項目管理執(zhí)行與保障

項目管理執(zhí)行與保障匯報人：XXX1基本概述2質(zhì)量管理4項目溝通3團隊建設(shè)目錄

感謝您下載模板網(wǎng)提供的PPT模板。01基本概述Basioverview執(zhí)行的錯誤總結(jié)沒有做短期的工作提醒、敦促或新的安排。沒有提出質(zhì)量要求，沒有質(zhì)量保障措施。把執(zhí)行人當作機器，沒有進行團隊建設(shè)。忽略了協(xié)調(diào)、配合工作。沒有做到責任到人。溝通的及時性和準確性沒有保障。執(zhí)行沒有與計劃和控制很好地結(jié)合。02質(zhì)量管理Qualitymanagement為什么要進行質(zhì)量管理為什么每個人的工作都做了，但結(jié)果偏偏就不是我想要的呢？為什么我們總是出了質(zhì)量問題才事后“救火”？我們能不能事前“防火”？怎么做才能“防火”？質(zhì)量問題還是出了，為什么我們出了很多次同樣的問題？為什么老是在同一塊石頭上絆倒？質(zhì)量管理的過程質(zhì)量計劃——確定項目應(yīng)遵從的質(zhì)量標準并確定如何遵從它。質(zhì)量保證——評估項目狀況以保證項目遵從相應(yīng)的質(zhì)量標準。質(zhì)量控制——監(jiān)督項目具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標準，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因。質(zhì)量管理的對象既包括產(chǎn)品也包括服務(wù)，質(zhì)量滿足明確或隱含需求的全部屬性。質(zhì)量管理的概要過程確定項目質(zhì)量管理目標。有選擇地確定項目質(zhì)量管理的重點對象。質(zhì)量管理活動的組織、責任、所需資源的確定、分配/動員和活動推進。確定質(zhì)量標準和允許的偏差范圍。制定項目質(zhì)量保證措施。制定項目質(zhì)量控制措施。質(zhì)量管理的概要過程確定檢驗、測量方法。制定標準操作流程和標準模板。進行質(zhì)量宣講和相關(guān)培訓(xùn)，保證全員了解項目質(zhì)量措施、流程和標準，掌握質(zhì)量管理相關(guān)技術(shù)。在項目實施過程中貫徹執(zhí)行質(zhì)量保證措施。質(zhì)量管理的概要過程對項目工作結(jié)果（包括階段結(jié)果和最終交付成果）執(zhí)行質(zhì)量控制措施。對質(zhì)量結(jié)果、質(zhì)量問題的記錄。分析質(zhì)量結(jié)果，制定糾正措施。執(zhí)行糾正措施。質(zhì)量審計，保證項目整體質(zhì)量管理的有效性。質(zhì)量保證質(zhì)量保證措施的例子：定義項目文檔模板；規(guī)定技術(shù)、業(yè)務(wù)操作規(guī)范和流程并執(zhí)行；設(shè)計/采用對質(zhì)量有提高的技術(shù)、工具流程。質(zhì)量保證監(jiān)督項目具體工作成果，判定其是否符合質(zhì)量標準，并確定消滅導(dǎo)致不良質(zhì)量的原因。清楚以下概念的區(qū)別有重要：特殊原因（異常事件）、隨機原因（正常過程偏差）。質(zhì)量控制檢查衡量、測試、檢驗以判定結(jié)果是否符合質(zhì)量標準;養(yǎng)成習慣：重要工作一完成馬上進行工作驗證、檢查。分析分析原因；工具：控制圖、帕累托圖、魚刺圖等。糾正找出并執(zhí)行消除質(zhì)量缺陷原因的措施。質(zhì)量計劃的內(nèi)容質(zhì)量目標。質(zhì)量組織。質(zhì)量責任。關(guān)于質(zhì)量標準的描述。質(zhì)量保證措施。質(zhì)量控制措施。03團隊建設(shè)Teambuilding項目組的組成形式矩陣型項目型職能型職能型項目組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣型項目組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)平衡型項目組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員項目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)（灰色框表示項目組成員）強矩陣型項目組織總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部負責人項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)特點組織結(jié)構(gòu)項目特征職能型矩陣型項目型弱矩陣型平衡矩陣型強矩陣型項目經(jīng)理權(quán)限很小或沒有有限低到中等中等到高高到幾乎全部機構(gòu)中全職安排到項目中的人員比例基本沒有0~25%15~60%50~95%85~100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理一般被授與的頭銜項目協(xié)調(diào)人/項目負責人項目協(xié)調(diào)人/項目負責人項目經(jīng)理/項目執(zhí)行官項目經(jīng)理/工程經(jīng)理項目經(jīng)理/工程經(jīng)理負責項目管理的管理人員兼職兼職兼職全職全職項目結(jié)構(gòu)比較優(yōu)點缺點職能型對技術(shù)專才容易管理。相似的資源可以集中化管理。整個機構(gòu)資源利用率較高。對員工有清晰的職業(yè)發(fā)展方向。管理成本低。能兼顧處理日常事務(wù)。項目經(jīng)理沒有正式的授權(quán)，控制范圍有限。職能部門和項目組間存在矛盾；項目組成員會更強調(diào)職能方面的特殊性。多個項目間難以區(qū)分優(yōu)先級。跨部門協(xié)作困難,缺少靈活性。項目組成員對項目缺少承諾。溝通復(fù)雜，通常效率不高。矩陣型項目經(jīng)理對項目資源控制程度較高。對突發(fā)事件響應(yīng)快。對關(guān)鍵資源的使用更高效?？缏毮懿块T的協(xié)調(diào)會更好。對時間、費用、質(zhì)量方面的平衡會更好。人員配置更靈活。所需的管理人員較多。雙重領(lǐng)導(dǎo)問題。結(jié)構(gòu)復(fù)雜。項目優(yōu)先級問題更容易引起沖突。溝通更復(fù)雜，對項目經(jīng)理協(xié)調(diào)能力要求更高。人員評估困難。項目型項目經(jīng)理的控制力度高。項目組內(nèi)效率高，決策更快。人員對項目忠誠度高，目標一致，易于培養(yǎng)團隊精神，“政治”問題少。比職能型更有效地溝通。責任明確，易于作為利潤中心。管理成本較高。項目結(jié)束后人員無歸屬。不利于培養(yǎng)和管理各類別傳才。設(shè)施和職能的重復(fù)和浪費。機構(gòu)內(nèi)資源使用效率不高。項目經(jīng)理在行政上花的精力較多。矩陣型組織的PM應(yīng)注意應(yīng)理解該形式項目經(jīng)理不可能獲得所涉及資源的全盤管理權(quán)、控制權(quán)。與資源經(jīng)理、職能經(jīng)理多協(xié)調(diào)、溝通?？梢岳寐毮芙?jīng)理做自己做不到的事。對團隊成員進行績效評估，利用這一工具。要花更大的精力做好團隊建設(shè)工作。項目團隊建設(shè)的目標使項目成員目標一致。使項目成員更好地進行配合和協(xié)調(diào)。使項目組聚成一個有效的團隊。提高項目的工作能力和效率。團隊比較好的團隊差的團隊心齊，知道共同的目標，目標統(tǒng)一。各有各的目的，往往導(dǎo)致工作難以推動、問題難協(xié)調(diào)。團隊士氣高，成員心態(tài)積極、上進。士氣不高，心態(tài)消極。令行禁止，配合良好，協(xié)作、互助成為行為上的習慣。推諉、扯皮，都怕?lián)熑?，配合不良。議而不決、決而不行、行而不果。成員間關(guān)系融洽，如“兄弟般”。相互間很較大的距離感、陌生感，感覺生硬，互相不滿。團隊有凝聚力、榮譽感，為了到達目標成員甚至不惜犧牲個人利益。有團隊之名無團隊之實，“不象個團隊”，人心渙散。成員工作能力較強。個人工作能力參差不齊，部分人的能力達不到要求。如何管人人的需求人的心態(tài)人的行為模式把人當作機器是很多管理者的通?。F隊面臨問題在項目初期，團隊成員心態(tài)較積極，急于著手工作，但：“我們的項目目標是什么？”“整個項目計劃用多長時間完成？都有哪些任務(wù)？”“我在項目中處在什么位置？我歸誰領(lǐng)導(dǎo)？我將跟誰配合？我跟他們合得來嗎？”“我都該些干什么事？”“將會怎樣評價我的工作？”“做了這個項目我會得到什么？我會做得愉快嗎？”“……？”團隊面臨問題項目實施過程中：“這兩個星期加班我累死了，真不想干了！”“設(shè)計組老是埋怨我們組不理解他們的‘天才創(chuàng)意’，其實他們根本沒寫清楚。如果明天他們的態(tài)度還是這樣的話我們就不會對他們客氣了！”“上周我干得這么出色，比其他人好很多，項目經(jīng)理好象沒看見一樣，真沒勁！”“下周開始的新任務(wù)我實在是沒把握，不知道找誰可以指點一下我？”“呆在這個項目里一點意思都沒有，死氣沉沉，還不如去張三他們那個項目呢！”“項目經(jīng)理從來沒專門找我聊過，不知道他對我的評價怎么樣？”項目經(jīng)理應(yīng)該做什么不斷進行團隊建設(shè)活動。運用常規(guī)管理技能。激勵，以獎勵和表彰為主。試圖集中工作。培訓(xùn)。團隊建設(shè)活動拉近距離。左右、上下、全體。使新團隊成員融入團隊。培訓(xùn)團隊精神、協(xié)作的習慣。培訓(xùn)凝聚力。批評的原則公開表揚，私下批評。先肯定，后批評。談事實，而不是簡單下定論。建設(shè)性，一切為了把工作做好、將來能能做得更，以幫助的態(tài)度來談。主要依賴個人影響力、項目影響力。流程、責任、考核目標的定義使各部門配合以績效考核。文化建設(shè)、團隊精神、雙贏和合作意識。權(quán)威影響力與非權(quán)威影響力的區(qū)別與聯(lián)系權(quán)威影響力，硬件影響力。非權(quán)威影響力，軟件影響力。培養(yǎng)團隊精神雙贏心態(tài)，而不是凡事皆自我中心。平時熱情地關(guān)注、幫助他人。平時熱情地關(guān)注、幫助其他部門。感謝他人、感謝其他部門。有人向你打聽別人的隱私，要說“不知道”。遠離“團隊政治”。明白在企業(yè)中不太可能“明哲保身”。促進部門協(xié)作拉近距離。使新團隊成員融入團隊。培訓(xùn)團隊精神、協(xié)作的習慣。培訓(xùn)凝聚力。放松。產(chǎn)生沖突的來源項目優(yōu)先級 技術(shù)意見和性能折衷時間進度管理過程費用性格解決沖突的方式正面解決引起沖突的問題，消解矛盾。項目經(jīng)理應(yīng)召集沖突雙方一起坐下定義引題、收集需要的信息、找出并分析解決方案。是沖突雙方都能滿意的沖突解決。比較耗時是推薦的首選策略。解決沖突的方式求同存異強調(diào)雙方一致點回避矛盾點，避免沖突的場面沒有根本、最終地解決問題；保持氣氛友好。撤退單方面從沖突和矛盾的局面中撤退出來，“我不玩了”；是一種消極拖延手法，沒有解決沖突；可以讓狀況冷卻下來可能會讓雙方的關(guān)系受一定的傷害。強迫是以犧牲與對方關(guān)系為代價的；利用己方的優(yōu)勢（如權(quán)力）強迫對方接受已方的意愿；可能引起新的沖突；不推薦的策略，只能作為最后的選擇。解決沖突的策略比較沖突解決策略結(jié)果對已方利益的關(guān)注對雙方關(guān)系的關(guān)注撤退Lose-Lose低低求同存異Lose-Lose低高折衷Lose-Lose中中解決問題Win-Win高高強迫Win-Lose高低團隊建設(shè)交流建議團隊建設(shè)規(guī)劃周密合理地定義組織結(jié)構(gòu)及項目的角色和責任。力爭讓項目的目標與成員的目標一致。取得項目成員力爭得到最好的人員。注意人員搭配（新老、能力、性格、……）。組織團隊使團隊中的每一成員清楚、理解項目的目標、對組織機構(gòu)的意義，以及項目成功為大家?guī)淼暮锰帯Ｕ匍_“開工大會”（KikoffMeeting）保證大家有足夠的時間相互認識。建立工作和溝通關(guān)系。團隊建設(shè)交流建議獲得項目成員的確認、承諾時間承諾、角色/責任承諾、項目優(yōu)先級承諾。建立項目組的溝通制度和關(guān)系，創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境和氣氛。建立并維護團隊的紀律。注意觀察項目團隊的士氣，及時發(fā)現(xiàn)、分析、解決這方面的問題。團隊建設(shè)交流建議通過多種措施增強項目團隊的凝聚力。適時舉辦項目團隊活動：吃飯、放松/娛樂活動、評比/表彰等。評估項目組成員的工作表現(xiàn)(Performane)，鼓勵先進，幫助后進。對問題個人或小組進行必要的指導(dǎo)、幫助。團隊建設(shè)交流建議及時發(fā)現(xiàn)、協(xié)調(diào)、解決項目相關(guān)的沖突。確定培訓(xùn)需求，安排培訓(xùn)或其他的學(xué)習交流活動?？煽紤]營造適當?shù)母偁帣C制。在所有項目活動（會議，計劃，研討，技術(shù)評審等）中融入團隊建設(shè)活動。團隊建設(shè)的經(jīng)驗措施盡早開始項目團隊建設(shè)。在整個項目過程中持續(xù)進行。盡量獲得最好的（最合適的）人員。保證需對項目作出貢獻的人員在項目名單中，不管是否全職。在項目重要決策上取得大家認同。及時發(fā)現(xiàn)并遠離“團隊政治”。以身作則。團隊建設(shè)的經(jīng)驗措施授權(quán)是獲得承諾的最簡便的辦法。避免強迫他人按自己的意愿行事。經(jīng)常評估團隊的績效和效率。策劃并使用一些團隊建設(shè)的流程。過分緊張的工作強度會使士氣和生產(chǎn)率降低，最好不要超過每周50小時的工作量。利用好老員工！利用好上級、甚至是老總！04溝通管理ommuniationmanagement為什么要溝通管理為什么我們總是有一些“意外驚喜”，這是好事嗎？為什么我們的信息流動不起來？信息總是在一些節(jié)點不該停這停下了，其他人的工作就可能被耽誤了，怎么辦？我已經(jīng)向大家提出了詳細的溝通要求，但還是有人沒辦法表達或者理解清楚，怎么辦？常見的溝通問題項目沒有明確確定、約定、執(zhí)行項目溝通機制，完全靠各項目成員的覺悟自發(fā)地進行溝通，項目信息溝通沒有保證。某些重要的項目信息阻塞在某位項目成員、甚至是項目經(jīng)理處。項目成員的溝通意識普遍不足。大家的溝通效率低、準確度低、耽誤工作。領(lǐng)導(dǎo)得不到項目信息。不同部門間、不同機構(gòu)間的溝通不暢。溝通的意義溝通是保證計劃合理性和準確度的基礎(chǔ)。溝通是推動項目執(zhí)行的基礎(chǔ)。溝通是監(jiān)督/控制的基礎(chǔ)。溝通是做好協(xié)調(diào)、保證良好配合的基礎(chǔ)。溝通是防范風險的很需要手段。溝通是進行團隊建設(shè)的重要手段。溝通是減少沖突的潤滑劑，是化解沖突的良方。是管理、控制好采購、外包項目的基礎(chǔ)。溝通的對象項目組內(nèi)全體成員部門領(lǐng)導(dǎo)、上級領(lǐng)導(dǎo)、兄弟項目組兄弟部門、服務(wù)/管理部門客戶外協(xié)方、分包方、供應(yīng)方政府部門溝通的列舉計劃一定要提前溝通和確認。項目過程中保證有足夠的周期性例行溝通，以便使過程受控。問題和風險的溝通越早越好。評審前預(yù)先發(fā)布評審材料，評審過程中組織人應(yīng)保障有效的溝通，評審后把結(jié)果通知到適當人員。成功溝通的要求目的性管理溝通項目計劃項目評審報告變更申請目的性技術(shù)溝通設(shè)計方案評審測試報告例行溝通面談（包括非正式的閑談）個人周報周例會項目周報項目月報如何運用面對面的口頭溝通交流量大、頻繁。情緒感染。即時反饋。書面溝通正式、鄭重。留下記錄。理性、條理。圖形、表格會議多人交互交流、商議。避免對不同人員多次重復(fù)溝通。思維碰撞、互相啟發(fā)。溝通機制的約定周期性項目溝通如周例會，晨會，周面談，周報，月報，“咖啡會議”。階段性溝通階段開始、結(jié)束時的溝通：移交、確認、匯報、反饋、評審。如ProjetSnapshot。事件性溝通發(fā)生變更時，變更引起一系列溝通行為(按變更管理流程)、出現(xiàn)意外事件時，事件上報辦法等、預(yù)見到緊急風險事件時，應(yīng)急流程。周例會常規(guī)內(nèi)容項目方向明確、總體把握、總結(jié)。了解、溝通整個項目本周進展情況，對照計劃檢查。試圖發(fā)現(xiàn)問題，解決、糾正、協(xié)調(diào)問題。安排下周工作。風險監(jiān)