項目管理十大知識領域

項目管理十大知識領域時間：22.XX演講人：XXX項目管理項目知識項目優(yōu)勢項目劣勢十大知識領域項目整合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質量管理資源管理項目人力項目溝通管理項目風險管理項目采購管理管理項目干系人

感謝您下載模板網(wǎng)提供的PPT模板。項目整合管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目工作監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結束項目或階段項目整合管理識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動項目整合管理項目管理計劃包括13個子計劃與3個基準：13個子計劃范圍管理計劃需求管理計劃進度管理計劃成本管理計劃質量管理計劃過程改進計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃干系人管理計劃變更管理計劃配置管理計劃項目整合管理3個基準：1.范圍基準（范圍說明書、WBS、WBS詞典）2.進度基準3.成本績效基準指導與管理項目工作對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準的變更，包括：糾正措施：為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。預防措施：為確保項目工作的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。缺陷補救：為了修正不一致產(chǎn)品或產(chǎn)品組件而進行的有目的的活動。項目整合管理整體變更控制流程：提出變更核實記錄和評估提出變更上級B裁決審批后實施記錄和更新文件12345項目整合管理結束項目或階段的主要工作是總結經(jīng)驗教訓，正式結束項目工作，為開展新工作而釋放資源移交產(chǎn)品收集記錄審核成敗經(jīng)驗教訓文件存檔遣散資源項目收尾項目范圍管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目范圍管理規(guī)劃范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認范圍控制范圍項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。項目范圍管理范圍產(chǎn)品范圍——某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的功能和特性項目范圍——為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產(chǎn)品范圍項目范圍管理收集需求訪談問卷調查原型法觀察文件分析標桿對照系統(tǒng)交互圖群體創(chuàng)新技術引導式研討會焦點小組群體決策技術需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力，或產(chǎn)品、服務或成果必須具備的條件或能力。需求將成為工作分解結構（WBS）的基礎。需求也是成本、進度和質量規(guī)劃的基礎，有時也是采購工作的基礎項目范圍管理范圍說明書612543項目假設條件產(chǎn)品范圍描述產(chǎn)品驗收標準項目可交付成果項目的除外責任項目制約因素項目范圍管理工作分解結構（WBS）組織并定義了項目的總范圍范圍基準是結果批準的WBS、WBS詞典項目范圍說明書WBS是范圍的準確表達，范圍的變更應首先反映到WBS的改變WBS最低層的組件被稱為工作包，可對其成本和持續(xù)時間進行估算和管理。分解的程度取決于所需的控制程度，以實現(xiàn)對項目的高效管理項目范圍管理確認范圍的過程與控制質量的過程不同之處在于，前者關注可交付成果的驗收，而后者關注可交付成果的正確性及是否滿足質量要求?？刂瀑|量過程通常先于確認范圍過程，但二者也可同時進行未經(jīng)控制的產(chǎn)品或項目范圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應調整）被稱為范圍蔓延。變更不可避免，因此在每個項目上，都必須強制實施某種形式的變更控制項目時間管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目時間管理規(guī)劃進度管理定義活動排列活動順序估算活動資源估算活動持續(xù)時間制定進度計劃控制進度項目時間管理項目時間管理包括為管理項目按時完成所需要的各個過程項目時間管理創(chuàng)建WBS與定義活動可合并關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的最短項目工期。關鍵路徑上可以有虛活動里程碑清單：里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據(jù)歷史信息確定的）。里程碑持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。項目時間管理活動A活動A活動A活動A活動B活動B活動B活動B完成到開始（FS）開始到完成（SF）開始到開始（SS）完成到完成（FF）緊前關系繪圖法（PDM）的活動關系類型通過設計邏輯關系來創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃?？赡苡斜匾诨顒又g使用提前量或滯后量，使項目進度切實可行在PDM圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關系類型，“開始到完成”關系則很少使用。項目時間管理編制尾工清單編寫草案編輯草案綠化施工完成到開始-2周（提前量）開始到開始+15天（滯后量）提前量和滯后量示例注：提前量和滯后量的使用不能替代進度邏輯關系項目時間管理專家判斷類比估算群體決策技術參數(shù)估算儲備分析三點估算估算活動持續(xù)時間借鑒歷史信息或根據(jù)以往類似項目經(jīng)驗判斷使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)來估算基于歷史數(shù)據(jù)和項目參數(shù)預測考慮估算中不確定性和風險考慮應急儲備，用來應對進度的不確定性基于團隊的方法提高估算準確度項目時間管理PERT（計劃評審技術）：三點估算：三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3貝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6最可能時間：tM最樂觀時間：tO最悲觀時間：tP通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。PERT使用三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間。關鍵路徑法：關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的最短項目工期。關鍵路徑上可以有虛活動，正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。關鍵鏈法：允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目部確定性。項目成本管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目成本管理規(guī)劃成本管理估算成本制定預算控制成本項目成本管理項目成本管理包含為使項目在批準的預算內完成而對成本進行規(guī)劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項目在批準的預算內完工。項目成本管理掙值管理（EVM）：把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。它是一種常用的項目績效測量方法成本偏差=掙值-實際成本（V=EV-A）進度偏差=掙值-計劃值（SV=EV-PV）PV：計劃價值EV：實現(xiàn)價值A：實際成本SV：進度偏差V：成本偏差項目成本管理成本績效指數(shù)=掙值/實際成本PI=EV/A進度績效指數(shù)=掙值/預算儲備SPI=EV/PVSPI：成本績效指數(shù)PI：進度績效指數(shù)估計完工成本：EA=BA/PI估計完工工期：EDA=BDA/SPI完工成本偏差：VA=BA-EABA：項目完工預算BDA：基準完工工期BA=PV總和項目質量管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目質量管理項目質量管理規(guī)劃質量管理實施質量保證控制質量項目質量管理包括執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各個過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求。項目質量管理在項目環(huán)境內使用政策和程序，實施質量管理體系；并以執(zhí)行組織的名義，以適當?shù)闹С殖掷m(xù)的過程改進活動。確保項目需求，包括產(chǎn)品需求，得到滿足和確認。項目質量管理現(xiàn)代質量管理方法承認以下幾方面的重要性：客戶滿意預防勝于檢查持續(xù)改進（PDA循環(huán)）管理層的責任（85%/15%）質量成本項目質量管理戴明理論：目標不變，持續(xù)改進和知識積累。（PDA循環(huán)）

PDA：計劃（P）、執(zhí)行（D）、檢查（）、行動（A）朱蘭理論：適用性，就是通過遵守技術規(guī)范，使項目符合或超過項目干系人及客戶的期望。（符合要求，適于使用）克勞斯比：質量的執(zhí)行標準應該是零缺陷項目質量管理預防成本（生產(chǎn)合格產(chǎn)品）培訓流程文檔化設備選擇正確的做事時間評價成本（評定質量）測試破壞性測試導致的損失檢查內部失敗成本（項目內部發(fā)現(xiàn)的）返工廢品外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)的）責任保修業(yè)務流失一致性成本非一致性成本在項目期間用于防止失敗的費用項目期間和項目完成后用于處理失敗的費用項目質量管理七種基本質量工具：（控制工具）老7種工具：排列圖（帕累托圖、柏拉圖）因果圖直方圖（數(shù)頻直方、質量分布圖）核查表散布圖（散點圖、相關圖）控制圖（管理圖、運行圖）流程圖項目質量管理新7種工具親和圖過程決策程序圖（PDP）關聯(lián)圖樹形圖（WBS、OBS、RNS）優(yōu)先矩陣活動網(wǎng)絡圖（單、雙代號圖）矩陣圖項目人力資源管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目人力資源管理項目團隊由為完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職或兼職的，可能隨項目進展而增加或減少。盡管項目團隊成員被分派了特定的角色和職責，但讓他們全員參與項目規(guī)劃和決策仍是有益的。項目人力資源管理組織圖和職位描述：層級型：傳統(tǒng)組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系矩陣型：責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資源的表格文本型：如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型項目人力資源管理人員配備管理計劃：人員招募資源日歷（資源直方圖）人員遣散計劃培訓需要認可與獎勵合關性安全項目人力資源管理塔克曼階梯理論：這些階段通常按順序進行，然而團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也并非罕見。如果團隊成員曾經(jīng)共事過，項目團隊建設也可跳過某個階段。形成震蕩規(guī)范成熟解散項目人力資源管理五種常用的沖突解決方法撤退/回避緩和/包容妥協(xié)/調解強迫/命令合作/解決問題五種常用的沖突解決方法項目溝通管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目溝通管理項目溝通管理規(guī)劃溝通管理控制溝通管理溝通項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)匾?guī)劃、收集、生成、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程。項目經(jīng)理的絕大多數(shù)時間都用于與團隊成員和其它干系人的溝通，無論這些成員或干系人是來自組織內部還是外部。這些干系人能影響項目的執(zhí)行或結果。項目溝通管理潛在溝通渠道總量為：n（n-1）/2

注：N代表干系人的數(shù)量成功的溝通始于識別干系人項目溝通管理WBS可在組織內做水平和垂直溝通，也可用于項目外部。與項目團隊外部溝通時，書面文檔最適合。項目狀態(tài)會議的目的主要是為了交換項目信息。當今組織中沖突的主要和潛在原因為項目目標和職能目標的沖突。沖突是不可避免的，出現(xiàn)對意見分歧解決有益。文化差異和團隊距離需要用到正式書面溝通。溝通中最普遍陷阱：認為信息一旦發(fā)出，就會被收到，信息發(fā)出者應為信息接收付全責項目風險管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目風險管理項目風險管理規(guī)劃風險管理識別風險實施定性風險分析實施定量風險分析規(guī)劃風險應對控制風險項目風險管理的目標在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響項目風險管理因果圖：用于識別風險的起因系統(tǒng)或過程流程圖：顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導機制影響圖：用圖形方式表示變量與結果之間的因果關系、事件事件順序及其他關系風險圖解技術：項目估算項目活動可交付成果風險條件影響圖項目風險管理消極風險或威脅的應對策略規(guī)避轉移減輕接受積極風險或機會的應對策略開拓提高分享接受風險應對策略項目風險管理風險再評估：經(jīng)常需要識別新風險，對現(xiàn)有風險進行再評估，以及刪除已過時的風險風險審計：檢查并記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效性儲備分析：在項目的任何時間點比較剩余應急儲備與剩余風險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理項目風險管理風險登記冊1：已識別的風險及根本原因潛在應對措施清單風險登記冊2：每個風險概率及影響評估、評級、緊迫性、分類需進一步分析/應對的風險定性風險分析結果趨勢風險登記冊3：項目的概率分析實現(xiàn)項目成本和時間目標的概率量化的風險優(yōu)先等級清單定量風險分析結果趨勢風險登記冊4：風險觸發(fā)條件、征兆、預警信號實施所選應對策略所需預算和進度活動風險責任人及職責商定的應對策略/應急計劃項目采購管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目采購管理規(guī)劃采購管理實施采購控制采購結算采購項目采購管理項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產(chǎn)品、服務或成果的買方，也可以是賣方。項目采購管理合同類型：總價合同（甲方有利）成本補償合同（十分不明確）成本價固定費用合同（PFF）成本加激勵費用合同（PIF）成本加獎勵費用合同（PAF）工料合同（有限范圍的不明確）項目采購管理采購談判項目經(jīng)理可以不是采購談判的主談人。對于復雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入和輸出。采購談判是指在合同簽署之前，對合同的結構、要求及其他條款加以澄清，以取得一致意見。最終的合同措辭應該反映雙方達成的全部一致意見。采購審計：采購績效審查是一種結構化的審查，指從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進行結構化審查。（采購審計以分享經(jīng)驗為主）采購談判：在所有采購關系中，一個重要的目標是通過談判公正地解決全部未決事項、索賠和爭議。如果通過直接談判無法解決，則可以嘗試替代爭議解決（ADR）方法，如調解或仲裁。項目干系人管理Top1knowledgeareasofprojetmanagement項目干系人管理識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與項目干系人管理項目干系人管理通過各個過程及與干系人的持續(xù)溝通，以便了解干系人的需要和期望，解決實際發(fā)生的問題，管理利益沖突，促進干系人合理參與項目決策和活動。應該把干系人滿意度作為一個關鍵的項目目標來進行管理。項目干系人管理

項目干系人是能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織。

干系人可能來自組織內部的不同層級、具有不同級別的職權；也可能來自項目執(zhí)行組織的外部

在項目階段或早期就識別干系人，并分析他們的利益層次、個人期望、重要性和影響力，對項目成功非常重要。應該定期審查和更新早期所做的初步分析。

通過分類，項目經(jīng)理就能夠專注于那些與項目成功密切相關的重要關系。項目干系人管理權利利益高低高低令其滿意重點管理隨時告知監(jiān)督·A·B··D·E·F·G·H干系人權利/利益方格示例（A~H代表干系人位置）干系人對項目的影響力通常在項目啟動階段最大，而后隨著項目的進展逐漸降低。項目干系人分析中首先應該識別干系人的角色、興趣、期望、影響。任何變更都應該通知干系人。識別出新問題或解決了問題時，需更新問題日志。經(jīng)驗教訓總結最好由干系人完成。感謝聆聽時間：22.XX演講人：XXX項目管理項目知識項目優(yōu)勢項目劣勢職場通用能力培訓課程請輸入您的公司/團隊名稱XXX22X年X月項目管理知識培訓目錄項目管理基礎識知項目管理流程—啟動項目管理流程—計劃項目管理流程—實施項目管理流程—監(jiān)控項目管理流程—收尾123456ontents

感謝您下載模板網(wǎng)提供的PPT模板。PARTONE項目管理基礎識知1什么是項目？是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務而暫時承擔的任務。項目的特征是臨時性和唯一性。項目這些都是項目項目管理的內容？123456789范圍管理時間管理成本管理質量管理資源管理溝通管理風險管理采購管理集成管理項目管理的九個方面什么是成功的項目？時間：時間，計劃表質量：目的，需求成本：人力，資金項目成功的三要素123按時完成質量符合預期要求成本控制在范圍內項目成功三要素什么是項目管理？項目管理就是對有關項目活動的知識、技能、工具和技術的運用，以達到項目需求。通過運用一定的知識、技能、工具和技術等使具體項目能夠在計劃時間內按照實際需求，高質量、高效率的完成項目內容。項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分；這些交互作用常常在項目目標之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為代價；成功的項目管理，需要主動地管理這些交互的活動，以提高整個項目的績效；項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成；實際項目管理中的挑戰(zhàn)實際項目管理中的挑戰(zhàn)領導對項目的重視程度組織結構項目管理者的授權（人力、金錢……）責、權、利的平衡實施與控制工作績效的評估思考、思考、思考溝通、溝通、溝通項目經(jīng)理項目經(jīng)理負責實現(xiàn)項目目標的個人從職業(yè)角度，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責任制為核心，對項目實行質量、成本、時間、范圍等管理的責任保證體系和全面提高項目管理水平設立的重要管理崗位管理一個項目包括識別要求確定清晰而能實現(xiàn)的目標平衡質量、范圍、時間和成本等多方面互不相讓的要求使具體任務、計劃和方法適用于各個項目干系人不同的需求與期望項目經(jīng)理職責與能力123456管理中及時做出決策確保項目目標實現(xiàn)制定階段性目標和總體控制計劃組織精干的項目管理班子履行合同義務，監(jiān)督合同執(zhí)行如實向上級反映情況項目基本流程啟動明確人員組織制定項目實施計劃指導和管理項目執(zhí)行監(jiān)控工作整體隨時修正控制項目收尾方案收尾審核確認方案制定需求闡述PARTTWO項目管理流程—啟動2項目管理流程啟動計劃實施收尾監(jiān)控啟動——制定項目章程并確定初步范圍計劃——制定項目管理計劃執(zhí)行——制導和管理項目的執(zhí)行活動監(jiān)控——監(jiān)控項目執(zhí)行并進行整體變更控制收尾——項目收尾和結束項目管理流程——啟動項目管理流程一啟動主要任務明確項目的需求確定項目的目標定義項目干系人的期望值描述基本的項目范圍選擇基本的項目組成員明確項目經(jīng)理確認需要交付的文檔項目管理流程——啟動與領導層溝通協(xié)商，明確項目需求和所需資源等挑選項目組成員，得到項目組的支持在項目實施過程中不斷修正項目計劃在項目計劃過程中領導和指導項目組成員保證與項目相關人的溝通并匯報項目進程監(jiān)控項目的進程，保證項目按時間計劃執(zhí)行項目經(jīng)理的責任參與項目計劃的制定服從項目經(jīng)理的智慧，執(zhí)行計劃分配的任務配合其他小組成員的工作保持與項目經(jīng)理的溝通項目組成員的責任項目核心成員對項目經(jīng)理負責，保證項目的完成。項目啟動階段注意啟動階段的三個關鍵點1.與高層間的溝通，明確需求并獲得相關支持2.明確項目需求和目標3.開會討論，明確團隊及執(zhí)行相關要求啟動階段常見問題1.需求不明確及需求溝通不夠2.項目組成員選擇3.為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性PARTTHREE項目管理流程—計劃3項目管理流程——計劃項目管理流程二計劃主要任務在質量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍具體工作任務和執(zhí)行次序具體階段及時間進度表風險分析管理計劃（時間、范圍、成本、溝通等）得到相應的項目干系人批準的項目計劃項目管理流程——計劃計劃階段主要任務工作任務分解任務工期估算時間進度安排風險與溝通計劃項目整體計劃計劃階段主要成果任務分配計劃時間進度計劃風險與溝通計劃文檔：填寫項目統(tǒng)計表項目基本信息表項目進程表工具：甘特圖里程碑圖網(wǎng)絡圖思維導圖計劃階段計劃管理工具——甘特圖橫軸表示時間，縱軸表示活動(項目)，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況；概念簡單醒目易編制計劃管理工具——里程碑圖里程碑圖是一個目標計劃，它表明為了達到特定的里程碑，去完成一系列活動。建立里程碑和檢驗各個里程碑的到達情況，來控制項目工作的進展和保證實現(xiàn)總目標。計劃管理工具——網(wǎng)絡圖項目網(wǎng)絡圖，由工序和事件組成的具有一個發(fā)點和一個收點的有向賦權圖。計劃管理工具——思維導圖思維導圖又叫心智圖，是表達發(fā)射性思維的有效的圖形思維工具，它簡單卻又極其有效，是一種革命性的思維工具一個中心發(fā)散思維風險計劃根據(jù)項目任務的執(zhí)行排序、時間計劃及所需資源等進行分析，制定計劃識別風險評估風險等級明確風險響應計劃假設所列計劃中有可能出現(xiàn)的風險；分析任務執(zhí)行中哪里會出現(xiàn)問題？與項目組成員一同頭腦風暴；回顧以往項目中曾出現(xiàn)的問題。風險計劃要點：項目計劃階段注意計劃階段的三個關鍵點1.明確項目范圍及具體任務2.全面的風險認識3.各關鍵人員的識別與溝通計劃計劃階段常見問題1.對工作任務的分解不充分2.風險意識不強及沒有溝通計劃3.計劃通常由個人制定，項目組沒有達成共識PARTFOUR項目管理流程—實施4項目管理流程—實施項目管理流程三實施主要任務識別計劃的偏離采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致接受和評估來自項目干系人的項目變更請求必要時重新調整項目活動必要時調整資源水平得到授權者批準后，變更項目范圍、調整項目目標并監(jiān)控項目進展，把控項目實施進程項目溝通項目組成員對目標達成共識項目溝通計劃、規(guī)章尊重主動傾聽項目溝通要點其它部門高層主管溝通項目溝通項目組內的溝通四個主要溝通需求：職責授權協(xié)調狀態(tài)會議：項目討論會