基層員工績效面談表

基層員工績效面談表

基層員工績效面談表第1篇

績效考核：為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，對員工品性、

業(yè)績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。

(Keyperformanceindex)：即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程

的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的

一種目標式量化管理指標。

度考核：是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工進行綜

合績效考核并反饋的方法，考評不僅有上級主管，還包括其他與被考評密切接

觸的人員。

個人行為鑒定：是指被考核者，在日常工作中，違反公司相關考勤、培訓I、

工作流程等規(guī)章制度而被處罰分數(shù)或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行

為的結果。

基層員工績效面談表第2篇

為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，特成立考核小組，人員為各部

門權責負責人，組長為人力資源部經(jīng)理。

考核小組負責處理以下事務；

A、對考評人的監(jiān)督約束

B、考核投訴的處理；

C、討論并通過各部門設定的績效考核指標；

D、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標。

被考核人對考核結果持有異議時，可在績效面談結束之后的三天內(nèi)向考核小

-1-

組提出仲裁,逾期不予受理。

考核小組接到被考核人的仲裁申請后,在考核面談的第5天組織考核仲裁，仲

裁結果為終審。

基層員工績效面談表第3篇

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過，取消了每季度的“績效工資”，

取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效

工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司

對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表

現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根

深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。

2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面

談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎

金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績

效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環(huán)階段

不了解。“進行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了

解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被

-2-

考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道

“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次

面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但

對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見---此問題在部門經(jīng)理層尤其

突出；

20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：”對基層人員的打分，由部

門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準；對部門經(jīng)理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。

此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認為此評分人確

定的'原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平

級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本

不清楚，應該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

20xx年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被

考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提

出過“評分結果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分數(shù)”的現(xiàn)象；

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄

-3-

露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已

知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。

9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發(fā)獎金”，就是為了發(fā)獎

金而考核，而對于評分結果將是“工作反饋、工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整

等一個很重要的參考”并不是很清楚。

10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

集團在20xx年考核分數(shù)出來之后，經(jīng)向上級領導報批后，明確了獎金發(fā)放

的標準，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之

時，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)

放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

基層員工績效面談表第4篇

經(jīng)過季度一季度的運行，集團公司的績效考核工作取得了必須的成績。

首先，績效考核使員工明確了自我的工作任務和工作目標，避免了工作中的

無序性和盲目性，日常行為的方向性更強。

其次，員工行為與企業(yè)目標一致性增強?？冃Э己说闹笜耸歉鶕?jù)個人的工作

計劃、崗位說明書來制定的，個人的工作計劃又是在集團季度度計劃和部門工

作計劃指導下產(chǎn)生的，因此，員工日常的工作行為更多地導向了公司的經(jīng)營目

標。

再次，員工對績效考核的理解度和認同度增加。員工從最開始的不理解不理

解到此刻基本能夠意識到績效考核的作用，并比較主動地按照既定的計劃認真

地完成工作，逐步改變了原先“要我干”和“等著干”的工作態(tài)度。

—4—

最后，由于績效考核周期的縮短，使績效工資的發(fā)放比以前及時了。此前，

集團公司的績效工資都是按季度度發(fā)放的，使績效工資的激勵作用大大降低，

此刻改為月度或季度發(fā)放，使激勵更及時。

績效考核是一項技術性比較強，復雜程度比較高的一項工作。對照要求季度

績效考核工作基本解決了原先績效工資與個人工作業(yè)績無明顯關系以及績效

考核不考工作過程的問題。這一季度來雖然相關人員都投入了超多的精力，努

力去探索和實踐，但績效考核工作仍然存在不少的問題。具體表此刻：

（一）理解心態(tài)方面

雖然績效考核工作已經(jīng)被員工所理解，但這種理解更多的表現(xiàn)為一種被動的

理解。很多人是將其作為一項不得不完成的任務來對待的，認為是集團公司克

扣大家工資的一種手段，因此在執(zhí)行的過程中會產(chǎn)生抵觸情緒，

并且人為地去調(diào)整考核的結果。

（二）指標方面

1、項目部考核指標設定過于理想化

參與指標制定的人員中，有實際項目部施工經(jīng)驗的人偏少，因此，制定過程

中往往思考的都是理想狀態(tài)，忽略了很多在施工實際狀況。例如，竣工驗收及

時性，結算？？？等項指標，從理想化的角度來思考，的確是在工程施工結束

后就就應及時進行考核，但是實際的狀況是有些項目竣工幾季度后都沒有驗收,

而且沒有驗收并不是施工方的原因造成的，故此項考核也不能落實。等到能夠

竣工驗收時，承擔施工任務的項目部可能早已“面目全非”，根本我從考核，

最后使這項指標只能是流于形式。

2、有些指標的可操作性不強

-5-

績效考核中，有些指標所需要的數(shù)據(jù)很難獲得，難以計算出準確的結果；有

些指標很難量化，定性評分帶有很大的主觀性和隨意性，很難保證考核的公正

與公平。

3、考核指標選取覆蓋面不足

某些崗位考核指標的選取沒有覆蓋到其關鍵業(yè)務。對部門經(jīng)理或分公司中層

管理人員的考核，一般只選取了技術方面的指標，對于一些管理職能方面給予

的考核不夠。集團公司的發(fā)展務必要提升集團公司的管理潛力，績效考核的目

的也是為了改善和提升個人和集團的業(yè)績。因此就應透過績效考核來全面提升

個人和集團的軟實力。

4、指標解釋不夠清晰

指標解釋是對指標名稱的進一步闡釋，起到說明考核資料的作用。但有些指

標解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司經(jīng)理考核的產(chǎn)值指標，由于解釋不

清，導致大家理解不一致，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)上的不統(tǒng)一，影響了績效考核的進度。

5、對指標目標值和和評價標準的擬定混亂

有些被考核者考核指標的目標值一律為100%,指標評價標準也模糊不清，這

使得評價失去了明晰的標準，無法確定該項指標的完成程度，無法給被考核者

一個有說服力的分數(shù)。

（三）評分方面

績效考核的評分就應嚴格按照預定的計算公式，由直接上級或者指定的部門

根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)來打分。但在一季度的推行過程中，始終有部分直接

領導對下屬的打分主觀性很強。打分過程中，完全忽視計算公式和指標評價標

準，只是按照個人的主觀決定，或者與被考核者關系的遠近親疏來給出分數(shù)。

-6-

這種做法完全背離了績效考核的初衷，考核分數(shù)偏離了實際工作表現(xiàn)，考核結

果失去了公正性和準確性。

（四）績效面談方面

績效面談是績效管理中一個必不可少的組成部分，是績效改善的重要環(huán)節(jié)。

但在集團公司績效考核的過程中，各部門、各分公司、各項目部都對此項工作

重視程度不夠。有的敷衍了事，有的根本就未進行面談。面談記錄完全由制表

人員來編造，兩次考核績效面談資料除了時間外，基本都一樣，拷貝的痕跡十

分明顯。此種做法使績效考核的作用大打折扣。

（五）績效考核推動方面

有些部室和分公司在績效考核推動方面缺少計劃?？冃Э己瞬皇侨肆Y源部

一個部門的工作，績效考核不是一個只注重結果的工作，更不是一個只需要進

行填表的工作。這項工作需要每一個考核者和被考核者都要參與進來，共同協(xié)

作來完成。但目前的狀況是各部門和各分公司對績效考核工作缺少計劃性，只

是按照方案要求

在考核期結束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指標項開展了工作,

是否理解了指標的含義等都不去思考。對考核中出現(xiàn)的問題也不去做深入的分

析，更不去想解決問題的措施，把績效考核只當成自我需要完成的一項工作任

務，完全沒有認識到是一種管理的方法和手段。

基層員工績效面談表第5篇

在推行前為了保證此項工作的效果，集團公司做了兩項工作。

第一，為分公司和項目部各崗位制定規(guī)范的考核指標。集團公司下設8家分

公司。這8家分公司都是施工類型分公司，各分公司的經(jīng)營資料基本一致，分

—7—

公司間相同崗位的崗位職責也大致相同，因此為各崗位制定規(guī)范的考核指標,

有利于對各分公司的績效考核工作進行指導與比較。為了保證考核指標能夠與

各崗位的實際工作相契合，集團公司副總經(jīng)理陳慶君，集團公司企業(yè)發(fā)展部經(jīng)

理XXX偉，人力資源部經(jīng)理鄒巖，以及其他相關人員在一齊經(jīng)過多次的討論,

最終在XX年構成了一整套針對分公司和項目部各崗位的考核指標體系。該體

系中包含a+、a、b三類指標，分別適用于a+、a、b類分公司。每一類指標中

包含此類分公司中所有管理和技術崗位的考核指標。

第二，對集團公司總部各層級管理人員，以及分公司經(jīng)理、副經(jīng)理，項目經(jīng)

理進行了績效管理知識的培訓。xx年3月，由人力資源部經(jīng)理對集團公司總部

管理人員和分公司的經(jīng)理、副經(jīng)理和項目經(jīng)理進行績效管理知識的培訓，為績

效考核工作開展進行思想上的引導。由于集團公司常年施工任務繁重，一部分

管理人員把大部分的精力都放在了施工上，對管理方面知識積累和儲備不足,

對績效管理了解的很少，存在必須的錯誤理解，更有甚者對績效管理、績效考

核等名詞都一無所知。因此對管理人員進行績效管理知識的培訓是十分必要和

有效的。

第三，xx年4月，集團公司范圍內(nèi)對xx年一季度進行模擬考核評分。為了

保證績效考核工作的順利推行，檢驗《績效考核管理辦法》和指標中存在的問

題，集團公司決定對集團公司總部中層及以下管理人員，分公司全體管理人員，

以及開工項目部的技術人員進行模擬考核。模擬考核過程中，總部管理人員由

直接上級根據(jù)下級的季度工作計劃，制定考核指標，分公司所有人員都按照集

團制定的考核指標考核。考核程序按照《績效考核管理辦法》進行。在模擬考

核過程中，發(fā)現(xiàn)對于項目部的考核指標存在遺落。在制定指標過程中只思考了

-8-

項目部正常施工狀態(tài)，而忽略了項目部在進入施工場地，但未正式開始施工時

的狀態(tài)，缺少對這種狀態(tài)下的考核指標。在發(fā)現(xiàn)這一問題后，采取了項目部根

據(jù)實際工作自主擬定考核指標的辦法來解決。

從4月份開始，整個集團公司的績效考核工作正式開始。施工的項目部考核

周期為一個月，總部中層以下管理人員以及分公司管理人員的考核周期為一個

季度。在每個考核周期結束后，各部室、分公司、項目部都要按照規(guī)定的時間

進行考核評分并且完成績效面談，構成《員工季（月）度考評結果評定表》和

《績效面談記錄表》，并在下個考核周期開始的7天內(nèi)將這兩份表格交到集團

公司人力資源部，由人力資源部審核考核的結果。對于不貼合要求的考核材料

都給予必須的時間要求改正，改過仍不貼合要求的，對其單位負責績效考核的

副經(jīng)理進行了處罰。

7月作為集團公司聯(lián)合檢查小組的成員對各施工項目部的績效考核工作進行

檢查。透過檢查，既掌握了項目部以及分公司在績效考核工作方面所到達的程

度，也發(fā)現(xiàn)了一些在上報材料中未曾發(fā)現(xiàn)的問題。8月人力資源部再次組成三

人小組深入到各項目部，詳細了解分公司對項目部績效考核的推進與指導措施,

項目部對績效考核的認識，項目部在績效考核實施過程中存在的難點。透過這

兩次檢查，也給項目經(jīng)理補充了一些績效管理知識，消除了一些對績效考核的

誤解。在與項目經(jīng)理的交談中了解到，項目部每一天都會開例會，在例會上會

對項目部成員前一天的工作進行總結，并安排當天的工作。在工作中會隨時指

正項目部成員在工作中存在的問題。這相當于績效面談每一天都在進行。而且

項目部施工任務繁重，很難抽出時間做正式的績效面談并構成面談記錄。因此，

從9月份開始，取消了對項目部績效面談的要求。此后，各部室、各分公司以

-9-

及項目部都能夠及時地完成績效考核資料的整理與上報工作?？冃Э己斯ぷ饔?/p>

序進行。

基層員工績效面談表第6篇

(-)獎勵規(guī)定

①受到客戶表揚，每次酌情給予獎勵。

②每月銷售冠獎500元。

③季度銷售能手獎800元。

④突出貢獻獎500元，每月一名。

⑥超額完成任務獎250元。

⑥行政口頭表揚。

⑦公司通告表揚。

(二)處罰規(guī)定

①銷售人員不按照公司規(guī)定填寫相關表格的，每次酌情扣發(fā)10元到20元的

獎金。

②銷售人員完不成銷售任務的，按10元/m'扣罰，至每月工資不低于400

元止。

③已轉正的銷售人員連續(xù)三個月不能完成銷售任務的，員工待遇等同于試用

員工；如果試用員工不能完成銷售任務的，將被淘汰；臨時員工沒有底薪，時

間自由安排，實行“三工并存”制度。

④銷售人員私下為客戶轉讓物業(yè)收取費用的，做除名處理。

⑤銷售出現(xiàn)錯誤將視情況給予相關人員10元至100元的處罰。

⑥銷售人員不按順序接待客戶，并受到客戶投訴的，第一次給予警告處分,

—10—

第二次給予20元的處罰，第三次給予50元的處罰。

⑦銷售人員涂改客戶記錄的，視為**行為，第一次給予嚴重警告處分，第二

次公布人員名字處罰50至500元處理，第三次給予除名處理。

⑥銷售人員若因態(tài)度問題遭到投訴的，一經(jīng)核實做除名處理。

⑨銷售人員因服務之外原因遭到客戶投訴的，一經(jīng)核實，第一次給予警告處

分，第二次給予50元的處罰。

基層員工績效面談表第7篇

新的一年的績效考核工作即將開始。xx年的績效考核工作在著力解決上述問

題的前提下，還要進行不斷的探索和創(chuàng)新，保證績效考核工作能在集團公司內(nèi)

部茁壯成長，成為實現(xiàn)集團公司目標的一個重要支撐。

（一）持續(xù)培訓，使績效考核內(nèi)化到員工的思想意識中

員工被動理解績效考核，會讓績效考核工作在執(zhí)行過程中被弱化。因此XX

年我們要在理解心態(tài)轉變上下功夫。變被動理解為主動理解。一年的績效考核

讓員工已經(jīng)能夠親身感受到實施績效考核所帶來的變化，工作業(yè)績好直接表此

刻績效工資的增加上，還有很多間接的利益也在不斷地體現(xiàn)，公司xx年底優(yōu)

秀的評選，績效考核是其中重要的一項。因此我們要把這些實際的案例充分地

運用到績效考核的培訓中去，讓所有員工都能透過這些案例加深對績效考核的

理解，在自我的思想深處接納績效考核，將績效考核內(nèi)化到自我的思想意識中，

并外化到日常的工作中。

（二）調(diào)整指標，使指標與實際工作更契合

一年的績效考核工作，經(jīng)過不斷地調(diào)整，現(xiàn)有的指標已經(jīng)與實際工作越來越

靠近，但是仍然有剩余的指標和遺落的指標。在xx年管理人員，尤其是中層

以上管理人員的績效考核指標中要加大管理性指標的比重。并且細化指標解釋

和計算公式，盡量減少定性評分的模糊解釋，讓考核者的評分有據(jù)可依，評分

更容易也更科學。提高對考核者的要求，督促并幫忙其提高制定指標，指標評

價標準和目標值的潛力。

（三）嚴格檢查，使績效面談發(fā)揮作用

績效面談決不能應付了事。對上報的績效面談記錄進行抽查核實，發(fā)現(xiàn)虛假

績效面談記錄的，應對考核人進行必須程度的處罰，并且在下個考核周期里全

程參與該部門或者該分公司的績效面談，確?？冃嬲勈菄@被考核人的工作

業(yè)績來進行的。透過檢查，讓各部門、各分公司的績效面談能夠扎實開展，并

真正成為推動績效持續(xù)改善的有力手段。

（四）建立制度，敦促各部門各分公司切實推進績效考核工作

應將績效考核的推進納入到部門負責人和分公司經(jīng)理的全年考核當中，作為

其職位晉升的一項參考資料，并且將這些要求以制度的形式確定下來。各部門，

各分公司不能將績效考核推進只寫在紙上，以為有了推進計劃就萬事大吉。要

根據(jù)制度規(guī)定隨時了解各部門，各分公司的績效考核工作狀況，檢查其在考核

周期內(nèi)是否按照預定計劃采取了相應措施；發(fā)覺預定措施無效時，是否及時進

行了調(diào)整；調(diào)整過后是否進行了及時的總結。如各部門、各分公司在績效推進

中未按照制度規(guī)定進行，要及時予以糾正與懲罰。

（五）靈活安排，實行同崗位不一樣指標的考核方式

XX年對項目部是采取整體考核為主的方式進行的，考核的是項目部整體的業(yè)

績，對個人的度不夠，沒能真正體現(xiàn)相同崗位人員的業(yè)績差異。其實在項目部

相同崗位中，人員素質(zhì)和工作潛力的差異是客觀存在的，雖然崗位相同，但具

-12-

體承擔的工作資料并不完全一致，技術復雜程度也不一樣，承擔的職責也輕重

不一樣。在XX年的績效考核中，應思考在項目部中也按每個人實際工作資料

來進行考核，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。

（六）落實到位，做好績效考核結果的使用

績效考核結果不是單一的只與績效工資發(fā)放掛鉤。在績效考核管理辦法中已

經(jīng)明確指出，績效考核結果與年終獎發(fā)放，各種獎懲，后備人才調(diào)整，崗位調(diào)

整，公開競聘，職位晉升、人員淘汰等掛鉤。XX年集團公司成立60周年慶典

系列活動中的評優(yōu)活動，績效考核結果就成為了評選的一個方面。xx年，要做

好與績效考核結果相關的各項工作，透過對績效考核結果的運用，發(fā)揮績效考

核的激勵作用，激發(fā)每個員工的工作用心性、主動性和創(chuàng)造性。從而提高整個

集團公司的執(zhí)行力。

xx年績效考核工作將緊密結合集團公司的發(fā)展，并將目標分解落實，對每一

名員工完成目標狀況及時準確的跟蹤、記錄、考評，確保個人工作目標與集團

公司目標的一致性，為集團公司落實帶給強有力的支持。

一、考核的基本情況介紹

1、考核方法選取背景

在公司薪酬的基礎上，以員工績效考核管理辦法為依，以業(yè)為日常工作，以

公司信息化建設為部門的重點工作，其重要不言而喻，這里不贅述。員工是一

個部的心，因此激勵員工的工作積極是工作效率提高的關鍵，而關鍵指標考核

方法，kpi,最大的作用就是激勵員工向既定的目標前進，同時對偏離定路線

的行為進行糾正，這

2、考核與被考核對象

-13-

第二季度考核以層級考核為主要方法，中層領導作為考核考核信息管理員和

班長，班長

3、考核時間

2023年7月中下旬完成，8月15日完成對考核成績反

二、具體形式介紹

以kpi考核指標為指導，具體實施過

1、根據(jù)部門工作情況，制定部門全計劃和提取kpi指標。在計劃的基礎上，

參考各員工平時的工作態(tài)度、積極等，以及個人工作任務完成情和個

是從關鍵指標、工作態(tài)度、積極、成長度、完成任務情況等方面

2、依據(jù)，結合內(nèi)部稽查，核算每位員工加分、扣分情況，以工對公司的貢

獻為重要參考依據(jù)，從側面

3、考核是由上級對下級的考核。中層領導對班長的考核。班長對

三、考核結果說明

在以上介紹的考核方式和考依據(jù)的基礎上，得出每一個員工的

四、績效成績反饋與面談

考核成績評定完之后，考核結果紙質(zhì)版分別中心和省界監(jiān)室進行張貼，并由

值班領導采用面談和電通知的方式對考核者介紹考核過程和依據(jù)

在工作中，每年都有點滴的進步，做績效考核不僅可以總結曾經(jīng)的努力成果,

更能明確今后的工作方向。以下是一份關于績效考核個人總結，僅供閱覽：

20xx年度的考評工作已經(jīng)結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”

直到上周才基本完成?，F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的

問題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經(jīng)驗，也為本年度考核工作的

-14-

改進參考。

20xx年底，非業(yè)務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因

工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過，取消了每季度的“績效工資”，

取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效

工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司

對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表

現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根

深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。

基層員工績效面談表第8篇

1、培訓力度不足

自20xx年初，集團在組織結構、績效、薪酬等方面進行了一系列的修改、

完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個別人員雖然

知道績效、薪酬是調(diào)整了，但調(diào)整后的結果具體是什么樣的、給個人造成什么

樣的影響卻不是很清楚。

對于被考核者提出這樣的問題，不論什么原因，反映出了公司在此方面的培

訓還需加強。

2、宣講層面不夠:

-15-

20xx年年終考核在實際實施的時候，因種種原因，時間緊、任務重，行政中

心直接將相關安排傳達至部門經(jīng)理級，并未對全體人員進行考核前的一系列介

紹、講解，導致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至

有個別人員的理解有偏差（因考核表的擬定過程先后經(jīng)歷過三次，導致他們對

最終所采用的考核表的認識有偏差）

3、貫徹不夠徹底：

作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達是一級一級進行的，行政中心一

旦部署完考核工作后，中層人員就應貫徹，基層人員就應執(zhí)行。而一旦中層人

員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明，上級的指令傳遞不到或不能很

好的傳遞到基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。

從“自己的考核指標有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不

清楚績效管理會涉及哪些流程”到“獎金發(fā)放的標準是什么”等一系列的問

題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠

全面。

4、考核表中的信息需要更全面、更準確；

20xx年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但

客觀而言，指標還需更全面、標準還需更準確，考核表的改進工作還存在較大

的提升空間。

5、績效管理的各項工作需及時完成。

通過此次溝通，被考核者普遍表現(xiàn)出不太情愿做“獎金都發(fā)了后的面談”，

這就對績效管理各項操作中的時間節(jié)點提了個醒：應及時完成績效管理的各項

工作，尤其要做到：不面談不發(fā)獎金，以改變“績效考核就是為了發(fā)獎金”的

-16-

錯誤觀念。

基層員工績效面談表第9篇

績效根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容制訂，每個被考核人有10項考核內(nèi)容,總分為

100分,根據(jù)工作權重分別計分。占績效考核總分的比例為50%。

主管級以下人員，在360度考核中分數(shù)，為部門管理類人員的平均分。

個人行為鑒定考核

個人行為鑒定考核總分為100分

遲到、早退一次每次扣除2分

曠工半天每次扣除5分依次類推.

忘記打卡每月3次以上（含）每次扣除分

每月請事假1天以上（不含）每天扣除1分依次類推.

警告、記小過、記大過、每次分別扣除5分、10分、20分

嘉獎、記小功、記大功、每次分別獎勵10分、20分、40分

提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實踐證明確實有益者，根據(jù)實際情況給予

獎勵

無故不參加公司舉行的會議、活動、培訓者一次扣除5分依次類推。

在RoHS推行體系中，一項不達標者扣除個人行為鑒定分數(shù)20分。

基層員工績效面談表第10篇

1、目的：為了對考核的結果形成一致的看法，既承認員工的優(yōu)點，又指出

存在的不足；對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；討論并制定雙方都能接

受的績效改進計劃等。

2、參與人員：①普通反饋面談由銷售主管與銷售人員進行；②特別情況可

—17—

安排營銷總經(jīng)理或總經(jīng)理在場進行。

3、面談流程（具體操作由主管安排）：

①首先告訴員工你面談的總體工作要求；認真聽取員工的自我鑒定；解決員

工問題，調(diào)節(jié)好員工情緒。（主管在此步驟自行安排）

②制定行動方案，提出總結意見，落實工作改進計劃

③結束業(yè)績績效評估面談。

xx年度的考評工作已經(jīng)結束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直

到上周才基本完成?，F(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問

題總結如下，既為總結上年度在考核工作中的經(jīng)驗，也為本年度考核工作的改

進參考。

20xx年底，非業(yè)務部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因

工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。

基層員工績效面談表第11篇

個人績效津貼比例：

根據(jù)個人職務、職等、層級分類，F(xiàn)1-8不做考核，其他人員參照《薪資管理

辦法》中的考核工資標準。

個人績效津貼給付比例：

優(yōu)等：當月績效基本津貼義120%;

甲等：當月績效基本津貼義100%；

乙等:當月績效基本津貼X90%;

丙等：當月績效基本津貼X80%;

丁等：當月績效基本津貼義70%。

-18-

個人績效考核等級標準：

優(yōu)等：當月績效考核91分以上

甲等：當月績效考核80-90分

乙等：當月績效考核70-79分

丙等：當月績效考核60-69分

丁等：當月績效考核59分以下

基層員工績效面談表第12篇

經(jīng)過xx年一年的運行，集團公司的績效考核工作取得了必須的成績。

首先，績效考核使員工明確了自我的工作任務和工作目標，避免了工作中的

無序性和盲目性，日常行為的方向性更強。

其次，員工行為與企業(yè)目標一致性增強?？冃Э己说闹笜耸歉鶕?jù)個人的工作

計劃、崗位說明書來制定的，個人的工作計劃又是在集團年度計劃和部門工作

計劃指導下產(chǎn)生的，因此，員工日常的工作行為更多地導向了公司的經(jīng)營目標。

再次，員工對績效考核的理解度和認同度增加。員工從最開始的不理解不理

解到此刻基本能夠意識到績效考核的作用，并比較主動地按照既定的計劃認真

地完成工作，逐步改變了原先“要我干”和“等著干”的工作態(tài)度。

最后，由于績效考核周期的縮短，使績效工資的發(fā)放比以前及時了。此前，

集團公司的績效工資都是按年度發(fā)放的，使績效工資的激勵作用大大降低，此

刻改為月度或季度發(fā)放，使激勵更及時。

績效考核是一項技術性比較強，復雜程度比較高的一項工作。對照要求XX

年績效考核工作基本解決了原先績效工資與個人工作業(yè)績無明顯關系以及績

效考核不考工作過程的問題。這一年來雖然相關人員都投入了超多的精力，努

-19-

力去探索和實踐，但績效考核工作仍然存在不少的問題。具體表此刻:

（一）理解心態(tài)方面

雖然績效考核工作已經(jīng)被員工所理解，但這種理解更多的表現(xiàn)為一種被動的

理解。很多人是將其作為一項不得不完成的任務來對待的，認為是集團公司克

扣大家工資的一種手段，因此在執(zhí)行的過程中會產(chǎn)生抵觸情緒，并且人為地去

調(diào)整考核的結果。

（二）指標方面

1、項目部考核指標設定過于理想化

參與指標制定的人員中，有實際項目部施工經(jīng)驗的人偏少，因此，制定過程

中往往思考的都是理想狀態(tài)，忽略了很多在施工實際狀況。例如，竣工驗收及

時性，結算等項指標，從理想化的角度來思考，的確是在工程施工結束后就就

應及時進行考核，但是實際的狀況是有些項目竣工幾年后都沒有驗收，而且沒

有驗收并不是施工方的原因造成的，故此項考核也不能落實。等到能夠竣工驗

收時，承擔施工任務的項目部可能早已“面目全非”，根本我從考核，最后使

這項指標只能是流于形式。

2、有些指標的可操作性不強

績效考核中，有些指標所需要的數(shù)據(jù)很難獲得，難以計算出準確的結果；有

些指標很難量化，定性評分帶有很大的主觀性和隨意性，很難保證考核的公正

與公平。

3、考核指標選取覆蓋面不足

某些崗位考核指標的選取沒有覆蓋到其關鍵業(yè)務。對部門經(jīng)理或分公司中層

管理人員的考核，一般只選取了技術方面的指標，對于一些管理職能方面給予

-20-

的考核不夠。集團公司的發(fā)展務必要提升集團公司的管理潛力，績效考核的目

的也是為了改善和提升個人和集團的業(yè)績。因此就應透過績效考核來全面提升

個人和集團的軟實力。

4、指標解釋不夠清晰

指標解釋是對指標名稱的進一步闡釋，起到說明考核資料的作用。但有些指

標解釋并沒有起到此種作用。例如對分公司經(jīng)理考核的產(chǎn)值指標，由于解釋不

清，導致大家理解不一致，出現(xiàn)了數(shù)據(jù)上的不統(tǒng)一，影響了績效考核的進度。

5、對指標目標值和和評價標準的擬定混亂

有些被考核者考核指標的目標值一律為100%,指標評價標準也模糊不清，這

使得評價失去了明晰的標準，無法確定該項指標的完成程度，無法給被考核者

一個有說服力的分數(shù)。

（三）評分方面

績效考核的評分就應嚴格按照預定的計算公式，由直接上級或者指定的部門

根據(jù)被考核人的工作表現(xiàn)來打分。但在一年的推行過程中，始終有部分直接領

導對下屬的打分主觀性很強。打分過程中，完全忽視計算公式和指標評價標準,

只是按照個人的主觀決定，或者與被考核者關系的遠近親疏來給出分數(shù)。這種

做法完全背離了績效考核的初衷，考核分數(shù)偏離了實際工作表現(xiàn)，考核結果失

去了公正性和準確性。

（四）績效面談方面

績效面談是績效管理中一個必不可少的組成部分，是績效改善的重要環(huán)節(jié)。

但在集團公司績效考核的過程中，各部門、各分公司、各項目部都對此項工作

重視程度不夠。有的敷衍了事，有的根本就未進行面談。面談記錄完全由制表

-21-

人員來編造，兩次考核績效面談資料除了時間外，基本都一樣，拷貝的痕跡十

分明顯。此種做法使績效考核的作用大打折扣。

（五）績效考核推動方面

有些部室和分公司在績效考核推動方面缺少計劃?？冃Э己瞬皇侨肆Y源部

一個部門的工作，績效考核不是一個只注重結果的工作，更不是一個只需要進

行填表的工作。這項工作需要每一個考核者和被考核者都要參與進來，共同協(xié)

作來完成。但目前的狀況是各部門和各分公司對績效考核工作缺少計劃性，只

是按照方案要求在考核期結束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指標

項開展了工作，是否理解了指標的含義等都不去思考。對考核中出現(xiàn)的問題也

不去做深入的分析，更不去想解決問題的措施，把績效考核只當成自我需要完

成的一項工作任務，完全沒有認識到是一種管理的方法和手段。

基層員工績效面談表第13篇

在此次溝通過程中，我曾就一些問題與被考核者做過溝通，現(xiàn)將突出的兩個

問題提出如下，此問題在本年度的操作時需格外注意。

1、對普通員工的評定，部門經(jīng)理的打分與總經(jīng)理的打分有異議時，如何知

曉兩個人對自己的評價？最終的評分如何得來？

2、獎金的發(fā)放標準是“按得分的絕對值”還是“按得分的相對值”。

一、總則

為加強和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，規(guī)范

公司對員工的考察和評價，特制定本方案。

二、考核的目的

1、造就一支業(yè)務精干、高素質(zhì)的人才隊伍，確保個人、部門和公司績效目

-22-

標的實現(xiàn)，并構成以考核為核心導向的人才管理機制。

2、及時、全面、公正的對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成

績，發(fā)現(xiàn)問題，促進下一階段工作的績效提升。

3、為員工薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)、晉升或獎勵、降職、辭退等供給人事評核

的客觀依據(jù)，以到達公平、公正、公開的目的。

三、考核原則

1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的

客觀事實為基本考核依據(jù)的原則；

2、客觀、公平、公正、公開的原則。

四、考核適用范圍

凡公司中層以下（包括中層）所有人員的考核適用本方案。但以下人員不適用

本方案：

1、試用期內(nèi)，尚未轉正的員工；

2、全年連續(xù)出勤不滿6個月（包括請假與其它各種原因缺崗）的員工。

五、考核組織機構

成立績效管理會，負責組織和領導公司績效管理的各項實施工作。會主任由

公司總經(jīng)理擔任，副主任由公司總經(jīng)理助理、辦公室主任擔任，成員由辦公室、

財務審計部、信息管理部、經(jīng)營管理中心轄下各部門、物業(yè)管理中心轄下各部

門等部門主管組成。

1、績效管理會構成

主任：___

副主任：、

-23-

成員：______________________________

2、各成員職責

(1)會主任職責：負責領導公司績效管理工作，對公司所有人員的考核指標

和考核結果有審批和裁定權；

(2)會副主任職責：組織實施公司的績效管理工作，主持會日常的工作，定

期向會主任匯報考核情景，對會主任負責。

(3)會成員職責：各成員(即各部門主管)直接負責對本部門所有下屬員工的

考核工作，制定和修改本部門員工的考核指標，每階段考核完畢把考核結果匯

總反饋到考核會。

六、考核時間

考核分為年中考核和年終考核。具體時間安排如下表：

考核類別考核時間復核時間考核終定時間

年中考核7月1日一7日7月8日―11日7月15日

年終考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日

注：1、考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與

本部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結果反饋到辦公室。

2、復核時間是指績效管理會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調(diào)

查了解和仲裁的時間。

3、考核終定時間是辦公室將考核結果進行匯總、備案歸案的時間。

4、以上時間若遇節(jié)假日，依次順延。(如遇春節(jié)，則可能提前)

七、考核資料和考核標準

1、考核資料

-24-

考核資料分為工作業(yè)績考核、工作本事考核、工作態(tài)度考核三大類，每類考

核權重不一樣，不一樣部門類的員工，其考核標準權重也不一樣，著重工作業(yè)

績考核。每類考核資料下分若干個考核指標，具體見各類人員考核量化表。

2、考核標準

考核標準按分層分類考核。員工考核分為中層及主管人員考核和中層以下人

員考核，并專門設計考核標準和量表;根據(jù)部門性質(zhì)和功能的特點將員工分為

經(jīng)營管理類和職能管理類兩大類，并專門設計考核標準和量表。兩類員工考核

權重比例如下表：

部門類別考核項目經(jīng)營管理類職能管理類

工作績效70%50%

工作本事15%30%

工作態(tài)度15%20%

注：1、員工考核總評分=業(yè)績分+本事分+態(tài)度分

2、經(jīng)營管理類部門包括：經(jīng)營管理中心轄下各部門和財務審計部

3、職能管理類部門包括：辦公室、信息管理部、物業(yè)管理中心。

八、考核形式

考核形式分本人自評和上級評議。各級計算權重分別為：本人自評占20姒

上級評議占80%。

九、考核程序

辦公室根據(jù)每階段的考核工作計劃，發(fā)出員工考核通知，列明考核目的、對

象、方式和考核時間進度安排等事項?？己顺绦蛉缦拢?/p>

1、本人自評：員工首先進行自我評估，按照考核量表要求打分;

—25—

2、上級評議：部門內(nèi)部被考核者的直接上級對被考核者進行評估打分。

3、部門主管將每位被考核者的各級考核結果按照考核標準權重的規(guī)定用加

權平均法進行匯總，把考核結果填寫到員工考核匯總表并加具部門意見，然后

在規(guī)定時限內(nèi)提交辦公室。

4、辦公室根據(jù)部門考核結果進行審批，并填寫考核結果運用意見。

5、提交考核管理會主任(總經(jīng)理)審批。

6、辦公室把員工考核結果單下發(fā)員工個人，同時一，進行考核資料歸檔。

十、績效面談

每次考核結束后，直接上級應與員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ?/p>

績，指出不足，提出改善意見和提議，幫忙員工制定改善措施并確認本次的考

核結果。

1、績效面談前應先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。

2、績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于30分鐘。

3、績效面談結束時，雙方應簽字確認。并記錄清楚雙方面談結果、一致和

分歧等信息。

4、績效面談結果應及時匯總到辦公室。具體時間如下：

(1)年中考核績效面談結果于每年7月11日前匯總到辦公室；

(2)年終考核績效面談結果于次年1月15日前匯總到辦公室。

十一、考核結果及其應用

1、考核結果的等級

考核結果按員工考核綜合得分劃分為五個等級：優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱

職、不稱職。具體界定如下:

-26-

等級優(yōu)秀良好稱職基本稱職不稱職

考核總分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2、考核結果的應用

績效考核結果將應用于：崗位調(diào)整、人事調(diào)配、人事晉升、薪資調(diào)整、獎金

發(fā)放等方面。主要采用以下形式進行：

(1)績效考核結果為“優(yōu)秀”的員工，給予職位晉升或獎金元的獎勵；

(2)績效考核結果為“良好”的員工，給予獎金元的獎勵；

(3)績效考核結果為“稱職”的員工，不作任何調(diào)整；

(4)績效考核結果為“基本稱職”的員工，不作任何調(diào)整，但如果連續(xù)兩次

考核結果為“基本稱職”的員工，給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等懲罰處

理。

(5)績效考核結果為“不稱職”的員工給予降低薪資、降職、調(diào)崗、辭退等

懲罰處理。

十二、考核申訴

考核申訴是為了使考核制度完善和在考核過程中真正做到公開、公正、合理

而設立的特殊程序。員工如對考核結果有重大異議的，可在接到考核結果的3

天內(nèi)提出申訴，申訴人進行考核申訴同時必須供給充分的理由和具體的事實依

據(jù)?？己松暝V程序如下：

1、員工與直接主管面談后，如對考核結果有異議，先詳細填寫《員工績效

考核申訴表》，先向部門主管提出申訴，由部門主管進行解釋和處理；

2、如部門主管解釋和處理后仍有異議，再可向績效管理會提出申訴，由辦

公室進行復核和調(diào)查審定。

-27-

3、績效管理會最終裁定把最終考核結果反饋到申訴人。

十三、考核資料的管理

員工考核資料必須謹慎保管和保密，并做好歸檔管理工作?？己速Y料管理工

作具體規(guī)定如下：

2、辦公室負責保管所有被考核人的考核資料；

3、考核資料必須保密，不得隨意泄漏員工的考核結果；

4、每次考核結果進入個人檔案；

5、需要查閱有關考核資料時，須提出書面申請經(jīng)部門主管審批同意，然后

提交辦公室審批同意后方可查閱。

十四、附則

(1)本方案的解釋權歸辦公室。

(2)本方案的最終決定權、修改權和廢除權歸績效管理會。

(3)本方案自發(fā)文之日起生效。

基層員工績效面談表第14篇

1、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效、薪酬制度進行過，取消了每季度的“績效工資”，

取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施。

然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效

工資”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司

對個人在本公司一年工作的認可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表

現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根

-28-

深蒂固，所以，分數(shù)多少也無所謂。

2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面

談”，所以，當此次與被考核人面談時，認為“沒有意義”、“工作忙”、“獎

金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。

3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標，績

效輔導，實施評估，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環(huán)階段

不了解?！斑M行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了

解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被

考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應知道

“考核哪些方面、考核指標有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次

面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些。

5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作，但

對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見一一此問題在部門經(jīng)理層尤其

突出；

20xx年實施考評時，打分人確定的原則已明確：”對基層人員的打分，由部

門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準；對部門經(jīng)理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。

-29-

此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認為此評分人確

定的原則值得商榷，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平

級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標，“下級”對自己的工作根本

不清楚，應該取消下級評分。

7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

20xx年，因種種原因，評估實施結束之后沒有進行績效面談，所以大部分被

考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時，大部分基層人員提

出過“評分結果是如何得來”的疑問。

8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分數(shù)”的現(xiàn)象；

集團自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄

露與被考核人相關的考核信息、”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已

知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。

9、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發(fā)獎金”，就是為了發(fā)獎

金而考核，而對于評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整等

一個很重要的參考”并不是很清楚。

10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；

集團在20xx年考核分數(shù)出來之后，經(jīng)向上級領導報批后，明確了獎金發(fā)放

的標準，簡而言之為“三、二、一、零”的“四級激勵”措施。但直到面談之

時，仍有大部分被考核人員尚不清楚09年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)

放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的。

基層員工績效面談表第15篇

-30-

（一）業(yè)績考核的原則對銷售人員實施考核。

銷售人員的業(yè)績考核與部門銷售業(yè)績和個人銷售業(yè)績雙向掛鉤，個人銷售業(yè)

績決定自身收入，對銷售人員進行綜合評分制度。

每一個月一次的銷售部綜合考評，按銷售部實際人數(shù)排名的前10%（不含主

管）和后10%（不含主管）做出升降級評定，實行末位淘汰制度。

內(nèi)部人才競爭采取公平公正的“賽馬制”，提撥優(yōu)秀銷售人員為中層，根據(jù)

企業(yè)內(nèi)部評分來提撥人才。

2、評定時間：

評定時間一般安排在每個月5日進行。

3、評定標準：

銷售業(yè)績（60%）+業(yè)務水平（20%）+綜合素質(zhì)（20%）=綜合分數(shù)（100%）

4、評分標準：

銷售業(yè)績=（實際銷售面積/2個月內(nèi)銷售部總銷售面積）100

業(yè)務水平=（專業(yè)熟悉度+項目熟悉度+業(yè)務熟悉度）100

綜合素質(zhì)=（接待禮儀+工作態(tài)度+表達能力+親和力）100

備注：業(yè)務水平和綜合素質(zhì)考評由各項目主管與營銷經(jīng)理各占50%做出考評。

各項滿分100,于每次測評前5天做出。

5、定期公布優(yōu)秀銷售人員在公司內(nèi)部板報上，同時對評分末位的兩位銷售

人員亮“黃牌”。

基層員工績效面談表第16篇

1、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細地介

-31-

紹了20xx年的考核表的形成過程；通過解釋，從操作的角度及被考核者個人

主觀的觀點來看，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

2、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的；

此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反饋”的形

式來評估此次績效考核實施的效果。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他

最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是

因為存在某些客觀的原因；經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分

是比較認可的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個別人

員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可，但更希望能夠得到直接上級

的評定和面對面的溝通；大部分人員比較認可“績效溝通”一事，認為很有

必要進行溝通，只是對“遲到的溝通”略有不滿。

大部分人員希望：

(1)、與直接上級進行溝通，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價,

能夠直接指出不足的地方，以便整改，更以便在以后的工作中提高；

(2)、縮短“溝通”的周期，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果

是：時間太長、成績與不足不容易記錄、對于“不足”卻沒有了改進的機會;

(3)、與直接上級溝通后再與HR溝通，此時HR的溝通就更具有針對性。

4、大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎優(yōu)幫困”的作用。

盡管被考核者非常希望能夠通過年終獎體現(xiàn)自己在公司工作的成績，但溝通

過程中了解到：作為被考核者，相當一部分人員希望自己的能力能夠在工作中

—32—

得到體現(xiàn)、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績，他們希

望得到上級的及時認可；對于工作中的不足，他們希望得到上級的及時指出和

幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀地、直接地、具體地指出

來，以幫助他們提高；而不是到年底考核的時候，在分數(shù)最終確定后由自己發(fā)

現(xiàn)，這容易給被考核者造成“秋后算賬”的錯覺。

基層員工績效面談表第17篇

每次考核結束后，直接上級應與員工進行績效面談?？冃嬲勈菫榱丝隙ǔ?/p>

績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施并確認本次的考

核結果。

L績效面談前應先讓員工完成《員工績效考核面談表》中員工填寫的部分。

2.績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于30分鐘。

3.績效面談結束時，雙方應簽字確認。并記錄清楚雙方面談結果、一致和分

歧等信息。

4.績效面談結果應及時匯總到辦公室。具體時間如下：

(1)年中考核績效面談結果于每年7月11日前匯總到辦公室；

(2)年終考核績效面談結果于次年1月15日前匯總到辦公室。

基層員工績效面談表第18篇

年度考核是調(diào)整員工下年度工資水平,頒發(fā)年終獎金的依據(jù)

進入公司不滿3個月者不參加年終考核。

在公司服務滿1年按考核成績予以提薪(針對職員類)，具體參考標準如下:

優(yōu)等：薪資上調(diào)二級檔位

甲等：薪資上調(diào)一級檔位

-33-

乙等：薪資檔位不變

丙等：薪資下調(diào)一級檔位

丁等：解雇

生產(chǎn)直接人員，根據(jù)國家相關法律法規(guī)調(diào)整。

基層員工績效面談表第19篇

（一）考核目的'

為了銷售經(jīng)理與員工雙向溝通的有效途徑和有效評價房地產(chǎn)銷售人員的工

作業(yè)績，及時改進和提升工作品質(zhì)，激勵成績突出的員工，鞭策落后員工，全

面提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本方案。

（二）考核形式

以業(yè)績考核為主，多種考核形式綜合運用。

（三）考核周期

銷售人員采取月度考核的辦法，由銷售部經(jīng)理統(tǒng)一進行考核。

基層員工績效面談表第20篇

考核分為年中考核和年終考核。具體時間安排如下表：

考核類別考核時間復核時間考核終定時間

年中考核7月1日一7日7月8日―11日7月15日

年終考核次年1月2H—10日次年1月11日—15日次年1月18日

注：1.考核時間是各職能部門主管組織實施本部門績效考核的時間，并與本

部門員工共同討論制定和修改考核指標，把考核結果反