【歌爾股份公司基層銷售員工績效管理問題及優(yōu)化建議分析（定量論文）12000字】

VII

2理論基礎(chǔ)2.1績效從管理學(xué)的角度來講，績效是工作成績和工作成效的綜合。在企業(yè)中績效作為一種測評工具主要用來評價員工一定時期內(nèi)工作任務(wù)的完成情況和工作職責(zé)履行程度，是在一定時期內(nèi)對企業(yè)目標完成程度和個人工作效率的衡量。2.2績效管理績效管理是指企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，給員工制定績效指標，使員工和管理者共同完成績效目標，在工作過程中不斷對員工工作情況進行績效評價，及時改進績效計劃，最終達到組織的績效目標，績效管理是一個不斷循環(huán)的過程，這個過程包括制定一定時期的績效計劃、對績效計劃實施過程的監(jiān)控、對員工工作的績效考核以及績效周期結(jié)束后的績效反饋四個循環(huán)的部分。2.3績效管理的流程績效計劃制定績效計劃制定績效過程監(jiān)控績效考核績效結(jié)果反饋圖SEQ圖\*ARABIC1績效管理流程績效管理的流程包括績效計劃制定、績效過程監(jiān)控、績效考核、績效結(jié)果反饋四個方面?？冃в媱澲贫ǎ鹤鳛榭冃Э己梭w系的第一步，績效計劃的制定首先在企業(yè)中員工與領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標進行溝通，然后根據(jù)雙方達成的結(jié)果確定為具體的書面計劃表。通過制定績效計劃將績效目標從公司的領(lǐng)導(dǎo)層分散到各個不同的部門，最終具體到每個基層員工身上?？冃н^程監(jiān)控：當(dāng)績效計劃制定完備后，績效指標落實到每個不同部門的員工身上，在一定時期內(nèi)員工根據(jù)績效計劃合理安排自己的工作內(nèi)容和工作方式，在這個過程中，通過考核對象和考核主題之間的溝通來解決或者預(yù)防可能出現(xiàn)的問題。績效考核:績效考核是考核主體根據(jù)績效計劃制定的目標以及績效標準，利用科學(xué)的績效考核方式對員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作執(zhí)行能力等進行評價并及時反饋給員工的過程?？冃ЫY(jié)果反饋：績效反饋就是考核主體將績效考核的結(jié)果反饋給被考核的對象，并對考核對象的行為產(chǎn)生重要影響。績效反饋是整個績效管理過程中的最后一個環(huán)節(jié)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達到績效考核的預(yù)期目標，這就取決于績效反饋的實施。2.4績效管理的方法2.4.1關(guān)鍵績效指標法關(guān)鍵績效指標法，首先設(shè)置出和員工工作內(nèi)容相關(guān)的績效指標，結(jié)合管理者設(shè)置的績效管理方式，從設(shè)置的指標中選擇最合理的指標來考核員工的方法。關(guān)鍵績效指標法的主要原理是將企業(yè)的總體長期的戰(zhàn)略目標分解多個部門的短期目標，將部門目標再具體落實到每個員工的身上形成員工的具體目標，其次在多個目標中篩選出最為關(guān)鍵的績效指標作為績效考核的標準。2.4.2目標管理法目標管理法就是使企業(yè)的整體目標轉(zhuǎn)化為個體的目標。將企業(yè)長遠的目標轉(zhuǎn)化為短期的具體單個的目標。目標管理也是讓企業(yè)的管理人員和員工共同進行目標的制定，在工作中企業(yè)的管理者與員工共同合作才能使企業(yè)更上一層樓，從而完成工作目標的管理制度。2.4.3平衡記分卡平衡記分卡是一種以財務(wù)量度為核心的績效評價方式。作為一種獨特的的組織績效管理方法，平衡計分卡是充分的將員工的績效目標來替代企業(yè)上的策略形式。其慢慢成為一種成熟的績效評價體系，促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3歌爾股份基層銷售員工績效管理現(xiàn)狀3.1歌爾股份有限公司簡介歌爾股份有限公司成立于2001年6月份，是中國電聲領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè)，也是微電聲領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，作為一家上市公司，雖然不被大眾所熟知，但是我們?nèi)粘Ｊ褂玫闹悄苁謾C、藍牙耳機、還有筆記本電腦和游戲機等產(chǎn)品，這些電子產(chǎn)品里的有關(guān)聲音傳遞的器件，都是歌爾的主要產(chǎn)品。歌爾股份有限公司建立了產(chǎn)業(yè)鏈平臺、生產(chǎn)線平臺、外貿(mào)平臺、消費者平臺、技術(shù)研發(fā)平臺、資本運作平臺和自動化平臺，公司在北京、深圳、上海、青島、濰坊等多個地去區(qū)分別設(shè)立研發(fā)中心，行業(yè)壁壘遠超同行業(yè)。近年來隨著＂互聯(lián)網(wǎng)+＂的迅速發(fā)展，人工智能產(chǎn)品頻繁更新，歌爾正在準備在下一輪進行深層次的產(chǎn)業(yè)布局。作為國家級高新技術(shù)企業(yè)，并且擁有同行業(yè)內(nèi)最為優(yōu)秀的研發(fā)團隊和眾多的對外技術(shù)合作伙伴，與清華大學(xué)、中科院的聲學(xué)所、北京航空航天大學(xué)、山東大學(xué)等多家高校和眾多的知名科研機構(gòu)建立了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。歌爾股份有限公司堅持＂誠信、務(wù)實、主動、創(chuàng)新＂的核心價值觀，致力于成為全球領(lǐng)先的聲光電綜合解決方案廠商。3.2歌爾公司銷售部人力資源現(xiàn)狀本人在歌爾公司銷售部實習(xí)期間了解到歌爾公司銷售部員工共有八百余人，整個歌爾公司銷售部員工目前有815人，67.23%的員工在30歲以下，員工較為年輕;員工的文化程度不高，63.07%的員工在?？萍耙韵?；基層員工的工作時間相對較短，58.4%的員工工作時間不到一年。具體如表1所示：表1歌爾公司銷售部員工統(tǒng)計表頻數(shù)比例（%)年齡分布25歲及以下38547.2326-30歲16320.0031-35歲15519.0135歲以上11213.76文化水平碩士及以上577.00本科24429.93?？?3553.37?？埔韵?99.70工作時間1年以內(nèi)47658.401-3年15919.503-5年11013.55年以上708.6注：數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷該公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)為職能制結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)圖如下：圖SEQ圖\*ARABIC2銷售部職能組織結(jié)構(gòu)3.3歌爾公司基層銷售員工績效管理現(xiàn)狀歌爾公司自成立以來不斷引進并更新績效管理制度，銷售部績效考核指標主要是基本銷售任務(wù)完成情況以及額外銷售業(yè)績來測評員工的績效指標的完成。通過對歌爾公司人力資源部經(jīng)理和銷售部經(jīng)理進行訪談了解到目前該公司的績效管理運行流程。歌爾公司目前有一套績效管理體系，具體內(nèi)容如下：1.績效計劃的制定。歌爾公司目前制定績效計劃的方式是由公司的人力資源部門統(tǒng)一來制定，針對不同的部門制定不同的考核指標與考核方式。由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者制定公司本年度的整體戰(zhàn)略目標，然后由人力資源部門根據(jù)公司總體目標制定出本年度的公司績效計劃，人力資源部門制定出績效計劃之后上交到領(lǐng)導(dǎo)層，由領(lǐng)導(dǎo)層表決同意之后人力資源部門再將績效計劃傳達給公司的各個部門。銷售部經(jīng)理接受到人力資源部績效計劃方案之后，再最終傳達給銷售部基層員工，對于銷售部的績效計劃來說銷售業(yè)績是占比最大的一部分。2.績效過程監(jiān)控。在績效計劃實施過程中，為了讓績效計劃真正落實，管理者需要在績效計劃實施過程中進行監(jiān)控。銷售部考核的主體是銷售部經(jīng)理，考核的對象是銷售部基層員工。銷售部的績效過程監(jiān)控就是考核者對員工工作過程進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)員工在完成績效計劃過程中出現(xiàn)的問題，通過領(lǐng)導(dǎo)和銷售部員工溝通的方式來預(yù)防或者解決員工工作過程中會出現(xiàn)的問題。銷售部經(jīng)理會根據(jù)員工的銷售業(yè)績進行績效層級劃分，劃分為五個等級，詳情見表2。表2績效標準層級劃分評分5分4分3分2分1分定義員工工作表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀，超越期望員工工資表現(xiàn)經(jīng)常超越預(yù)定值，專業(yè)技能很強員工工作表現(xiàn)穩(wěn)定，工作技能較為成熟員工偶爾能完成績效目標，絕大部分時間需要領(lǐng)導(dǎo)幫助員工一直不能完成績效目標，工作能力需要大幅度提高3.績效考核。目前在銷售部采用的最多的績效考核方法是關(guān)鍵績效指標法，銷售部管理者將銷售部的績效目標具體落實到每個員工的身上，形成員工的具體目標。歌爾公司銷售部績效考核周期為一年，在員工績效考核周期結(jié)束售部經(jīng)理對銷售部員工進行工作評價以及年終總結(jié)，然后將具體的考核結(jié)果由銷售部經(jīng)理匯總后交給人力資源部進行整合并統(tǒng)計。4.績效結(jié)果的反饋。在歌爾公司銷售部的績效反饋主要是在一個績效考核周期結(jié)束后，歌爾公司的銷售部經(jīng)理會和員工進行面談，由銷售部經(jīng)理將績效考核結(jié)果反饋到各位員工，并針對績效結(jié)果進行分析和研究。將此考核結(jié)果作為員工獎金發(fā)放和員工晉升的重要依據(jù)。對這一年的績效計劃完成情況進行討論與總結(jié).

4銷售部基層員工績效管理中存在的問題及原因分析本章對歌爾公司銷售部員工的績效管理問題和原因的分析數(shù)據(jù)均來源于調(diào)查問卷。4.1調(diào)查問卷的設(shè)計及發(fā)放為了詳細地了解歌爾公司的銷售部基層員工績效管理情況，找出存在的問題，本人在2021年3月15日，通過微信群等方式向歌爾公司銷售部基層員工投放問卷，共收到450份問卷，其中有效問卷410份，有效率為91.1%。此次問卷采用匿名方式，問卷共分為三大部分，第一部分主要考察員工的個人信息，第二部分從績效管理的四個環(huán)節(jié)提出問題，第三部分為主觀問答形式，對銷售部員工關(guān)于績效考核的目前實行方案和認知程度進行全面的考量。詳情見附錄一。4.2績效管理中存在的問題及原因分析4.2.1績效考核指標不明確在調(diào)查問卷中發(fā)現(xiàn)，有152的人不了解自己的績效指標是如何制定的，占比達到了37％；有115人認為公司的績效計劃設(shè)置的不合理，占比達到了28%；問題較為突出的地方在于員工對績效構(gòu)成的認知度方面，只有55人表示知道自己的績效構(gòu)成，僅占樣本的13.4%，有230個人不了解自己的績效構(gòu)成，占比達到了56%。具體分析結(jié)果見圖3.通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售部的績效考核指標由領(lǐng)導(dǎo)制定，而基層員工并不參與績效計劃制定，基層員工績效考核過程中擔(dān)任的角色僅僅是考核對象，基層員工對考核計劃的實施以及考核目標的設(shè)置并不了解，更不知道自己在績效管理領(lǐng)導(dǎo)對自己的考核依據(jù)是什么，目前歌爾公司銷售部員工的主要通過具體的個人銷售業(yè)績來確定績效工資，這點具有很強的針對性，在實際中運行的較好，但是除了銷售業(yè)績之外，其他的關(guān)于員工的工作能力以及工作態(tài)度等等均沒有設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標，導(dǎo)致大部分員工認為績效考核指標缺乏依據(jù)。注：數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖3員工對績效管理認知情況出現(xiàn)這個問題的原因首先是因為公司在制定績效考核內(nèi)容的時候沒有和部門員工拿出足夠的時間來進行交流和溝通，而且考核指標制定完成后也沒有及時的進行公開，這就導(dǎo)致大多數(shù)基層的員工對于公司制定的績效考核的指標以及內(nèi)容并不了解，當(dāng)考核周期結(jié)束后，績效考核結(jié)果傳達到銷售部的時候會直接影響部門員工的工作積極性。其次一個原因就是管理層在評價員工績效的時候考核主觀性較大，考核標準過于模糊，不能精準量化。所以會容易導(dǎo)致考核結(jié)果并不客觀，績效評估的結(jié)果很難讓員工所信服。綜合來說缺乏科學(xué)的評價指標，考核方式過于形式和主觀。4.2.2績效計劃實施缺乏有效溝通績效溝通是考核主體與考核對象之間就績效計劃制定與實施進行交流的過程，績效溝通存在的意義在于可以直接發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，從而針對績效管理中存在的問題進行改進，以便績效計劃的實現(xiàn)。通過調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn)，每天都和領(lǐng)導(dǎo)溝通的員工僅有65人，占比只打達到了15.8%，每周進行溝通的員工有195人，占比為47%，而每月和每季度進行溝通的員工分別占比29.2%和7%，相當(dāng)一部分員工與領(lǐng)導(dǎo)的績效管理過程中溝通較少，導(dǎo)致雙方不能及時的進行績效指標的優(yōu)化，也會導(dǎo)致員工的績效考核結(jié)果滿意度較低。注：數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖4員工與領(lǐng)導(dǎo)溝通情況導(dǎo)致這個問題出現(xiàn)的主要原因是歌爾公司銷售部對于績效考核的反饋還不夠重視，首先領(lǐng)導(dǎo)層缺少向員工主動進行溝通的習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)只會側(cè)重于員工的銷售業(yè)績的完成情況，而不會詢問員工在日常工作中遇到的問題，比如績效指標的制定是否合理等等。另一方面，銷售部員工不知道該向誰進行績效反饋，因為銷售部的員工和銷售經(jīng)理的日常見面次數(shù)較少，而銷售組長又不一定能將自己的問題傳達給更高領(lǐng)導(dǎo)層，所以大部分員工選擇沉默，選擇不去和領(lǐng)導(dǎo)進行積極有效的溝通，而且上層管理者即便了解了員工的訴求，也無法及時改進績效指標，所以就會導(dǎo)致員工的工作積極性下降。4.2.3上級對員工績效考核主觀性較大員工績效考核方式主觀性較大主要表現(xiàn)為歌爾公司銷售部的績效考核指標都是上級制定出來的，基層銷售員工對于績效考核方式與過程根本就不了解，這就會導(dǎo)致一些員工雖然工作業(yè)績一般，但是如果和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系較好，在績效評價的時候，領(lǐng)導(dǎo)會偏向這些員工，相反一些兢兢業(yè)業(yè)的員工可能拿不到多少績效工資和獎金。由圖三顯示有185的員工認為領(lǐng)導(dǎo)不會積極幫組改進員工績效計劃實施過程中的問題，占比達到了45%；有180位員工認為上級對他們的考核沒有充分的依據(jù)，僅有55位員工認為上級對他們的考核有依據(jù)；有135人認為和領(lǐng)導(dǎo)對績效管理存在的問題進行溝通的時候難以達成一致意見，占比達到了33%；但是有180位員工認為領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)現(xiàn)的問題會持續(xù)跟蹤，占比44%，這就說明一旦上級發(fā)現(xiàn)了員工的問題就會保持追蹤，會頻繁的追蹤員工的工作情況，這是一個很好的方面。注：數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖5歌爾公司基層銷售員工績效考核調(diào)查表出現(xiàn)這個問題的原因在于歌爾股份有限公司現(xiàn)存的績效管理體系缺乏管理層與員工之間的交流，雙方難以針對績效管理出現(xiàn)的問題達成一致的見解，導(dǎo)致上級對員工績效考核主觀性較大最重要的原因是因為缺乏績效指標的設(shè)置，而且在銷售部也缺乏統(tǒng)一的績效考核評定方式。4.2.4員工績效獎金兌現(xiàn)困難在問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有185人不知道自己的獎金根據(jù)哪項績效指標得出，有175人認為獎金不能及時兌現(xiàn)，占比達到了42.6%，目前歌爾公司銷售部的績效考核周期為一年，這一年的績效考核結(jié)果作為員工年度獎金和晉升重要依據(jù)，但是績效工資每月都會發(fā)放，調(diào)查問卷中發(fā)現(xiàn)的問題有42.6%的員工認為獎金兌現(xiàn)不及時也就是說，員工完成了績效目標但是在工資與獎金中難以及時體現(xiàn)，員工的年度績效考核結(jié)果與個人預(yù)測的差異較大。有的員工明明銷售指標完成較好，卻在工資與獎金中得不到較好的體現(xiàn)。注：數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖6歌爾公司績效考核調(diào)查表出現(xiàn)這種情況的原因，第一，績效指標繁雜，計算工作量大，時間跨度較大，不能保證績效結(jié)果統(tǒng)計的準確性。第二，是員工績效統(tǒng)計效率太低，績效工資發(fā)放時間偏長，導(dǎo)致員工工作積極性降低。第三，隨著公司的不斷壯大發(fā)展，經(jīng)濟效益不斷提高，公司也應(yīng)該不斷提高員工的基礎(chǔ)工資和績效獎金，但是目前來看員工的獎金并沒有明顯增長，對員工的工資水平的提升也不重視，導(dǎo)致員工對績效管理的滿意度較低，從而就打擊了員工的工作積極性。

5績效考核問題對策5.1科學(xué)設(shè)置績效考核指標歌爾股份有限公司銷售部的績效管理優(yōu)化措施首先要設(shè)置科學(xué)合理的績效考核指標，針對公司給銷售部設(shè)置的銷售業(yè)績指標來具體分配到基層銷售員工身上，從基層員工出發(fā)建立一整套合理的績效考核系統(tǒng)。第一，要根據(jù)銷售部年度績效指標來確定基層員工的個人指標。由銷售部整體業(yè)績指標到員工個人績效指標都要突出重點指標。將銷售部的考核方案要由上及下讓每個員工熟知，給與每個員工從銷售業(yè)績到工作態(tài)度、工作能力具體的考核指標。第二，合理分配權(quán)重。在原來的針對基層員工績效管理方案中，銷售業(yè)績的比重占到了90%以上，也就是說只關(guān)注了員工的銷售業(yè)績，對于其他工作的考核太少，導(dǎo)致員工只注重產(chǎn)生業(yè)績，對不產(chǎn)生業(yè)績的工作置之不顧，從而就導(dǎo)致了客戶的滿意度較低。所以需要對那些不產(chǎn)生業(yè)績但是也很重要的工作，設(shè)置一定的比重參與考核，以實現(xiàn)利益最大化。第三，增強員工參與績效目標參與度，讓員工充分認識到績效考核的重要性，讓基層員工變被動管理為主動接受，使員工的信念與整個銷售部的目標保持一致，才能保質(zhì)保量的完成整個企業(yè)的銷售業(yè)績目標?？冃Э己酥笜说倪x擇要結(jié)合公司發(fā)展前景和基層員工具體情況制定，為此要鼓勵銷售部基層員工參與績效管理方案的制定以及實施，提高員工的認同感，所有員工同心協(xié)力使得績效管理發(fā)揮真正的作用。5.2增加員工與上級績效考核溝通從調(diào)查數(shù)據(jù)的分析中發(fā)現(xiàn)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通較少，所以增強領(lǐng)導(dǎo)者與基層員工之間的交流顯得極為重要?；鶎訂T工作為企業(yè)的重要參與者，很大程度上決定著公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與否，要順利完成企業(yè)的整體目標就需要讓員工積極的參與和發(fā)揮。歌爾公司里有一部分管理者認為基層員工只是負責(zé)完成工作任務(wù)，績效管理只是公司為了更好的約束員工，所以就起不到績效管理的真正的作用，從而直接影響員工的工作積極性，最終制約著企業(yè)的發(fā)展。通過銷售部領(lǐng)導(dǎo)和員工進行交流，與員工共同制定目標，讓員工積極參與考核目標的制定，在員工對績效管理有充足的認知后，讓員工從績效目標的制定開始真正的參與進來為高效完成目標打下良好基礎(chǔ)。5.3保證績效考核的客觀性設(shè)置了合理科學(xué)的績效指標措施后，要保證績效考核的客觀性，降低考核者對績效考核的主觀隨意性。首先要提高銷售部門的管理者對績效考核的重視程度和參與程度，只有領(lǐng)導(dǎo)層充分認識到績效管理的重要性，績效考核結(jié)果才具有客觀性。各級管理者也應(yīng)該認識到績效管理的重要性，幫助員工與部門實現(xiàn)更高的業(yè)績目標。為了達成更高的企業(yè)目標，需要各級管理者真正履行考核指標，保證績效考核的客觀性。企業(yè)在對管理者的培訓(xùn)中要注重對管理者績效考核意識的培養(yǎng)。對績效考核各個相關(guān)環(huán)節(jié)進行規(guī)范考慮與安排，才能使績效管理形成完整閉環(huán)。目前歌爾公司的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的參與程度較低，也是績效考核主觀性較大的原因之一。因此，績效管理實施過程中，人力資源部門要充分調(diào)動銷售部領(lǐng)導(dǎo)的積極性，加強對績效考核的重視程度，避免考核的主管隨意性。5.4及時兌現(xiàn)員工績效獎金作為績效結(jié)果主要表現(xiàn)形式的績效獎金，是績效管理中對基層銷售員工利益最緊密的一部分。對基層銷售員工績效工資的兌現(xiàn)是否及時將很大程度上影響員工的積極性。及時的績效獎金會帶給員工源源不斷的動力，提高員工的幸福感和和獲得感，會讓員工積極性大大提高。而延時的獎賞有時候可能反而會帶來消極的負面影響。由于歌爾公司考核方式復(fù)雜，績效評估涉及到多個復(fù)雜的指標，這就很容易導(dǎo)致獎金的不及時兌現(xiàn)。企業(yè)要將公司的經(jīng)濟效益的提高和員工的績效獎金聯(lián)系起來，當(dāng)銷售部的創(chuàng)造的利潤不斷增加時，也要提高銷售員工的基礎(chǔ)工資和獎金。要充分利用好公司的績效信息系統(tǒng)，銷售部等各個部門可以通過這個系統(tǒng)迅速得出所需的考核數(shù)據(jù)，使考核者和被考核者能夠隨時跟蹤績效計劃的實施情況，方便管理者及時掌握員工的績效完成情況，及時的兌現(xiàn)員工的績效獎金。

6結(jié)論科學(xué)合理的績效管理是企業(yè)員工發(fā)展的核心問題，完善的績效管理系統(tǒng)有利于綜合提高員工的積極性和工作能力，更為企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)提供有力支撐。本文首先介紹了國內(nèi)外研究背景，闡明了績效管理的理論，然后針對歌爾公司銷售部目前的績效管理制度進行分析，通過實地調(diào)研和問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提出科學(xué)合理的員工績效管理改善建議。希望本文所做的研究也能為其他和歌爾公司相似的企業(yè)績效管理的改善提供借鑒。參考文獻[1]高艷.平衡記分卡、KPI、360測評在醫(yī)院中層干部考核中的綜合應(yīng)用[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，2019,16（10）：11-15[2]公斌.科研型企業(yè)員工績效考核體系優(yōu)化的實證研究[J].中國勞動2016,06:58-64.[3]洪浩旭.一種跨專業(yè)線條人員績效考核方法的研究與設(shè)計[J].經(jīng)營管理者，2016,03:159.[4]季正.企業(yè)中層管理人員績效考核機制的構(gòu)建路徑[J].企業(yè)改革與管理.2017.[5]馬同華.老HRD手把手教你做績效考核[J].人力資源管理，2016,02:203.[6]王文郁.人力資源績效考核方法的研究與應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者，2016,01:180.[7]尤顯光.建立不同層級的績效考核體系[J].施工企業(yè)管理，2016,02:98-99.[8]張聰波，余佳琳.我國民營企業(yè)績效考核問題研究[J].經(jīng)營管理者，2016,01:189.[9]張飛虹.電視臺媒體績效考核方案的選擇探討[J].人才資源開發(fā)，2016,02:17.[10]張家瑋，盧俊.組織績效考核目的對員工承諾的影響及其作用機制[J].中國人力資源開發(fā).2015(01)51-56.[11]張艷婷.非物質(zhì)激勵對知識性員工創(chuàng)新績效的影響研究[D].遼寧大學(xué)，2017[12]鄭舒文，王艾.高級技術(shù)職稱醫(yī)師績效考核制度的探索[J].中國醫(yī)院管理，2016,03:67-68.[13]周海峰.報業(yè)集團采編人員績效考核方法研究[J].人才資源開發(fā)，2016,02:123.[14]Chunkiness.Brotherliness.DecrementedPeopleDon’tWantToBeComparedwithothersinperformanceReviews.[J]TheywanttoBeComparedwithThemself201.[15]Esmeralda.Feltham,Marring.H.WU.PublicReports,InformantAcquisitionbyinvestors,admanattentiveness[J].counterrevolution.2000(2).[16]Rosaria

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Cello

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附錄1歌爾公司基層員工績效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷您好：感謝您填寫本次調(diào)查問卷，本次調(diào)查問卷的目的在于了解歌爾公司銷售部基層員工績效管理的現(xiàn)狀，為解決存在的問題提供數(shù)據(jù)支撐。本次調(diào)查僅畢業(yè)論文所用且為匿名調(diào)查，請您在下方的題目中選擇出您認為最接近自身情況的答案。第一部分：員工基本信息1.您的性別男（）女（）2.您的最高學(xué)歷A中專及以下B大專C本科D碩士3.您的年齡A20-25歲B25-30歲C30-35歲D35-404.您的工齡A1年及以下B2-5年C6年以上第二部分：正文部分（一