城市/項(xiàng)目，以及各個(gè)部門的績(jī)效表現(xiàn)。在KPI的考核基礎(chǔ)上，根據(jù)不同層級(jí)員工，完善績(jī)效考核體系的不足。第一，在普通員工級(jí)別加入交互式360度的績(jī)效考核機(jī)制，提高日常工作績(jī)效考核的公平性，在績(jī)效考核中體現(xiàn)實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)情況，并使其成為工作主流。在360度考核中，可以彌補(bǔ)單個(gè)主體（部門直屬領(lǐng)導(dǎo)）評(píng)分的缺點(diǎn)，將各個(gè)方面的考核結(jié)果進(jìn)行組合以獲得加權(quán)平均值，從而更加客觀地評(píng)估員工的績(jī)效，最大程度減少主觀因素評(píng)判。員工可以自我評(píng)估，還有機(jī)會(huì)評(píng)估其他人，從而提高員工績(jī)效考核積極性，增加部門內(nèi)員工間的有效溝通。第二，部門負(fù)責(zé)以上層級(jí)員工，加入平衡記分卡的考核，讓中高層人員都可以看得見(jiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，可以把原來(lái)只是單向考核，變成互動(dòng)的“雙循環(huán)反饋過(guò)程”。BSC是把企業(yè)使命和戰(zhàn)略變成具體的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，促使企業(yè)成功的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)。2.3完善績(jī)效管理機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效反饋將考核結(jié)果反饋至員工，可以讓員工更加全面地掌握自身的不足，對(duì)未來(lái)的工作計(jì)劃和個(gè)人提升提供參考依據(jù)，也有窗口讓員工提出異議，也能提升績(jī)效考核的公平性。對(duì)于專門的人力資源部門的員工，要廣泛收集和整理企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果，對(duì)其加以分析和總結(jié)，對(duì)于更新和優(yōu)化公司的績(jī)效考核機(jī)制具有積極的作用。隨著XC公司華南不斷發(fā)展，績(jī)效管理對(duì)于提升員工的工作能力、提升組織能力、公司發(fā)展具有實(shí)際的意義。因此，加強(qiáng)績(jī)效溝通與反饋主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，建立有效的績(jī)效溝通機(jī)制。人力資源部BP協(xié)助部門落實(shí)跟蹤員工的工作完成情況、收集績(jī)效考核數(shù)據(jù)，提供考核指導(dǎo)和支持，幫助員工提高能力并實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。季度末，部門負(fù)責(zé)和員工將在下月15日前提供有關(guān)績(jī)效面試反饋和改進(jìn)指導(dǎo)，人力資源部BP關(guān)注需要進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)人員的績(jī)效成績(jī)和改進(jìn)計(jì)劃，督促員工將改進(jìn)計(jì)劃放進(jìn)下季度的績(jī)效計(jì)劃中，人力資源部要定期將匯總公司整體人員的績(jī)效情況，提交給公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)說(shuō)明，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)優(yōu)化和改進(jìn)?？?jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期和復(fù)雜的過(guò)程。員工提供績(jī)效結(jié)果的反饋，需要將收集的反饋進(jìn)行分類處理，進(jìn)行詳細(xì)的分析和處理，然后不斷改進(jìn)公司的績(jī)效考核管理工作。總體改進(jìn)過(guò)程是持續(xù)發(fā)展的過(guò)程，建立和完善XC華南人員績(jī)效評(píng)估體系，進(jìn)一步完善《XC公司華南績(jī)效管理辦法》。在此期間，員工需要對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)評(píng)估自身的能力，并對(duì)考核結(jié)果實(shí)施充分地反饋，以便持續(xù)改進(jìn)和完善公司的績(jī)效考核體系。第二，改進(jìn)績(jī)效溝通方式。公司管理層需要與員工保持績(jī)效工作的溝通，特別在績(jī)效計(jì)劃時(shí)，充分考慮公司員工提出的問(wèn)題和意見(jiàn)。如果員工有工作上不足和缺陷，則需要通過(guò)一對(duì)一的對(duì)話進(jìn)行有效溝通，以幫助他們進(jìn)行改進(jìn)。目前公司績(jī)效考核反饋在于兩個(gè)主要意見(jiàn)：一是公司的員工認(rèn)為考核結(jié)果不公平。二是員工績(jī)效反饋無(wú)果?？?jī)效考核反饋是對(duì)員工的及時(shí)通知、聯(lián)系和鼓勵(lì)，對(duì)員工日常工作中存在的問(wèn)題進(jìn)行剖析研究，提出改進(jìn)個(gè)人績(jī)效的方法。良好的績(jī)效反饋可以增加員工對(duì)公司績(jī)效考核的信任度，溝通方法選擇是避免盲目地批評(píng)或指責(zé)員工，避免員工對(duì)績(jī)效考核反饋溝通的恐懼或厭惡，并讓員工表達(dá)自己的觀點(diǎn)和宣講溝通，是為了能夠訴諸不合理的結(jié)果，確保雙方之間溝通的有效性。由于績(jī)效考核的結(jié)果是第一次反饋給相關(guān)員工，因此員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作與下班后的工作密切相關(guān)，可以促進(jìn)和改進(jìn)工作并評(píng)估績(jī)效。第三，提升績(jī)效溝通策略。一是考慮到溝通的互動(dòng)性，通常會(huì)選擇面對(duì)面的訪談來(lái)與員工進(jìn)行詳細(xì)有效的溝通?？己私Y(jié)果再公布后應(yīng)馬上與員工聯(lián)系，