日常管理體系建立與執(zhí)行實務課件講義

日常管理體系建立與執(zhí)行實務8/17/2024目錄壹﹑經(jīng)營管理體系說明貳﹑日常管理體系建立參﹑管理方法運用肆﹑日常管理體系執(zhí)行8/17/2024一﹑經(jīng)營管理作業(yè)流程經(jīng)營宗旨經(jīng)營理念基本方針中.長期目標策略方案中.長期計劃內(nèi)部經(jīng)營管理資料庫經(jīng)營理念外部環(huán)境資訊資料庫外部環(huán)境分析接下頁8/17/2024經(jīng)營管理作業(yè)流程經(jīng)營實績分析<<三年>>年度經(jīng)營方針預算實績分析<<三年>>年度銷售預測年度經(jīng)營目標預算編製方針部門三年計劃年度部門方針接下頁8/17/2024經(jīng)營管理作業(yè)流程差異診斷分析對策研擬績效評估獎懲部門年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營預算年度預算編列書經(jīng)營會報課級年度執(zhí)行計劃年度執(zhí)行預算經(jīng)營計劃經(jīng)營預算例行檢核計劃異常報告書執(zhí)行檢核報告書內(nèi)部經(jīng)營資訊收集系統(tǒng)經(jīng)營實績報表外部情報收集處理系統(tǒng)8/17/2024經(jīng)營管理體系圖企業(yè)文化關鍵障礙專業(yè)∕作業(yè)∕文化∕替代現(xiàn)狀之突破經(jīng)營理念願景價值觀使命經(jīng)營目標發(fā)展策略方針管理接下頁8/17/2024經(jīng)營管理體系圖日常管理PDCA標準化PD

CA維持管理教育訓練日常改善8/17/2024一.日常管理活動目的在發(fā)揮各部門之整體能力以強化體質(zhì)，提昇競爭力,依據(jù)經(jīng)營者所指示之方針，各部門展開同一指標行動的管理組織方針管理8/17/20241.方針管理運作架構(gòu)圖中長期目標形成擬定年度方針部門方針展開執(zhí)行檢討改善經(jīng)營理念價值觀使命願景基本方針經(jīng)營目標發(fā)展策略中長期方針目標、策略公司年度方針目標方策方策執(zhí)行計畫方策管理特性實施項目目標值計畫實施定期檢討年度方針報告公司內(nèi)外部環(huán)境分析年度內(nèi)外部環(huán)境SWOT分析異常分析改善對策公司SWOT分析過去的實績問題點檢討年度成功的發(fā)展方向改善的重點方向去年及今年實績問題點檢討是否達成目標8/17/20242.方針管理體系A1：專案改善P1：公司經(jīng)營理念、A2：重大問題點回饋使命、基本方針A3：標準化P2：中長期目標、策略、計畫

P3：顧客需求鑑定

P4：關鍵領域

P5：公司年度方針、部門目標與方策、課

AP

CDC1：實績檢討D1：教育訓練C2：稽核與高階診斷D2：執(zhí)行

D3：協(xié)調(diào)與支援行動計畫8/17/20243.擬定方針過程(1).討前期業(yè)績：?

明白標出那些項目是順利，那些是出師不利的。?對於剩下的問題，要徹底深入探討原因，馬上解決。

接下頁

(2).檢討市場環(huán)境：

?檢查下列重要指標：如市場、競爭對手、客戶需求、新產(chǎn)品，市場佔有率、銷售管道等等的動向。8/17/20243.擬定方針過程(3).檢討高階層方針：

(讓全體人員瞭解總經(jīng)理的想法，是落實方針管理的先決條件）?

中期（指三～五年）經(jīng)營計劃的檢討。?

新年度的總經(jīng)理方針、目標的檢討。(4).自己部門的問題：

先確認要解決的問題，再決定優(yōu)先順序。

從以上一～四選出三個（剛開始時切忌選太多），做為部門的方針。

8/17/2024擬定方針管理的過程找出問題↓整理問題↓決定順序(客觀評估)自己部門的問題前期方針成績剩下的課題↓徹底檢討重點項目↓?以六次展開圓加以區(qū)隔?追究原因有助訂定對策檢討前期業(yè)績2.△△△?有那些動點3.○○○?瞭解關鍵字眼?讓部門主管瞭解最為重點高階層方針1.×××總經(jīng)理方針中期經(jīng)營計畫經(jīng)營理念行動指南環(huán)境趨勢市場競爭縮小重點方針接下頁8/17/2024擬定方針管理的過程本次的方針選定理由重點目標重點計劃管理要點1.2.3.高階層方針8/17/2024管理方針——前期的回顧第一要務在實現(xiàn)市場佔有率確立重視利潤的體系強化業(yè)務人員第一要務在實現(xiàn)市場佔有率優(yōu)先次序前期重點方針及目標1

(1)

市場佔有率21％（比去年上昇3％）(2)

重點地區(qū)的市場佔有率上昇?

臺北22％（上昇2％）?

高雄19％（上昇4％）(3)重點產(chǎn)品引進市場（目標3％）接下頁8/17/2024管理方針——前期的回顧接下頁實際業(yè)績評價其它問題

(1)市場佔有率目標22％（達成

(2)重點地區(qū)達成目標：

?臺北22.3％

?高雄20％

(3)目標達成1％（未達3％）

○○

×

?必須擬定反擊競爭對手的策略

?加強臺北地區(qū)的銷售網(wǎng)

?避免支援體系太弱、目標訂得太寬目標）8/17/2024管理方針——前期的回顧確立重視利潤的體系

2

(1)

營業(yè)利潤新臺幣一億元（比去年上昇18％）(2)

業(yè)務經(jīng)費削減新臺幣一千萬元(3)

賒欠貸款回收日期縮短120天（比去年改善5％）

接下頁8/17/2024管理方針——前期的回顧

(1)

營業(yè)利潤達一億二千萬元

(2)業(yè)務經(jīng)費削減八百萬元

(3)收日期123天

○

××

?必須建立連續(xù)五年成長20％的計劃

?控制預算的計劃太鬆，需掌握主要計劃重點

?做出客戶別∕業(yè)務人員別缺點一覽表納入主管的管理項目(達成目標）接下頁8/17/2024管理方針——前期的回顧強化業(yè)務人員3

(1)

提高產(chǎn)品知識

(2)徹底制訂達成目標的策略

(3)引進以過程控制的步驟管理

(1)依各種水準訂定計劃

(講習會參加率90％）

(2)制訂策略總是半途而廢

(3)引進步驟管理表

△

×△

?依項目別明確訂目標、建立資料

?不瞭解計劃的重要性，未從PDCA的CA開始

?對失敗的原因不加以分析8/17/2024日常管理目地在於確立各位業(yè)務之重點指向，便於合理化、效率化，並促進各單位運用

P.D.C.A維持進並而並提升管理水準。8/17/20241.日常管理運作架構(gòu)單位修正或維修基準、目標分析原因採取措施與基準比較任務重要管理項目管制基準、目標日常管理實施單位實績檢討公司實績報告實績總檢討管理項目異常分析再發(fā)防止職務8/17/20242.日常管理體係圖A1：改進相關作業(yè)P1：部門的工作標準A2：作業(yè)標準化P2：個人的工作標準

P3：「管理要項」的標

P4：評價的標準

APCDC1：稽核〝相關標準〞實D1：教育訓練施狀況D2：溝通C2：檢討〝相關標準〞D3：執(zhí)行〝相關標準〞

準8/17/2024

二﹑PDCA管理循環(huán)有效率地運轉(zhuǎn)管理循環(huán)，維持現(xiàn)有管理水準，並改善提升管理水準為目標。1.管理的本質(zhì)

8/17/2024管理的定義維持

穩(wěn)定改善提升工作改善對策維持穩(wěn)定變異安定遷升變異安定遷升維持穩(wěn)定2擬定有效計畫

IE.SE.TQCVA.VE.QA正確運轉(zhuǎn)管理循環(huán)

1.以確實的行動掌握差異原因(課題)2.擬定可信賴的計畫，消除原因

3.實施教育訓練貫徹標準作業(yè)

4.確認目標與實績的差異及考評、反省產(chǎn)出投入=最大化最小化=效率

>=1.002人力：勞動力物力：零件、材料財力：設備資訊：判斷正確接下圖手段成本高效率的管理循環(huán)之維持、提升8/17/2024管理的定義課目標與重點實施事項其他目標與重點事項組改善目標與重點事項計畫(P)開始生產(chǎn)實施(D)結(jié)果查檢(C)調(diào)查目標未達成原因?qū)Σ?A)修正計畫成果1.修正不良方法2.其他部門協(xié)助1.目的=全數(shù)合格品2.方法=作業(yè)標準化監(jiān)督1.要求遵守正確方法

2.修訂作業(yè)要領3.教育訓練1.檢查結(jié)果與目標差異2.考評與反省3.詳細檢查部屬的檢查點正確掌握事實調(diào)查解析(部門)8/17/20242.管理的內(nèi)含提供部屬管理上的適切建議，調(diào)整整體工作，並藉由溝通調(diào)部屬解決工作上所面臨的困境，以及順暢地推動管理循環(huán)(P－D－C－A)(1)

8/17/20242.管理的內(nèi)含為了達成目標值，根據(jù)事實的解析數(shù)據(jù)，選擇現(xiàn)在應優(yōu)先處理的重要課題，並明確了解課題背景，以重點導向來積極推動管理循環(huán)(2)

8/17/2024

2.管理的內(nèi)含為了更經(jīng)濟推動管理本來的目地，建立不浪費資源的作業(yè)體係(作業(yè)標準)，同時為了更有效率營運這些作業(yè)體係而建立管理制度(管理標準)(3)

8/17/2024

2.管理的內(nèi)含並不是就計劃(Plan)、實施(Do)所產(chǎn)生不良現(xiàn)象的結(jié)果加以修正的現(xiàn)象管理，而是探究這個現(xiàn)象真正原因並加以排除的原因管理

(4)

8/17/20242.管理的內(nèi)含就是QCD的主管部門(幕僚部門)在責任上貫穿從開發(fā)到市場全過程的機能，做為生產(chǎn)線品質(zhì)保證的一個環(huán)節(jié)，提供檢查、調(diào)整、勸告等支援服務(機能別管理)(5)

8/17/20242.管理的內(nèi)含不是在生產(chǎn)活動發(fā)生錯誤之後再行善後補救的事後管理，而是一種積極防範問題於未然的事前管理(6)

8/17/2024

2.管理的內(nèi)含

(7)提高密切因果關係過程的管理品質(zhì)。因為管理特性都受到過程支配，因此目標值的達成端賴提高密切因果關係過程的管理品質(zhì)

8/17/2024

2.管理的內(nèi)含明確界定現(xiàn)在想獲知什麼的目的(目標)何在，並選用QC手法，應用解析數(shù)據(jù)做更正確的判斷，以及有效率地運轉(zhuǎn)經(jīng)營與品質(zhì)等管理循環(huán)(8)

8/17/2024

2.管理的內(nèi)含上司為了管理自己的管理點

(管理項目)，明示部屬管理點(管理項目)、襝查要領、檢查周期等，並藉由檢查、建議，督促部屬達成目標值(9)

8/17/2024

2.管理的內(nèi)含找出失敗的真正原因，改訂或新訂作業(yè)標準及相關規(guī)定，即標準化的推動，防止失敗的再發(fā)(10)

8/17/2024三﹑各單位任務與職務訂定1.如何訂定職務列出單位目前的業(yè)務或工作，並靛項檢討其目的，對於目的不明確或沒有意義的項目以及與其他單位劃分不清楚的項目皆標示記號。2.為了使工程滿足須向後工程請教應做的項目，並列記之，對於雙方有不同意見的項目則標記號。3.由單位任務展開手段。

4.將1.2.3.所列項目加以整理，對於有標記號之部分進行溝通，並呈報上級審核。8/17/20242.如何訂定任務1.從目前單位所負責業(yè)務的目的思考須發(fā)揮的功能。

2.由組織系統(tǒng)思考本單位須發(fā)揮的功能。

3.從滿足後工程的需求思考須發(fā)揮的功能。

4.將1.2.3.綜合歸納一段或二段完整的詞句，並便其內(nèi)容包含Q.C.D.M.S.E（非全部)之功能，然後呈上級審核。8/17/2024四﹑各單位管理項目之選定1.何謂管理項目？

為具體評價單位執(zhí)行的結(jié)果是否達成目的，所須掌握的項目，叫做管理項目。8/17/20242.如何決定管理項目1.分別從Q.C.D的角度，就職務逐項思考“以什

2.將重復或沒有意義的項目刪除，合併。

3.盡量使單位的管理項目能含有Q.C.D.M.S.E

4.明確各管理項目的定義及計算方式。

5.整理後呈上級審核。麼項目來衡量職務結(jié)果的好壞，並列記之。等功能之項目。8/17/20243.何謂重要管理項目？

由單位的管理項目中，經(jīng)適當評價後，認為目前較重要的項目。8/17/20244.如何決定重要管理項目？1.分別從“上司關心”，“後工程要求”，“現(xiàn)狀不穩(wěn)”，“與任務關聯(lián)”四個角度來思考各管理項目的重要性。

2.以3段基5段評價來衡量。

3.整理後依優(yōu)先順位，確定4－6項（初期）為重要

4.呈上級審核。

5.重要管理項目應定期檢討，並依結(jié)果作適當調(diào)整.管理項目增訂.修正。8/17/2024五﹑管理項目之基準與目標設定(一)何謂管理基準

本單位現(xiàn)有相關條件（過程）在管制狀態(tài)下，“應該”能夠充分發(fā)揮實力的水準值。8/17/2024(二)如何決定管理基準？1.依過去數(shù)據(jù)，80%以上可達成的水準為管理基準，但須去

2.若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗上有把握的水準為暫定管理基準。

3.依季節(jié)性，分別設定管理基準。

4.管理基準＝＜實力，管理基準＃平均值，管理基準＃目標。除異常值。接下頁8/17/2024(二)如何決定管理基準？

5.管理基準為－－實力水準值，在單位的管理

6.初期沿未能掌握實力，勿斤斤計較基準。

7.基準值的多少，經(jīng)PDCA運行後自能明確實力。項目中，通常不須如“管制圖”般考慮上下限。8/17/2024(三)何謂目標？

配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準值。目標須是將來可能達成者。

若現(xiàn)狀與目標差距很大時，可考慮分段完成。8/17/2024一﹑管理方法運用

在品管活動上，謀求發(fā)現(xiàn)問題、整理資料、構(gòu)思、分析要因、對策、改善、維持管理時所使用的手法，稱為QC手法。

QC手法:QC七工具

1.柏拉圖5.查檢表

2.特性要因6.散佈圖

3.直方圖7.層別

4.圖表/管制圖何為QC手法8/17/2024QC手法的使用步驟

步驟1:確認目的收集數(shù)據(jù)

1.現(xiàn)狀把握

2.要因分析

3.效果確認

4.管制

5.檢驗

6.調(diào)整

步驟2:選擇適當?shù)腝C手法8/17/2024步驟3:收集數(shù)據(jù)(或語言資料)數(shù)據(jù)的數(shù)目(n)需要多少？收集數(shù)據(jù)期間自何時至何時好比較？按照什麼條件、特徵或要因加以層別比較好？如何抽樣、測定？由何人、在何處、何時抽??？步驟4:使用QC手法進行分析步驟5:針對分析結(jié)果進行研判並導出結(jié)論8/17/2024步驟6:採取對策已了解現(xiàn)況時訂立改善目標。已掌握要因時擬定對策。效果已確認時如效果良好則予以標準化。已把握管制狀況時如有異常則採取措施，如無異常則維持現(xiàn)狀。檢驗發(fā)現(xiàn)不良品時除去不良品，並按照檢驗標準判定該檢驗批為不合格批。調(diào)整不當時加以調(diào)整，使納入管制範圍之內(nèi)。8/17/20248/17/2024查檢表定義以簡單的數(shù)據(jù)用容易了解的方式，作成圖形或表格，只要記上檢查記號，並加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。種類

1.記錄檢查表/用於不良主因和不良項目的記錄用檢查表。

2.點檢用查檢表/主要功能是確認實施作業(yè)和機械整備的情形。接下頁8/17/2024查檢表製作方法

1.決定所要蒐集的數(shù)據(jù)及希望把握的項目。

2.決定查檢表的格式；如縱欄列入決定分類

3.決定記錄形式；常用棒形記號「」，

4.決定蒐集數(shù)據(jù)的方法；由何人蒐集、期間項目，橫欄記入期間或作業(yè)者。一般用的「正」字記號，以及圖形記號「○、、、」等。多久及檢查方式。8/17/2024柏拉圖定義根據(jù)蒐集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等項目別分類，計算出各分類項目所佔之排列，再加上累積值的圖形。製作方法

1.決定不良的分類項目；可先從結(jié)果分類著手，以找出問題所在，然後進行原因別分類。分類項目不超過6項。

2.決定數(shù)據(jù)蒐集期間，並且按照分類項目蒐集數(shù)據(jù)；以一天、一個月、一季、一年為期間。

3.按分類項目別統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

接下頁8/17/2024各項累計數(shù)總數(shù)柏拉圖

4.記入圖表紙並且依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱形；縱軸直線來代表金額，橫軸計算累計比率公式： 累計比率=＊1005.點上累計值並用線連結(jié)。

6.記入柏拉圖的主題及相關資料。使用

1.掌握問題點；支出最高的三項為問題的核心，應以這三項為改善目標。

2.發(fā)現(xiàn)原因；為什麼伙食費太高，以特性要因圖樣(手法3)

加以分析。

3.效果確認；應找到原因並且提出對策加以實施；實施後的效果可用柏拉圖來比較對策前與對策後的改善效益。直線代表決定項目。然後將6種項目按照比率大小，由左側(cè)依次畫柱形。接下頁8/17/2024柏拉圖(元)30000伙食費零用錢瓦斯教育費交際費其他水電費<三月份家庭支出柏拉圖(結(jié)果分析)>100(%)760累計比率25000200001500010000500008/17/2024特性要因圖定義一個問題的特性(結(jié)果)受到一些要因(原因)的影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關係而有條理的圖形，這圖形稱為特性要因圖又稱做魚骨圖。製作方法

1.決定問題或品質(zhì)的特性；特性可以用零件規(guī)格、帳款回收率、產(chǎn)品不良率等與品質(zhì)有關，或者以和成本有關的材料費、人事費用等加以分類。應避免抽象或含混不清的主題。

2.決定大要因；可利用4M來分類：MAN(作業(yè)人員)、MACHINE(機械)、

MATERIAL(材料)、METHOD(作業(yè)方法)。

3.決定中小要因；中小要因約3~5個較為恰當。

4.決定影響問題的主要原因；將影響較大的要因圈上紅圈以便下對策。

5.填製作目的、日期及製作者等資料。接下頁8/17/2024特性要因圖使用

1.問題的整理；使大家對問題與要因有一致性的看法。

2.追查真正的原因；張貼在工作現(xiàn)場附近，如果發(fā)現(xiàn)新的問題，可就這些要因再一次檢查。

3.尋找對策；利用柏拉圖找出影響度最大的幾個項目，或在特性要因圖上加上不同影響程度的記號。在各主要因都能掌握後，製作追求對策型特性要因圖。

4.教育訓練；透過討論而學習他人的經(jīng)驗和技術(shù)。8/17/2024<特性要因圖>接下頁製造人金額為何交貨延遲物品交貨生產(chǎn)條件不好沒有式樣沒有生產(chǎn)計畫配合欠缺交貨意識訂貨情報掌握不確實運送成本高利潤低庫存安全量低方法不正確存放位置不足單方面的決定交貨期短沒有交貨計畫數(shù)量少製作目的/為止交貨延遲日期/2001.8.2製作人/馬主任等7人8/17/2024散佈圖接下頁定義

把互相有關連的對應數(shù)據(jù)，在方格紙上以縱軸表現(xiàn)示結(jié)果，以橫軸表示原因；然後用點表示出分佈形態(tài)，根據(jù)分佈的形態(tài)來判斷對應數(shù)據(jù)之間的相互關係。製作步驟

1.蒐集相對應數(shù)據(jù)，至少30組以上，並且整理寫到數(shù)據(jù)表上。

2.找出數(shù)據(jù)之中的最大值和最小值。

3.畫出縱軸與橫軸刻度，計算組距；一般以橫軸代表原因，縱軸代表結(jié)果。距組的計算應以數(shù)據(jù)中的最大值減最小值，原因與結(jié)果兩個數(shù)據(jù)都必須計算出來，將組距除以軸長即得每一刻度的數(shù)值。

4.將各組對應數(shù)據(jù)標示在座標上。

5.記入必要事項；把蒐集數(shù)據(jù)的目的、數(shù)據(jù)數(shù)量、產(chǎn)品名稱或工作名稱、繪製者、日期等都記載清楚，將圖形所得心得記入圖形旁空白處。8/17/2024散佈圖800810820830840850860870880890565452504846444240熔燒溫度硬度n=30鋼之熔燒溫度與硬度散佈圖8/17/2024管制圖接下頁定義管制圖縱橫代表產(chǎn)品品質(zhì)特性，以製程變化數(shù)據(jù)為分度；橫軸代表產(chǎn)品的羣體號碼、製造日期，依照時間順序?qū)Ⅻc畫在圖上，再與管制界限比較以判別產(chǎn)品品質(zhì)是否安定的一種圖形。種類

1.計量值管制圖；用來測量長度、重量、面積、溫度、時間。如X－R管制圖、X－R管制圖、X－Rm管制圖。

2.計數(shù)值管制圖；計算不良數(shù)、缺點數(shù)，一般常使用的有

P管制圖、C管制圖(如圖)、U管制圖、Pn管制圖。研判

1.點子超出上下管制界限外時，應馬上採取洞查發(fā)生原因的行動。

2.點子雖然在上下管制界限內(nèi)，呈現(xiàn)特殊排列現(xiàn)象，也要採取行動。例如：週期性變動幅度突然變大或變小。8/17/2024管制圖日期3/13/53/103/153/203/253/304/44/94/144/194/244/295/45/9下管制界限LCL=5上管制界限UCL=23中心線CL=14品質(zhì)特性252015105<C管制圖>8/17/2024直方圖接下頁定義

將所蒐集的數(shù)據(jù)、特性質(zhì)或結(jié)果值，用一定的範圍在橫軸上加以區(qū)分成幾個相等的區(qū)間，將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積，用柱形畫出的圖形?？捎脕砹私猱a(chǎn)品在規(guī)格標準之下分佈的形態(tài)、製程的中心值與差異的大小等情形。

步驟

1.蒐集數(shù)據(jù)並且記錄在紙上；抽樣分佈應就全部均勻的加以抽查。

2.找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值；最小值用圓圈框出，最大值則用四方形標示，然後記錄在每行底列，再根據(jù)底列的數(shù)據(jù)找出全體的最大值與最小值。

3.計算全距；算出最大值與最小值之差。

8/17/2024直方圖接下頁

4.決定組數(shù)和組距；組數(shù)就是直方圖柱形數(shù)量，根據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)量的多寡來決定。

組數(shù)(k)=1+3.231logn

組距=全距/組數(shù)組距通常是2、5或10的倍數(shù)。

5.決定各組的上組界或下組界。最小一組的下組界=全部數(shù)據(jù)的最小值－測量值最小位數(shù)(一般是1)＊0.5

最小一組的上組界=最小一組的下組界+組距最小二組的下組界=最小一組的上組界

6.決定組的中心點

(上組界+下組界)/2=組的中心點

7.製作次數(shù)分配表；依照數(shù)值的大小記入各組的組界內(nèi)，然後計算各組界的次數(shù)。

8.製作直方圖；橫軸表示測量值的變化，縱軸表示次數(shù)，將各組的組界分別標示在橫軸上；各組次數(shù)的多少則用柱形畫在各組距上。

9.填上主題、規(guī)格、平均值、數(shù)據(jù)來源、日期。8/17/2024直方圖395405415425435445455302010次數(shù)<蛋糕重量統(tǒng)計圖>8/17/2024層別法接下頁定義是針對部門別、人別、工作方法別、原材料、零件別、設備、地點等分別蒐集數(shù)據(jù)以找出其間之差異、而針對差異加以改善的方法。對象和項目

1.有關人的層別；班別、組別、年齡別、男女別、教育程度別、健康條件別、資歷別等。

2.機械設備的層別；年代別、治工具別、生產(chǎn)速度別、新舊型別。

3.作業(yè)方法、條件的層別；手續(xù)別、順序別、作業(yè)方法別、人工機械別、溫度別、濕度別、壓力別、濃度別。

4.時間的層別；小時別、日期別、週期別、月別、上下中旬別、季別、年別。

8/17/2024層別法

5.原材料零件別；產(chǎn)地別、材質(zhì)別、等級別、大小別、重量別、製造工廠別、成分別、安全使用期限別。

6.測量檢查的層別；儀器別、測量人員別、測量方法別、檢查場所別。

7.環(huán)境天候的層別；氣溫別、照明度別。

8.製品的層別；新舊品別、標準品別和特殊品、包裝別、良品和不良品別8/17/2024常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖形主要用途條形圖主要用來比較大小，用柱(直條)的長度表示數(shù)或量，一看就能判斷其大小、多少。在解決問題的步驟上，常用於「現(xiàn)狀把握」、「要因分析」、「效果確認」。推移圖主要用來觀察變化。橫軸取年、月、日時間等，縱軸取數(shù)或量，數(shù)量的推移時間上的變化可一目了然。在解決問題的步驟上，常用於「現(xiàn)狀把握」、「目標設定」、「要因分析」、「效果確認」、「維持管理」。ABCDE6543210604020

0時間8/17/2024常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖形主要用途

甘特圖主要用來比較計畫與實績。橫軸取時間的流程，縱軸取活動項目，表示計畫與實績之關係。在解決問題的步驟上，常用於「活動計畫之擬定」，以及是否按照計畫進行之查核。ABCDE

圓形圖主要用來比較比例。依圓的構(gòu)成項目數(shù)區(qū)分為扇形，各扇形面積分別表示該構(gòu)成項目之數(shù)量所佔的比例，一眼即可看出各項目的比例關係。在解決問題的步驟上，常用於「現(xiàn)狀把握」、「要因分析」、「效果確認」。項目日程

1234567預定實施ABCDE其他8/17/2024常用圖表的種類與主要用途圖表種類圖形主要用途雷達圖主要用來觀察某些項目間的平衡。以離開同心圓的中心的距離做為尺度，表示構(gòu)成項目的數(shù)量，按照構(gòu)成項目數(shù)將圓等間隔的分割，再將數(shù)量點在分割線上直線連接。。在解決問題的步驟上，常用於「現(xiàn)狀把握」、「效果確認」。8/17/2024一﹑日常管理體系執(zhí)行1.日常管理規(guī)定

1.目的：在於確立各單位業(yè)務重點方向，便於合理化、效率化，並促進各單位運用PDCA循環(huán)，維持並進而提昇管理水準。

2.範圍：本公司所有部門均適用之。

3.名詞定義：無

4.理責任及權(quán)限：

4.1制訂、修訂、廢止：本規(guī)定之制訂、修訂、廢止由總經(jīng)理室提出。

4.2管理責任：各單位部主管及總經(jīng)理室。

4.3權(quán)限：無8/17/20245.作業(yè)內(nèi)容

5.1溝通系統(tǒng)建立：茲將各事業(yè)部主要召開之定期會議檢討內(nèi)容與表單繳交時限予以規(guī)劃(詳4D01)，惟各單位會議得另訂實施細則規(guī)範之。

5.2日常管理系統(tǒng)建立：

5.2.1各單位日常管理項目的設定：

A.各單位依據(jù)職掌、日常管理