組織理論與組織結(jié)構(gòu)概要

2024/8/61第八講

組織理論與組織結(jié)構(gòu)中共河北省委黨校

彭紅利2024/8/62一、組織概述二、組織理論三、組織結(jié)構(gòu)2024/8/63一、組織概述（一）什么是組織

從管理學(xué)的角度分析，組織有兩種含義：

一是代表某一

實體本身（名詞）；

二是組織是管理的一大職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。（動詞）組織是按照一定規(guī)則和程序為實現(xiàn)共同目標(biāo)而結(jié)集的群體。個體群體組織社會集合集合集合2024/8/64（二）組織的分類1、帕森斯社會功能分類說。分為以經(jīng)濟生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織（如公司、飯店）

、以政治為導(dǎo)向的組織（如政府部門）

、整合組織（如法院）

、模型維持組織（如學(xué)校、社團）

。2、艾桑尼人員分類說。分為強制型組織（如監(jiān)獄）

、功利型組織（如各種工商組織）

、正規(guī)組織（如政黨、機關(guān)）

。3、布勞的實惠分類說。分為互利組織（如會員制俱樂部）

、服務(wù)組織（如醫(yī)院、大學(xué)）

、實惠組織（如工廠、銀行）

、公益組織（如公安機關(guān)、軍隊）

。4、按組織的形成方式（是否自發(fā)形成）分類。分為正式組織和非正式組織。（非正式組織）5、國內(nèi)學(xué)術(shù)界認(rèn)為，從組織的性質(zhì)劃分分為經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織五類。正式組織與非正式組織2024/8/66項目正式組織非正式組織形成原因經(jīng)過規(guī)劃，不是自發(fā)形成因人們性格、愛好、交往、感情等自發(fā)形成表現(xiàn)形式通常用組織結(jié)構(gòu)圖來說明不用圖表來說明，無成文表現(xiàn)形式人與之間關(guān)系目標(biāo)明確，人與人之間關(guān)系十分清楚，且是工作關(guān)系沒有明確目標(biāo)，人與人之間為社會關(guān)系行為標(biāo)準(zhǔn)講求工作效率推崇關(guān)系和感情管理方式管理依賴職權(quán)管理更多依賴于領(lǐng)袖個人的人格魅力領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生方式按有關(guān)規(guī)定產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團體中交往最多的或威望最高者2024/8/67圖中可以看到，在正式組織結(jié)構(gòu)之外，還有兩個非正式組織（藍線），分別以25和234為核心，作為組織的最高管理者1也是25非正式組織的成員，對于組織的管理者來說必須能夠清晰地描述出正式組織內(nèi)存在哪些非正式組織，它們的領(lǐng)袖是誰。2024/8/68非正式組織形成的原因（1）共同的價值觀、信仰，共同的利益的結(jié)合。（2）共同的興趣愛好；氣質(zhì)或性格特征相同或互補。（3）社會背景、個人經(jīng)歷、文化層次的一致性；年齡、職業(yè)等相近。（4）親緣關(guān)系；接觸的空間距離近和頻率高，有很多接觸和交往的機會。（5）出于工作的需要，相互幫協(xié)（6）工作量不足；紀(jì)律松弛，員工自由度高（7）公司制度與管理的不公平、有爭議，也易使權(quán)益受損的員工因為認(rèn)知相同，而互相支持非正式組織的作用積極作用：（1）滿足成員的需要。非正式組織成員在本組織中可以獲得歸屬感、安全感等需求的滿足。需求的滿足對員工工作積極性影響很大，從而對組織目標(biāo)的實現(xiàn)、組織的工作效率產(chǎn)生重要影響。（2）增強組織的凝聚力。非正式組織成員間的關(guān)系由其特定的行為規(guī)范來調(diào)節(jié)，并且非正式組織一般都有自己的“群體領(lǐng)袖”。組織管理者如果能夠合理的處理非正式組織的這種影響力，將對增強組織凝聚力以及組織的成長發(fā)展產(chǎn)生極大的益處。（3）有益于組織成員的溝通。相對于正式溝通渠道，非正式溝通更快捷、內(nèi)容更豐富，易于引起員工的共鳴而使獲得更好效果。（4）有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。非正式組織本質(zhì)上可以作為對正式組織的積極支持，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中有著不可或缺的作用。續(xù)：消極作用：

（1）可能影響組織工作效率。非正式群體中普遍存在著一種“從眾行為”現(xiàn)象。如果非正式組織與正式組織目標(biāo)沖突，就會影響整個組織功能的運行。

（2）非正式群體中容易傳播流言。非正式組織容易形成小團體主義，控制不好易傳播小道消息、流言蜚語，對正式組織內(nèi)的信息傳遞、人際交往就會產(chǎn)生反作用。

（3）非正式群體有可能阻礙組織變革的進程。一旦整個組織的結(jié)構(gòu)功能發(fā)生變革或組織制度的變動危及到非正式組織的存在，其成員便會一致抵制這種變革，從而阻礙組織改革的進程。

（4）非正式群體中容易產(chǎn)生控制內(nèi)部成員行為，從而束縛其成員的發(fā)展。非正式群體中不允許有“標(biāo)新立異”的成員出現(xiàn)。一旦出現(xiàn)這類成員，將視其為“越軌者”，從而疏遠并孤立這個成員，這將束縛其正常發(fā)展。2024/8/611非正式組織的劃分

積極型：既積極、安全，又很緊密。興趣型：很安全，但不緊密。由于具有共同的興趣、愛好而自發(fā)形成的團體，成員之間自娛自樂。消極型：既不安全，也不緊密。破壞型：很緊密，但不安全。2024/8/612非正式組織的管理首先，要正視非正式組織的存在的客觀必然性及存在的必要性。其次，充分發(fā)揮非正式組織的積極、正面作用。第三，監(jiān)控非正式組織，加強正式組織的控制力度。第四，充分利用空余時間組織開展有益活動，強化正式組織的凝聚力。第五，牽住關(guān)鍵人物。第六，工作團隊小型化。第七，改善正式溝通渠道，引導(dǎo)非正式溝通。第八，消除同質(zhì)化。第九，用組織文化引導(dǎo)。辦公室里來的年輕人

——非正式群體規(guī)范對正式組織績效的影響

案例內(nèi)容：

小張于1998—2002年在某重點大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，并于2001年光榮加入中國共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過，被該市政府法制辦錄用。

進入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張早早地來到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。

法制辦公室是一個有五個人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說辦公室要來這么一個年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來了他無異于來了一個累贅。令他們沒有想到的是，這個年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個14年輕人，主任、副主任也經(jīng)常在辦公室會議上表揚小張。可是聰明的小張發(fā)現(xiàn)，隨著科長表揚增多，幾位老同志對自己越來越冷淡。有一次，B居然冷冷地對他說：“就你積極！”小張一時間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過去了，小張順利轉(zhuǎn)正。市政府辦公室年終考核的時候認(rèn)為，法制辦工作能按量優(yōu)質(zhì)提前完成，被評為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一年度（2004年）計劃時，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來因為小張的到來輕松了許多，這下子又忙起來。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表揚的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評為法制辦第一季度先進個人，A、B、C對小張的反感達到了頂點。從此，幾位老同志再也不邀請小張參加任何一次集體活動，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”，話傳到小張耳朵里，小張很傷心,自己辛辛苦苦工作，使辦公室去年能評上先進科室，哪知還招來這么多怨恨。他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多?。　毙埢腥淮笪?，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來如今的境遇。從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過問了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進個人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時候又客氣起來了，集體活動也樂意邀請上他。小張覺得，這樣很輕閑，與大家的關(guān)系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂。15原因分析：

這是一個典型的非正式組織規(guī)范對正式組織部績效產(chǎn)生消極影響的案例。

在非正式組織中，人們之間具有基于共同的價值標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的共同的情感和態(tài)度，并且正是這種情感和態(tài)度把他們組合到一起。人們在工作中自發(fā)形成了一些共同遵守的準(zhǔn)則，如干活不能過于積極，也不能過于偷賴。這些約定俗成的準(zhǔn)則對非正式群體中的成員具有普遍約束力。如果有人違反了這些準(zhǔn)則，就會遭到其他人的指責(zé)和諷刺，冷淡和疏遠，甚至武力報復(fù)。在非正式群體中，起支配作用的價值標(biāo)準(zhǔn)是感情邏輯，要求每個成員都必須遵守基于成員之間共同感情而產(chǎn)生的行為規(guī)范。

法制辦公室里的三個辦事員A、B、C基于共同的職位和心理已經(jīng)結(jié)成了一個非正式的群體，他們的通行規(guī)則是干活拖拉，好處共享，而小張剛剛來到這里，工作積極，嚴(yán)重違反了這一非正式群體的組織規(guī)范，招來的人際上的緊張。最后迫于壓力，小張不得不屈從這個不成文的規(guī)范。小張的屈從為自己創(chuàng)造了一個相對和諧的人際關(guān)系氛圍，但是卻使法制辦公室的工作績效的提高成為泡影。16討論與思考如果你是該法制辦公室負責(zé)人，對這種現(xiàn)象應(yīng)如何處理？2024/8/617二、組織理論（一）古典組織理論（二）新古典組織理論（三）行為組織理論（四）現(xiàn)代組織理論（五）組織理論新的發(fā)展趨勢2024/8/618古典組織理論科學(xué)管理組織理論行政組織理論新古典組織理論行為科學(xué)組織理論現(xiàn)代組織理論叢林梅奧等人的組織理論

馬斯洛等人的組織理論巴納德等人的組織理論

系統(tǒng)組織理論權(quán)變-系統(tǒng)組織理論群體生態(tài)理論資源依賴?yán)碚摽茖咏M織理論（一）古典組織理論（代表人物有泰羅、法約爾和韋伯）

泰羅：科學(xué)管理組織理論

泰羅：(1856-1915)，美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。在多家工廠任職。在米德維爾鋼鐵廠，從學(xué)徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，設(shè)計室主任和總工程師。泰羅關(guān)于組織理論的貢獻主要是從生產(chǎn)和生產(chǎn)者角度進行考察的。泰羅主要理論觀點是：提倡把計劃職能和執(zhí)行職能分開，主張用科學(xué)的工作方法取代經(jīng)驗的工作方法；主張實行“職能工長制”，一個工長的工作按照職能分解的方式由多個工長承擔(dān)；提出了組織管理的例外原則。2024/8/620亨利·法約爾：行政管理組織理論法國科學(xué)管理專家。1841—1925。早年曾為采礦師，是一位在理論上有特殊發(fā)現(xiàn)的地質(zhì)學(xué)者。1888年起任法國最大的礦冶公司總經(jīng)理達28年。在實踐和大量調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出了管理職能理論。1916年出版《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為其理論雖是以大企業(yè)為研究對象，但還適用于政府、教會、慈善團體、軍事組織以及其他各種事業(yè)。所以，人們一般認(rèn)為法約爾是第一個概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。

法約爾關(guān)于組織理論的貢獻主要是從企業(yè)宏觀經(jīng)營管理的角度進行考察的。2024/8/621法約爾組織理論指出：★設(shè)計組織結(jié)構(gòu)有三項基本要求，即保證統(tǒng)一指揮、規(guī)定工作職責(zé)、確保有效控制；★區(qū)別了經(jīng)營與管理兩個概念；經(jīng)營與管理不同，管理只是經(jīng)營的一部分，經(jīng)營是指導(dǎo)或引導(dǎo)一個組織趨向某一既定目標(biāo)?！锔爬ǔ龉芾淼奈屙椔毮?，并提出了14項管理原則?！锾岢隽藱M向溝通的思想方法?！锾岢隽酥本€職能制的組織形式思想。經(jīng)營的六項職能（管理人員的各種活動）商業(yè)會計安全財務(wù)管理技術(shù)2024/8/622馬克斯·韋伯：科層組織理論

1864——1920。德國政治經(jīng)濟學(xué)家和社會學(xué)家，曾擔(dān)任過教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸劇Ｆ渲泄倭沤M織模式的理論（即行政組織理論），對后世產(chǎn)生了最為深遠的影響。

韋伯對組織理論的最大貢獻主要是從大型組織如何系統(tǒng)地行使職能的角度進行考察的，其研究主要集中于行政管理。

2024/8/623

人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：超凡權(quán)力：來源于別人的崇拜與追隨。傳統(tǒng)權(quán)力：通過傳統(tǒng)慣例或世襲得來。法定權(quán)力：依法任命，并賦予行政命令的權(quán)力，是理性——規(guī)定的權(quán)力。社會組織在演進過程中的三種組織形態(tài)：神秘化的組織——建立在領(lǐng)袖人物的個人權(quán)威之上。行使權(quán)威的基礎(chǔ)是領(lǐng)袖個人的超凡魅力。權(quán)威的核心是個人崇拜。傳統(tǒng)組織——這種組織所遵從的規(guī)則，是傳統(tǒng)的習(xí)俗、慣例、祖訓(xùn)，即行使權(quán)威的基礎(chǔ)，而不是法律制度。這種權(quán)威的本質(zhì)是順從。科層組織——行使權(quán)威的基礎(chǔ)是組織內(nèi)部的各種規(guī)則。韋伯認(rèn)為：比較項神秘化組織傳統(tǒng)的組織合理化—合法化組織權(quán)威魅力型權(quán)威Charismaticauthority傳統(tǒng)型權(quán)威Traditionalauthority法理型權(quán)威Rational—legalauthority權(quán)威的基礎(chǔ)領(lǐng)袖個人的超凡魅力（人格取向的權(quán)威）傳統(tǒng)的習(xí)俗與慣例組織內(nèi)部的各項規(guī)則（制度取向的權(quán)威）穩(wěn)定性“人存政舉，人亡政息”（當(dāng)領(lǐng)袖死后，而組織的權(quán)威必須繼續(xù)時，就會產(chǎn)生權(quán)威的繼承問題。組織往往會由于領(lǐng)袖人物的死亡而分崩離析）介于兩者之間（權(quán)力的實施必須以被統(tǒng)治者習(xí)慣上服從的程度以及心理上的承受的限度為限，否則就會引起反抗）穩(wěn)定性較強（非人格化秩序的確立，使管理的任何步驟源于法規(guī)，擺脫了長官意志，保證了體制的連續(xù)性和穩(wěn)定性）三種組織形態(tài)比較：其主要的組織理論觀點：

◆組織應(yīng)該用官職或職位進行管理，而不是由個人或“世襲”身份來管理。

◆權(quán)力是組織運行的基礎(chǔ)，最有效的權(quán)力是理性——法定權(quán)力。

◆官僚制度的要素包括：勞動分工；權(quán)力層級；人員的正式選拔；官員的任命；行政管理人員領(lǐng)取固定薪酬；管理人員不是組織的所有者；行政管理人員必須遵守組織的去個性化的規(guī)章制度。2024/8/6252024/8/626

官僚組織（科層組織）◆組織有明確規(guī)定的職權(quán)與等級制度（下級處于上級的嚴(yán)密控制之下），每個層次權(quán)責(zé)分明。◆組織內(nèi)部成員之間只有對事的關(guān)系，沒有對人的關(guān)系，不受個人感情的影響。◆每個崗位應(yīng)專業(yè)化，以此為基礎(chǔ)進行勞動分工?！粢?guī)章制度明確，員工必須服從?！粲忻魑囊?guī)定的獎懲、升遷制度，職工的選聘和晉升主要依靠技術(shù)能力。2024/8/627古典組織理論的比較：泰羅——站在基層管理者的角度探討適合于企業(yè)日常生產(chǎn)的組織管理模式。法約爾——立足于大公司的高層管理。韋伯——從技術(shù)層面設(shè)計一種普遍適用的理想組織模式。

古典組織理論的特點：把人看作是機器的附屬物，強調(diào)的是等級、命令和服從，并且用一種封閉模式的觀點來對待組織，忽視了人的因素和環(huán)境的作用。古典組織理論盛行期，常見的幾種組織結(jié)構(gòu)為：直線制、職能制和直線職能制等集權(quán)型層級制的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式適應(yīng)了社會生產(chǎn)體制由作坊式小生產(chǎn)體制向工廠化的社會化大生產(chǎn)的體制的轉(zhuǎn)化，促進了組織效率的提高和生產(chǎn)力的發(fā)展。2024/8/628（二）新古典組織理論新古典組織理論主要觀點：★在集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上主張分權(quán)。集中決策，分散管理（斯隆模式）。

★在組織形式上傾向于扁平形的組織?！镏鲝埐块T化。

代表人物斯科特

◆使更多的人參與決策，以利調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，提高效率。

◆使每個人工作內(nèi)容豐富、擴大。2024/8/629（三）行為組織理論

代表人物梅奧、馬斯洛、赫茨伯格、麥格雷戈、巴納德等。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說；馬斯洛需求層次理論；赫茨伯格的雙因素理論；2024/8/630

梅奧：人際關(guān)系學(xué)說。（組織行為學(xué)的創(chuàng)始人）：原籍澳大利亞的美國哈佛大學(xué)行為科學(xué)家、心理學(xué)家。1927年冬，梅奧應(yīng)邀參加霍桑實驗，開始了一次使管理思想的進程發(fā)生改變的嘗試?；羯嶒炓约懊穵W對霍桑實驗結(jié)果的分析對西方管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大而久遠的影響，使西方管理思想在經(jīng)歷過早期管理理論和古典管理理論階段之后，進入到行為科學(xué)管理理論階段。

2024/8/631

霍桑實驗是在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學(xué)研究，長達五年（1927年－1932年），由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧主持。霍桑工廠是一個有2.5萬工人的制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究?；羯嶒灮羯嶒灩卜炙碾A段：

一、照明實驗（1924－1927年）：目的是為弄明白照明的強度對生產(chǎn)效率所產(chǎn)生的影響。研究結(jié)果表明，照明強度在一定條件雖影響工作效率，但二者之間并沒有直接的因果關(guān)系。

二、福利實驗：實驗?zāi)康氖遣槊鞲＠龅淖儞Q與生產(chǎn)效率的關(guān)系。2024/8/632

但經(jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚。后經(jīng)進一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因：一是參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。二是成員間良好的相互關(guān)系。這個實驗最后得出“改變監(jiān)督與控制的方法能改善人際關(guān)系，能改進工人的工作態(tài)度，促進產(chǎn)量的提高”的結(jié)論。三、訪談實驗：工人們長期以來對工廠各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高。四、群體實驗（1931年11月到1932年5月進行）：梅奧等人在這個試驗中選擇14名男工人在單獨房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設(shè)想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多，而且工人們并不如實地報告產(chǎn)量。2024/8/633深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量，并且約法三章，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘。由此提出“非正式組織”的概念，認(rèn)為在正式組織中存在著自發(fā)形成的非正式組織（群體），這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系。【實驗結(jié)論】1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關(guān)系；

2、提高生產(chǎn)效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；

3、關(guān)心員工的情感和不滿情緒，有助于提高勞動生產(chǎn)率。2024/8/634其在組織理論方面的最主要貢獻是：◆提出“社會人”假設(shè)；◆證實了非正式組織的存在；◆認(rèn)為提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是提高職工的士氣。2024/8/635亞伯拉罕·馬斯洛：需求五層次論(1908—1970）

美國心理學(xué)家，智商高達194的天才，第三代心理學(xué)的開創(chuàng)者，偉大的先知，猶太人。他是人本主義運動的發(fā)起者之一和人本主義心理學(xué)的重要代表，也是第三勢力的重要領(lǐng)導(dǎo)者。他的需要層次理論（1943年在

《人類激勵理論》論文中所提出）和自我實現(xiàn)理論是人本主義心理學(xué)的重要理論，對心理學(xué)尤其是管理心理學(xué)有重要影響。

“需求五層次論”是行為科學(xué)的理論之一，常被現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用到員工激勵方法當(dāng)中。于1982年已被推翻。根據(jù)社會變遷，現(xiàn)在已沒有明確的層次感，現(xiàn)在最新的需求理論稱為“需求范疇論”：2024/8/636需求五層次論：他把人的需要分為五個層次：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我實現(xiàn)需要。★1954年，馬斯洛在《激勵與個性》一書中探討了他早期著作中提及的另外兩種需要：求知需要和審美需要。這兩種需要未被列入到他的需求層次排列中，他認(rèn)為這二者應(yīng)居于尊重需要與自我實現(xiàn)需要之間。基本假設(shè)：★只有未被滿足的需要才對人起激勵作用；★大多數(shù)人的需要結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，無論何時都有許多需求影響行為。★一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅(qū)動行為。★滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

西游記的5人團隊分別代表了馬斯洛5個層次的需求。

八戒的需求是生理——所以他對仙桃美食、月宮嫦娥、高家莊女婿趨之若鶩；

沙僧的需求是安全——從其積極撮合悟空與唐僧的關(guān)系，不難看出，他深深的明白一個道理，那就是有悟空在時，才是最有安全感的；

白龍的需求是歸屬——所以他才會寧愿放棄衣食無憂的龍王三太子位子，寧愿做牛做馬，始終不棄不離，也要融入社會，默默跟著西游團隊；

唐僧的需求是榮譽——從最開始的李世民“王兄”，到最后的“旃（zhan,一聲）檀功德佛”，人間到仙界，可謂榮光無限，倍受尊敬；

悟空的需求是實現(xiàn)自我價值——他揮別花果山的優(yōu)質(zhì)生活條件，摘掉齊天大圣的榮冠，面對籠煮、火烤、刁難、誤解、白眼和口水，始終堅持一種精神狀態(tài)，頑強拼搏，不計個人得失，只為實現(xiàn)保護唐僧取到經(jīng)的目的，即便后人說得更多的是“唐僧取經(jīng)”，而不是“悟空取經(jīng)”。所以他們?nèi)〗?jīng)的目的需求不一樣，價值觀不一樣，所以一路上的行為就很好理解了。八戒偷懶、沙僧撮合、白龍無聞、唐僧禱告、悟空拼命。其實，在600多年前，中國曾有一個普通文人施耐庵，就在其書中對“需求五層次理論”做了很好的詮釋。2024/8/638基本觀點：

（1）同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。（2）一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。

2024/8/639啟示：

馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。課堂作業(yè)：你認(rèn)為作為一個管理者，怎樣才能滿足員工不同層次的需求，從而保證整個團隊的穩(wěn)定運行？2024/8/640弗里德里克·赫茨伯格：雙因素理論美國心理學(xué)家、行為科學(xué)家、人力資源管理專家，20世紀(jì)50年代末提出雙因素理論。赫茨伯格在紐約市立學(xué)院獲學(xué)士，在匹茲堡大學(xué)獲博士。在美國等國家從事管理教育和管理咨詢，猶他大學(xué)的特級管理教授。主要著作：與伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼合著的《工作的激勵因素》（1959）2024/8/641雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動機的因素主要有兩個：保健因素：公司政策與管理、監(jiān)督、工作條件、薪金等。（驗證了霍桑實驗第一條結(jié)論）激勵因素：成就、賞識、挑戰(zhàn)性工作、工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意，不能直接起到激勵作用有了激勵因素使員工滿意，積極性會更高2024/8/642

雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和結(jié)果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，對人進行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。雙因素理論的應(yīng)用

根據(jù)赫茨伯格的理論，在調(diào)動員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法：

一是直接滿足。又稱為工作任務(wù)以內(nèi)的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，能使員工學(xué)習(xí)到新的知識和技能，產(chǎn)生興趣和熱情，可以使員工受到內(nèi)在激勵，產(chǎn)生極大的工作積極性。這種激勵的措施雖然有時所需時間較長，但是可以持久地調(diào)動員工的積極性。

二是間接滿足。又稱為工作任務(wù)以外的滿足。例如晉升、授銜、嘉獎或物質(zhì)報酬和福利等，就都是在工作之后獲得的。間接滿足在調(diào)動員工積極性上往往有一定的局限性，常常會使員工感到與工作本身關(guān)系不大而滿不在乎，還不容易持久，有時處理不好還會發(fā)生負作用。

雙因素理論雖然產(chǎn)生于資本主義的企業(yè)管理，但卻具有一定的科學(xué)性。在實際工作中，借鑒該理論來調(diào)動員工的積極性，不僅要充分注意保健因素，使員工不致于產(chǎn)生不滿情緒；更要注意利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，使其努力工作。另外，既然在資本主義管理理論和實踐中，人們都沒有單純追求物質(zhì)刺激，那么在社會主義條件下，就更不應(yīng)把調(diào)動員工積極性的希望只寄托于物質(zhì)鼓勵方面；在管理中，應(yīng)特別注意處理好物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵的關(guān)系，充分發(fā)揮精神鼓勵的作用。2024/8/6442024/8/645

行為組織理論重視組織內(nèi)人的重要性，堅持用心理因素和社會因素來解釋整個組織結(jié)構(gòu)的變化。同時為了適應(yīng)組織之間協(xié)作的需要，這一時期的組織結(jié)構(gòu)采用了分權(quán)型層級制組織形式，包括事業(yè)部制、超事業(yè)部、矩陣制等形式，這就有利于生產(chǎn)者參與決策，提高管理效率，適應(yīng)了組織規(guī)模的擴大化、產(chǎn)品的多樣化、市場的國際化的需要。2024/8/646

（四）現(xiàn)代組織理論該理論認(rèn)為，組織是一個開放的具有整體性能的社會技術(shù)系統(tǒng)。代表人物是卡斯特、羅森茨韋克和利克特等。

卡斯特、羅森茨韋克主要觀點是：組織是一個人造的開放系統(tǒng)，它由各子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)之間通過輸入與輸出的關(guān)系而構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)。該理論對組織內(nèi)各子系統(tǒng)的劃分是根據(jù)它所起的作用劃分的，對于我們認(rèn)識組織內(nèi)部構(gòu)成要素提供了新的思路。2024/8/647

利克特的“交疊群體”組織理論：

打破了過去組織理論中提出

的一人一職一位，各部門之

間嚴(yán)格劃分界限的觀念，認(rèn)

為組織是由相互關(guān)聯(lián)并發(fā)生

重疊關(guān)系的群體組成的系統(tǒng)；

強調(diào)管理人員不僅完成本職工作，還要在各組織部門之間起聯(lián)結(jié)作用；強調(diào)企業(yè)中的中層管理人員在上下級部門之間要承擔(dān)起聯(lián)接針角色。整個組織就是通過這些“連結(jié)針”連接成為一個統(tǒng)一的整體的。2024/8/6482024/8/649

現(xiàn)代組織理論側(cè)重研究組織與環(huán)境之間的關(guān)系，同時為了適應(yīng)這種關(guān)系，這一時期的組織結(jié)構(gòu)形式變的更加靈活，以團隊為模塊的工作單元、臨時工作小組、網(wǎng)絡(luò)型組織等扁平網(wǎng)絡(luò)型組織得到迅速的發(fā)展。實踐證明這種靈活多變的組織結(jié)構(gòu)形式，可以使企業(yè)獲取更多的信息，更加適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境。2024/8/650（五）組織理論新的發(fā)展趨勢

企業(yè)再造理論（BPR）

(BusinessProcessRe-engineering)

邁克爾·哈默（美） 提出對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。

學(xué)習(xí)型組織理論 彼得·圣吉（美） 提出組織學(xué)習(xí)是提高企業(yè)組織核心競爭能力的關(guān)鍵途徑。2024/8/651組織理論評述古典組織理論強調(diào)技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度，忽視人的主觀能動性；新古典組織理論與行為科學(xué)理論強調(diào)人的感情、人性對組織效率的影響；現(xiàn)代組織理論則突出環(huán)境因素，把組織看作一個開放的系統(tǒng)；各自獨立、各有側(cè)重，缺少統(tǒng)一性。2024/8/652三、組織結(jié)構(gòu)

州總其統(tǒng)，郡舉其綱，縣理其目，各職守不得相干，治之經(jīng)也。

——傅玄《傅子·安民》

（一）組織結(jié)構(gòu)的含義及作用什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)是關(guān)于組織在運行中的目標(biāo)、任務(wù)、權(quán)力、操作以及相互關(guān)系的系統(tǒng)。組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)Q定了組織的功能行使方式和途徑。

組織結(jié)構(gòu)必須起到兩點作用：1、必須提供一個關(guān)于責(zé)任、報告關(guān)系和組合的框架。2、必須提供一套聯(lián)系和協(xié)調(diào)組織要素，使其成為和諧整體的機制。2024/8/653（二）組織結(jié)構(gòu)的要素1、工作專門化指組織的工作分化程度，為完成目標(biāo)把工作和任務(wù)劃分為許多部分，通過分工的方式由專人來做。2、部門化在工作分工的基礎(chǔ)上，將性質(zhì)相同或相似的工作任務(wù)分派給工作群體以便協(xié)調(diào)完成的方式。一般包括了職能型部門化、過程型部門化、產(chǎn)品型部門化、服務(wù)型部門化、客戶型部門化和地區(qū)型部門化等。2024/8/654

3、命令鏈（？？？？？）指在組織中，各個層級之間的權(quán)力與責(zé)任關(guān)系，要求在權(quán)力鏈條中的命令與指揮的統(tǒng)一性。直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔(dān)。（助理輔助部門管理人員）2024/8/6552024/8/656機械型組織有機型組織嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式溝通渠道……多方位合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式溝通渠道……4、管理幅度指組織中某個層次的管理者直接管理和控制的下屬的人數(shù)。5、集權(quán)與分權(quán)指組織中的決策權(quán)力的集中于分散程度。6、正規(guī)化指組織中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。2024/8/657（三）組織設(shè)計的基本問題1、管理幅度與管理層次2、集權(quán)與分權(quán)3、直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底層的上級下級職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔(dān)。（助理輔助部門管理人員）2024/8/658執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理

單位2經(jīng)理采購人事采購運作運作

人事直線職權(quán)參謀職權(quán)2024/8/659（四）組織設(shè)計的原則1、任務(wù)目標(biāo)原則。2、分工協(xié)作原則。3、統(tǒng)一指揮原則。4、管理幅度原則。5、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合原則。6、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則。7、精干高效原則。8、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。9、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則。2024/8/6601．任務(wù)目標(biāo)原則

根據(jù)組織的目標(biāo)來構(gòu)建組織因任務(wù)、目標(biāo)設(shè)事，以事為中心，因事建結(jié)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。

2024/8/6612、分工協(xié)作（勞動分工）原則一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為:勞動分工是增加生產(chǎn)率的不盡源泉?，F(xiàn)代觀點認(rèn)為:勞動分工并非越細越好。勞動分工程度勞動生產(chǎn)率

勞動分工在專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況下，應(yīng)用它通常總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。但在某一點上，由勞動分工產(chǎn)生的人員的非經(jīng)濟性(厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、礦工、高離職流動率等）表現(xiàn)出來，會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。2024/8/6623、統(tǒng)一指揮原則傳統(tǒng)的觀點

每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個或者更多的上司匯報工作?，F(xiàn)代的觀點

在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的。但有些情況，統(tǒng)一指揮會造成不適應(yīng)性，妨礙組織的績效。2024/8/6634、管理幅度原則一個管理者能夠有效地指揮多少下屬?傳統(tǒng)的觀點:

管理幅度雖然在具體的數(shù)目上無法形成一致，但古典學(xué)者們都主張窄小的幅度以便對下屬保持緊密控制。管理幅度在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。現(xiàn)代的觀點:

越來越多的組織正努力擴大管理幅度，建立扁平組織。

金字塔

扁平型2024/8/664縱高型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：便于進行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。缺點：管理層次過多，信息傳遞慢，影響決策速度和質(zhì)量；崇尚權(quán)力、不利民主、壓抑創(chuàng)新；管理成本高。2024/8/665扁平型組織結(jié)構(gòu)特點：有利于縮短上下級距離，密切上下級關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的積極性和滿足感，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員；但加重了同級間相互溝通的難度，且上下級協(xié)調(diào)較差。2024/8/666哪些因素決定管理幅度的大?。?)是否擁有訓(xùn)練良好的、具有豐富經(jīng)驗的下屬2)下屬工作任務(wù)的相似性3)任務(wù)的復(fù)雜性4)下屬工作地點的相近性5)使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度6)組織的管理信息系統(tǒng)的先進程度7)組織文化的凝聚力8)管理者的風(fēng)格2024/8/6676、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則幾個概念職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會，沒有人應(yīng)當(dāng)對他不擁有權(quán)力的事負責(zé)。2024/8/668關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的觀點傳統(tǒng)的觀點職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑；強調(diào)權(quán)責(zé)對等；管理者只能下授執(zhí)行職責(zé)，但最終的責(zé)任永遠不能下授；要對直線職權(quán)與參謀職權(quán)進行區(qū)分?，F(xiàn)代觀點古典學(xué)者迷信職權(quán)，但現(xiàn)代觀點認(rèn)為職權(quán)只是這樣一種權(quán)力，一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所屬職位的合法的權(quán)力，是與職務(wù)相伴隨的。而權(quán)力是指一個人影響決策的能力，職權(quán)只是更廣泛權(quán)力概念的一部分、一個要素。2024/8/669職責(zé)有兩種不同的形式：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)，管理者向下屬授予的是執(zhí)行職責(zé)，但最終職責(zé)不可以下放，授權(quán)人始終保留自己對委任權(quán)力的完全控制。

例如，一個擁有幾千萬人口的城市的市長，對市里發(fā)生的大型火災(zāi)負有不可推卸的責(zé)任，盡管在許多火災(zāi)事故中，原因多種多樣，或者消防意識淡化，或者玩忽職守，但一個舞廳著火燒死幾十人，市長便應(yīng)撤職或辭職，國內(nèi)國外都是如此，一般人很難將位重權(quán)高的人與基層的事故聯(lián)系在一起，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)此責(zé)任，授權(quán)不能減輕其責(zé)任。2024/8/670職權(quán)與權(quán)力對照B.權(quán)力人事財務(wù)會計營銷權(quán)力核心生產(chǎn)研究開發(fā)職權(quán)層次研究開發(fā)人事首席執(zhí)行官財務(wù)營銷會計生產(chǎn)A.職權(quán)2024/8/6717、精干高效原則

精干是機構(gòu)少，人員精；高效是工作效率和工作質(zhì)量高。

9、監(jiān)督機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)分設(shè)的原則

分析：美國三權(quán)分立的政治體制2024/8/6721、直線制廠長車間主任車間主任工人工人工人工人（五）常見組織結(jié)構(gòu)形式L——直線指揮人員2024/8/673飯館老板伙計伙計伙計飯館老板廚師長伙計伙計一個小飯館，一個老板，三個伙計這個小飯店繼續(xù)擴大，例如為廚師雇了兩個幫工——直線制直線制直線制2024/8/674直線制組織結(jié)構(gòu)特點：結(jié)構(gòu)簡單，集權(quán)程度高，權(quán)責(zé)分明，決策迅速。不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責(zé)。優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)。缺點：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高。適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一。2024/8/675直線制2024/8/6762、職能制職能制12024/8/677職能制2職能制32024/8/678飯館生意做得有特色，顧客較多，需要的伙計更多，財務(wù)方面的事情也變得越來越重要，還需要聘請財務(wù)方面的人員來打理財務(wù)方面的事情。飯店老板財務(wù)主管飯店領(lǐng)班采購服務(wù)后廚職能制2024/8/679

職能制組織結(jié)構(gòu)特點：除直線主管外還設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)。優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層。缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難。適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)。2024/8/6803、直線--職能制2024/8/681飯店老板財務(wù)主管飯店領(lǐng)班采購服務(wù)后廚直線職能制2024/8/682直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)，只有建議、協(xié)助的權(quán)力。優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。缺點：

職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè)2024/8/683威海戴家漁具有限公司2024/8/684上海愛斯佩克2024/8/6854、事業(yè)部制2024/8/686A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CEO

公司經(jīng)理洗衣機事業(yè)部照明事業(yè)部電視事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部職能2024/8/687B.地域結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

北部地區(qū)

中部地區(qū)南部地區(qū)地域事業(yè)部職能2024/8/688C.市場結(jié)構(gòu)

CEO

公司經(jīng)理

大企業(yè)客戶

小企業(yè)客戶

個人客戶市場事業(yè)部

職能2024/8/689

飯館生意做得很成功，開了全國的連鎖店。這時需要有專門市場推廣部門、財務(wù)部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門等。另外，隨著組織規(guī)模的擴大，由于組織管理幅度是限定的，組織層次過多，組織效能就會急劇下降。還有家族中各種各樣矛盾、各種各樣事情就會變得越來越多。沒辦法，分家！傳統(tǒng)的職能制無法維系這樣一個巨大的機構(gòu)，只好把下屬的各個單位分成相對獨立的一些子部門。在戰(zhàn)略上、在對外關(guān)系上、在財務(wù)上等等，由公司統(tǒng)一管理，但是在具體的運營上則賦予下級單位以相當(dāng)大的自主權(quán)。這非常類似于大家族的分家。2024/8/690

總經(jīng)理

分店一

分店二

分店三

人事部門財務(wù)部門

開發(fā)部門

這種分家式的辦法導(dǎo)致在管理上出現(xiàn)了一種新的組織結(jié)構(gòu)的形式，這種結(jié)構(gòu)叫做事業(yè)部制。事業(yè)部制2024/8/691例：神州數(shù)碼控股有限公司的組織機構(gòu)即為事業(yè)部制

2024/8/692事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制最早起源于美國的通用汽車公司特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團2024/8/6932024/8/694中國揚子集團滁州揚子空調(diào)器有限公司

2024/8/695中通客車遵循“生產(chǎn)銷售一體化”、“以市場為導(dǎo)向”和“集中決策、分散經(jīng)營”的原則，對中通客車組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，設(shè)立了博發(fā)中通客車、客車中通客車、國際中通和底盤事業(yè)部四個事業(yè)部。

2024/8/696長虹集團2024/8/697松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄

1933年松下電器在日本開始實行事業(yè)部制，成為當(dāng)時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的企業(yè)，1935年12月，40歲的松下幸之助曾這樣解釋自己的這種“神來之舉”：“事業(yè)部制的優(yōu)點是，大家都有責(zé)任意識，盡情發(fā)表個人創(chuàng)意，個人才智得到充分發(fā)揮。至于缺點，多少會出現(xiàn)獨斷獨行的一面?！彪m然表意簡單，但顯然早在制度設(shè)立之初，管理層就已經(jīng)意識到了這種制度具有的“兩面性”。事業(yè)部制帶來了松下早期的高速發(fā)展，1993年度松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。2024/8/698

然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績的“指引”下，一個潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴張，當(dāng)?shù)竭_200多個事業(yè)部時，問題終于迸發(fā)出來。有專家指出，按照管理學(xué)說法，一位管理人員最多可以管理5個～9個事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級別，這樣大大放緩了決策的速度。事實是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場上火爆銷售的時候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。機構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源不能共享、市場反應(yīng)遲緩，實際上利潤被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時反而成了障礙。2024/8/699

不僅如此，由于上情下達不暢，“內(nèi)耗”已不可避免，各事業(yè)部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額，彼此相互滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，總部也顯得“力不從心”。如松下傳真機。更甚之，幾乎松下所有類別的產(chǎn)品都存在這種情況?！?/p>

2000年6月上任的社長中村邦夫，做了一個對松下具有革命意義的決定，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團的經(jīng)營方式。松下電器下屬的36個部門重新劃分為4個業(yè)務(wù)分公司，即4個分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域。把200多個事業(yè)部的資源支配權(quán)收回來，交給4個分社統(tǒng)一控制，4個分社下轄共14個事業(yè)領(lǐng)域。這種制度排除了集團內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競爭，14個事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運營體制。這種龐大的系統(tǒng)改造工程對當(dāng)時的松下來說是艱巨的。2024/8/6100５、超事業(yè)部制

70年代中期，出現(xiàn)了事業(yè)部制的變種----超事業(yè)部制。其原因在于隨著大企業(yè)的迅速擴張，事業(yè)部越來越多，以通用電氣公司（GE）而言，自50年代初期共分20個事業(yè)部，到1967年便膨脹到50多個，這使得組織的協(xié)調(diào)成本加大；而美國70年代的經(jīng)濟停滯，更加劇了企業(yè)的困難。于是從1971年開始，通用電器在最高領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部之間設(shè)立了5個“超事業(yè)部”（執(zhí)行部），統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責(zé)；事業(yè)部日常事務(wù)決策，向執(zhí)行部報告，以加強協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)，它反映了70年代大企業(yè)的集權(quán)傾向。2024/8/6101超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。是在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)70年代美國和日本的一些大公司又出現(xiàn)的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。它是在組織最高管理層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構(gòu)，負責(zé)管轄和協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，使領(lǐng)導(dǎo)方式在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)募?。這樣做的好處是可以集中幾個事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，可以更好的協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，從而能夠增強組織活動的靈活性。2024/8/6102案例：用組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新支撐戰(zhàn)略發(fā)展一、美的集團簡介

創(chuàng)建于1968年的美的集團，近幾十年來一直保持著健康、穩(wěn)定、快速的增長。20世紀(jì)80年代平均增長速度為60%，20世紀(jì)90年代平均增長速度為50%，新世紀(jì)以來，年均增長速度超過30%。2010年，美的集團整體實現(xiàn)銷售收入1150億元。經(jīng)過四十多年的不斷調(diào)整、發(fā)展與壯大，如今美的已成為以家電業(yè)為主、涉足房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。2024/8/6103二、美的集團組織結(jié)構(gòu)演變

美的集團經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的變革，可以說是我國唯一一個戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變動如此頻繁的大型企業(yè)集團。

◆實行直線制和直線職能制組織結(jié)構(gòu)

20世紀(jì)80年代以前，中國高度集權(quán)的計劃經(jīng)濟體制。競爭不激烈，管理粗放，企業(yè)戰(zhàn)略停留在計劃水平。美的組織結(jié)構(gòu)最初是直線制，后改為直線職能制?！魧嵭惺聵I(yè)部制

進入20世紀(jì)90年代后，家電業(yè)市場競爭漸趨激烈。

93年之后，外資家電企業(yè)進入國內(nèi)，但水土不服。人們收入水平提高，家電需求量持續(xù)擴大，美的發(fā)展非?？?。選擇相關(guān)多元化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。美的管理出現(xiàn)失控。97年，全面推行事業(yè)部制改造。2024/8/6104◆事業(yè)部完善之后，美的發(fā)展迅猛。但各事業(yè)部的運作并不十分順暢，管理制度、職業(yè)經(jīng)理人選拔等方面存在一些問題。1999年以后，推動事業(yè)部制公司化改造。◆實行超事業(yè)部經(jīng)過幾年快速發(fā)展，美的具有強烈外延發(fā)展的內(nèi)在需求，提出以家電業(yè)為主的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。而且為了避免企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導(dǎo)致管理幅度過大，美的在總公司與各個事業(yè)部之間又增加了一層管理機構(gòu)——超事業(yè)部。2007年，美的集團對集團內(nèi)部架構(gòu)進行了一次大調(diào)整，在現(xiàn)有的制冷家電集團、日用家電集團基礎(chǔ)上，又組建了一個新的二級集團即機電裝備集團，隨著房產(chǎn)項目的擴大，成立第四個二級集團，即地產(chǎn)發(fā)展集團。

“二級集團”的平臺再次強化。三、借鑒2024/8/61052024/8/6106美的集團制冷家電集團機電裝備集團地產(chǎn)發(fā)展集團日用電器集團中央空調(diào)事業(yè)部家用空調(diào)國際事業(yè)部洗衣機事業(yè)部家用空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部生活電器事業(yè)部美芝合資公司環(huán)境電器事業(yè)部微波電器事業(yè)部洗滌事業(yè)部整體廚衛(wèi)事業(yè)部采購中心空調(diào)電機事業(yè)部電子電器公司洗滌電機事業(yè)部安得物流公司威特電機事業(yè)部2024/8/6107６、矩陣制職能結(jié)構(gòu)—專業(yè)化的優(yōu)勢；分部結(jié)構(gòu)—注重結(jié)果，但會有重復(fù)。矩陣結(jié)構(gòu)能夠把職能結(jié)構(gòu)與分部結(jié)構(gòu)兩者的優(yōu)勢很好結(jié)合起來。

L1

項目１項目２

項目３

職能部門１

職能部門２

職能部門３

職能部門４總經(jīng)理2024/8/6108矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：1）雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)；2）兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)——項目經(jīng)理：向小組成員行使有關(guān)項目目標(biāo)達成的權(quán)力。職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權(quán)力。優(yōu)點：

1）資源共享；2）提高工作效率；3）員工的工作才能得到鍛煉。缺點：矩陣中的員工有兩個上司，所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理，雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等。適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目。臨時性：組織開展的項目因時而異的情況。永久性設(shè)置：項目小組相對來說存在較長時間。2024/8/6109一個航空公司的矩陣型組織工程設(shè)計制造合同管理采購會計人力資源項目A項目B項目D設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組制造組合同組合同組合同組合同組采購組采購組采購組采購組會計組會計組會計組會計組HR組HR組HR組HR組設(shè)計組項目C2024/8/6110電視制作中心主任制片主任導(dǎo)演部攝像部服裝道具部……劇組A負責(zé)人劇組B負責(zé)人劇組….2024/8/61112024/8/6112幾種常見組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)缺點對照表組織結(jié)構(gòu)形式主要優(yōu)點主要缺點直線制●管理結(jié)構(gòu)簡單●指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一●決策迅速●管理費用低●管理專業(yè)化分工；●管理簡單、粗放；●缺乏橫向聯(lián)系職能制●專業(yè)化分工，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用●管理工作細致、深入●多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮；●有時各職能部門的要求可能相互矛盾，造成下級人員無所適從直線職能制●保證集中統(tǒng)一指揮●可發(fā)揮專業(yè)管理作用●本位主義；●缺乏橫向信息溝通；●彈性不足，對環(huán)境變化反映遲鈍；●不利于培養(yǎng)綜合型管理人才矩陣制●加強了橫向聯(lián)系，易于培養(yǎng)合作精神和全局觀念；●較高的資源利用率；●組織靈活性和應(yīng)變能力強●成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；●存在雙重職權(quán)關(guān)系，出了問題難以分清責(zé)任事業(yè)部制●專門化管理和集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合●責(zé)、權(quán)、利關(guān)系比較明確●有利于調(diào)動中層管理人員的積極性●有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才●對事業(yè)部負責(zé)人要求較高●易造成職能重復(fù)，管理費用上升●易產(chǎn)生對公司資源和共享市場的不良競爭●總公司和事業(yè)部處理集、分權(quán)關(guān)系難度較大2024/8/6113（六）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢

1、集團控股型控股型組織，是一些大公司超越企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營，對各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位不進行直接管理和控制，只在資本參與的基礎(chǔ)上進行持股控制和具有產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系的結(jié)構(gòu)形式。集團控股型組織結(jié)構(gòu)：通過企業(yè)之間控股、參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團。各個分部具有獨立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權(quán)的一種組織形式。2024/8/6114控股型組織結(jié)構(gòu)◆對企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司成為母公司?！舫止杀壤笥?0%為絕對控股；◆持股比例不足50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實質(zhì)性影響為相對控股；◆持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實質(zhì)性影響為一般參股。

母公司（或稱集團公司）為集團核心企業(yè)。被母公司控制和影響的絕對