人力資源規(guī)劃實戰(zhàn)手冊模板

人力資源計劃TOC\o"1-3"\h\z第一章：計劃概述 21.1人力資源管理理念和計劃 21.2人力資源流動比率 31.3人力資源結(jié)構(gòu)分析 41.4人力資源計劃內(nèi)容 61.5人力資源計劃目標(biāo) 71.6人力資源計劃步驟編制 81.7可供選擇模式 111.8人力資源計劃考評 111.9過剩人力資源管理 12第二章：供求估計 132.1需求估計變量 132.2替換單法 132.3供給估計 142.4德爾菲法 152.5短期估計方法 162.6分合性估計法 172.7計算機模擬法 172.8經(jīng)驗估計法 172.9描述法 172.10模型推斷法 182.11上級估算法 182.12隨機網(wǎng)絡(luò)模式法 182.13統(tǒng)計估計法 192.14長久估計方法 192.15人力資源供需綜合平衡 20第一章：計劃概述1.1人力資源管理理念和計劃一、指導(dǎo)思想和基礎(chǔ)理念1.以人為本：（1）不僅要造就有成就人才個體，而且應(yīng)培育人才團(tuán)體，發(fā)揮人力資源團(tuán)體規(guī)模效應(yīng)；（2）不僅要發(fā)揮人力資源體力勞動密集型功效，而且更應(yīng)發(fā)揮人才之智力密集型功效；（3）不僅要發(fā)揮人才本身功效，而且要充足利用和其連帶社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)功效；（4）不僅要利用內(nèi)腦、而且要利用外腦。2.企業(yè)經(jīng)過吸納成熟型人才、成長型人才，有效拓寬利用社會人才渠道。3.企業(yè)開辟三個人才渠道：（1）立足區(qū)域，充足發(fā)揮當(dāng)?shù)厝瞬胖髑雷饔?；?）面向全國，吸納高層次人才；（3）重視和國際接軌，尋求留學(xué)生或外籍管理者、教授支持。4.在三個層面上開發(fā)人力資源：（1）企業(yè)高層形成職業(yè)精英團(tuán)體；（2）企業(yè)內(nèi)部實施全員培訓(xùn)；（3）企業(yè)外部正面影響用戶、公眾。5.用人標(biāo)準(zhǔn)：（1）知人：了解人、了解人、尊重人，不僅知人之表，更要知人之潛力；（2）容人：發(fā)明寬松環(huán)境，使人心情舒暢，不求全責(zé)備，許可改善自律；（3）用人：為每個職員提供施展才能舞臺，發(fā)明學(xué)習(xí)、發(fā)展、升遷機會；（4）做人：以誠相待，和人為善，寬容人、體諒人，不搞內(nèi)耗，敬業(yè)樂業(yè)、忠于職守，以企業(yè)為家，和企業(yè)共榮辱；6.連續(xù)開發(fā)人力資源，將人才作為取之不盡、用之不竭、含有倍增放大效應(yīng)資本；7.人盡其才，人人全部是人才。8.公平競爭（1）不拘一格、機會均等、任人唯賢；（2）沒有性別、籍貫、身體特征偏見；（3）沒有校友派系、出身門戶之見；（4）沒有領(lǐng)導(dǎo)個人用人偏好。9.人才個體生涯成長計劃和企業(yè)人力資源發(fā)展目標(biāo)相互匹配，職員和企業(yè)一同成長。10.保持企業(yè)一定職員流動性。（1）過于穩(wěn)定，造成一潭死水，沒有競爭壓力；（2）流動過于頻繁，造成隊伍不穩(wěn)、技術(shù)沒有積累，反而流失。11.實施工作多樣性和工作豐富性。打破職員崗位固定化和單一專長化模式，適時調(diào)換職員工作崗位和地點，或建立工作小組制，使職員做到一專多能或全能發(fā)展，保持職員工作熱情、新鮮感和挑戰(zhàn)性。12.建立職員正常晉升機制，使一般職員含有努力敬業(yè)而被提拔權(quán)利和機會。13.大力開展制度化合理化提議活動，從中發(fā)覺、挖掘人才。14.對突破常規(guī)機制能夠脫穎而出尖子人才，要委以重?fù)?dān)。二、人力資源計劃1.首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源情況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1）對顯著不合格人員給予調(diào)整；（2）利用“評價中心”或其它測評技術(shù)對關(guān)鍵人員（或全體職員）進(jìn)行評定；（3）對企業(yè)內(nèi)部人力資源情況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計。2.和其它戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)計劃協(xié)調(diào)。（1）依據(jù)企業(yè)每十二個月經(jīng)營、財務(wù)計劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有職員情況，尤其是職員流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出年度須新增招募、壓縮解聘、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配具體計劃；（3）人力需求計劃，應(yīng)包含所需數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3.人力計劃要一次計劃、分期流動實施，并依據(jù)實際情況，常常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評定，必需時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。4.企業(yè)實施職員總額控制。由企業(yè)一級定編，其標(biāo)準(zhǔn)為精簡機構(gòu)、節(jié)省用人、提升效率、一人多崗；由各部門定員。1.2人力資源流動比率所謂人力資源流動和周轉(zhuǎn)，是指企業(yè)內(nèi)部因為職員多種離職和新進(jìn)所發(fā)生人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職和新進(jìn)）和職員總數(shù)比率。它是考察企業(yè)組織和職員隊伍是否穩(wěn)定關(guān)鍵指標(biāo)。

計算人力資源流動率常見方法有以下三種：

（1）

人力資源離職率

人力資源離職率是以某一單位時間（如以月為單位）離職人數(shù)，除以工資冊月初月末平均人數(shù)然后乘以100%。以公式表示：

離職率=

離職人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù)

離職人數(shù)包含辭職、免職、解職人數(shù)，工資冊上平均人數(shù)是指月初人數(shù)加月末人數(shù)然后除以二。離職率可用來測量人力資源穩(wěn)定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是因為假如以年度為單位，就要考慮季節(jié)和周期變動等原因，故較少采取。

（2）

人力資源新進(jìn)率（Employment

Rate）。人力資源新進(jìn)率是新進(jìn)人員除以工資冊平均人數(shù)然后乘以100%。用公式表示：

新進(jìn)率=

新進(jìn)人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù)

（3）

凈人力資源流動率（Net

labor

Turnover

Rate）。凈人力資源流動率是補充人數(shù)除以工資冊平均人數(shù)。所謂補充人數(shù)是指為補充離職人員所雇傭人數(shù)。用公式表示：

凈流動率=

補充人數(shù)

*100%

工資冊平均人數(shù)

分析凈人力資源流動率時，可和離職率和新進(jìn)率相比較。對于一個成長發(fā)展企業(yè)，通常凈人力資源流動率等于離職率；對于一個緊縮企業(yè)，其凈流動率等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下企業(yè)，其凈人力資源流動率、新進(jìn)率、離職率三者相同。

因為人力資源流動率直接影響到組織穩(wěn)定和職員工作情緒，必需加以嚴(yán)格控制。若流動率過大，通常表明人事不穩(wěn)定，勞資關(guān)系存在較嚴(yán)重問題，而且造成企業(yè)生產(chǎn)效率低，和增加企業(yè)挑選，培訓(xùn)新進(jìn)人員成本。若流動率過小，又不利于企業(yè)新陳代謝，保持企業(yè)活力。但通常藍(lán)領(lǐng)職員流動率能夠大部分，白領(lǐng)職員流動率要小部分為好。1.3人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源計劃首先要進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)分析。所謂人力資源結(jié)構(gòu)分析也就是對企業(yè)現(xiàn)有些人力資源調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有些人力資源有充足了解和有效利用，人力資源各項計劃才有意義。人力資源結(jié)構(gòu)分析關(guān)鍵包含以下多個方面：

（一）

人力資源數(shù)量分析

人力資源計劃對人力資源數(shù)量分析，其關(guān)鍵在于探求現(xiàn)有人力資源數(shù)量是否和企業(yè)機構(gòu)業(yè)務(wù)量相匹配，也就是檢驗現(xiàn)有人力資源配量是否符合一個機構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置。在人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)方法利用上，通常有以下多個：

1、

動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包含正常作業(yè)、疲憊、延誤、工作環(huán)境配合、努力等原因。定出一個標(biāo)按時間，再依據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核實出人力標(biāo)準(zhǔn)。

2、

業(yè)務(wù)審查。業(yè)務(wù)審查是測定工作量和計算人力標(biāo)準(zhǔn)方法，該方法又包含兩種：

（1）

最好判定法。該方法是經(jīng)過利用各部門主管及人事、策劃部門人員經(jīng)驗，分析出各工作性質(zhì)所需工作時間，在判定出人力標(biāo)準(zhǔn)量。

（2）

經(jīng)驗法。該方法是依據(jù)完成某項生產(chǎn)、計劃或任務(wù)所消耗人事紀(jì)錄，來研究分析每一部門工作負(fù)荷，再利用統(tǒng)計學(xué)上平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差等確定完成某項工作所需人力標(biāo)準(zhǔn)。

3、

工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查，是一個統(tǒng)計推論方法。它是依據(jù)統(tǒng)計學(xué)原理，以隨機抽樣方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占要求時間百分率，以此百分率來測定人力通用效率。該方法利用于無法以動作時間衡量工作。

4、

相關(guān)和回歸分析法。相關(guān)和回歸分析法是利用統(tǒng)計學(xué)相關(guān)和回歸原理來測量計算，用于分析各單位工作負(fù)荷和人力數(shù)量間關(guān)系。

有了人力標(biāo)準(zhǔn)資料，就能夠分析計算現(xiàn)有人數(shù)是否合理。如不合理，應(yīng)該加以調(diào)整，以消除忙閑不均現(xiàn)象。

（二）

人員類別分析

經(jīng)過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機構(gòu)業(yè)務(wù)重心所在。它包含以下兩種方面分析：

1、

工作功效分析。一個機構(gòu)內(nèi)人員工作能力功效很多，歸納起來有四種：業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場結(jié)構(gòu)。有了這項人力結(jié)構(gòu)分析資料，就可研究各項功效影響該結(jié)構(gòu)原因，這些原因可能包含以下多個方面：企業(yè)處于何種產(chǎn)品或市場中，企業(yè)利用何種技能和工作方法，勞力市場供給情況怎樣等。

2、

工作性質(zhì)分析。按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不一樣而有所不一樣。最近研究發(fā)覺，部分組織中間接人員往往不合理膨脹，該類人數(shù)增加和組織業(yè)務(wù)量增加并無聯(lián)絡(luò)，這種現(xiàn)象被稱為“帕金森定律”。

（三）

工作人員素質(zhì)

人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員受教育程度及所受培訓(xùn)情況。通常而言，受教育和培訓(xùn)程度高低可顯示工作知識和工作能力高低，任何企業(yè)全部期望能提升工作人員素質(zhì)，以期望人員能對組織做出更大貢獻(xiàn)。但實際上，人員受教育程度和培訓(xùn)程度高低，應(yīng)以滿足工作需要為前提。所以，為了達(dá)成適才適用目標(biāo)，人員素質(zhì)必需和企業(yè)工作現(xiàn)實狀況相匹配。管理層在提升人員素質(zhì)同時，也應(yīng)該主動提升人員工作效率，以人員發(fā)明工作，以工作發(fā)展人員，經(jīng)過人和工作發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)壯大。

人員素質(zhì)分析中受教育和培訓(xùn)只是代表人員能力一部分，一個企業(yè)及組織中，不難發(fā)覺一部分人員能力不足，而另外一部分人員則能力有余，未能充足利用，即能力及素質(zhì)和工作需求不匹配。其處理方法有以下多個：

（1）

變更職務(wù)工作內(nèi)容。降低某一職務(wù)、職位工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別職務(wù)人員來承接。

（2）

改變及強化現(xiàn)職人員。利用培訓(xùn)或幫助方法，來強化現(xiàn)職人員工作能力。

（3）

更動現(xiàn)職人員職位。假如上述兩種方法仍無法達(dá)成期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，所以應(yīng)給予調(diào)動。

以上三種處理方法到底以選擇何種為宜，事先需要考慮以下多個原因：

（1）

加強培訓(xùn)能否是當(dāng)事人有所進(jìn)步。假如加強培訓(xùn)可使能力不足職員有所進(jìn)步時，則沒有必需采取更感人員方法。

（2）

擔(dān)任該職位可能時間長度。假如某職員任該職位已屆退休或輪調(diào)期滿或組織結(jié)構(gòu)更迭，則可采取臨時性調(diào)整。

（3）

是否情況緊急，非立即改善不可。假如該職務(wù)比較關(guān)鍵。足以影響組織目標(biāo)實施，則必需采取組織方法；不然應(yīng)盡可能不用組織方法處理。

（4）

是否影響組織士氣。將某職員調(diào)職，是否會影響其它職員情緒，是職員失去安全感，而有損組織穩(wěn)定。

（5）

有沒有合適接替人選。假如短期內(nèi)無法從內(nèi)部或外部找到理想接替人員，則應(yīng)采取緩進(jìn)方法，以免損失更大。

（6）

此職位和其它職位相關(guān)性程度。假如此職位和上、下、平行多個其它職位相關(guān)往來頻度很高，則不應(yīng)采取太忽然方法，以避免影響其它職位效率和工作進(jìn)展。

（四）

年紀(jì)結(jié)構(gòu)分析

分析職員年紀(jì)結(jié)構(gòu)，在總方面可按年紀(jì)段進(jìn)行，統(tǒng)計全企業(yè)人員年紀(jì)分配情況，進(jìn)而求出全企業(yè)平均年紀(jì)。了解年紀(jì)結(jié)構(gòu)，意在了解下列情況。

（1）

組織人員是否年輕化還是日趨老化。

（2）

組織人員吸收新知識、新技術(shù)能力。

（3）

組織人職員作體能負(fù)荷。

（4）

工作職位或職務(wù)性質(zhì)和年紀(jì)大小可能匹配要求。

（5）

以上四項反應(yīng)情況，均將影響組織內(nèi)人員工作效率和組織效能。

企業(yè)職員理想年紀(jì)分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上高齡職員；中間部位次多，代表35~50歲中齡職員；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲低齡職員。

（五）

職位結(jié)構(gòu)分析

依據(jù)管理幅度原理，主管職位和非主管職位應(yīng)有合適百分比。分析人力結(jié)構(gòu)中主管職位和非主管職位，能夠顯示組織中管理幅度大小，和部門和層次多少。假如一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不妥結(jié)果：

（1）

組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門和層次太多。

（2）

顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)次數(shù)，浪費很多時間，并輕易造成誤會和曲解。

（3）

因為本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。

（4）

出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。1.4人力資源計劃內(nèi)容所謂人力，可分為三個層次：

高層：包含工商機構(gòu)行政主管人員、工程師、專業(yè)技術(shù)人員；

中層：包含通常技術(shù)人員、監(jiān)工人員、助理人員等；

基層：包含領(lǐng)班、一般工人等。

以上三種人員，高層人員需求相對較少，但人員培養(yǎng)最為困難。而中層及基層人力需求較多。人力資源管理責(zé)任是要設(shè)法培養(yǎng)或管剪發(fā)展等方法，將中層人員培養(yǎng)為高級人員。所以，人力資源計劃常常和發(fā)展是相提并論。

人力資源計劃包含下列內(nèi)容：

（一）

估計未來組織結(jié)構(gòu)

一個組織或企業(yè)常常伴隨外部環(huán)境改變而改變，如全球市場改變，跨國境應(yīng)需要，生產(chǎn)技術(shù)突破，生產(chǎn)設(shè)備更新，生產(chǎn)程序變更，新產(chǎn)品問世等。這些改變?nèi)繉⒂绊懻麄€組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必需去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略改變。而經(jīng)營策略改變又因環(huán)境改變而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)改變肯定牽涉到人力資源配置。所以，對未來組織結(jié)構(gòu)估計評定應(yīng)列為第一步。

（二）

制訂人力供求平衡計劃

該計劃應(yīng)考慮以下三點：

（1）

因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加人員數(shù)量及其層次。

（2）

因職員變動所需補充人員數(shù)量及其層次，這種改變包含退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解聘等。

（3）

因內(nèi)部組員升遷而發(fā)生人力結(jié)構(gòu)改變。

（三）

制訂人力資源征聘補充計劃

征聘標(biāo)準(zhǔn)包含：

（1）

內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？

（2）

外聘選擇何種方法？

（3）

外聘所選擇人力起源怎樣？有沒有困難？怎樣處理？

（4）

假如是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向和層次怎樣？

（四）

制訂人員培訓(xùn)計劃

人員培訓(xùn)計劃目標(biāo)是為了培養(yǎng)人才，它包含兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有職員，加強對職員進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)主動獵取社會上少許且未來極需人才，以避免企業(yè)中這種人才缺乏。至于人員培訓(xùn)內(nèi)容，可包含：

（1）

第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性利用人力。

（2）

提升素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助職員樹立正確觀念及提升辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更關(guān)鍵工作任務(wù)。

（3）

在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以促進(jìn)現(xiàn)有工作效率。

（4）

高層主管培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決議判定能力方面培訓(xùn)。

（五）

人力使用計劃

人力計劃不僅要滿足未來人力需要，更應(yīng)該對現(xiàn)有些人力做充足利用。人力利用涵蓋范圍很廣，而其關(guān)鍵在于“人”和“事”圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包含下面幾項：

（1）

職位功效及職位重組；

（2）

工作指派及調(diào)整；

（3）

升職及選調(diào)；

（4）

職務(wù)豐富化；

（5）

人力檢驗及調(diào)整。

1.5人力資源計劃目標(biāo)（一）

計劃人力發(fā)展

人力發(fā)展包含人力估計、人力增補及人員培訓(xùn)，這三者緊密聯(lián)絡(luò)，不可分割。人力資源計劃首先對現(xiàn)在人力現(xiàn)實狀況給予分析，以了解人事動態(tài)；其次，對未來人力需求做部分估計，方便對企業(yè)人力增減進(jìn)行通盤考慮，再據(jù)以制訂人員增補和培訓(xùn)計劃。所以，人力資源計劃是人力發(fā)展基礎(chǔ)。

（二）

促進(jìn)人力資源合理利用

只有少數(shù)企業(yè)其人力配置完全符合理想情況。在相當(dāng)多企業(yè)中，其中部分人工作負(fù)荷過重，而另部分人則工作過于輕松；可能有部分人能力有限，而另部分人則感到能力有余，未能充足利用。人力資源計劃可改善人力分配不平衡情況，進(jìn)而尋求合理化，以使人力資源能配合組織發(fā)展需要。

（三）

配合組織發(fā)展需要

任何組織特征，全部是不停追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展關(guān)鍵原因是人力資源取得和利用。也就是怎樣適時、適量及適質(zhì)使組織取得所需各類人力資源。因為現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異，社會環(huán)境改變多端，怎樣針對這些多變原因，配合組織發(fā)展目標(biāo)，對人力資源合適計劃甚為關(guān)鍵。

（四）

降低用人成本

影響企業(yè)結(jié)構(gòu)用人數(shù)目標(biāo)原因很多，如業(yè)務(wù)、技術(shù)革新、機器設(shè)備、組織工作制度、工作人員能力等。人力資源計劃可對現(xiàn)有人力結(jié)構(gòu)作部分分析，并找出影響人力資源有效利用瓶頸，試人力資源效能充足發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占比率。1.6人力資源計劃步驟編制一個企業(yè)必需依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)來制訂其本身人力資源計劃。通常來說，一個企業(yè)組織人力資源計劃編制要經(jīng)過五個步驟，圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所表示。

一、

估計和計劃本組織未來人力資源供給情況

經(jīng)過對本組織內(nèi)部現(xiàn)有多種人力資源認(rèn)真測算，并對照本組織在某一定時期內(nèi)人員流動情況，即可估計出本組織在未來某一時期里可能提供多種人力資源情況。

１．

對本組織內(nèi)現(xiàn)有多種人力資源進(jìn)行測算。包含多種人員年紀(jì)、性別，工作簡歷和教育、技能等方面資料；現(xiàn)在本組織內(nèi)各個工作崗位所需要知識和技能和各個時期中人員變動情況；雇員潛力、個人發(fā)展目標(biāo)和工作愛好愛好等方面情況；相關(guān)職員技能――包含其技術(shù)、知識、受教育、經(jīng)驗、發(fā)明、發(fā)明和發(fā)表學(xué)術(shù)論文或所獲專利等方面信息資料。

２．

分析組織內(nèi)人力資源流動情況。一個企業(yè)組織中現(xiàn)有職員流動就可能有這么多個情況：第一，滯留在原來工作崗位上；第二，平行崗位流動；第三，在組織內(nèi)提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

現(xiàn)在，中國外企業(yè)組織對本組織人力資源供給方面進(jìn)行估計方法關(guān)鍵有兩種。

（１）

依據(jù)本組織各部門管理人員以往相關(guān)工作崗位上輸入和調(diào)出信息和在本單位內(nèi)工作更動情況進(jìn)行估計性測算，這么，人力資源計劃人員就可估計出組織內(nèi)現(xiàn)有或未來某一時期內(nèi)可提供多種人員數(shù)量。這種方法適適用于相對穩(wěn)定環(huán)境或短期性估計。

（２）

采取隨機網(wǎng)絡(luò)模式方法。見相關(guān)詞條。

二、

對人力資源需求進(jìn)行估計

經(jīng)過第一步對本組織職員在未來某一時期內(nèi)人力資源供給方面估計計劃基礎(chǔ)上，接著就要依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)來估計本組織在未來某一時期對多種人力資源需求，對人力資源需求估計和計劃能夠依據(jù)時間跨度而對應(yīng)地采取不一樣估計方法。

三、

進(jìn)行人力資源供需方面分析比較

人力資源計劃編制第三步是把本組織人力資源需求估計數(shù)和在同期內(nèi)組織本身仍可供給人力資源數(shù)進(jìn)行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員所需數(shù)。在進(jìn)行本企業(yè)組織在未來某一時期內(nèi)可提供人員和對應(yīng)所需人員對比分析時，不僅可測算出某一時期內(nèi)人員短缺或過剩情況，還能夠具體地了解到某一具體崗位上職員余缺情況，從而能夠測出需要含有哪首先知識、技術(shù)檔次方面人，這么就可有針對性地物色或培訓(xùn)，并為組織制訂相關(guān)人力資源對應(yīng)政策和方法提供了依據(jù)。

四、

制訂相關(guān)人力資源供需方面政策和方法

在經(jīng)過人力資源供給測算和需求估計比較基礎(chǔ)上，組織即應(yīng)制訂對應(yīng)政策和方法，并將相關(guān)政策和方法呈交最高管理層審批。

１．

制訂處理人力資源需求政策和方法。處理人員短缺政策和方法有：

（１）

培訓(xùn)本組織職員，對受過培訓(xùn)職員據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并對應(yīng)提升其工資等候遇；

（２）

進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，合適進(jìn)行崗位培訓(xùn)；

（３）

延長職員工作時間或增加工作負(fù)荷量，給超時超工作負(fù)荷獎勵；

（４）

重新設(shè)計工作以提升職員工作效率；

（５）

雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；

（６）

改善技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；

（７）

制訂招聘政策，向組織外進(jìn)行招聘；

（８）

采取正確政策和方法調(diào)動現(xiàn)有職員主動性。

２．

制訂處理內(nèi)部資源過剩措施和方法。處理人力資源過剩通常策略有：

（１）

永久性地淘汰或解聘職員；

（２）

關(guān)閉部分不盈利分廠或車間，或臨時性關(guān)閉；

（３）

進(jìn)行提前退休；

（４）

經(jīng)過人力消耗縮減人員（勞動力轉(zhuǎn)移）；

（５）

重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或合適貯備部分人員；

（６）

降低工作時間（隨之亦降低對應(yīng)工資）；

（７）

由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并對應(yīng)地降低工資。1.7可供選擇模式在一個組織中，可能存在四種基礎(chǔ)人力資源流動模式。這些模式中每一個對雇員福利、組織有效性和企業(yè)在社會中地位全部有不一樣影響。四種流動模式類型是：

１．

終生雇傭制。通常情況是，大家在組織底層進(jìn)入，在其職業(yè)生涯中全部和組織呆在一起。對不一樣雇員群體，底層定義可能不一樣。藍(lán)領(lǐng)雇員進(jìn)入企業(yè)中最下層職位分類，而ＭＢＡ畢業(yè)生被雇傭則是直接進(jìn)入空缺職位。

２．

上或出制。雇員從底層進(jìn)入，按預(yù)定軌道在組織中升上去，直到她們達(dá)成上層，此時她們會被給組織完全合作人地位。假如在此上升道路任何等級上不能被提升，或不能抵達(dá)最高等級，通常意味著此人必需離開。該體系在其底層有較高離職率，在上層則相對穩(wěn)定。八家大會計師企業(yè)、法律企業(yè)、部分管理咨詢企業(yè)和大學(xué)企業(yè)是該類型例子。

３．

不穩(wěn)定進(jìn)出制。雇員可能會在組織中任何一個層次進(jìn)入，這依靠于組織需要。而且，在其職業(yè)生涯中，因為經(jīng)濟周期、表現(xiàn)不佳或是和新管理層不配合等原因，可能在任何層次和時間被要求離開。但雇擁協(xié)議在一定時限內(nèi)有效，以確保個人有一定穩(wěn)定性。這種類型體系多見于業(yè)績被認(rèn)為是個人函數(shù)（而非群體）和環(huán)境高度可變（通常由個人不能控制外部原因引發(fā)）產(chǎn)業(yè)中。娛樂業(yè)（體育隊伍和網(wǎng)絡(luò)電視）和很多零售組織就是例子。

４．

混合式。只有極少企業(yè)是完全依據(jù)上述模式之一。多數(shù)企業(yè)會以一個模式為主，而輔助以其它模式。流動模式還會伴隨組織生命周期而改變。

在很多情況下，組織對人力資源流動模式選擇受以下部分原因影響：

１．

一系列相關(guān)聯(lián)管理層態(tài)度和價值觀；

２．

組織所處運行經(jīng)濟環(huán)境；

３．

立法強制；

４．

最終，流動模式塑造也可能由企業(yè)創(chuàng)建者哲學(xué)所決定。1.8人力資源計劃考評

人力資源計劃是人力資源管理工作關(guān)鍵性部分。假如計劃制訂得很糟糕，企業(yè)就可能或缺乏足夠職員，或反過來，因為人員過多而不得不大量裁員，總而言之企業(yè)會由此遭受到多種人員配置問題困擾。假如人力資源管理計劃制訂得很好，就會取得以下方面受益：

（1）

高層管理者能夠更多了解經(jīng)營決議中和人力資源相關(guān)問題，加深對人力資源管理關(guān)鍵性認(rèn)識。

（2）

管理層可在人力資源費用變得難以控制或過渡花費之前，采取方法來預(yù)防多種失調(diào)，并由此使勞動力成本得以降低。

（3）

因為在實際雇用職員前，已經(jīng)估計或確定了多種人員需要，企業(yè)就能夠有充裕時間來發(fā)覺人才。

（4）

在未來發(fā)展計劃中，能夠有更多機會來雇用婦女和少數(shù)群體組員。

（5）

經(jīng)理們培養(yǎng)工作能夠得到愈加好計劃。

多種結(jié)果只要能夠衡量，全部能夠做考評人力資源計劃績效依據(jù)。評價方法之一，是將某個時點計劃需求水平和到時該時點上實際需求進(jìn)行對比。顯然，對于成功人力資源計劃最有說服力證據(jù)，是在一個較長時期內(nèi)，企業(yè)人力資源情況一直和經(jīng)營需求基礎(chǔ)保持一致。1.9過剩人力資源管理（一）人員壓縮

80年代開始了企業(yè)減員趨勢，90年代這一趨勢仍在繼續(xù)。減員使得一個企業(yè)勞動力規(guī)模逐步減小。另一個造成企業(yè)減員原因是為了和國外企業(yè)競爭而產(chǎn)生降低成本需要?？焖贉p員方法由多個，自然減員、提前退休和臨時解聘是最常見方法。

1、

自然減員和雇用凍結(jié)

當(dāng)那些辭職、死亡和退休人員未被新職員接替時，就產(chǎn)生了自然減員。這種減員方法使得無人被解聘，但剩下職員卻須在人員降低情況下負(fù)擔(dān)一樣工作負(fù)荷。不過，除非人員流動通常較大，不然自然減員對較少職員數(shù)量作用通常比較有限。所以，企業(yè)往往采取其它很多方法更受職員們歡迎，從而成為企業(yè)用于建員首選方法。

2、

提前退休贖買

提前退休贖買是企業(yè)促進(jìn)年高職員早些離開企業(yè)一個手段。為提供刺激、企業(yè)給這類職員額外酬勞、以使她們在養(yǎng)老金和社會保險生效之前，不致在經(jīng)濟上損失太大。這種自愿性終止就業(yè)方法，或說贖買，是用金錢上刺激來引導(dǎo)職員。企業(yè)和職員普遍認(rèn)為，在企業(yè)不欲或難以采取臨時解聘和正式裁員情況下，贖買方法不失為企業(yè)人員壓縮有效方法之一。

3、臨時解聘

臨時解聘指企業(yè)使部分職員處于沒有酬勞離職下崗狀態(tài)，假如企業(yè)經(jīng)營有了改善，那么職員就能夠重新回企業(yè)工作。當(dāng)企業(yè)臨時處于不景氣狀態(tài)時，臨時解聘不失為一個合適減員策略。不過，對減員解聘也必需進(jìn)行細(xì)致計劃。在這方面，經(jīng)理人員必需考慮下列問題：

（1）

怎樣確定誰應(yīng)該被臨時解聘（依據(jù)資歷、工作表現(xiàn)還是其它）？

（2）

假如不需要同時將下崗職員全部召回時，企業(yè)應(yīng)怎樣確定召回方案？

（3）

是否為臨時被解聘職員提供一些福利？

（4）

假如被臨時解聘職員接收了其它供組哦，是否意味著她們自動放棄了重返企業(yè)權(quán)利？

從法律角度來看，企業(yè)并沒有義務(wù)為臨時被解聘職員提供財力上照料，但很多企業(yè)還是這么做了。在企業(yè)提供離職金情況下，最通常方案是每工作十二個月賠償一個周工資。大表現(xiàn)得更為慷慨部分。但對遭到臨時解聘職員來說，假如失去了醫(yī)療保健福利，問題就比較嚴(yán)重。

（二）新職介紹服務(wù)

新職介紹服務(wù)是企業(yè)為解聘職員提供支持和幫助一系列服務(wù)。這些服務(wù)關(guān)鍵提供給那些因工廠關(guān)閉或部門撤銷而失去工作職員。新職介紹服務(wù)通常包含有針對性職業(yè)咨詢、簡歷準(zhǔn)備和打印服務(wù)、面試安排、介紹和推薦等。第二章：供求估計2.1需求估計變量估計所包含變量和一個組織運做經(jīng)營過程所包含變量是共同。和人力資源管理、人力計劃相關(guān)變量包含：

·用戶需求改變

·生產(chǎn)需求

·勞動力成本趨勢

·可利用勞動力（失業(yè)率）

·每一工種所需要雇員人數(shù)

·追加培訓(xùn)需求

·每個工種職員移動情況

·曠工趨向（趨勢）

·政府方針政策影響

·勞動力費用

·工作小時改變

·退休年紀(jì)改變

·社會安全福利保障

在明確組織雇員（包含一線職員和管理者）技能和數(shù)量需求時，必需依據(jù)組織特殊環(huán)境，認(rèn)真考慮上述變量，應(yīng)該把估計看成是完善周圍人力資源需求決議一個工具。因為好決議要求擁有盡可能多信息，以確保對未來預(yù)言愈加正確，愈加有效。2.2替換單法這種方法最早用于人力資源供給估計，以后也應(yīng)用于需求估計。圖所表示。在現(xiàn)有些人員分布情況，未來理想人員分布和流失率已知條件下，由待補充職位空缺所要求晉升量和人員補充量即可知人力資源供給量。2.3供給估計企業(yè)職員供給估計就是為滿足企業(yè)對職員需求，而對未來某個時期內(nèi)，企業(yè)從其內(nèi)部和外部所能得到職員數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行估計。

職員供給估計通常包含以下幾方面內(nèi)容：

（1）

分析企業(yè)現(xiàn)在職員情況，如企業(yè)職員部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年紀(jì)組成等，了解企業(yè)職員現(xiàn)實狀況。

（2）

分析現(xiàn)在企業(yè)職員流動情況及其原因，估計未來職員流動態(tài)勢，方便采取對應(yīng)方法避免無須要流動，或立即給替補。

（3）

掌握企業(yè)職員提拔和內(nèi)部調(diào)動情況，確保工作和職務(wù)連續(xù)性。

（4）

分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）改變和出勤率變動對職員供給影響。

（5）

掌握企業(yè)職員供給起源和渠道。職員能夠起源于企業(yè)內(nèi)部（如富余職員安排，職員潛力發(fā)揮等），也可來自于企業(yè)外部。

對企業(yè)職員供給進(jìn)行估計，必需把握影響職員供給關(guān)鍵原因，從而了解企業(yè)職員供給基礎(chǔ)情況。

影響職員供給原因能夠分為兩大類：

1、

地域性原因

其中具體包含：

（1）

企業(yè)所在地和周圍地域人口密度；

（2）

其它企業(yè)對勞動力需求情況；

（3）

企業(yè)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；

（4）

企業(yè)當(dāng)?shù)乜萍嘉幕逃剑?/p>

（5）

企業(yè)所在地對大家吸引力；

（6）

企業(yè)本身對大家吸引力；

（7）

企業(yè)當(dāng)?shù)嘏R時工人供給情況；

（8）

企業(yè)當(dāng)?shù)刈》?、交通、生活條件。

2、全國性原因

其中具體包含：

（1）

全國勞感人口增加趨勢；

（2）

全國對各類人員需求程度；

（3）

各類學(xué)校畢業(yè)生規(guī)模和結(jié)構(gòu)；

（4）

教育制度變革而產(chǎn)生影響，如延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對職員供給影響；

（5）

國家就業(yè)法規(guī)、政策影響。2.4德爾菲法德爾菲法是相關(guān)教授對企業(yè)組織某首先發(fā)展見解達(dá)成一致結(jié)構(gòu)性方法。使用該方法目標(biāo)是經(jīng)過綜合教授們各自意見來估計某首先發(fā)展。

德爾菲法應(yīng)注意地方是：

①

因為教授組成組員之間存在身份和地位上差異和其它社會原因，有可能使其中部分人因不愿批評或否定其它人見解而放棄自己合理主張。要預(yù)防這類問題出現(xiàn)，必需避免教授們面對面集體討論，而是由教授單獨提出意見。

②

對教授挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況了解程度。教授能夠是第一線管理人員，也能夠是企業(yè)高層管理人員和外請教授。比如，在估量未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)能夠挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門經(jīng)理作為教授。

德爾菲法基礎(chǔ)原理按估計程序可簡明地概括為四步。

首先，作估計計劃。估計計劃工作包含：確定估計課題及各估計項目；設(shè)置負(fù)責(zé)估計組織工作臨時機構(gòu)；選擇若干名熟悉所估計課題教授。

然后，由教授進(jìn)行估計。估計機構(gòu)把包含估計項目標(biāo)估計表及相關(guān)背景材料寄送給各位教授，各教授以匿名方法獨自對問題作出判定或估計。

再后，進(jìn)行統(tǒng)計和反饋。教授意見匯總后，估計機構(gòu)對各教授意見進(jìn)行統(tǒng)計分析，綜合成新估計表，并把它再分別寄送給各位教授，由教授們對新估計表做出第二輪判定或估計。如此反復(fù)須經(jīng)過幾輪，通常為3-4輪，教授意見趨于一致。

最終，表述估計結(jié)果。即由估計機構(gòu)把經(jīng)過幾輪教授估計而形成結(jié)果以文字或圖表形式表現(xiàn)出來。

德爾菲法特征是：

（1）

吸收教授參與估計，充足利用教授經(jīng)驗和學(xué)識；

（2）

采取匿名或背靠背方法，能使每一位教授獨立自由地作出自己判定；

（3）

估計過程幾輪反饋，使教授意見逐步趨同。

德爾菲法這些特點使它成為一個最為有效判定估計法。

利用德爾菲法進(jìn)行人力資源需求估計應(yīng)注意以下標(biāo)準(zhǔn)：

（1）

為教授提供充足信息，使其有足夠依據(jù)做出判定。比如，為教授提供所搜集相關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢歷史資料和統(tǒng)計分析結(jié)果等等。

（2）

所提問問題應(yīng)是教授能夠回復(fù)問題。

（3）

許可教授粗略估量數(shù)字，不要求正確。但能夠要求教授說明估計數(shù)字正確程度。

（4）

盡可能將過程簡化，不問和估計無關(guān)問題。

（5）

確保全部教授能夠從同一角度去了解職員分類和其它相關(guān)定義。

（6）

向教授講明估計對企業(yè)和下屬單位意義，以爭取她們對德爾菲法支持。

2.5短期估計方法對企業(yè)人力資源需求數(shù)量年短期分析能夠采取工作負(fù)荷分析法。用工作負(fù)荷分析法進(jìn)行短期人力資源需求估計基礎(chǔ)步驟是：由銷售估計決定工作量，按工作量制訂生產(chǎn)進(jìn)程，然后決定所需人力數(shù)量，再從工作力分析入手，明確企業(yè)實際工作力和需要補充人力。

（1）

銷售估計。銷售估計通常方法為：

A.

將企業(yè)過去銷售統(tǒng)計制成統(tǒng)計表，依次設(shè)計未來銷售形式。

B.

由營銷單位和銷售人員對自己未來銷售情況進(jìn)行估計或估量，然后將結(jié)果按地域和產(chǎn)品種類綜合起來，形成一個總銷售估計數(shù)字。

C.

對消費者購置力進(jìn)行估量也是銷售估計一個方法。

D.

對市場和經(jīng)濟趨勢進(jìn)行分析解釋，也能夠作為判定未來銷售情況關(guān)鍵原因。

企業(yè)在銷售估計時，通常將上述方法交叉利用，即以銷售單位或人員估量為基礎(chǔ)，比較過去統(tǒng)計，然后在對購置力估量和對經(jīng)濟形勢解釋基礎(chǔ)上加以調(diào)整。

（2）

生產(chǎn)進(jìn)程。

通常來講，企業(yè)大多數(shù)產(chǎn)品銷售全部是有波動，但產(chǎn)品生產(chǎn)必需要在滿足銷售標(biāo)準(zhǔn)下穩(wěn)定生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)程除了要達(dá)成有效利用人力資源，充足利用設(shè)備效能目標(biāo)以外，還要適應(yīng)企業(yè)銷售波動。假如企業(yè)銷售波動較大，或?qū)儆诩兇饧竟?jié)性產(chǎn)品時，就要采取適時趕工加班或歇業(yè)生產(chǎn)進(jìn)程了。

所謂生產(chǎn)進(jìn)程是指將計劃生產(chǎn)產(chǎn)品排定生產(chǎn)日期。依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計和過去生產(chǎn)實際統(tǒng)計，以立即間研究結(jié)果，能夠計算出各單位所需人工時，各單位人力之和，就是企業(yè)總進(jìn)程全部所需人工時或勞動力。企業(yè)職能部門人員或非直接生產(chǎn)單位人員在企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)不變情況下，通常是一個常數(shù)。所以，全部生產(chǎn)人員和全部非生產(chǎn)人員就組成企業(yè)總資源，或稱為企業(yè)工作力（Working

Force）。

（3）

工作力分析。

企業(yè)必需明確現(xiàn)有些人力到底有多少能夠參與實際工作，這就是工作力分析內(nèi)容。企業(yè)能夠從人事到多種考勤統(tǒng)計統(tǒng)計中，明確事病假或缺勤趨勢；從退休人員和辭職統(tǒng)計和各單位人員動態(tài)統(tǒng)計中，明確企業(yè)近期內(nèi)離職人數(shù)。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)實際工作力。2.6分合性估計法這是一個先分后合估計方法。先分是指一個企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位依據(jù)各自生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等改變情況先對本單位未來對多種人員需求進(jìn)行估計，在此基礎(chǔ)上，組織專門人力資源計劃人員再把下屬各單位估計數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中得出（估計出）整個組織未來某一時期內(nèi)對多種人員總需求數(shù)。這種方法較能發(fā)揮下屬各級管理人員在人力資源估計計劃中作用，不過人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源計劃人員要給下屬一定指導(dǎo)作用。這種方法較適適用于中、短期估計計劃。2.7計算機模擬法這是進(jìn)行人力資源需求估計諸方法中最為復(fù)雜一個方法。利用這種方法是在計算機中利用多種復(fù)雜數(shù)學(xué)模式對在多種情況下企業(yè)組織人員數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中估計出對多種人力資源需求多種方案以供組織備擇。

2.8經(jīng)驗估計法經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有情報和資料，依據(jù)相關(guān)人員經(jīng)驗，結(jié)合本企業(yè)特點，對企業(yè)職員需求加以估計。

經(jīng)驗估計法能夠采取“自下而上”和“自上而下”兩種方法?！白韵露稀本褪怯芍本€部門經(jīng)理向自己上級主管提出用人要求和提議，取得上級主管同意；“自上而下”估計方法就是由企業(yè)經(jīng)理先確定出企業(yè)總體用人目標(biāo)和提議，然后由各級部門自行確定用人計劃。

最好是將“自下而上”和“自上而下”兩種方法結(jié)合起來利用：先由企業(yè)提出職員需求指導(dǎo)性提議，再由各部門按企業(yè)指導(dǎo)性提議要求，會同人事部門、工藝技術(shù)部門、職員培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時，由人事部門匯總確定全企業(yè)用人需求，最終將形成職員需求估計交由企業(yè)經(jīng)理審批。2.9描述法所謂描述法是指人力資源計劃人員能夠經(jīng)過對本企業(yè)組織在未來某一時期相關(guān)原因改變進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中對未來人力資源需求估計計劃。人力資源計劃人員能夠依據(jù)不一樣描述和假設(shè)情況估計和制訂出對應(yīng)人力資源需求備擇方案。不過，這種方法對于長久估計有一定困難，因為時間跨度越長，對環(huán)境改變多種不確定原因就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。2.10模型推斷法數(shù)學(xué)模型在估計中有著十分關(guān)鍵作用和價值。模型可依據(jù)影響因變量原因多少，分為單原因模型和多原因模型。影響企業(yè)未來人力資源需求原因很多，為了估計正確，能夠建立多原因模型。但多原因模型建立比較復(fù)雜，并需要長久和全方面數(shù)據(jù)資料。這里以產(chǎn)出水平為自變量單原因模型為例介紹這種方法及其簡單變形。

固定其它原因，企業(yè)人力資源需求和企業(yè)產(chǎn)出水平成正比關(guān)系：

Mt=Mo*Yt

/

Yo

Mt：要估計未來t時刻人員需求量；

Yt：未來t時刻產(chǎn)出水平；

Mo：現(xiàn)在人員實際需求量，它是在現(xiàn)在實際使用人員數(shù)量基礎(chǔ)上，依據(jù)現(xiàn)有些人員使用合理性進(jìn)行調(diào)整而得出數(shù)字；

Yo：現(xiàn)在產(chǎn)出水平。

企業(yè)未來人力資源需求不只取決于產(chǎn)出水平，而要受到勞動率水平改變影響。假如考慮到勞動率水平改變，上述模型就可演變?yōu)椋?/p>

Mt=Mo

*Yt

+

(

Mo

-

M-1

)

*Yt

Yo

Yo

Y-1

M-1：前期人員需求量；

Y-1：前期產(chǎn)出水平。2.11上級估算法采取這種方法，先是由企業(yè)各職能部門基層管理人員依據(jù)本部門在未來時期業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員需求量，再交由上一管理層進(jìn)行估算平衡，經(jīng)過層層上報，最終由最高管理層作出人力資源需求總量估計。這種方法簡單易行，所以在實際工作中使用較為廣泛。2.12隨機網(wǎng)絡(luò)模式法

隨機網(wǎng)絡(luò)模式法是用于測算一個組織內(nèi)人力淘汰流動等情況一個數(shù)學(xué)模式，以下表所表示。

“xx大學(xué)管理學(xué)院老師流動網(wǎng)絡(luò)”示意圖

從表“xx大學(xué)管理學(xué)院老師流動網(wǎng)絡(luò)”中能夠看出，在時間（１）和時間（２）期間，有８０％教授留在原來工作崗位上，但有２０％離開了該學(xué)院；副教授中，有15%晉升為教授，７０％留在原工作崗位上，有１５％離開了該學(xué)院；講師中，１％提升為教授，２０％提升為副教授，２４％離開了該學(xué)院，僅有５５％留在原工作崗位上；助教中，２５％被提升為講師，３５％離開了該學(xué)院，有４０％留在原工作崗位上。

利用這種網(wǎng)絡(luò)方法能夠進(jìn)行多方面分析。比如，能夠分析晉升和調(diào)入、調(diào)出或退休等多種人員流動比率。在制訂人力資源計劃時，即可對本組織未來多種人力資源供給情況進(jìn)行估計和計劃。然而，在不一樣單位或不一樣條件下進(jìn)行估計，這種方法可能并不十分正確和有效，但卻能給人力資源計劃人員提供一個參考數(shù)。2.13統(tǒng)計估計法統(tǒng)計估計法（Statistical

Forecast

Method）是依據(jù)過去情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來趨勢作出估計一個非主觀方法。常見統(tǒng)計估計法有百分比趨勢分析法、經(jīng)濟計量模型法、一元線性回歸估計、多元線性回歸估計、非線性回歸估計等。

（1）

一元線性回歸估計法。

人力資源需求估計中，假如只考慮組織某一原因?qū)θ肆Y源需求影響，如企業(yè)產(chǎn)量，而忽略其它原因影響，就能夠采取一元線性回歸估計法；假如考慮兩個或兩個以上原因?qū)θ肆Y源需求影響，則須用多元線性回歸估計法；假如歷史數(shù)據(jù)顯示，某一原因和人力資源需求量之間不是一個直線相關(guān)關(guān)系，那么得用非線性回歸法來做估計。一元線性回歸估計法是在實踐中用得比較多一個方法。

（2）

百分比趨勢法

這種方法經(jīng)過研究歷史統(tǒng)計資料中多種百分比關(guān)系，如管理人員同工人之間百分比關(guān)系，考慮未來情況變動，估量估計期內(nèi)百分比關(guān)系，從而估計未來各類職員需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料正確性和對未來情況變動估量。

（3）

經(jīng)濟計量模型法。

這種方法是先將企業(yè)職員需求量和影響需求量關(guān)鍵原因之間關(guān)系用數(shù)學(xué)模型形式表示出來，依此模型及關(guān)鍵原因變量，來估計企業(yè)職員需求。這種方法比較復(fù)雜，通常只在管理基礎(chǔ)比很好大企業(yè)里才采取。2.14長久估計方法企業(yè)長久人力資源估計要比短期人力資源估計更為復(fù)雜和困難，進(jìn)行長久人力資源估計所考慮原因更多，而且含有很高不確定性。比如，企