新版建筑工程綜合項(xiàng)目施工企業(yè)基于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的精益管理

建筑施工公司基于原則化精益管理中建五局三公司原則化管理實(shí)踐中建五局第三建設(shè)有限公司（如下簡(jiǎn)稱三公司）始創(chuàng)于1971年，是中華人民共和國(guó)最大建筑地產(chǎn)綜合公司集團(tuán)、世界500強(qiáng)中華人民共和國(guó)建筑股份有限公司重要成員公司，，中標(biāo)額220億，營(yíng)業(yè)收入75.3億，利潤(rùn)1.55億，自有員工總數(shù)1695人。具備房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)及機(jī)電安裝、市政公用工程等二個(gè)總承包一級(jí)資質(zhì)，同步具備鋼構(gòu)造、裝飾裝修等各種專業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)。公司成立以來，通過長(zhǎng)期發(fā)展，在建筑市場(chǎng)素享盛譽(yù)。特別是自，實(shí)行基于全面原則化精益管理以來，公司進(jìn)入了提速提質(zhì)健康持續(xù)發(fā)展新階段，“十一五”末（）合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)分別較“十五”末（）增長(zhǎng)了7倍、5倍、13倍，員工人均生產(chǎn)率居行業(yè)前茅，先后榮獲了魯班獎(jiǎng)、“全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、全國(guó)顧客滿意施工公司、全國(guó)先進(jìn)施工公司等多項(xiàng)國(guó)家級(jí)榮譽(yù)。一、基于原則化精益管理實(shí)行背景（一）建筑施工行業(yè)低成本、高品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)定公司提高管理水平建筑施工行業(yè)是一種完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，特別是近年來，隨著外資公司進(jìn)入、民營(yíng)公司崛起，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、建筑行業(yè)呈現(xiàn)買方市場(chǎng)，業(yè)重規(guī)定建筑施工公司價(jià)格更低、質(zhì)量更高、工期更短，施工公司進(jìn)入微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。上世紀(jì)九十年代及此前，建筑施工公司平均毛利率可達(dá)到15%～30%，后來利潤(rùn)空間越來越小，當(dāng)前管理好公司才干達(dá)到2-3%，管理差公司就要虧損，甚至破產(chǎn)。同步，社會(huì)對(duì)施工過程中環(huán)保、節(jié)能規(guī)定也越來越高。法律日趨完善與資源日益消耗，使得材料及勞務(wù)成本越來越高，公司運(yùn)營(yíng)壓力越來越大。這些都對(duì)建筑施工公司進(jìn)一步減少成本、提高品質(zhì)，提出了外在規(guī)定。施工公司應(yīng)對(duì)僧多粥少市場(chǎng)環(huán)境，規(guī)定生存圖發(fā)展必要堅(jiān)持開源節(jié)流兩條腿走路，一方面做大規(guī)模，一方面減少成本。然而建筑施工公司施工地點(diǎn)分散，人員流動(dòng)性大，且工程項(xiàng)目具備一次性特點(diǎn)。借助老式方式做大規(guī)模，迅速擴(kuò)張就會(huì)導(dǎo)致問題叢生，產(chǎn)品質(zhì)量很難得到有效保障，并且減少成本空間也十分有限。這些都對(duì)建筑施工公司通過原則化管理為社會(huì)、為業(yè)主提供原則化產(chǎn)品與服務(wù)，通過原則化管理減少成本提出了內(nèi)在規(guī)定。此外，隨著公司迅速發(fā)展，大量新員工加入，以及對(duì)社會(huì)資源組裝需求不斷擴(kuò)大，特別是大量農(nóng)民工加入成為一種明顯特點(diǎn)。農(nóng)民工吃得苦、耐得勞、敢打敢拼特質(zhì)使之成為建筑施工行業(yè)勞動(dòng)力大軍，但也由于其文化素質(zhì)偏低、操作技能不高、流動(dòng)性大、紀(jì)律性差等問題與建筑施工行業(yè)不斷提高質(zhì)量安全管理規(guī)定形成較大反差。這些都對(duì)建筑施工公司，為謀求持續(xù)健康良好發(fā)展，實(shí)現(xiàn)由粗放型到集約型、由老式管理向精益管理轉(zhuǎn)變，提出了具備時(shí)代特性現(xiàn)實(shí)規(guī)定。（二）公司謀求更大發(fā)展，需要公司提高管理績(jī)效公司依照公司發(fā)展實(shí)際所制定發(fā)展目的為到“十二五”末，形成3000人左右成熟管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型土建公司向管理（智力）支撐型總承包公司迅速轉(zhuǎn)型，通過管理創(chuàng)新和科技創(chuàng)新推動(dòng)公司跨越式增長(zhǎng)，成為受尊重公司，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)一流。隨著公司迅速發(fā)展，暴露出一系列制約公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)問題和矛盾。人少了，而事多了、規(guī)模大了、規(guī)定高了，公司同所有處在迅速發(fā)展中公司同樣面臨著“五對(duì)矛盾”：一是規(guī)模擴(kuò)大與人才局限性矛盾，規(guī)模在擴(kuò)大，而人才成長(zhǎng)與培養(yǎng)跟不上規(guī)模擴(kuò)張需要，人才缺少現(xiàn)象非常普遍；二是組織權(quán)威與個(gè)人英雄矛盾，公司發(fā)展需要“能人”，但組織不能受制于“能人”。由于規(guī)模迅速擴(kuò)張，加上本來項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力過大，浮現(xiàn)了項(xiàng)目經(jīng)理在公司討價(jià)還價(jià)中“叫板”；三是貫標(biāo)認(rèn)證與尋常管理矛盾，公司引進(jìn)貫標(biāo)一場(chǎng)熱、追求認(rèn)證一陣風(fēng)，但過后貫標(biāo)認(rèn)證與尋常管理“兩張皮”依然照舊，貫標(biāo)認(rèn)證成為一種額外承擔(dān)，勞神費(fèi)力；四是組織進(jìn)步與個(gè)人進(jìn)步矛盾，一種組織花錢買了教訓(xùn)，而不同個(gè)體卻再次重復(fù)發(fā)生類似錯(cuò)誤，經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)不能在組織內(nèi)共同分享；五是制度管理與經(jīng)驗(yàn)管理矛盾，公司制度執(zhí)行中常用問題是制度寫在紙上、貼在墻上，就是不說在嘴上、貫徹在行動(dòng)上，究其重要因素是經(jīng)驗(yàn)式判斷、習(xí)慣性思維在做怪。公司為破解“五對(duì)矛盾”，引入基于原則化精益管理思維和模式，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，將復(fù)雜問題簡(jiǎn)樸化、類似工作原則化，彌補(bǔ)規(guī)模擴(kuò)張中人才局限性；通過機(jī)構(gòu)設(shè)立原則化、人才培養(yǎng)原則化維護(hù)組織權(quán)威；通過管理制度修訂中涵蓋體現(xiàn)三證合一（指ISO9000、14000、18000）28個(gè)要素，將貫標(biāo)認(rèn)證與尋常管理進(jìn)行完美融合；通過各層面各崗位工作總結(jié)制度化，增進(jìn)組織學(xué)習(xí)與個(gè)人進(jìn)步；通過營(yíng)造規(guī)則至上制度文化和績(jī)效考核原則化，形成事事講程序、人人用制度工作氛圍。公司用自己生動(dòng)實(shí)踐表白，作業(yè)方式老式粗放、工作地點(diǎn)流動(dòng)分散、人員素質(zhì)參差不齊施工公司可以推動(dòng)原則化。二、基于原則化精益管理內(nèi)涵和重要做法公司原則化是指將以往先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)予以歸納總結(jié)，將各個(gè)崗位、各個(gè)環(huán)節(jié)上單個(gè)、零散成功做法予以組織集成，減少無效管理，把復(fù)雜問題簡(jiǎn)樸化，將類似工作原則化，在持續(xù)改進(jìn)基本上，形成全面全過程公司原則，推廣復(fù)制，系統(tǒng)提高，并針對(duì)公司原則組織有效實(shí)行，對(duì)實(shí)行全過程進(jìn)行監(jiān)督，全面構(gòu)建公司原則化體系。為了提高管理效率，減少管理成本，細(xì)化操作，節(jié)約資源。公司從革新全員觀念入手，哺育員工精益思想；在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程基本上調(diào)節(jié)組織構(gòu)造，建立健全公司管理和工作原則。在精益思想指引下，公司通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、典型帶動(dòng)、對(duì)比交流、強(qiáng)化考核評(píng)估、構(gòu)建科學(xué)合理績(jī)效勉勵(lì)機(jī)制等辦法積極推動(dòng)精益管理，并通過建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍保障實(shí)行，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，不斷完善，為業(yè)主提供原則化高質(zhì)量\o"新產(chǎn)品"產(chǎn)品和服務(wù)。其重要做法：（一）樹立全員精益思想，哺育全員精益意識(shí)基于原則化精益管理實(shí)行是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜工作，由于人們總習(xí)慣于老式管理，特別以為建筑施工行業(yè)天生無法實(shí)行精益管理。同步實(shí)行精益管理也會(huì)影響到一某些人利益，遇到許多人為設(shè)立障礙。這就決定了精益管理實(shí)行過程必然是一種十分艱傷心程。因而，公司領(lǐng)導(dǎo)班子在實(shí)行過程一開始，就堅(jiān)持思想領(lǐng)先，通過革新全員思想觀念，掃除觀念上重重障礙，為精益管理實(shí)行鋪平道路。公司運(yùn)用各種渠道、各種方式、各種活動(dòng)引導(dǎo)員工結(jié)識(shí)到以往粗放管理、老式管理已經(jīng)不能適應(yīng)公司迅速發(fā)展需要，也不能保障建筑施工公司質(zhì)量安全，更無法應(yīng)對(duì)日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。只有盡快實(shí)現(xiàn)由粗放管理向集約管理、由老式管理向精益管理轉(zhuǎn)變，才干保證公司又好又快發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)著重通過加強(qiáng)公司文化建設(shè)來哺育全員精益意識(shí)。公司精心設(shè)計(jì)把精益思想貫穿到公司文化建設(shè)全過程，不斷豐富其內(nèi)涵，全力打造精益文化。其公司使命“鍛造建筑典型，塑造建筑精英”，充分體現(xiàn)了精益意識(shí)中“精”，即“精益求精”、“盡善盡美”。而核心價(jià)值觀“敬畏規(guī)則，尊重貢獻(xiàn)，崇尚簡(jiǎn)樸，追求精彩”則充分反映了精益意識(shí)中“益”，將復(fù)雜問題簡(jiǎn)樸化，將成本降到最低，為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值，為公司創(chuàng)造最大效益。公司精神“自覺、自信、自豪”還體現(xiàn)了“無抱怨”、“不互相責(zé)怪”互相信任、互相支持團(tuán)隊(duì)精神。她們?cè)粚?shí)實(shí)做好了落地工作，把精益意識(shí)扎根在每個(gè)員工心坎上，貫徹在每個(gè)員工行動(dòng)上，為精益管理實(shí)行打好了堅(jiān)實(shí)思想基本。（二）以精益思想為指引，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)節(jié)公司組織構(gòu)造1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)公司一方面明確了由董事長(zhǎng)牽頭、領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同參加精益管理推動(dòng)小組，每位領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)一種區(qū)域或一種管理線條；二是擬定公司公司發(fā)展部為牽頭部門，全面負(fù)責(zé)推動(dòng)精益管理組織協(xié)調(diào)工作；三是專設(shè)精益管理推動(dòng)執(zhí)行組，由各職能部門與二級(jí)機(jī)構(gòu)有關(guān)人員構(gòu)成，分別貫徹專人負(fù)責(zé)本部門本線條精益管理推動(dòng)工作。這三條辦法有效地推動(dòng)了公司精益管理步伐，形成縱向究竟、橫向到邊精益管理推動(dòng)組織網(wǎng)絡(luò)，保證全組織、全員（涉及所有一線施工人員）、全過程都履行精益生產(chǎn)活動(dòng)。2、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程公司以精益思想為指引，由公司重要領(lǐng)導(dǎo)主持、組織專門力量，發(fā)動(dòng)全員參加，全面檢查公司業(yè)務(wù)流程，通過改進(jìn)業(yè)務(wù)流程中每一道工序。在排查總結(jié)尋常行政管理、施工現(xiàn)場(chǎng)管理基本上，著重查找揮霍現(xiàn)象，列出清單，歸納分析，逐級(jí)討論，逐個(gè)解決，盡最大也許地消除揮霍，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。以項(xiàng)目管理流程為例，建筑施工行業(yè)項(xiàng)目管理向來偏于粗放型、經(jīng)驗(yàn)型管理模式，從投標(biāo)簽約、施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場(chǎng)施工到驗(yàn)收交工、顧客服務(wù)整個(gè)項(xiàng)目管理流程，揮霍環(huán)節(jié)比比皆是。例如許多重復(fù)工序不能統(tǒng)一按最省時(shí)省力辦法操作；許多制度規(guī)范，在不同項(xiàng)目上被解釋成不同外延；尚有許多新問題發(fā)生，沒有可參照解決根據(jù)，導(dǎo)致材料揮霍、延誤工期、項(xiàng)目虧損等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。此外，尚有返工質(zhì)量不合格某些、多余消耗、不滿足顧客需求、超過規(guī)定功能、材料不必要移動(dòng)、操作工多余動(dòng)作、怠工等狀況。通過精益管理大力履行，一方面是減少了管理費(fèi)用，將項(xiàng)目管理所有流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，通過大幅調(diào)節(jié)和優(yōu)化，不斷改進(jìn)生產(chǎn)流程，按流程進(jìn)行管理，減少系統(tǒng)復(fù)雜性，減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理成本最低化。另一方面是簡(jiǎn)化、復(fù)制了各道工序操作辦法，提高了過程質(zhì)量，保證為客戶提供高品質(zhì)、低成本、一致化產(chǎn)品和服務(wù)。在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程基本上，重新梳理管理流程，通過科學(xué)分析論證，明確哪些環(huán)節(jié)和管理職能需要保存，哪些應(yīng)當(dāng)舍棄，哪些需要調(diào)節(jié)，以機(jī)構(gòu)設(shè)立管理辦法為根據(jù)，以持之以恒地開展定崗定編定員定責(zé)定薪為手段，推動(dòng)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立原則化,為下一步進(jìn)行組織構(gòu)造調(diào)節(jié)和優(yōu)化做好充分準(zhǔn)備。公司下大力度規(guī)范各部門各單位崗位、職務(wù)，明確各職位間互有關(guān)系及工作目的、責(zé)任范疇、職務(wù)闡明書等，例如，總部市場(chǎng)營(yíng)銷部從此前直接對(duì)接市場(chǎng)營(yíng)銷職能調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)化為管理指引區(qū)域分公司開展?fàn)I銷工作管理職能；項(xiàng)目管理也實(shí)現(xiàn)了從項(xiàng)目經(jīng)理承包責(zé)任制到法人管項(xiàng)目轉(zhuǎn)變。通過重新構(gòu)造各部門之間以及各部門同二級(jí)單位工作關(guān)系和分工。不但提高了財(cái)務(wù)決策和物資管理效率，并且強(qiáng)化了公司內(nèi)部互相監(jiān)督和互相增進(jìn)。3、調(diào)節(jié)組織構(gòu)造公司以原則化思想為指引，在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化基本上，從簡(jiǎn)化管理層級(jí)和規(guī)范工作崗位兩方面著手進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)。通過重復(fù)調(diào)研，綜合各層級(jí)意見，公司對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子和部門設(shè)立進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)范，二級(jí)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子按“兩正兩副三總師”、部門按“八部一室”、項(xiàng)目部“十大專業(yè)工程師”最高限額進(jìn)行原則設(shè)立。公司組織構(gòu)造通過不斷調(diào)節(jié)、完善，將可有可無崗位取消，還結(jié)合較為完善績(jī)效考核，使得新組織構(gòu)造能充分地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各員工參加工作積極性，實(shí)現(xiàn)了組織團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)效能，符合公司發(fā)展實(shí)際所需。（三）編制“三色書”，建立健全公司管理與工作原則從開始，公司以原則化思想為指引，進(jìn)行全面構(gòu)建公司原則工作。在通過廣泛征求意見和論證基本上，明確建立健全公司管理與工作原則基本原則：一方面是系統(tǒng)性，即要建立覆蓋從行政管理到施工一線各個(gè)方面，全方位、全過程原則體系；另一方面是有效性，即減少無效管理，將不產(chǎn)生價(jià)值可有可無生產(chǎn)環(huán)節(jié)和操作流程整合簡(jiǎn)化，保障原則體系行之有效；第三是科學(xué)性，即保證流程原則科學(xué)合理，易掌握，易操作。公司構(gòu)成了以一把手為首專門班子，動(dòng)員100多人實(shí)際操作。在構(gòu)建過程中，始終堅(jiān)持以精益思想為指引，尋找最佳辦法確立提供應(yīng)客戶價(jià)值，追求低成本與高質(zhì)量最佳配備。同步借鑒貫標(biāo)認(rèn)證管理思路，將公司內(nèi)控管理原則體系與“三證合一”體系結(jié)合起來，使原則體系既涵蓋了“三證合一”28個(gè)要素（程序文獻(xiàn)），又結(jié)合公司實(shí)際，體現(xiàn)公司特色，既源于原則，又高于原則。到，成功實(shí)現(xiàn)了管理體系與貫標(biāo)認(rèn)證無縫鏈接，以紅、藍(lán)、黃“三色書”構(gòu)造出公司原則體系。接著又通過進(jìn)一步論證、修改，形成“三色書”，構(gòu)建成內(nèi)容完整、層次清晰、規(guī)范統(tǒng)一公司原則體系。三色書共19本，收集制度116項(xiàng)，近80萬字。1、“紅皮書”——管理手冊(cè)“紅皮書”是公司原則體系總綱，是公司“基本法”。對(duì)公司簡(jiǎn)介、公司機(jī)構(gòu)及職位體系設(shè)立、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化、管理方針及管理體系等均有明確表述，對(duì)公司、分公司、項(xiàng)目部三個(gè)層面原則化工作規(guī)劃和工作職責(zé)，以及管理體系建立、運(yùn)營(yíng)、監(jiān)控及考核等方面做了總體描述。2、“藍(lán)皮書”——9本原則化管理分冊(cè)“藍(lán)皮書”是公司原則體系主體，是公司“專門法”。分別就行政辦公、財(cái)務(wù)資金、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、工程管理、技術(shù)管理、機(jī)電管理、商務(wù)法務(wù)、黨群管理等橫向管理序列，按照精益準(zhǔn)則規(guī)定了各自管理制度、工作流程及工作程序，構(gòu)成公司管理流程原則總和。3、“黃皮書”——實(shí)行細(xì)則“黃皮書”將公司原則體系詳細(xì)化到各專業(yè)公司和項(xiàng)目管理及員工。編制出了《施工方案編制指南》、《安全生產(chǎn)實(shí)行原則》、《綠色施工實(shí)行原則》、《項(xiàng)目管理須知》、《員工工作須知》等原則化管理實(shí)行細(xì)則。其內(nèi)容程序化、規(guī)范化、細(xì)化、量化，如《項(xiàng)目管理須知》對(duì)項(xiàng)目管理十個(gè)方面重要內(nèi)容、基本辦法、管理組織、質(zhì)檢質(zhì)控、成本控制、結(jié)算及量化考核辦法等均有統(tǒng)一原則和制度規(guī)范。《施工方案編制指南》對(duì)施工方案細(xì)分為19個(gè)類別，從籌劃、組織、施工程序、要點(diǎn)、技術(shù)規(guī)則、質(zhì)檢原則和控制、驗(yàn)收等，均有詳細(xì)原則和規(guī)則，并附有方案示范。針對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)原則化，安全分別列出了19個(gè)大項(xiàng)、186個(gè)小項(xiàng)、319個(gè)子項(xiàng)原則內(nèi)容，質(zhì)量分別列出了15個(gè)大項(xiàng)、12個(gè)分部、466個(gè)細(xì)部原則等，從而形成了統(tǒng)一表格、示范文本、原則圖集互相補(bǔ)充互相支持公司推動(dòng)工程現(xiàn)場(chǎng)原則化流程總和。“三色書”構(gòu)建起“橫向到邊、縱向究竟”公司原則體系，從公司層面上消除了管理空白點(diǎn)；各專業(yè)序列各項(xiàng)工作推動(dòng)原則化均有章可循、有據(jù)可依，特別是通過將原則化做精做細(xì)，細(xì)化量化到位，形成了易執(zhí)行原則體系。（四）原則化管理三重環(huán)節(jié)：守法、執(zhí)行、改進(jìn)公司構(gòu)建原則化管理體系目重要在于哺育三個(gè)意識(shí)，即哺育守法意識(shí)、執(zhí)行意識(shí)、持續(xù)改進(jìn)意識(shí)，守法、執(zhí)行、改進(jìn)等三重環(huán)節(jié)又構(gòu)成一種新PDCA循環(huán)。1、哺育守法意識(shí)一種好公司，一定會(huì)有嚴(yán)明紀(jì)律，好團(tuán)隊(duì)一定要講求“紀(jì)律嚴(yán)明、作風(fēng)過硬”。對(duì)公司而言，紀(jì)律就是紅、藍(lán)、黃“三色書”中管理辦法、規(guī)章制度。團(tuán)隊(duì)存在價(jià)值在于形成“合力”，保證團(tuán)隊(duì)中每個(gè)元素統(tǒng)一行動(dòng)，規(guī)定每個(gè)人都按章辦事，如果每個(gè)人都按照自身理解和判斷來辦事，必然會(huì)有所偏差。因而哺育守法意識(shí)是體現(xiàn)公司規(guī)定、加強(qiáng)執(zhí)行力核心之一。哺育守法意識(shí)重要體當(dāng)前如下三個(gè)方面：（1）上崗前先學(xué)職責(zé)。員工上崗之前要學(xué)習(xí)崗位職責(zé)，明確所在崗位要做什么、怎么做。公司管理體系集合了公司多人智慧，通過了公司上下數(shù)年工作實(shí)踐檢查和糾偏，是最符合公司實(shí)際原則體系。員工在明確好自身崗位職責(zé)同步，還要理解有關(guān)崗位職責(zé)，增進(jìn)所在團(tuán)隊(duì)提高工作效率，上崗前先學(xué)職責(zé)是對(duì)員工基本規(guī)定之一。（2）工作前先學(xué)原則。員工做任何一項(xiàng)工作，都要看公司有無相應(yīng)原則，有原則就按照公司原則辦；沒有原則就闡明公司管理體系尚有空白點(diǎn)，在這些方面就最容易出創(chuàng)新成果。創(chuàng)新是公司完善管理體系核心，正式通過員工在工作中不斷創(chuàng)新行為，才干盡量消滅管理空白點(diǎn)。對(duì)公司原則學(xué)習(xí)理解深度決定了工作創(chuàng)新限度，只有進(jìn)一步理解公司管理體系，才有在工作中創(chuàng)新也許。（3）決策前先找根據(jù)。從經(jīng)驗(yàn)管理過渡到制度管理，規(guī)定上到公司領(lǐng)導(dǎo)，下到項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都必要在決策之前先找根據(jù)。要嚴(yán)格按照公司管理辦法，明確授權(quán)范疇，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，根據(jù)規(guī)定流程進(jìn)行決策。同步，決策要書面化、制度化，避免口頭化、隨意化，保證各種決策行為可追溯性。有了制度體系監(jiān)管，壞品德也許變好；沒有制度體系監(jiān)管，好品德也也許變壞，完善、健全制度對(duì)于監(jiān)督、保護(hù)員工有重要意義。2、哺育執(zhí)行意識(shí)大力哺育執(zhí)行意識(shí)。對(duì)公司各單位而言，對(duì)外聽市場(chǎng)，保證完全滿足市場(chǎng)需求，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)聽上級(jí)，保證完全執(zhí)行公司原則體系，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。（1）聽市場(chǎng)。緊跟市場(chǎng)導(dǎo)向是公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來前提之一。對(duì)于施工公司，市場(chǎng)規(guī)定咱們做好現(xiàn)場(chǎng)管理形象，這樣才干得到市場(chǎng)承認(rèn)；規(guī)定咱們減少成本，這樣才干承辦到項(xiàng)目。要充分運(yùn)用好中建總公司世界500強(qiáng)公司背景，發(fā)揮咱們?cè)诩夹g(shù)管理、機(jī)電管理、現(xiàn)場(chǎng)形象方面優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用完善原則體系來滿足市場(chǎng)需求，運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)形象、文明施工管理提高公司品牌，按照“現(xiàn)場(chǎng)管理抓防止”做好質(zhì)量、安全工作，真正實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)管理，低成本競(jìng)爭(zhēng)”。（2）聽上級(jí)。組織鏈條上地位決定了分公司要服從公司管理、公司要服從五局管理，同步，服從上級(jí)并不代表服從某個(gè)詳細(xì)人員指令，而是要服從上級(jí)組織管理。詳細(xì)對(duì)于三公司而言，就是規(guī)定各單位服從“三色書”原則體系中制度辦法，以及有關(guān)補(bǔ)充文獻(xiàn)。服從上級(jí)管理是保證公司執(zhí)行力，保證公司戰(zhàn)略順利實(shí)行核心。公司原則化管理體系對(duì)于工作授權(quán)、流程、辦法都進(jìn)行了相對(duì)明確規(guī)定，各單位要做就是嚴(yán)格原則辦事。3、哺育持續(xù)改進(jìn)意識(shí)持續(xù)改進(jìn)可以分為兩個(gè)方面：一是需要二級(jí)機(jī)構(gòu)改進(jìn)管理，對(duì)工作過程中發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整治；二是公司總部要理解“三色書”管理體系有效性、可執(zhí)行性，對(duì)于管理不到位地方要盡量改進(jìn)，管理空白點(diǎn)要盡快彌補(bǔ)，管理有偏差地方要及時(shí)糾正?？偛俊⒍?jí)機(jī)構(gòu)持續(xù)改進(jìn)結(jié)合起來，就形成了公司各層面持續(xù)改進(jìn)。管理體系構(gòu)建不是一朝一夕，也不是一勞永逸事情，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在不斷變化，公司內(nèi)部資源狀況也在不斷變化，只有進(jìn)一步貫徹“PDCA”循環(huán)原則，才干不斷對(duì)公司管理體系持續(xù)改進(jìn)。（五）推動(dòng)原則化管理體系六個(gè)環(huán)節(jié)公司近三年來原則化管理推動(dòng)歷程，要抓好基本管理，應(yīng)及時(shí)整治個(gè)別問題、有環(huán)節(jié)整治系統(tǒng)問題；按公司發(fā)展階段不同，按一定發(fā)展節(jié)奏，按部就班、有籌劃、有層次逐漸推動(dòng)原則管理體系建設(shè)。公司推動(dòng)原則化管理可分為六個(gè)環(huán)節(jié)、十八個(gè)字：即建體系、編講義、抓培訓(xùn)、做總結(jié)、重考核、促提高。1、建體系管理原則體系建設(shè)是一切工作基本。當(dāng)前，公司管理體系建設(shè)從單一突破到系統(tǒng)推動(dòng)，形成了以“紅、藍(lán)、黃”三色書為主體原則管理體系。2、編講義編寫講義是推動(dòng)管理體系建設(shè)必要準(zhǔn)備。公司分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和二級(jí)機(jī)構(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)，在“三色書”管理體系基本上，結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)和分公司實(shí)際狀況編寫講義。3、抓培訓(xùn)培訓(xùn)工作是推動(dòng)原則體系建設(shè)核心。公司規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)、總部部門負(fù)責(zé)人、二級(jí)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)成為公司原則管理體系培訓(xùn)大師，成為公司原則管理文化“傳教士”。有了“三色書”做為培訓(xùn)教材、有了兩級(jí)重要領(lǐng)導(dǎo)做為培訓(xùn)教師，就有效解決了施工行業(yè)開展培訓(xùn)存在缺教材、缺師資、針對(duì)性不強(qiáng)、效果性不好等普遍問題。結(jié)合區(qū)域公司分布地區(qū)特點(diǎn)和建筑施工公司特點(diǎn)，公司重要采用分散培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)方式，針對(duì)不同崗位特性，進(jìn)行有針對(duì)性崗位培訓(xùn)。一是中層干部上崗前，進(jìn)行有公司主辦崗前培訓(xùn)，可以是教師多、學(xué)生少多對(duì)一培訓(xùn)。例如公司提拔一種分公司總經(jīng)濟(jì)師，就要商務(wù)合約、財(cái)務(wù)資金、人力資源等有關(guān)專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行專門培訓(xùn)；二是項(xiàng)目管理班子上崗邁進(jìn)行由分公司舉辦崗前培訓(xùn)，由分公司相應(yīng)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)組織，以公司管理體系為培訓(xùn)基本；三是普通員工抓崗位培訓(xùn)，重要是新員工入職培訓(xùn)、工作現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)崗位職責(zé)、工作原則，增進(jìn)青年員工迅速進(jìn)步、迅速成才；四是結(jié)合績(jī)效考核抓培訓(xùn)，每次績(jī)效考核結(jié)束后，公司規(guī)定直接主管與其下屬員工開展績(jī)效考核總結(jié)面談，既要告訴員工上一考核期體現(xiàn)先進(jìn)方面，也要告訴其需要改進(jìn)地方，并共同制定改進(jìn)提高籌劃，由此，引導(dǎo)各級(jí)干部不但僅做好員工工作質(zhì)量“裁判”，更要成為員工工作中“教練”，將工作現(xiàn)場(chǎng)與“培訓(xùn)教室”合二為一。全司上下形成了“學(xué)原則、用原則”良好氛圍。4、作總結(jié)及時(shí)總結(jié)是推動(dòng)原則體系持續(xù)改進(jìn)重要保障。公司管理體系逐漸完善，但在某些管理領(lǐng)域也許還存在空白點(diǎn)，隨著環(huán)境變化也許會(huì)浮現(xiàn)新空白點(diǎn)，持續(xù)創(chuàng)新、及時(shí)總結(jié)，是不斷完善管理體系重要保障。項(xiàng)目作為公司基本運(yùn)營(yíng)單位，是公司最基層創(chuàng)新點(diǎn)，公司大力狠抓項(xiàng)目總結(jié)工作。項(xiàng)目班子通過討論形成一致意見，對(duì)照施工之前項(xiàng)目策劃涉及施工策劃、商務(wù)策劃、形象策劃等，在項(xiàng)目交工后形成書面項(xiàng)目工作總結(jié)。公司發(fā)布項(xiàng)目工作總結(jié)原則化格式，列出必要內(nèi)容目錄。編寫項(xiàng)目工作總結(jié)形成長(zhǎng)效機(jī)制，一種項(xiàng)目一本工作總結(jié)，既是項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)財(cái)富、管理業(yè)績(jī)證明，也是公司寶貴財(cái)富。特別是對(duì)公司多次承辦過、有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目總結(jié)，能極大提高公司在承辦同類項(xiàng)目時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面，總結(jié)成績(jī)同步還要注意總結(jié)教訓(xùn)，把教訓(xùn)變成后來工作借鑒，避免類似錯(cuò)誤簡(jiǎn)樸重復(fù)。5、重考核考核是理解管理體系運(yùn)營(yíng)效果必要手段。公司層面，以半年、年度管理考核結(jié)合項(xiàng)目綜合考核方式，通過挖掘亮點(diǎn)、補(bǔ)足短板來增進(jìn)各二級(jí)機(jī)構(gòu)基本管理水平和項(xiàng)目原則化管理水平提高。分公司層面，著重考察公司管理體系在實(shí)際操作層面合用性、完善性、有效性，通過管理評(píng)審，結(jié)合分公司實(shí)際狀況進(jìn)行管理制度修訂，大力刪除無效管理，逐漸補(bǔ)足空白點(diǎn)。同步，各二級(jí)機(jī)構(gòu)要在管理評(píng)審過程中，對(duì)公司總部各部門工作進(jìn)行考核，增進(jìn)總部各部門工作持續(xù)改進(jìn)。管理考核結(jié)束后，一方面總部部門結(jié)合考核成果對(duì)各單位九大專業(yè)序列工作進(jìn)行單項(xiàng)打分排名和綜合得分排名，另一方面排名成果與相應(yīng)單位工作分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理年薪考核掛鉤，強(qiáng)化了考核功能，形成了推動(dòng)原則化管理長(zhǎng)效機(jī)制。公司組織公司管理評(píng)審會(huì)議，按專業(yè)線條和總體層面，講成績(jī)、找短板，為原則體系持續(xù)改進(jìn)奠定基本。公司還借助第三方認(rèn)證審核來檢查原則體系有效性、合用性、適當(dāng)性?！叭珪痹囘\(yùn)營(yíng)、全面鋪開（原程序文獻(xiàn)以整合到了“三色書”），在中質(zhì)協(xié)監(jiān)督審核獲得很高評(píng)價(jià)。

6、促提高提高管理水平是推動(dòng)管理體系建設(shè)最后目。管理水平提高可以從三個(gè)階段來區(qū)別：一是比工作作風(fēng)，看有無好好上班；二是比工作能力，看能不能勝任工作；三是比貢獻(xiàn)，看誰對(duì)公司貢獻(xiàn)最大。通過構(gòu)建原則化管理體系，用規(guī)范基本管理體系來保證貢獻(xiàn)，各二級(jí)機(jī)構(gòu)由比基本工作階段上升到比貢獻(xiàn)階段，正由于有了原則化管理體系做基本，無論是總部、二級(jí)機(jī)構(gòu)，還是項(xiàng)目層面，開展工作有了統(tǒng)一規(guī)范，評(píng)判工作質(zhì)量好壞有了統(tǒng)一原則，通過管理考核，發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)，找出局限性，有助于各單位之間橫向交流、互相借鑒、共同提高。（六）推動(dòng)原則化管理四點(diǎn)體會(huì)1、只有原則化，才干規(guī)?；疽龃?，規(guī)模是保障，做大才干做強(qiáng)。對(duì)于施工公司而言，已進(jìn)入微利競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，通過做大規(guī)模是增創(chuàng)效益重要途徑。如果借助于老式方式做大規(guī)模，穩(wěn)扎穩(wěn)打就會(huì)速度太慢、迅速擴(kuò)張就會(huì)問題叢生。有了原則化體系作保障，管理就可以復(fù)制。公司經(jīng)營(yíng)理念是“進(jìn)入大市場(chǎng)、對(duì)接大業(yè)主、承辦大項(xiàng)目”，公司既有“千人管理團(tuán)隊(duì)”人力資源現(xiàn)狀規(guī)定承辦大項(xiàng)目，近三年來，公司平均合同額1.3億、1.7億、3.55億，使有限人力資源創(chuàng)造更大價(jià)值；同步也是公司維持并擴(kuò)大規(guī)模規(guī)定大業(yè)主支撐。大業(yè)主、大客戶大多是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)大型公司，其選取施工單位時(shí)對(duì)管理及履約能力均有極高盼望，公司原則化管理讓客戶不論是在同一區(qū)域不同項(xiàng)目，還是跨地區(qū)項(xiàng)目均能看到原則化施工現(xiàn)場(chǎng)及暫時(shí)設(shè)施、原則化崗位設(shè)立、原則化工作流程、這些讓大客戶對(duì)公司管理及對(duì)項(xiàng)目掌控能力產(chǎn)生極大信心。原則化為公司帶來了豐厚市場(chǎng)回報(bào)。同步，在公司規(guī)模成倍擴(kuò)張狀況，公司管控繼續(xù)保持了有序有效，近三年公司不但沒有浮現(xiàn)大質(zhì)量安全事故，并且公司在各區(qū)域各個(gè)在施項(xiàng)目逐漸做到了“兩個(gè)代表”，即公司在施項(xiàng)目最高水平代表本地建筑市場(chǎng)最佳水平，公司在施項(xiàng)目最低水平代表本地建筑市場(chǎng)先進(jìn)水平，近三年獲得文明工地50余項(xiàng)。2、只有原則化，才干簡(jiǎn)樸化管理學(xué)中有個(gè)常識(shí)，簡(jiǎn)樸才是有效。嫦娥一號(hào)，如此偉大工程，同樣可分解為若干個(gè)項(xiàng)目、若干個(gè)小組、若干個(gè)人員來詳細(xì)完畢。公司管理雖然復(fù)雜，但可以通過原則化使其簡(jiǎn)樸，簡(jiǎn)樸也是原則化最大魅力之所在。公司員工“做什么”“怎么做”“做怎么樣”均有一套原則可循?！白鍪裁础币?guī)定員工上崗前學(xué)習(xí)好崗位職責(zé)；“怎么做”針對(duì)各個(gè)序列各個(gè)層面工作，在“三色書”中均能找到相應(yīng)管理工作流程原則；“做怎么樣”，公司針對(duì)各項(xiàng)工作有原則一套考核表格。因此公司尋常管理就簡(jiǎn)約了、人際關(guān)系就簡(jiǎn)潔了、工作有效性大為提高、機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)迅速高效，這也呼應(yīng)了公司“崇尚簡(jiǎn)樸”公司管理理念。3、只有原則化，才干經(jīng)濟(jì)化管理是公司永恒主題，效