培訓專員績效考核案例

由于績效管理一直是我的短板，近期一直在關(guān)注有關(guān)問題。我朋友的案例，覺得很有價值，推薦大家共同學習！

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一、案例背景

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某服裝銷售公司，戰(zhàn)略目標清晰，組織結(jié)構(gòu)完整，組織運作還算比較順暢，公司成員200人左右，人力資源部成員4名，培訓專員1名。:c*e5o9H,h,{:{h2Q4_7K

培訓專員主要負責公司的新員工入職培訓、知識類培訓、心態(tài)類培訓（包括服務(wù)態(tài)度）、簡單的陳列技巧及新款衣服上架培訓。8`9?$q+f4i*P(y&j

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培訓專員的主要考核指標有：培訓計劃完成數(shù)、培訓進度、培訓滿意度（有專門的滿意度調(diào)查表）、培訓資料歸檔

二、考核問題

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服裝銷售具有季節(jié)性，旺季時，往往人員需求量大，新員工入職多，銷售壓力大，店員心態(tài)需要及時給予相應調(diào)整，新衣服上架也多，因此培訓專員經(jīng)常忙上忙下，計劃表排得滿滿的，但還是經(jīng)常完成不了考核指標。+e1@#?(@1d3z

淡季時，雖然知識類培訓可能會多些，但其他培訓數(shù)量減少，因此，很輕松就能夠完成考核指標。

問題也就由此產(chǎn)生：旺季時，累死，考核指標完成不了，績效工資減少；淡季時，輕松，考核指標反而完成得很好，績效工資拿足額。明顯有失公平。

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三、問題解決過程

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1、人力資源部認為這是績效考核指標制定不合理，旺季時目標值定得太高，淡季時目標值定得太低，因此決定調(diào)整一下淡忘季的考核指標。

2、不久，這件事情無意中被總經(jīng)理知道，總經(jīng)理認為這樣很不妥，原因：旺季時，培訓專員的確沒有把工作做得很好，而淡季時，工作的確做得不錯，考核結(jié)果還是能夠反應出他的工作情況。再者，目標值的卻是本身就是對其工作的要求，又沒有脫離其工作本身，所以不應該調(diào)整目標值。7P0q3@8l#x&~6@

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不過他干多反而被扣多，干少，反而拿多，的確也不合理，因此總經(jīng)理提出解決方法：人力資源部是一個團隊，旺季時，其他成員應該給予他相應的幫助，這樣他的工作部就做好了，考核指標也達到了。-x#V!H*O5W"f6o

3、起初，大家都會抽空幫助培訓專員一下，但時間一久，又恢復到原來的樣子。于是總經(jīng)理開會專門就此問題進行討論。會議過程發(fā)現(xiàn)：如果培訓專員考核指標沒有完成，那么幫助的人，有沒有責任？如果有，那自己也得有相應的培訓考核指標，大家肯定是少一事，少一指標為好；如果沒有，大家覺得那不是自己份內(nèi)的事情，又沒有責任，幫他一次兩次就可以，總不能老是幫他，弄不好，把這額外的工作給攬到自己頭上，這事不干。:E,W4M6k2a'Z2h

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于是培訓專員的考核指標還是沒有完成。,cD1G2F*A+n8F

4、總經(jīng)理很困惑，這考核到底還有沒有意義嗎？干多，扣也多。如果沒有考核的話，不用將責任追求到錢的份上，說不定其他成員沒這么死命的盯著自己職責，幫助同事完成其他工作的可能性還會大很多。

最后很無奈，總經(jīng)理決定培訓專員繼續(xù)任用，考核繼續(xù)進行，同時在旺季時給培訓專員一些補貼作為彌補。8g6U-k6Q;z5m2k*u'r"C

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這個問題暫時到一個段落，但卻給大家留下以下困惑和思考,Y*r-z;D:C5K

（1）這問題到底出在哪里，考核怎么就出現(xiàn)了這種現(xiàn)象？

（2）怎么解決這種問題？,v(?3I9\0M$C/C+H-z8z

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（3）如果解決不了，是不是該取消考核？

四、問題詳解及后來的成功解決方法

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1、這問題到底出在哪里？!T)?7b"AC&}&h;F9Q1j*U

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我們來看一下指標的來源。

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組織目標——組織結(jié)構(gòu)——部門人員配備——崗位職責——工作標準及工作量——考核指標——考核目標1S0^9F+Z,T

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考核指標的提取和目標值設(shè)定基本上依照以上邏輯，即公司的經(jīng)營目標或戰(zhàn)略目標決定著組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定著部門內(nèi)人員配備（也就是所謂的定崗定編），人員配備決定著工作內(nèi)容、工作標準及工作量，而工作內(nèi)容、工作標準及工作量決定著考核指標及考核目標。因此，在考核指標及目標根據(jù)工作要求設(shè)置，而考核仍然出現(xiàn)問題的時候，問題就出現(xiàn)前面一些因素，如工作標準或工作量。

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下面我們從前面的因素開始分析。

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（1）組織目標及組織結(jié)構(gòu)。從案例中可以看出，這兩個因素沒有問題。

（2）部門人員配備。從公司背景中我們可以看到，公司成員200人左右，配備4名人力資源成員。根據(jù)少于700人的銷售型公司，每50-70人配備一名人力資源成員的人員配備原則，公司的人力資源部門人員配備是合理的。4名人力資源成員，配備1名人力專員，這也是合理的。因此這個因素也沒有問題。

（3）崗位職責。從案例中我們看到培訓專員幾乎包攬了公司所有的培訓工作，連新款衣服上架培訓都做了，這是否合理？從其工作效果來看，這樣直接使他在旺季時無法完成工作，這不是因為他能力不夠，因為一個人的確無法做到什么培訓內(nèi)容都會，因此這里是不合理的。

（4）工作標準及工作量。崗位職責的不合理，直接導致其工作量增加，致使他在旺季無法完成培訓計劃，因此這個因素中工作量不合理。（工作標準在此案例暫不做討論）

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綜合得出：致使干多，扣多，根本原因不在績效考核本身，而是工作內(nèi)容及工作量安排得不合理。+P2CR9B4I$n/F

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2、怎么解決這種問題？-m8?a!le'O)a/AV

既然是工作內(nèi)容、工作量安排不合理，那么就從工作內(nèi)容及工作量下手。

（1）優(yōu)化培訓專員崗位職責。讓其負責新員工培訓、心態(tài)類培訓、培訓培訓講師（TTT），并建立內(nèi)部講師制度。其他培訓則由內(nèi)部選拔相應的能手做專類培訓，比如讓陳列專員或督導來做陳列培訓，讓督導來做新衣服上架培訓，讓財務(wù)部做盤點培訓，讓總經(jīng)理做企業(yè)文化培訓等等。)V8q.c&K-o*d#D9y

（2）完善培訓體系和內(nèi)部培訓師選拔制度。在旺季時，工作可以飽和；淡季時，致力于培訓體系的建設(shè)及內(nèi)部培訓師的選拔，同樣可以使工作飽和。此外，還可以充分利用公司的內(nèi)部資源，加大知識分享范圍，只是可能培訓成本會稍微上升。9q,D!`5a-b"v9^,Q&G.o

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（3）相應的變換考核指標。因為職責變化，所以調(diào)整一下考核指標，但這個已經(jīng)不成問題了。4u:vC4n5U-_0W

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3、案例總結(jié)

（1）考核體系是一種評估體系，他無法解決工作安排不合理的問題。當評估結(jié)果出現(xiàn)問題時，我們不僅要從考核本身分析，還要看一下我們的工作安排是否合理。如果不合理，肯定會出現(xiàn)各種奇怪的現(xiàn)象，比如同一個人，不同時期，干多，扣多，得少的現(xiàn)象。:m+_)q9b'o'U$O0S8^

（2）做績效考核前，非常有必要對各個崗位進行梳理一遍，盡量的使工作安排合理，這樣也還非常有利于清晰職責，和合理設(shè)置指標。

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（3）了解“組織目標——組織結(jié)構(gòu)——部門人員配備——崗位職責——工作標準及工作量——考核指標——考核目標”之間的邏輯關(guān)系，非常有助于我們判斷考核問題出在哪里。$@-t*H:S*G+j2\)w3L9|

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（4）績效考核是一項系統(tǒng)工程，其他工作做得到不到位，直接影響考核結(jié)果。比如該案例中沒有很好的內(nèi)部講師機制，致使很多培訓工作都落在培訓專員頭上，這時就需要建立良好的內(nèi)部講師機制，才能使培訓專員的考核變得合理。

（5）不要盲目的對績效考核進行質(zhì)疑。考核是一種工具，能不能起到積極的作用，完全取決于人的操作?？冃Э己丝梢苑从吵鲆患夜镜囊?guī)范化管理水平?？己藢嵤┤狈τ行缘墓?，往往也是缺乏規(guī)范化管理的。

建議將培訓計劃完成率的考核基礎(chǔ)上，再加一個工作量的考核。再發(fā)一次，估計大家就能明白了。

具體培訓工作分類分配是另外一個話題，如果這些培訓工作就是讓一個人做，而且有旺季淡季的區(qū)別，從績效考核上面如何調(diào)整？:~,u"K6y#O:_9S/}4p+_

因此建議在培訓計劃完成率的考核基礎(chǔ)上，再