光伏電站EPC總承包工程進度控制措施

光伏電站EPC總承包工程進度控制措施1.1 進度控制措施1.1.1項目進度計劃及關鍵工期1.1.1.1工程項目進度計劃編制原則進度計劃編制是對將要實施的工程在設計技術文件和工程建設外部條件的基、務實的八字原則。建設外部條件和環(huán)境條件進行編制。1.1.1.2項目進度計劃1.1.1.1.1里程碑計劃以往建設投產(chǎn)的工程施工經(jīng)驗特制定出如下里程碑節(jié)點：所有圖紙設計完成 工程開工 工程竣工 正式并網(wǎng)發(fā)電 1.1.1.1.2二級網(wǎng)絡進度計劃進度計劃是項目管理過程中的一個重要指標，其編制的先進性、合理性將直接影響到整個施工的全過程。電站工程的特點，土建工程是基礎、安裝工程是關鍵，保證每個里程碑節(jié)點的順利可靠實現(xiàn)則是重中之重。以圍繞著施工進度編制項目總體二級進度計劃。進度控制是一個系統(tǒng)工程，工程的進度取決于多方面的因素，既有施工單位自1.1.1.3關鍵工期驗-并網(wǎng)調(diào)試發(fā)電構(gòu)成了項目的關鍵工期。對工程的控制，主要體現(xiàn)在對關鍵工期的控制上。其中，在施工的控制上，土建本著為安裝服務、為安裝創(chuàng)造施工作業(yè)條件的原則。因此我們將保證土建施工盡可能加快進度，盡早為電氣安裝提供作業(yè)面。中期抓緊配套工程施工，積極作好與安裝的配合工作，為整個工程配套聯(lián)動創(chuàng)造條件。同時，充分重視和合理安排前期的準備工作。在主體工程施工前作好一切準備施工組織的細化工作、質(zhì)量計劃的擬訂等。結(jié)合工程實際統(tǒng)籌考慮，以關鍵性的施工分期和施工程序為主導，處理為各主要程序之間的關系，使各先后工序銜接得當。在此基礎上安排各單項工程的施工進度，經(jīng)多方案比較，擇優(yōu)確定進度計劃。在充分掌握和認真分析資料的基礎上，盡可能用合理的施工方案和先進技術，選用合適的機械設備盡可能均衡施工。在以往工程項目施工過程中，圖紙和設計變更及設備、材料等及時供應，是制約施工進度的一個重要因素。為了盡可能消除這些影響因素，我們編制了較詳細的圖紙交付計劃。施工圖紙應于施工前至少半個月交付施工單位，涉及工序銜接的施工圖紙、進貨檢驗周期較長的材料和關鍵設備，應提前做好催交工作，確保其能滿足施工要求。1.1.2勞動力及機械組織計劃1.1.1.1勞動力計劃安排工計劃進度、提高施工機械的現(xiàn)代化水平、保證施工技術措施入手，簡化現(xiàn)場管理體制，提高現(xiàn)場管理人員的管理水平和協(xié)調(diào)能力，提高施工人員的技能水平和綜合能力，以最大限度地提高勞動生產(chǎn)率。業(yè)化隊伍，根據(jù)工程進度和業(yè)主要求分批分期進駐現(xiàn)場。保證進場人員全部年富力強，勇于拼搏奉獻，能夠吃苦耐勞，并且都參加過多個光伏項目安裝工程施工。施工高峰期間擬投入的管理人員15余名，技術人員近30余名，技能安裝及其他輔助工人約1560余名，平均投入勞動力791余人。規(guī)定。專業(yè)工種配置及勞動力進場時間詳見后附圖（表。e）工程勞動力計劃表序號工種年平均高峰1項目經(jīng)理112項目副經(jīng)理113管理人員794工程技術人員795設備安裝人員2655306鋼筋工1563127木工4108砼工1553109機操工61010電工121011修理工41012測量工4813試驗工61414磚工61215抹灰工61216水電暖工61217裝飾工61218防水工4819普工12525020吊裝機械司機2421物資管理人員2422后勤服務人員3623經(jīng)警保衛(wèi)人員36合計79115601.1.1.2主要施工機械設備配置a）主要吊裝機械的選型從以下幾方面考慮：起吊高度能滿足機組最大件的吊卸車需要；有利于建筑和安裝的交叉與配合，以保證工程的進度。b）吊車選用16t汽車吊一臺，其它中小型工機具若干臺（套）等用于現(xiàn)場建筑和安裝設備材料的轉(zhuǎn)運和吊裝，以加快施工進度。機，壓路機、裝載機、自卸汽車用于土方轉(zhuǎn)運、回填。主要施工機械裝備和檢驗、試驗設備儀表一覽表序號機械裝備（試驗儀器）名 稱規(guī)格型號數(shù)量國別產(chǎn)地制造年份功率原/現(xiàn)價值(萬元)備注一.起重設備1汽車吊2浦沅3裝載機1江蘇45二.運輸設備11湖北9928t東風8t4湖北9935t3湖北9942t噸）1湖北5砼地泵2天津6砼泵車級1上海7砼攪拌車3福建8壓路機12t1沈陽9推土機2沈陽10小松3沈陽三.機械工具設備1潛水泵1天津23四川33真空泵1湖北4濾油機1美國序號機械裝備（試驗儀器）名 稱規(guī)格型號數(shù)量國別產(chǎn)地制造年份功率原/現(xiàn)價值(萬元)備注52吉林61江蘇7濾油機3四川38型4江蘇91德國101江蘇2陜西212切割機5日本2131日本14型3溫州215Z3t-r43杭州162寧波17牽引車2象山55183上海192寧波202德國21液壓扳手1上海222浙江232浙江303024電動2上海25手電鉆1武漢262沈陽27砼振動器插入式8沈陽28砼振動器平面式3沈陽293沈陽304上海四.焊接設備150四川1825芬蘭1532瑞典序號機械裝備（試驗儀器）名 稱規(guī)格型號數(shù)量國別產(chǎn)地制造年份功率原/現(xiàn)價值(萬元)備注42唐山205） V-2美國2062唐山307基斯達2廣東83浙江392浙江101江蘇1江蘇121江蘇132北京14除濕機2武漢五.電氣試驗設備11保定21武漢31北京41福州52江西61武漢72保定81福建9鉗型表1日本101武漢1武漢121武漢13便攜1武漢141安徽15電阻箱1上海161濰坊172廣東181山西序號機械裝備（試驗儀器）名 稱規(guī)格型號數(shù)量國別產(chǎn)地制造年份功率原/現(xiàn)價值(萬元)備注19兆歐表1日本201日本211銀川221湖北23兆歐表1日本241保定251寧夏261武漢271武漢281臺灣六.計量設備11美國2萬用表1上海31上海41河南51山西6電流表2哈爾濱7電壓表1哈爾濱8功率表2哈爾濱91天津101天津1上海七.測量設備1水準儀1瑞士21瑞士3經(jīng)緯儀1德國4全站儀1瑞士1.1.3進度計劃保障及控制措施1.1.3.1進度計劃保證措施1.1.3.2組織措施科學合理地進行項目管理組織結(jié)構(gòu)設計建立滿足總承包工程管理要求并結(jié)合公司和工程特點的總承包項目管理結(jié)構(gòu)是保證項目進度的最根本的基礎。2、配置強有力的項目團隊，進行有效的項目管理在進行本總承包項目的人力資源配置時充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，配置具有豐富設計和總承包項目經(jīng)驗特別是具有同類總承包工程的人員擔任總承包項目的主要管理人員和主要技術人員。3、配置足夠的后勤支持為現(xiàn)場項目管理團隊配置足夠的后勤支持，提供現(xiàn)場項目管理的效率。1.1.3.3技術措施在項目的啟動階段，精心進行總承包項目工作的策劃工作，以滿足合同對總承包項目進度的要求。項目組計劃根據(jù)公司質(zhì)量體系文件，結(jié)合合同的要求編制包括進度管理文件在內(nèi)的系列項目管理文件，作為開展項目管理包括進度管理活動在內(nèi)的指導文件。在總承包項目工作各階段，嚴格執(zhí)行總承包體系文件以及設計院勘測、設計程序文件，針對各階段工作的特點，進行有效的進度控制。應用P3E/C軟件，采用贏得值分析的原理對項目設計、采購、施工總體進度進行動態(tài)管理。1.1.3.4經(jīng)濟措施一方面，為開展項目工作準備足夠的資金支持；另一方面，對外應加強對分包商的進度考核，特別是對施工分包商應采取獎勵和罰款相結(jié)合的手段，在分包合同中明確規(guī)定，在施工過程中嚴格執(zhí)行。對內(nèi)在總承包項目團隊內(nèi)部規(guī)定進度考核的方法，采用獎勵的手段保證工作的順利完成。1.1.3.5管理措施1.1.3.5.1項目啟動和策劃階段控制工作在項目策劃進度，應組織編制系列項目進度管理文件以作為項目進度管理的指導文件，擬編制的系列項目進度管理文件包括但不限于：1)第一層次進度管理文件 項目管理計劃 項目實施計劃2)第二層次進度管理文件 項目控制計劃 項目進度管理辦法 項目接口管理辦法 項目進展報告管理辦法項目管理計劃文件主要反映合同對進度目標和進度管理的要求。項目實施計劃主要反映項目進度控制要點和項目一級、二級、三級管理計劃。項目控制計劃主要反映進度控制程序和進度控制要求以及進度控制各崗位職責等。項目進度管理辦法和項目接口管理方法是實施進度和接口管理的操作性文件。在項目啟動和策劃階段，應進行進度風險識別和控制策劃，對可能影響進度的風險進行識別并提出控制措施，提出重大風險源清單，本項目重大風險源清單參見下表：1.1.4進度計劃的調(diào)整和變更1、項目里程碑進度計劃的調(diào)整和變更在出現(xiàn)下列情況時可能導致項目里程碑進度計劃的調(diào)整和變更：1) 業(yè)主未合同約定的時間提供場地并對項目進度造成實質(zhì)性影響；2) 發(fā)生合同規(guī)定的不可抗力事件并對項目進度造成實質(zhì)性影響；3)業(yè)主未按進度計劃時間要求提供設計基礎數(shù)據(jù)并對項目進度造成實質(zhì)性影響。出現(xiàn)上述情況下，雙方根據(jù)合同約定處理，總包方有責任采取措施盡量減少對項目進度的影響，但業(yè)主應負責不可抗力事件發(fā)生后的趕工成本。2、工程總體進度計劃的調(diào)整和變更通常在總進度目標不變的前提下，總包方可以根據(jù)工程實際情況向業(yè)主提出變更申請，通常在下列階段需對總體進度計劃進行調(diào)整：1) 初步設計工作完成，主要設備采購完成后；2) 土建交安，進入安裝調(diào)試階段時；3) 實際完成進度與計劃進度嚴重偏離。1.1.5進度計劃編制優(yōu)化要點項目里程碑進度計劃應完全滿足合同的規(guī)定。工程里程碑進度計劃是在保證項目里程碑節(jié)點不變前提下增加關鍵路徑的其他節(jié)點編制而成。項目總體進度計劃是基于勘測設計總體進度計劃、采購總體進度計劃和施工總體進度計劃匯總而成的進度計劃，前提是保證工程里程碑節(jié)點的完成時間?？睖y設計總體進度計劃、采購總體進度計劃和施工總體進度計劃作為三級進度計劃是勘測設計、采購和施工進度控制的依據(jù)文件。編制三級進度計劃時應充分考慮設計、采購和施工三者之間的邏輯關系。在進度計劃的編制階段，要考慮到影響進度的多方面因素，找出影響進度的關鍵因素，如某些設備供貨周期長、調(diào)試期間不定因素大、線路需要先行竣工完成試驗對調(diào)試的影響等因素。對設計、采購和施工總體進度進行優(yōu)化，如采取措施先行采購供貨周期長的設備、加快土建施工進度和主要設備到貨進度，為調(diào)試留下足夠的時間等。1.1.6進度糾偏控制要點要對進度進行動態(tài)管理，首先需要采集實際進度數(shù)據(jù)，然后進行統(tǒng)計和分析，找出進度偏差的主要原因并提出有效的糾偏措施。1、采集進度數(shù)據(jù)項目實施過程中需要采集的進度數(shù)據(jù)包括但不限于：1) 設計進度數(shù)據(jù)，包括但不限于： 施工圖卷冊工作實耗工日 外部接口資料進度狀態(tài)和關閉情況 內(nèi)部接口資料提資進度狀態(tài)和關閉情況 施工圖實際進度情況2) 采購進度數(shù)據(jù)，包括但不限于： 采買工作實際進度和完成情況 總包方采購設備材料制造商實際制造進度狀態(tài)和到貨情況 分包方采購設備材料制造商實際制造進度狀態(tài)和到貨情況3) 施工進度數(shù)據(jù)，包括但不限于： 投入各工種勞動力信息； 投入各單位和分部工程施工機器具信息； 各單位和分部工程完成情況； 實際完成的工程量。2、整理、統(tǒng)計和比較和分析采集數(shù)據(jù)后，應及時進行數(shù)據(jù)整理和統(tǒng)計并按進度管理文件規(guī)定與相關進度計劃進行比較檢查其偏離程度，綜合分析偏差對項目進度的影響和造成的原因，由控制經(jīng)理組織編制分析報告向項目經(jīng)理匯報并抄送相關崗位。3、提出糾偏措施項目經(jīng)理在收到分析報告后應組織相關崗位詳細研究偏差造成的原因，評估對項目進度的影響，提出糾正偏差的具體措施。糾正偏差的措施包括但不限于：1)設計進度糾偏主要措施： 增加設計人員 保證設計人員的投入時間 分析影響設計進度的主要因素，重點突破 加大外部接口資料特別是制造商資料催交力度 采用另外轉(zhuǎn)序加快內(nèi)部提資進度2)采購進度糾偏主要措施 加快采買招標文件提交進度 采用另外轉(zhuǎn)序先行進行采買，關閉后簽訂正式合同 加大對分包方采購設備材料進度控制力度 進行工廠催交3)施工進度糾偏主要措施： 增加現(xiàn)場勞動力 增加施工機器具 合理優(yōu)化施工次序，在保證安全的前提下交叉1.1.7運用P3E/C軟件，采用贏得值分析原理進行進度管理為保障項目總體進度計劃的執(zhí)行，總承包方擬應用P3E/C軟件，采用贏得值分析的原理對項目設計、采購、施工總體進度進行管理。項目正式啟動后，總承包方將立即應用項目管理軟件P3E/C編制詳細的設計、采購、施工進度目標計劃，加載相關的人力、機具等資源數(shù)據(jù)、重要接口資料限制條件等，并確定影響設計、采購、施工進度的關鍵工作和關鍵路線。在項目設計、采購、施工計劃的實施過程中，將對進度計劃的執(zhí)行情況采用贏得值原理進行動態(tài)跟蹤檢查，綜合分析工作的進展情況，對各種影響因素，包括人力投入、內(nèi)外部接口資料交換、設備到貨、現(xiàn)場施工進度等及時跟蹤，分析進度偏差產(chǎn)生的原因以及對項目總體進度目標的影響,為進度計劃的必要調(diào)整提供信息。1.1.8項目進展報告制度1)項目總進展。對當月工程進展工程中涉及的主要項目管理活動、設計、采購、施工、安裝、調(diào)試等工作分別進行描述；并列出項目進展工程中合同內(nèi)列明的里程碑節(jié)點的完成情況；2) 項目管理活動。主要介紹本月項目組開展的項目管理活動，其內(nèi)容包括主3) 設計。本節(jié)主要介紹設計工作的完成情況，包括圖紙設計、技術規(guī)范書編寫、現(xiàn)場配合、設計聯(lián)絡會等內(nèi)容；4)采購。本節(jié)主要介紹設備采購的完成情況，包括采購費用、評標、定標、合同談判、合同簽訂、催交、檢驗等內(nèi)容；5)施工/施工督導本節(jié)主要介紹現(xiàn)場施工/施工督導的工作進展情況包括土建施工、安裝、施工配合、現(xiàn)場協(xié)調(diào)等內(nèi)容；6)調(diào)試/調(diào)試督導。本節(jié)主要介紹現(xiàn)場調(diào)試/調(diào)試督導和試運行的工作進展情況，包括調(diào)試準備工作、單體調(diào)試、調(diào)試及試運行配合等內(nèi)容；7)質(zhì)量管理。本節(jié)主要根據(jù)合同要求和項目質(zhì)量目標介紹項目組及施工現(xiàn)場采取的質(zhì)量保障措施、質(zhì)量檢查、執(zhí)行情況及改進措施等。8)環(huán)境、安全管理。本節(jié)主要根據(jù)工程要求和進展狀況介紹項目組及施工現(xiàn)場的安全制度、管理辦法、實施情況及改進措施等。9) 資源管理。本節(jié)主要統(tǒng)計項目人力資源的投入情況和機工具的投入情況。10)P3e/c度實施情況并提供完成情況的橫道圖和贏得值曲線。分析贏得值曲線反饋的問題，對設計、采購、施工進度延遲提出應對措施、建議及意見，并對下月進度進行預測和分析；11)文檔管理本節(jié)主要介紹項目文檔管理的內(nèi)容包括文件編制文檔統(tǒng)計等內(nèi)容；12)重大變更本節(jié)主要列出由于用戶要求設計原因廠家更改設備供貨周期延長、現(xiàn)場自然條件改變、施工調(diào)試方案修改、工程進度調(diào)整等以及其它不可預見因素所引起的所有合同變更和非合同變更；13)節(jié)中由于內(nèi)、外因素引起的影響項目正常運作的主要問題進行描述，包括項目的進度、費用、質(zhì)量和安全等各方面的問題，并分析問題產(chǎn)生的原因以及對后續(xù)工作可能產(chǎn)生的影響；14)本月工程大事記本節(jié)主要列出本月內(nèi)項目進展過程中對項目產(chǎn)生較大影響力的事件，包括設計聯(lián)絡會召開、設備合同簽字、設備驗收、設備到貨、施工驗施工/安裝重要控制節(jié)點、重要設備合同簽字等內(nèi)容；15)工程相片本節(jié)主要提供上一個月與工程密切相關的又能體現(xiàn)工程形象風貌的照片，包括開工典禮、設計聯(lián)絡會、設備監(jiān)造、調(diào)研、施工、安裝、調(diào)試等方面的內(nèi)容；16)計劃、據(jù)項目實際情況增減。1.1.9設計、采購、施工進度控制措施1.1.9.1設計進度管理內(nèi)容項目啟動后，由設計經(jīng)理負責編制勘測設計進度計劃，控制經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準執(zhí)行，設計經(jīng)理把各項工作落實到勘測負責人和各專業(yè)負責人，控制經(jīng)理對勘測、設計進展情況進行跟蹤、檢查，如發(fā)現(xiàn)進度拖延，控制經(jīng)理應通知設計經(jīng)理及時采取措施修正偏差；勘測設計進度計劃一經(jīng)批準，無特殊原因不再變更；如實際情況確需變更，由各專業(yè)主設人書面提出，設計經(jīng)理和控制經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準后形成書面變更通知；各專業(yè)主設人根據(jù)勘測設計進度計劃編《設計接口資料管理清單(內(nèi)外部)，確定開展設計所需的內(nèi)、外部接口資料計劃提交時間，提交設計經(jīng)理審核，后提交控制經(jīng)理批準，并作為接口控制計劃來進行跟蹤、監(jiān)控；控制經(jīng)理和各專業(yè)主設人應對接口資料的提交進行提前預控，保證設計輸入滿足工程進度要求；如發(fā)現(xiàn)接口資料的深度和提交延遲對整體工程產(chǎn)生影響，應及時向項目經(jīng)理反映，提出合理化的建議，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)，保證總體進度計劃按期完成；施工圖階段：進行設計輸入的收集工作，開展施工圖設計工作，根據(jù)勘測設計進度計劃，按時完成并向現(xiàn)場提交施工圖紙，確保里程碑節(jié)點按期完成；編制其余設備、材料的采購技術規(guī)范書并提交采購部進行采購任務，滿足設備、材料施工現(xiàn)場到貨要求各專業(yè)主設人每月2日前提供一份上月15日至本月14日(暫定《施工圖卷冊目錄實耗工日表》給設計經(jīng)理，設計經(jīng)理核對后交控制經(jīng)理審核，控制經(jīng)理根據(jù)填寫內(nèi)容對施工圖卷冊完成進度進行監(jiān)控；各專業(yè)主設人每月15日(暫定)前提供一份最新版次的《設計接口資料管理清單》設計經(jīng)理，設計經(jīng)理核對后交控制經(jīng)理審核，控制經(jīng)理根據(jù)填寫內(nèi)容對完成接口進度完成情況進行監(jiān)控；設計經(jīng)理于每周一前將設計進度計劃執(zhí)行情況提交控制經(jīng)理，編制項目周報；于每月15日前將《設計月報》提交控制經(jīng)理，編制項目進展報告。1.1.9.2采購進度管理內(nèi)容項目啟動后，由采購經(jīng)理負責編制勘測設計進度計劃，控制經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準執(zhí)行，采購經(jīng)理把各項工作落實到采購負責人，控制經(jīng)理對采購進展情況進采購進度計劃一經(jīng)批準，無特殊原因不再變更；如實際情況確需變更，由采購經(jīng)理書面提出，控制經(jīng)理審核，項目經(jīng)理批準后形成書面變更通知；設計專業(yè)主設人編制本專業(yè)采購設備采購技術規(guī)范書和請購單，主任工審核，設計經(jīng)理批準，控制經(jīng)理和費控經(jīng)理提出意見后修改后提交采購經(jīng)理，作為采購招標文件的技術部分；采購經(jīng)理根據(jù)設計專業(yè)提交的采購技術規(guī)范書編制商務部分采購文件，由項目經(jīng)理審核批準，最終同采購技術規(guī)范書整合后作為招標文件；采購經(jīng)理根據(jù)采購進度組織發(fā)標、收標工作，如果投標廠家未能達到程序文件規(guī)定的數(shù)量，采購經(jīng)理要及時向項目經(jīng)理反映，確定增加供應商后保證采購進度計劃順利進行；采購經(jīng)理需組織項目組相關人員及企業(yè)職能部門相關部門人員召開評標、定標會議。評標、定標包括對制造廠家的招標文件進行報價技術評審、報價商務評審和報價綜合評審；采購合同附件技術協(xié)議書的談判由項目設計經(jīng)理負責組織及協(xié)調(diào)，并與報價供方簽署合同附件技術協(xié)議書采購合同的商務談判由項目采購經(jīng)理負責組織及實施，并形成合同商務文件及合同條款；采購合同的簽署應按照本院“采購合同簽訂規(guī)定”中的要求由雙方授權(資格)人員簽字確認；采購經(jīng)理需根據(jù)采購供貨進度計劃向廠家進行催交，催交的主要控制事項包括:a) 確認供方已接到采購訂貨合同并落實合同生效條件；b) 確認供方已將訂貨合同轉(zhuǎn)入其相關部門進入實施階段;c) 落實取得供方編制的詳細生產(chǎn)計劃并將該計劃提交采買工程師及采購經(jīng)理確認；d) 供方的質(zhì)量保證體系的引入；e) 供方就本工程供貨產(chǎn)品制造的人力資源動員；供方就本工程供貨產(chǎn)品制造所需加工設備及加工場所的安排；g) 供方就本工程供貨產(chǎn)品制造所需的工藝設計及加工程序；h) 供方就本工程供貨產(chǎn)品制造所需的材料、元器件準備；i) 供方就本工程供貨產(chǎn)品制造所需的外購、外協(xié)合同簽訂以及生效條件；j) 圖、CF圖的準備、提交及確認；k) 產(chǎn)品加工、安裝、裝配的狀況；l) 產(chǎn)品試驗及檢驗的狀況；產(chǎn)品表面處理及涂漆的狀況；n) 產(chǎn)品的包裝方案及包裝進度狀況；o) 產(chǎn)品的運輸方案及運輸公司落實；p) 交付(包括但不限于供貨產(chǎn)品、備品備件、文件、資料、圖紙、數(shù)據(jù)表、服務等)；q) 供方定期提交的“生產(chǎn)進度報告”。供方的生產(chǎn)進度報告，在采購合同中，必須要求供方定期(如每周/兩周/每月)以書面或電子郵件的方式向項目的催交工程師提交制造工廠的“生產(chǎn)進度報告”，其內(nèi)容主要包括：a) 總的制造工作形象進度狀況，包括完成工作量的進度百分比;b) 光伏設計進展狀況(包括圖紙、文件、數(shù)據(jù)表等);c) 原材料的準備狀況;d) 外購、外協(xié)件的準備狀況;e) 出現(xiàn)偏差、問題及解決方法(如果有的話);g) 供方向項目部提交要求修改進度計劃的報告(如果有的話)。設備到貨應按進度計劃安排進場，如現(xiàn)場施工對到貨時間有變化，需請施工經(jīng)理提出書面申請，控制經(jīng)理審核批準后由采購經(jīng)理通知制造廠商執(zhí)行；如廠家設備或材料的到貨日期不能滿足現(xiàn)場施工安裝要求，采購經(jīng)理需向項目經(jīng)理提出，項目經(jīng)理組織采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、制造商廠家協(xié)商討論解決設備到貨問題，必要時可采用分批到貨或者壓縮安裝工期等方式保證總體進度計劃按期完成；采購經(jīng)理于每周一前將采購進度計劃執(zhí)行情況提交控制經(jīng)理，編制項目周報；于每月15日前將《采購月報》提交控制經(jīng)理，編制項目進展報告。1.1.9.3施工進度過程控制1.1.9.3.1施工總體規(guī)劃及部署施工總體規(guī)劃與部署是對項目施工階段各項工作任務如何組織和開展而進行的總體構(gòu)想、規(guī)劃和統(tǒng)籌安排，并由此確定各項施工的展開程序及相互關系，提出時間進程目標和控制要求并按要求進行全面的事前動員、傳達與驅(qū)動。施工總進度目標施工總進度目標即合同工期目標，在施工程序安排上，由于平行施工和立體交叉的不同考慮，即施工的投入規(guī)模和集中程度不同，對施工工期和施工的經(jīng)濟性將產(chǎn)生很大影響，所以施工總進度目標的確定需依據(jù)下列條件： 總承包合同條件和工期要求，或項目總體計劃要求； 施工的連續(xù)性和均衡性，經(jīng)濟合理的施工資源配置； 施工地區(qū)氣象和施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)條件； 施工場地及周邊環(huán)境條件(如：物流水平和建材的集成度等)； 合理的標段劃分，合理組織分包商的平行搭接施工； 施工技術、物資的供應能力等。d) 施工總進度目標的分解 分解原則：在總進度目標的基礎上，確定總進度計劃，即確定施工總體進程上的里程碑節(jié)點時間目標；專業(yè)工程、分部分項工程，并明確各分包商的施工范圍和進度目標要求；根據(jù)里程碑節(jié)點目標和各個主要工程進度目標的要求，確定施工技術物資供應體系的工作目標，如：施工圖紙、分包商選定和物資供應等。e) 施工總進度計劃的編制、審查與更新 施工總進度計劃的編制總承包項目施工總進度計劃是施工總體規(guī)劃的具體體現(xiàn)，通常采用橫道圖或單代號搭接網(wǎng)絡圖來表達。項目施工經(jīng)理負責組織項目施工進度計劃系統(tǒng)的規(guī)劃、編制，以及進度計劃的實施和控制，對施工進度計劃的按期完成負直接領導責任。項目施工進度控制工程師協(xié)助項目施工經(jīng)理的工作，負責各項施工進度計劃的編制、實施、跟蹤和控制。 施工總進度計劃的審批施工進度控制工程師和施工經(jīng)理簽字后提交項目進度控制經(jīng)理，由項目進度控制經(jīng)理組織項目設計部門和采購部門進行會審并簽署意見后返回施工經(jīng)理；項目經(jīng)理或項目進度控制經(jīng)理組織施工總體計劃編制工作協(xié)調(diào)會，對施工總體進度計劃中不能達成一致意見的工作進行統(tǒng)籌安排，并形成會議紀要；修改后的施工總體進度計劃由項目施工、設計、采購、經(jīng)理會簽，進度控制經(jīng)理審核后報項目經(jīng)理批準、發(fā)布。1.1.9.3.2施工準備進度控制a) 范圍和任務施工準備工作通常涉及到項目的原始資料的調(diào)查分析、技術經(jīng)濟準備、施工物為“開工前施工準備”和“各分部分項工程施工前的準備”。開工前施工準備：整個項目或單位工程開工前所做的一切施工準備工作，即為整個項目或單位工程能按期開工及開工后能順利進行創(chuàng)造必要的開工條件，包括施工所需的人、機、材、圖紙、施工技術準備、場地等。 各分部分項工程施工前的準備施工過程根據(jù)施工總體進度計劃的要求，各分部分項工程開工前進行的一切施工準備工作，為各分部分項工程能按期開工和開工后能順利進行創(chuàng)造必要的條件。調(diào)查研究各種有關工程施工的原始資料、施工條件以及業(yè)務要求，全面合理地部署施工力量，從計劃、技術、物資、勞力、設備、組織、現(xiàn)場以及外部施工環(huán)境等方面為建設工程建立一切必要的條件和為施工中可能發(fā)生的各種變化做好應變準備。b) 施工準備工作程序 施工準備計劃編制程序?qū)τ陧椖渴┕がF(xiàn)場開工前，就現(xiàn)場的開工內(nèi)容、開工條件、外部環(huán)境等需要著手編制施工準備工作計劃，施工準備工作計劃應運用進度動態(tài)控制原理加以管理。對于整個工程現(xiàn)場開工前的施工準備工作計劃的編制流程圖如下，其他如單位工程的開工前施工準備工作計劃的編制可參照執(zhí)行。1.1.9.3.3施工階段進度控制a) 施工進度控制中的工作項為了便于施工進度計量、統(tǒng)計和分析，我們按項目－裝置(單項工程)－子項(單位工程)等進行層層工作結(jié)構(gòu)分解(BS)最終分解到作業(yè)活動(最低層進度計劃中的任務條目)。因工程的進展是通過多項作業(yè)活動累積起來的，所以最低層的作業(yè)活動是進度控制的基礎(最低層施工進度計劃)。b) 施工階段進度控制方法 明確施工進度管理的合格主體作用及其職責施工進度管理的合格主體指包括總承包單位和所有施工分包商，這些單位均是施工組織和[/或]實施的責任單位。從組織管理角度出發(fā)，所有責任單位應明確施工進度管理系統(tǒng)的組成和范圍，劃分管理層次，落實各層次管理人員的工作職責。 檢查各層次的進度計劃，形成嚴密的計劃保證體系項目控制經(jīng)理對項目的進度控制工作負責監(jiān)督和檢查責任。監(jiān)督施工各級進度計劃的編制、實施、控制，保證按期完成合同要求。施工進度計劃系統(tǒng)一般按三級計劃層次建立，即：施工總進度控制計劃、單位工程進度實施計劃或階段性進度實施計劃或分部/分項進度實施計劃、月/周進度計劃。因三個層次的計劃的總目標是一致的，它們之間的關系應該是：高層次計劃是關系等是否協(xié)調(diào)一致、相互銜接、目標是否層層分解、是否形成一個嚴密的計劃體系等都是計劃能否順利執(zhí)行的關鍵問題。 層層簽訂承包合同或下達施工任務書，以確保計劃