崗位評價培訓(xùn)

XX高速公路發(fā)展有限責(zé)任公司崗位評價培訓(xùn)前言建立在科學(xué)的崗位評價基礎(chǔ)上的崗薪制，是現(xiàn)代企業(yè)激勵員工的基本手段，而XX高速目前所實施的薪酬制度主要受級別和職稱影響，與崗位無關(guān)。要改變這種不合理的狀況，就要建立以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬制度，而崗位工資的確定，必須建立在一個科學(xué)的崗位評價的基礎(chǔ)之上，用崗位評價來體現(xiàn)不同崗位對企業(yè)的不同價值貢獻和價值創(chuàng)造。為了大家更好的理解崗位評價的作用和重要性，我們YY項目組為XX高速公路發(fā)展有限責(zé)任公司特別編寫了這本崗位評價介紹材料，希望能夠幫助XX高速的各位領(lǐng)導(dǎo)和員工了解崗位評價的更多內(nèi)容，從而推動我們XX高速公路發(fā)展有限責(zé)任公司的薪酬改革，真正實現(xiàn)李占朝副廳長在2004年高速公路發(fā)展有限責(zé)任公司工作會議上的講話所提出的“實行崗位績效浮動工資制，以崗定薪，按崗取酬，崗變薪變”的目標(biāo)。第一章什么是崗位評價？崗位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的責(zé)任大小、崗位所需的知識技能因素、崗位本身帶來工作壓力、崗位的工作環(huán)境因素等方面進行系統(tǒng)評比與估計，得出不同崗位在組織中的價值大小順序，它是薪酬設(shè)計決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。崗位評價的方法很早就得到了應(yīng)用，早在上世紀(jì)70、80年代，崗位評價就已經(jīng)成為歐美企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具，當(dāng)時美國有70%以上的企業(yè)使用崗位評價系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。而我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法就是因素評分法。目前國內(nèi)的先進企業(yè)和一些上市公司已經(jīng)開始廣泛的采用崗位評價的方法來確定崗位工資，如聯(lián)想集團、上市公司如誠志股份。對于崗位評價的操作，一般有四種方法，即排序法、分類法、因素評分法、要素比較法。目前應(yīng)用最廣的是因素評分法，也稱因素計點法、點值法等。美國有60~70%的公司采用這種方法。第二章為什么要做崗位評價？現(xiàn)代企業(yè)管理要求建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和市場競爭要求的薪酬分配體系，要充分發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度的調(diào)動員工的工作主動性、積極性和創(chuàng)造性。建立新型的薪酬管理體系在現(xiàn)代企業(yè)管理中就顯得十分重要，新型的薪酬管理體系是“以人為本”企業(yè)管理制度的重要組成部分，崗位評價和以崗定薪是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在以往“大鍋飯”的分配體制下，實行的所謂的“公平分配”實際上是最大的不公平，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了優(yōu)秀員工和核心員工的積極性和主動性，助長了工作中的消極性，薪酬分配機制的激勵和約束作用都沒有得到發(fā)揮。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷發(fā)展和完善，人力資源越來越成為現(xiàn)代企業(yè)的重要資源，未來的競爭實際上就是人才的競爭。如何極大的調(diào)動和發(fā)揮人才的主動性、積極性和創(chuàng)造性越來越成為企業(yè)管理層關(guān)心的問題，薪酬分配機制的激勵和約束作用越來越為管理者所重視。如何發(fā)揮薪酬分配機制的激勵和約束作用？薪酬刺激的效果是激勵員工工作的最基本要素，這也應(yīng)該是報酬體系中的基礎(chǔ)。薪酬分配機制的激勵和約束作用的發(fā)揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻相對等的分配。要實現(xiàn)這種分配的公平，在制度上要通過崗位評價和以崗定薪來實現(xiàn)。以崗定薪是建立在崗位評價基礎(chǔ)上的，不是簡單的按職位等級確定薪酬水平。在一個企業(yè)中，崗位有很多，人們常常需要確定一個崗位的價值，比如想知道一個財務(wù)崗位與一個營銷崗位相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。為了協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進行科學(xué)規(guī)范的管理，就必須進行崗位評價，使崗位級別明確。通過評價，可以明確各個崗位的門類、系統(tǒng)、等級的高低，使工作性質(zhì)、工作職責(zé)一致，這樣就能保證企業(yè)對員工進行招聘、考核、晉升、獎懲等管理時，具有統(tǒng)一尺度和標(biāo)準(zhǔn)。第四章YY進行崗位評價的基本操作步驟第一、崗位評價的準(zhǔn)備階段一、清崗。理順公司組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，確定參加評價的崗位。二、完成職務(wù)說明書。通過工作分析，確定每個崗位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系任職資格和工作環(huán)境等基本內(nèi)容，撰寫職務(wù)說明書。三、確定崗位評價方法。根據(jù)崗位排序法、崗位分類法、要素比較法、因素計點法這四種不同方法的優(yōu)缺點和適用條件并結(jié)合XX高速的的實際情況，我們YY項目組認為比較適用的是因素評分法。該方法挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素，比如該職位對企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度，對任職人的要求，工作條件等。組織專家依據(jù)各種因素，針對不同崗位進行評估打分，從而得出崗位的相對價值。評分法的優(yōu)點如下：第一、科學(xué)性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。第二、適應(yīng)性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員(從生產(chǎn)人員、技術(shù)人員到管理人員等)的一整套要素。第三、評分法的擴展性。當(dāng)增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。四、確定評價因素。根據(jù)公司的實際情況確定崗位相關(guān)的因素，一般可以分為崗位的責(zé)任因素、需要的知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等，每個主因素又可劃分若干子因素。給出每個子因素及不同得分檔次詳細的定義描述，同時確定各個因素在總分中的權(quán)重。我們所使用的崗位評價因素定義表是在參考國際通用的評價標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，充分利用YY的知識庫，針對中國大中型國有企業(yè)的實際情況而特別創(chuàng)造出來的。我們?yōu)閅Y的上百個大中型國有企業(yè)客戶使用過這個方法，在使用的過程中也等到了科學(xué)的驗證和客戶的認可，這些客戶包括中航一集團、山西信托、山西地電、中石化、山東魯能集團、北京住總等。五、確定專家組。專家組成員的素質(zhì)及總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量。專家組可以來自公司內(nèi)部，也可以來自公司外部，但必須對公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理有一定的了解。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫局部利益。專家小組的成員在很大程度上決定崗位評價的結(jié)果。其次應(yīng)考慮專家在員工中是否有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結(jié)果更具權(quán)威性。六、確定標(biāo)桿崗位。因為參與評價的崗位可能分屬不同的業(yè)務(wù)板塊，每個崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容又可能不相同，所以對崗位價值的衡量也就大不一樣。這時候，如何使每個崗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一個參照系，而標(biāo)桿就是這個參照系。也就是說標(biāo)桿崗位是衡量其它一般崗位相對價值的尺子。第二、專家組的培訓(xùn)階段培訓(xùn)的目的是為了提高崗位評價的效率、確保崗位評價的效果。對專家組進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和崗位設(shè)置思想的培訓(xùn)。使他們對各個崗位的職責(zé)和性質(zhì)有一定的了解。針對崗位評價本身進行培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是介紹為什么要進行崗位評價、崗位評價的方法、為什么要選擇評分法、崗位評價的流程、崗位評價常出現(xiàn)的問題及解決方法、崗位評價的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系等。培訓(xùn)時，應(yīng)強調(diào)崗位評價針對的是崗位而不是人。崗位評價結(jié)果是建立薪酬體系的重要依據(jù)，但不是全部依據(jù)，從評價得分到最后的薪酬體系還有很長的路要走。除此之外，應(yīng)重點向?qū)＜覀兘忉屧u價表的因素定義和權(quán)重，使各位專家清楚各評價因素的含義和評分分級的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿崗位試打分。專家組對照職務(wù)說明書，對標(biāo)桿崗位的不同因素分別進行打分。因素得分乘以權(quán)重之后加總，可以得到崗位的總分。通過對標(biāo)桿崗位的試打分，專家組成員可以基本上熟悉崗位評價的流程。同時，還可以發(fā)現(xiàn)問題并及時進行解釋，消除專家組成員對評價表中各項指標(biāo)理解的過大差異，建立合理的打分標(biāo)準(zhǔn)。打分過程中，如果某崗位的某因素的得分離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準(zhǔn)確的結(jié)果，需要重新打分。標(biāo)桿崗位的打分結(jié)束后，專家組要對“標(biāo)桿崗位”的得分結(jié)果進行綜合分析，投票選出若干大家公認結(jié)果不合理的，并重新進行評價。大多數(shù)專家一致認為標(biāo)桿崗位的得分能夠符合公司的價值取向后就可以進入正式評價。第三、評價階段在取得標(biāo)桿崗位分值表后，對照職務(wù)說明書并以標(biāo)桿崗位的得分為標(biāo)準(zhǔn)，專家組對其余崗位進行打分，期間要同步進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析工作。第四、總結(jié)階段這一階段主要對崗位評價得分進行排序和整理，得出各個崗位的相對價值得分，以便進行綜合分析。至此，整個崗位評價結(jié)束。在進行崗位評價工作時，有以下問題需要特別注意：1、管理層，特別是第一領(lǐng)導(dǎo)者的重視以及充分的準(zhǔn)備工作是崗位評價成功的必要條件；2、專家組的選擇至關(guān)重要；3、評價過程中既要強調(diào)專家獨立性，又要強調(diào)建立專家的