組織結(jié)構(gòu)的重要性

第講組織結(jié)構(gòu)的重要性

人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個知識體系。在整個人力資源管理體系里存在

誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事。人力資源管理的第一主管首先應(yīng)該是老總，主

角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導(dǎo)演加跑龍?zhí)椎淖饔谩?/p>

?導(dǎo)演的作用

安排整個公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個部門做什么，員工

做什么，什么時候做崗位分析，什么時候做績效考核，怎樣定績效指標(biāo)，選用什么樣的模板，什么樣

的方法，怎樣改進(jìn)，怎樣推進(jìn)……

?跑龍?zhí)椎淖饔?/p>

收集匯總各種信息，提供服務(wù)，提供輔導(dǎo)……

崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用

崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是其他管理的基礎(chǔ)。

德魯克說：無論我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè)、政府或者是非盈利組織，包括醫(yī)院和學(xué)校，對管理適當(dāng)?shù)亩?/p>

義只能有一種，就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的作用。

這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實(shí)際體會是一致的，經(jīng)常

讓人覺得煩惱的就是對人的管理。在整個人力資源管理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)

的設(shè)定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓(xùn)體系、績效考核、薪酬

等。如果沒有這個基礎(chǔ)，職責(zé)就不確定，就沒人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核了。

【案例】

組織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實(shí)，因?yàn)樗膬?nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，

而其構(gòu)成元素是非常廉價的碳，之所以能夠變得強(qiáng)有力，是因?yàn)樵刂g的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不

一樣，非常軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。

怎樣做組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化

如果工作職責(zé)不清，只是給一個大框框，沒有具體細(xì)化成切實(shí)可操作的內(nèi)容，那么可能有重疊的

部分，也可能原本就不是一個可執(zhí)行的、強(qiáng)有力的流程。而沒有流程的驅(qū)動，事情做起來比較難。

【案例】

可視寶電子有限公司是一家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，公司成立10年了，在公司迅速發(fā)展的同時，管理瓶頸問題也越來越突

出。特別是最近發(fā)生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會發(fā)生更大問題，帶來更多損失。

例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計劃

性不強(qiáng)，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為主要是采購部門的責(zé)任，因?yàn)榻徊涣素浀闹苯釉蚴莻淞?/p>

不齊，導(dǎo)致無法生產(chǎn)；采購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應(yīng)商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經(jīng)

常修改訂單，打亂了他們的采購計劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門工作不便。

問您認(rèn)為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？點(diǎn)評：導(dǎo)致可視寶公司發(fā)生問題的原因

是：一方面是風(fēng)氣不好，推卸責(zé)任，另一方面是各部門的職責(zé)界劃分限不清，責(zé)任不明。

這樣的問題似曾相識，很多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。

銷售部是管銷售的，研發(fā)部是管研發(fā)的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，設(shè)計部是管設(shè)計的，財務(wù)部是管財務(wù)的，可是具體

的職責(zé)，不同的公司是不一樣的，同一個公司不同時期也是不一樣的，要清晰地劃定各個崗位各個部門的責(zé)任。

上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，還包括整個組織架構(gòu)的設(shè)計以及向位的職責(zé)問題，以及流程問題。

【案例】

客戶打過來一個詢價電話，怎樣來處理這個電話本身就有一個流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，

然后把公司的情況、產(chǎn)品的情況介紹一下，接著把這些內(nèi)容匯成一個單，傳給下一個部門……這就是流程。

流程是把每一個崗位的職責(zé)串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應(yīng)該解

決的基礎(chǔ)性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，如果是這種浮躁的狀態(tài)，永遠(yuǎn)

都做不好管理。只有踏踏實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)的工作做好，組織架構(gòu)優(yōu)化好，流程造好，崗位職責(zé)明確好，人

員的培訓(xùn)、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進(jìn)步。作為上司，要把很多時間用在制定、優(yōu)化流

程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件，再變成流程。所以，流程是

串起所有崗位和部門之間責(zé)任的一條線，沒有這條線就沒有管理。而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要

做好以下工作：

?制度建設(shè)；

?團(tuán)隊(duì)建設(shè)；

?文化建設(shè)。

第二講透視組織結(jié)構(gòu)（上）

組織結(jié)構(gòu)的定義

對于同樣的一群人，應(yīng)用不同的管理方法、不同的架構(gòu)、不同的關(guān)系、不同的指揮方式、不同的

匯報鏈、不同的流程，結(jié)果是完全不一樣的。這就是組織結(jié)構(gòu)的力量。

?組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構(gòu)、流程、責(zé)任串起來的。

?組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工之間的關(guān)系、崗位之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素間的關(guān)系。

最常見的組織結(jié)構(gòu)

盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類。

直線職能結(jié)構(gòu)

圖1-1直線職能結(jié)構(gòu)圖

【圖解】

總經(jīng)理下面有采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部、財務(wù)部，這是典型的直線

職能結(jié)構(gòu)O

直線是指各部門的總監(jiān)或者經(jīng)理們直接向總經(jīng)理報告工作。總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、

研發(fā)經(jīng)理，他們之間是一種直接的上下級管理關(guān)系。研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門是職能部門。職

能部門就是承擔(dān)了一定職責(zé)的部門，該部門負(fù)責(zé)人就這部分職責(zé)向總經(jīng)理匯報，為整個公司承擔(dān)相關(guān)

的職責(zé)。

采用直線職能結(jié)構(gòu)后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應(yīng)的職能。在中國約有90%以

上的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)。

矩陣式結(jié)構(gòu)

圖卜2矩陣式結(jié)構(gòu)圖示

有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部……同時也有銷售部、市場部、采購部、

工程部、設(shè)計部、規(guī)劃部……，也就是說很多企業(yè)實(shí)際上采用了另外一種模式，就是所有的業(yè)務(wù)采用

了若干個項(xiàng)目的形式，但是每一個項(xiàng)目的人員來自于各個職能部門。

盡管比直線職能式結(jié)構(gòu)用的頻率和場合少了很多，矩陣式結(jié)構(gòu)也是常見的結(jié)構(gòu)之一。

事業(yè)部結(jié)構(gòu)

圖1-3事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖

例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)

部，但如果沒有獨(dú)立核算，就不叫事業(yè)部制。事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多表現(xiàn)形式，比如電視機(jī)事業(yè)部、手機(jī)

事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況就是根據(jù)不同的

業(yè)務(wù)組成一個個事業(yè)部。

表1-1事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征

適用條件

環(huán)境中度到高度的不確定性，不斷變化

規(guī)模大型

戰(zhàn)略目標(biāo)外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客

組織特征

經(jīng)營目標(biāo)重視產(chǎn)品線

計劃和預(yù)算基本成本和收益的利潤中心

正式權(quán)力事業(yè)部經(jīng)理

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

1.適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客2.事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)

3.跨職能的高度協(xié)調(diào)3.不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提

4.在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)高

5.決策分權(quán)4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困

難

實(shí)際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)

直線職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)是組織中比較典型的結(jié)構(gòu)，事實(shí)上企業(yè)可能用的是其

中的某一個機(jī)構(gòu)，也可能是某幾個結(jié)構(gòu)混合起來。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu)，同時研發(fā)中心里

面根據(jù)項(xiàng)目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)，后來成立了一個培訓(xùn)事業(yè)部，

又成立一個房地產(chǎn)事業(yè)部等。

公司的組織結(jié)構(gòu)是多元化的，也是發(fā)展的動態(tài)變化的。組織結(jié)構(gòu)一定是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要、根

據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而定的。

圖1-4組織結(jié)構(gòu)圖

【圖解】

上圖是實(shí)際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，這個組織架構(gòu)是一個直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個副總經(jīng)理，每一個副

總經(jīng)理又分管幾個職能部門。這就是一種變形，所以組織結(jié)構(gòu)，不要拘泥于特定的模式，要根據(jù)實(shí)際需要來定。

組織設(shè)計應(yīng)回答的問題

對本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計時，或者是本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造時，必須首先考慮應(yīng)該選擇什么樣

的結(jié)構(gòu)。

即要考慮以下問題：

?企業(yè)為什么要選擇直線職能式結(jié)構(gòu)？

?應(yīng)該設(shè)立哪些部門？

?每一個部門又包含了什么崗位？

?確定各個崗位的職責(zé)任務(wù)、權(quán)限和利益是什么？

?各個崗位之間的縱向關(guān)系是什么？橫向關(guān)系是什么？

橫向的關(guān)系靠什么來協(xié)作？流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責(zé)體現(xiàn)。中國現(xiàn)在最

需要的就是強(qiáng)有力的流程，即強(qiáng)有力的匯報鏈，強(qiáng)有力的指揮鏈，所有的一切職責(zé)、任務(wù)、效率，都

是通過強(qiáng)有力的流程體現(xiàn)出來的，考核也是通過對流程的各個點(diǎn)流入流出情況進(jìn)行量化評估后得到，

如此考核才能真正有效。

總結(jié)

流程、職責(zé)，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個系統(tǒng)。系統(tǒng)的導(dǎo)

向就是文化，就是價值觀。

?如果把安全作為第一追求，在組織結(jié)構(gòu)上就應(yīng)該考慮到，應(yīng)該設(shè)立安全管理部門，并提高它

的地位，在流程中加入必需的安全管理環(huán)節(jié)；

?如果是保險行業(yè)，因?yàn)槊媾R著快速占領(lǐng)市場的壓力，行業(yè)出現(xiàn)了一些混亂，所以必須要抓發(fā)

展，抓規(guī)范化；

?如果是文化產(chǎn)業(yè)，就是抓眼球經(jīng)濟(jì)，把人們的注意力吸引過來；

在組織設(shè)計的時候、流程設(shè)計的時候，也必須考慮到要有一個總的指導(dǎo)思想，這就是所謂的企業(yè)

文化價值觀。

【自檢1一1】

典型的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？

見參考答案1—1

【自檢1—2】

組織結(jié)構(gòu)定義哪三方面的關(guān)系？

見參考答案1—2

第三講透視組織結(jié)構(gòu)（中）

不同的行業(yè)有不同的價值觀，比較復(fù)雜。既然復(fù)雜就一定會出問題，不斷變化也一定會出問題。

企業(yè)在組織架構(gòu)上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，怎么解決這些問題，有哪些最主要

的原則。這些都是需要重點(diǎn)考慮的。

組織診斷與分析

有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構(gòu)圖：

圖2-1某公司組織結(jié)構(gòu)圖

1.在這個組織結(jié)構(gòu)圖存在什么問題？如何進(jìn)行優(yōu)化呢？

?幾個委員會的設(shè)定問題

顧問委員會、管理委員會、價格委員會，這幾個委員會是臨時性的、動態(tài)的、兼職的。在畫組織

結(jié)構(gòu)圖時也可以放在里面，但是最好用虛線來表示。

?總工和技術(shù)副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬

如果兩個崗位職能上重復(fù)可以考慮合并。實(shí)際上這個總工崗位的設(shè)置完全是一種情感的照顧，但

在企業(yè)里面任何時候只能從利益上照顧，從權(quán)利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術(shù)副總合

并。

?研發(fā)中心、開發(fā)部的問題

作為一家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、開發(fā)部分別承擔(dān)了企業(yè)的研發(fā)任務(wù)，這種情況下該

怎么優(yōu)化呢？如果研發(fā)中心的工作本身就是開發(fā)部的具體工作，建議它應(yīng)該下移到與軟件開發(fā)室、電

器設(shè)計室、機(jī)械設(shè)計室平行的一個室。如果工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關(guān)系，建議去掉。

這樣處理了之后，在技術(shù)副總下邊，只剩下一個開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領(lǐng)導(dǎo)了六個部室，

這時，技術(shù)副總只領(lǐng)導(dǎo)一人，這種情況下技術(shù)副總和研發(fā)部經(jīng)理之間有一個人作用是重復(fù)的，應(yīng)該去

掉一個。

去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數(shù)情況之下，誰對這些具

體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，所以可能會把開發(fā)部經(jīng)理留下來。如果該公司不是重點(diǎn)放在具體的工

藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長的，建議留下技術(shù)

副總O

?副總和老總的問題

在沒變動之前，這家公司有三個副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業(yè)老總不

開心，因?yàn)槭聦?shí)上老總沒有掌控財權(quán)、人權(quán)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也就是說老總實(shí)際上什么都沒有掌

控，所有這一切的信息匯報和對這些部門的掌控是通過這三個副總進(jìn)行的。如果有一天這三個人聯(lián)合

起來造反，老板立刻就會傻眼。

常務(wù)副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權(quán)、財權(quán)都掌控之后，還有行

政權(quán)力的劃分，小企業(yè)不需要單獨(dú)設(shè)立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事

行政部。所以可以達(dá)成共識，財務(wù)部、人事行政部歸總經(jīng)理管。

?常務(wù)副總及其下屬的問題

常務(wù)副總下面有營銷部、市場部、工程部，工程部如果牽扯到大量的技術(shù)問題就放到技術(shù)副總處。

如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。那么，常

務(wù)副總下面就剩下營銷部和市場部，有時總經(jīng)理還有可能直接兼任營銷總監(jiān)，或者是請一個銷售經(jīng)理。

小公司最需要發(fā)展、擴(kuò)張，建議保留市場部門，用最有效的宣傳方式，以最小的投入獲得最大的

市場回報。經(jīng)過這樣的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場總監(jiān)了。經(jīng)過這樣的調(diào)整，可

以大大簡化機(jī)構(gòu)，提升效率。

?生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題

生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應(yīng)該放在技術(shù)管轄區(qū)

或者由總經(jīng)理直接管，因?yàn)橘|(zhì)量是非常重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應(yīng)該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)

保部。

質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個人變成了一對一的關(guān)系，兩個崗位職能可

以合并，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，生產(chǎn)上大量的管理是現(xiàn)場管理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況。所以保留

生產(chǎn)部的經(jīng)理。

?采購放到生產(chǎn)部下面是不合適的

因?yàn)檫@是一個制造業(yè)公司，采購量很大，對企業(yè)的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周期影響很大，甚至對企業(yè)

的風(fēng)氣影響也很大，所以由老總直接來抓。

這樣，整個公司結(jié)構(gòu)精簡了很多，去掉了三個副總（或者兩個副總），做官的人少了，做事的人

就多了。企業(yè)競爭力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風(fēng)氣好了，競爭力也就提高

了。

此外，組織結(jié)構(gòu)改革之后，還應(yīng)有一個老板和員工利益一致化的企業(yè)文化制度，實(shí)施激勵性的薪

酬方案。

?管理者代表和IS09000辦公室需要調(diào)整

IS09000是一個管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應(yīng)該由老板自己，或者是指定一個最信任

的副總來管。因?yàn)樗苤匾瑺砍兜秸麄€公司的方方面面，要有一個人常年去抓，當(dāng)然這個人是兼職

的。

這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把管理者代表改為技術(shù)副總兼耿，對所有的部門

有一個協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示IS09000認(rèn)證是貫穿到各個相關(guān)部門的，這樣問題就

比較好解決了。

2.優(yōu)化后的結(jié)果

如下圖2-2所示：

圖2-2優(yōu)化后的結(jié)果

優(yōu)化的結(jié)果是：

?總經(jīng)理下面只有一個技術(shù)副總經(jīng)理；

?技術(shù)副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設(shè)計室、機(jī)械設(shè)計室、測試室、工藝室等五大室；

?采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個部門由總經(jīng)理直接來管理，營銷部、市場部、

財務(wù)部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。

?管理者代表由技術(shù)副總來兼，然后貫穿于其他部門。

第四講透視組織結(jié)構(gòu)（下）

組織設(shè)計的八大原則

進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計的時候，是有一些原則的，可以概括為組織設(shè)計的八大原則。堅(jiān)持這些原

則，很多問題在設(shè)計時就可以解決。

戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)明確原則

?企業(yè)的目標(biāo)變化需要組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整；

?組織結(jié)構(gòu)的目的是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)匹配原則

?不同的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不一樣；

?同一種業(yè)務(wù)不同發(fā)展時期的結(jié)構(gòu)不一樣；

?同一企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，組織架構(gòu)不一樣。

精簡原則

精簡是指層次要盡量的少，每一個人管理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追

求最大寬度和最小層次。

責(zé)權(quán)利對等原則

責(zé)權(quán)利要對等，并且要統(tǒng)一起來。

統(tǒng)一指揮的原則

統(tǒng)一指揮就是要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，反對越級指揮，越級匯報。

動態(tài)優(yōu)化原則

動態(tài)的優(yōu)化，相對穩(wěn)定。所謂動態(tài)優(yōu)化，就是組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)

模式相匹配，外部環(huán)境變化的時候，組織結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。每一種組織結(jié)構(gòu)要相對穩(wěn)定，至少要穩(wěn)定一年

的時間，然后進(jìn)行改進(jìn)。

分工明確原則

?崗位間的分工要明確，不能有重疊，避免搶功和推諉；

?責(zé)任要清晰，界限要清晰，避免重疊，避免有空缺的地方；

?有空缺的地方堅(jiān)持通力協(xié)作的原則。

控制與授權(quán)適度的原則

一些企業(yè)，往往一抓就死，一放就亂，這種情況很普遍。因此，所有的事情要有授權(quán)和監(jiān)控，即

靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點(diǎn)。

反對只看結(jié)果，不看過程的做法。任何一個大的結(jié)果，都要分成若干個小的階段，靠流程來驅(qū)動,

要監(jiān)控，要有不同的溝通反饋、指導(dǎo)和調(diào)整，所以要授權(quán)，同時也要控制，掌握好這個度，才能形成

非常完整的高效率的組織架構(gòu)和流程。

【自檢2—1】

本文所診斷的小公司市場與銷售部門為何不應(yīng)該合并？

見參考答案2—1

【自檢2—2】

組織設(shè)計的八大原則是什么？

見參考答案2—2

第五講企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇

現(xiàn)實(shí)中，大概有90%以上的公司選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。小公司可以選擇，大公司也可以選擇,

業(yè)務(wù)品種比較少的時候可以選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合。既然如此多的公司都選用直

線職能式的組織結(jié)構(gòu)，它一定有很多獨(dú)特的特點(diǎn)。

直線職能式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)

1.簡單

例如，人力資源部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購部等，每一個部門的功能都很單一,

部門內(nèi)部的技能比較簡單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項(xiàng)工作，內(nèi)容單一，技能簡單,

不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購，也不用

考慮生產(chǎn)。

每個部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個

人的技巧向更縱深的層次發(fā)展，專業(yè)能力、專業(yè)技能會發(fā)展得更快、更專業(yè)。而且，職能相同的人在

一起共事有更多的共同語言，會導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。

2.高度集權(quán)，制度化程度很高

這個特點(diǎn)非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時候的共同特點(diǎn)如下：

?強(qiáng)有力的掌控；

?強(qiáng)有力的文化；

這兩個因素是相輔相成的。掌控公司靠什么？靠強(qiáng)有力的制度，以及長期以來這些制度所形成的

每個人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。

3.其他各種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)

在中國直線耿能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當(dāng)?shù)穆?lián)系，發(fā)展到一定階段以

后還是慣性使然。有的是有意識的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的。

多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因?yàn)樗Y(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，控制嚴(yán)密，并且容易滿足中國雇主的

控制需求和老百姓下意識的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種數(shù)量相對比較少，但每一個單一品種數(shù)量

很大的企業(yè)。

【案例】

多數(shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三龜、長三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。

應(yīng)該說“中國制造”的稱呼是靠■這種組織結(jié)構(gòu)支撐的。

缺點(diǎn)

任何事務(wù)都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結(jié)構(gòu)缺

點(diǎn)有哪些？

1.比較僵化，反映慢，不利于創(chuàng)新

【案例】

有個客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴(kuò)大規(guī)模的時候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們

發(fā)現(xiàn)有個問題。這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時向

上司反映。

五個工廠有很多主管，主管都提出希望對一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向

部長反映。生產(chǎn)部一共有五個部，生產(chǎn)一部的部長得到這樣的培訓(xùn)需求的時候，層層簽字后，他把這個信息傳遞

給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長，培訓(xùn)科長又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長，

這樣基層培訓(xùn)股長收到了很多信息。五大工廠，每一個工廠的科長、部長們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長不知所

以了。

點(diǎn)評：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報，而是直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長那

里的時候，就有越級的嫌疑。

2.部門之間的溝通會比較困難

各部門職能不同，對其他部門的事往往關(guān)注度不夠，所以部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。

各個部門更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個公司的目標(biāo)，不說真實(shí)情況，不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象

既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。

所以，在進(jìn)行組織設(shè)計和進(jìn)行考核的時候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)串起來。不

關(guān)心公司的目標(biāo)，個人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。

高度的專業(yè)化會導(dǎo)致工作的枯燥，而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？

【案例】

某集團(tuán)公司生產(chǎn)部下面有五個工廠，信息會統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映。采用直線職能式結(jié)構(gòu)里有一個

特點(diǎn)，公司老總最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累”，因?yàn)樾畔⒍级逊e到老總這里了，他不得不忙。

有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個結(jié)果，

整個企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不

了。

克服缺點(diǎn)的措施

如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)呢？可以采取以下措施：

?扁平化，減少層次，擴(kuò)大管理范圍；

?強(qiáng)化流程驅(qū)動，弱化職權(quán)。

強(qiáng)化流程的時候會遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙，所以要制定新的流程，流程優(yōu)化的時候就

會有一些障礙。

那么，怎樣突破這個障礙呢？

?一方面要強(qiáng)化執(zhí)行；

?另一方面可以通過知會的方式通報給不能在現(xiàn)場批準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)，讓他們監(jiān)控。

成立協(xié)調(diào)委員會，決定大訂單的評審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。對于工作枯燥的問題，可

以通過輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當(dāng)降低專業(yè)化程度。

直線職能制的老總都比較忙，要解決這個問題就要學(xué)會授權(quán)。

表3-1職能式組織結(jié)構(gòu)特征

職能式適用條件

環(huán)境不確定性低，穩(wěn)定

規(guī)模小型到中型

戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部效率，技術(shù)的質(zhì)量

職能式組織特征

經(jīng)營目標(biāo)重視職能目標(biāo)

計劃和預(yù)算基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告

正式權(quán)力職能經(jīng)理

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢

2.促進(jìn)深層次技能提高2.可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷

3.促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)3.部門間缺少橫向協(xié)調(diào)

4.在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)4.缺乏創(chuàng)新

5.只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)5對.組織目標(biāo)的認(rèn)識有限

第六講矩陣式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

矩陣式結(jié)構(gòu)有若干個經(jīng)理部或項(xiàng)目部，項(xiàng)目A、項(xiàng)目B、項(xiàng)目C、項(xiàng)目D,然后有若干個職能部門,

策劃部、工程部、技術(shù)部、人力資源部、財務(wù)部，形成了一個矩陣式結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)

矩殍式結(jié)構(gòu)適合于多個項(xiàng)目并存。

1.同時應(yīng)付多個項(xiàng)目

既然有項(xiàng)目A、項(xiàng)目B、項(xiàng)目C、項(xiàng)目D,也可以有項(xiàng)目E、項(xiàng)目F、項(xiàng)目Go項(xiàng)目少的時候可以

只有一個項(xiàng)目，甚至沒有項(xiàng)目，多的時候可以應(yīng)付多個。

2.利于創(chuàng)意

任何一個項(xiàng)目部里，都有各種各樣的人才，搞技術(shù)的、搞采購的、搞銷售的、搞財務(wù)的，每個人

的思路不一樣，知識不一樣，獲得的信息就不一樣。學(xué)到的東西就會增多，這就有利于提出更多的主

意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。

3.創(chuàng)造更多成長機(jī)會

這種組織結(jié)構(gòu)給每一個人提供了更多個人能力提升的機(jī)會，也同時提供了發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會，有利

于人的成長，如果沒有這個機(jī)會，就可能發(fā)現(xiàn)不了人的一些長項(xiàng)。

4.組織相對比較靈活

矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目組織可多可少，職能部門也是可多可少，可以比較靈活地應(yīng)付各種各樣的情況。

例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種

各樣的非標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，包括一些演藝公司。

實(shí)際上這樣一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項(xiàng)目類的、不穩(wěn)定的組織的各個業(yè)務(wù)之間大小、周期長短和需要的人

員也不一樣。這樣的業(yè)務(wù)都適合于矩陣式結(jié)構(gòu)。

缺點(diǎn)

矩陣式結(jié)構(gòu)的人常處于這種狀態(tài)，今天跟這個項(xiàng)目經(jīng)理干，明天跟那個項(xiàng)目經(jīng)理干，同一個部門

里，這個人既要受到直接的職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

1.容易引起混亂

如果項(xiàng)目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清，會導(dǎo)致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能

是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。

2.項(xiàng)目少時人員閑置

矩陣式結(jié)構(gòu)可以同時應(yīng)付10個項(xiàng)目，如果項(xiàng)目變少時，例如由10個變成只3個項(xiàng)目時，人員會

閑置?？梢越⒁粋€人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓(xùn)，提升，準(zhǔn)備下一

個項(xiàng)目的工作。

表3-2矩陣式組織結(jié)構(gòu)特征

適用條件

環(huán)境高度不確定性

規(guī)模中等、幾條產(chǎn)品線

戰(zhàn)略目標(biāo)二元化一產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長

組織特征

經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要

計劃和預(yù)算二元體系一基于職能或產(chǎn)品線

正式權(quán)力職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

1.通過滿足環(huán)境的二元需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)1.接受雙重主管的員工感到迷惑

2.跨產(chǎn)品人力資源靈活共享2.意味著參與者需要良好的人際交往技

3.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁能以及專門的培訓(xùn)

變化3.時間消耗多、參加頻繁的會議以及沖

4.提供職能和產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的機(jī)會突解決研討會

5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳4.需要承受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的

雙重壓力

事業(yè)部制的特點(diǎn)

事業(yè)部制是公司多元化擴(kuò)張的優(yōu)選結(jié)構(gòu)，因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)不可能混在一塊，必須要分開，這樣才

能夠有高效率。另外，目標(biāo)不一樣，公司的要求不一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，資源也不同。

從其自身來看，事業(yè)部制有以下幾大特征：

?獨(dú)立核算，這是一個必要條件；

?自負(fù)盈虧，既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”；

?自主經(jīng)營，自己內(nèi)部來決定怎么運(yùn)營；

?各個事業(yè)部之間可以有巨大差異，業(yè)務(wù)之間不要交叉。

有時盡管是類似業(yè)務(wù)，但是規(guī)模發(fā)展到很大時，也可以考慮用事業(yè)部制，因?yàn)閮?nèi)部還有細(xì)微差別。

【案例】

聯(lián)想早期的時候，叫大船結(jié)構(gòu)，后來改成艦隊(duì)結(jié)構(gòu)。大船結(jié)構(gòu)就是整個公司一起運(yùn)作，后來是獨(dú)

立的一個個艦，同時這些艦里面有一個旗艦，這個旗艦負(fù)責(zé)指揮所有的艦，艦隊(duì)結(jié)構(gòu)就是各個艦自己

運(yùn)作，但是有一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。

優(yōu)點(diǎn)

每一個事業(yè)部都是一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，獨(dú)立的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），它不是職能部門，要直

接為公司創(chuàng)造利潤，而是業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營中心、利潤中心三大中心的結(jié)合，但不是管理中心。它既有

獨(dú)立的東西，又跟總部和集團(tuán)有著密切的聯(lián)系。

總的來說，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：

?獨(dú)立核算的特征，使管理人員關(guān)注業(yè)績和成果；

?自負(fù)盈虧，充分調(diào)動大家的積極性；

?自主經(jīng)營，有利于考察和培養(yǎng)全面的人才；

?事業(yè)部之間有巨大的差異，有利于多元化。

那么，什么情況下使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)？出現(xiàn)以下情形時，可以考慮使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：

?當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時候；

?當(dāng)企業(yè)需要多元化擴(kuò)張的時候；

?當(dāng)企業(yè)有很多個不同區(qū)域的時候；

?或者當(dāng)企業(yè)面臨著不同客戶的時候。

缺點(diǎn)

1.關(guān)系處理不好會引發(fā)集體跳槽

因?yàn)槭聵I(yè)部制必須是獨(dú)立的向公司貢獻(xiàn)利潤，它有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有自己的團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營，自主

經(jīng)營，自負(fù)盈虧。所以，在利益或其他誘惑下很容易發(fā)生集體跳槽的情況。

2.信息不對稱

事業(yè)部和集團(tuán)總部掌握的信息不一樣，事業(yè)部的信息更充分，可能會擺脫公司的控制。

使用事業(yè)部制的五大原則

事業(yè)部就是在公司所提供的統(tǒng)一平臺上，在統(tǒng)一的控制和管理下，實(shí)施有效的運(yùn)營，給公司創(chuàng)造

利潤。

使用事業(yè)部制的五大原則如下：

?統(tǒng)一管理原則，統(tǒng)一財務(wù)，統(tǒng)一管理；

?要分散經(jīng)營；

?事業(yè)部要有i匕較大的發(fā)展?jié)摿Γ袠I(yè)務(wù)相關(guān)性或者是快速發(fā)展的行業(yè)；

?業(yè)務(wù)經(jīng)營上，給予充分的自主權(quán)；

?各個事業(yè)部之間應(yīng)該是平等的面對市場，不是依存關(guān)系。

【自檢3—1】

簡述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

見參考答案3—1

【自檢3—2】

建立事業(yè)部制的五大原則是什么？

見參考答案3—2

第七講崗位分析概述

組織結(jié)構(gòu)就是組織各個構(gòu)成要素之間的關(guān)系，各個構(gòu)成要素指的就是崗位。組織結(jié)構(gòu)的各

個構(gòu)成要素有：總經(jīng)理、各個總監(jiān)、各個部門經(jīng)理，以及各級主管，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系，就是

崗位之間的關(guān)系。

為什么做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對象是誰？內(nèi)容包括

哪些？由誰來做？什么情況下做？這些都是最基本的概念。

崗位分析與人力資源管理體系

在整個人力資源管理體系中，最上面是公司的戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)。

戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一個最根本的指導(dǎo)，崗位分析也不例外。戰(zhàn)略管理指導(dǎo)的所有因素，同時，組

織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，這一切都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。

組織設(shè)計的八大原則中第一大原則就是戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)決定了組織架構(gòu)，當(dāng)組織結(jié)

構(gòu)設(shè)定之后，就要根據(jù)各個崗位的任務(wù)、職責(zé)對這個崗位本身進(jìn)行詳細(xì)分析，崗位分析的結(jié)果就產(chǎn)生

了崗位說明書。

崗位說明書是人力資源模塊的基礎(chǔ)

招聘要依據(jù)崗位說明書規(guī)定的入職要求、崗位職責(zé)以及崗位的工作環(huán)境。崗位說明書還對培訓(xùn)、

績效管理、薪酬方案都有非常直接的影響，所以說，崗位說明書是基礎(chǔ)。

崗位分析就是把崗位搞明白、搞清楚、搞透徹，即崗位的職責(zé)是什么，崗位的任務(wù)是什么，崗位

的入職要求是什么，工作環(huán)境是什么，工作條件是什么，等等。

崗位分析的目的

做崗位分析的時候，有一個重要的原則，叫戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，即各個崗位所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，有

沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個職責(zé)是不是促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有沒有貢獻(xiàn)？

1.做崗位分析，就是反省每一個崗位

即從老總、各個部門經(jīng)理一直到下面每一個崗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促進(jìn)了戰(zhàn)

略目標(biāo)的達(dá)成。

2.讓?shí)徫坏某袚?dān)者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時候干什么

進(jìn)行崗位分析，還有一個重要的任務(wù)，就是讓?shí)徫坏某袚?dān)者清楚自己該干什么，不該干什么，什

么時候干什么，這就是戰(zhàn)略溝通。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)的結(jié)果會導(dǎo)致重新安排崗位職責(zé)。

做崗位分析的時候，絕對不是簡簡單單地像照相一樣如實(shí)地把崗位的職責(zé)任務(wù)、工作條件以及入

職要求描述出來，而是應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略需求、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，看一看要達(dá)成整個企業(yè)的整體目標(biāo),

各個崗位必須要做哪些促成戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的事。

什么是崗位分析

崗位分析就是要對所有的崗位了解清楚，了解透徹。觀察詢問、查詢、比較、綜合等各種手段都

可以用。

崗位分析的對象是崗位，不是人。目的是為其他的人力資源管理活動提供一個基礎(chǔ)，同時為落實(shí)

戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

崗位分析到底側(cè)重于哪些主要的信息

崗位分析側(cè)重的主要信息如下：

?工作內(nèi)容是必不可少的，包括職責(zé)、任務(wù)，甚至所謂的子任務(wù)之類，也就是這個崗位到底是

干什么的。

?崗位的工作環(huán)境、工作條件，使用的工具，包括待遇這些所謂的工作背景，必須明確地給出

來。

?對入職崗位的人有什么要求，達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)有明確的要求。

崗位分析不管怎樣千變?nèi)f化，其實(shí)傳遞的信息無外乎上面這三個方面。

什么情況下做崗位分析

?招聘的時候；

?機(jī)構(gòu)調(diào)整的時候；

?新設(shè)崗位的時候：

?新業(yè)務(wù)發(fā)展的時候；

?流程再造之前或者再造過程中；

?發(fā)現(xiàn)有問題的時候，等等。

一定要根據(jù)崗位分析的結(jié)果、職責(zé)、入職要求，建立新的組織模型，成立新部門的時候，以及增

加工作崗位的時候，增加新工作內(nèi)容的時候，或者導(dǎo)入新工藝的時候，還有流程重組的時候等都需要

變O

實(shí)際上，崗位分析應(yīng)該經(jīng)常做，因?yàn)閸徫浑S時都在變，像人體一樣，隨時都在生長變化。但動態(tài)

的調(diào)整，要有一個相對的穩(wěn)定性，一年或半年就穩(wěn)定在這個階段，然后下半年再進(jìn)行更新。

誰來做崗位分析

做崗位分析，由以下三類不同的人共同進(jìn)行：

?實(shí)際承擔(dān)這個崗位的工作人員

崗位承擔(dān)者主要了解本崗位的具體任務(wù)和職責(zé)，怎么去完成，沒有完成的后果是什么，入職的要

求是什么，等等。

?崗位的直接主管

直接上司的主管應(yīng)該起補(bǔ)充指導(dǎo)的作用，他們之間是相互配合的關(guān)系。

?人力資源管理專家。

人力資源輸?shù)娜霊?yīng)該成為人力資源專家，分別起指導(dǎo)其他部門，組織培訓(xùn)，提供工具，提供模板,

做輔導(dǎo)，搜集所有的信息并整理好，在他人需要時隨時提供幫助。

第八講崗位說明書范例分析（上）

案例：如何制作崗位說明書（上）

【案例】

以下是一份崗位說明書的模板，可以用來培訓(xùn)企業(yè)管理者。

某公司銷售工程師職務(wù)說明書

一、基本資料資料編號：003

1、職務(wù)名稱：銷售工程師2、直接上級：客戶總3、所屬部門：客戶中心

監(jiān)

4、工資等級：B職系四等5、工資水平：6、分析日期：2004.4

7、轄員人數(shù)：8、定員人數(shù)：1人9、工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人員

10、分析人員：11、批準(zhǔn)人:

二、工作內(nèi)容

1、工作概要

負(fù)責(zé)本公司產(chǎn)品的銷售

2、職務(wù)說明（逐項(xiàng)說明工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、時間消耗）

編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限耗時（%）

1與市場部共同組織本公司產(chǎn)品市場策劃。

協(xié)助

2開發(fā)有本公司產(chǎn)品需求的用戶：電話聯(lián)系、演示、安

負(fù)責(zé)

裝試用軟件。

3對有本公司產(chǎn)品需求的用戶進(jìn)行跟蹤。

負(fù)責(zé)

4做好工作日記和客戶檔案。

執(zhí)行

5為普通用戶制作方案說明書和價格。

負(fù)責(zé)

6協(xié)同技術(shù)中心工程師為有特殊需求的用戶制作方案

協(xié)助

說明書及報價

7處理顧客的售后服務(wù)、技術(shù)支持事宜。對不能解決的

協(xié)助

問題，提交給技術(shù)中心，并協(xié)助其工作

8完成崗位目標(biāo)和上級下達(dá)的其他任務(wù)

執(zhí)行

3、工作關(guān)系：

實(shí)施監(jiān)督在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，自行處理有關(guān)的工作，遇特殊情況向部門主管請示

所受監(jiān)督客戶總監(jiān)

可直接升遷的職位部門經(jīng)理

職位關(guān)系

可相互轉(zhuǎn)換的職位銷售代表

可升遷至此的職位

第九講崗位說明書范例分析（下）

三、任職資格

所需學(xué)歷及最低學(xué)歷專業(yè)其他說明

專業(yè)大專以上學(xué)歷計算機(jī)其他專業(yè)同等學(xué)歷也可

所需技能培培訓(xùn)時間培訓(xùn)科目

訓(xùn)

三個月企業(yè)文化、計算機(jī)

（方可上

崗）

所需經(jīng)驗(yàn)一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)

激計人協(xié)實(shí)信公沖組指領(lǐng)溝

勵劃際調(diào)施息共突織導(dǎo)導(dǎo)通

項(xiàng)目

能能關(guān)能能能關(guān)管人能能能

般力力系力力力系理事力力力

能需求程33333333

力度（滿

分為5

分）

1.大學(xué)本科以上學(xué)歷1.性格開朗、自信、熱情

基2.計算機(jī)及相關(guān)專業(yè)個2.有較強(qiáng)的溝通能力、口才好

本3.認(rèn)同公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理性3.心理承受力強(qiáng)，敢于接受挑戰(zhàn)

素念特和壓力，勇于開拓創(chuàng)新

質(zhì)4.有敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)征4.有合作精神

5遵.守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度5心.胸開闊

體能要求：

身體健康，能承受快節(jié)奏、滿負(fù)荷的工作，保證經(jīng)常加班。

四、工作場所

工作時間工作環(huán)境和條件工作均衡性

早9：00-晚6：00

室內(nèi)、室外各一半比較忙碌

經(jīng)常加班

五、考核標(biāo)準(zhǔn)：

1.工作績效2.工作態(tài)度3.工作能力4.專業(yè)知識5.責(zé)任感

6.企業(yè)文化7.發(fā)展?jié)摿?.協(xié)調(diào)合作9.品德言行10.成本意識

從以上10個方面來考核

六、備注

直接上級：該職務(wù)執(zhí)行人：

年月日

培訓(xùn)時為了能夠讓企業(yè)管理者對如何制作崗位說明書有一個全面細(xì)致的了解，應(yīng)該做一個樣板。

崗位說明書的內(nèi)容

?基本資料；

?工作內(nèi)容；

?任職資格；

?工作場所；

?績效標(biāo)準(zhǔn)；

?備注。

例如讓公司經(jīng)理級以上的干部一起參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)現(xiàn)場讓他們來填崗位說明書，再提供一個樣

板，告訴他們怎么填才是正確的，填完之后再進(jìn)行下一步的培訓(xùn)。然后請這些領(lǐng)導(dǎo)干部們以他們填的

說明書為例，給自己部門的全體人員再做一次培訓(xùn)。通過這樣兩層次的培訓(xùn)，就能把崗位說明書做出

來。

“基本資料”部分的修改

?工資

工資水平要去掉，工資等級可以保留。

?“轄員人數(shù)”

即所有被管轄區(qū)域的人數(shù)，指直接下屬向上級報告的人數(shù)有多少，這個崗位的管理跨度要加進(jìn)去。

?“批準(zhǔn)人”

“批準(zhǔn)人”可能是兩類角色：

①人力資源管經(jīng)理

人力資源經(jīng)理簽字是確認(rèn)準(zhǔn)確性，他的職責(zé)是要保證所采用的表格規(guī)范化，實(shí)際上他主要是對形

式上、從管理技術(shù)的角度負(fù)責(zé)。

②這個崗位最直接的或者是間接的上司

直接上司簽字的時候，是對這個崗位具體的職責(zé)、任務(wù)、入職要求、工作環(huán)境、工作條件、工作

待遇把關(guān)。也可以理解為直接上司核準(zhǔn)，人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)。

?“工作性質(zhì)”

“工作性質(zhì)”的提法不清楚，要改為職位類別或工作職系。

“工作內(nèi)容”部分的修改

?“工作概要”

“工作概要”就是一個概要，是一個綜合性的最簡單的語言描述。

?“職務(wù)說明”

“職務(wù)說明”的部分，權(quán)限標(biāo)注為協(xié)助、負(fù)責(zé)、執(zhí)行，這還是不夠明白的。整個公司應(yīng)該制定一

個權(quán)限字典，解釋一些詞的含義。

?“耗時”

“耗時”很難說清楚，也不好預(yù)測。所以需要在能夠有規(guī)律的、清晰的描述之下，再加進(jìn)耗時。

還可以用其他描述如工作量、頻次、數(shù)量來進(jìn)行描述。

?各項(xiàng)職責(zé)的排列

各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該如何排列呢？本著先重后輕的原則。

?“完成崗位目標(biāo)和上級下達(dá)的其他任務(wù)”

這一條一定要加進(jìn)去，因?yàn)橹贫扔肋h(yuǎn)都是滯后的，永遠(yuǎn)都會有空白點(diǎn)。有些職責(zé)、臨時的計劃、

突發(fā)的計劃，或者調(diào)整的計劃是制度里無法事先規(guī)定的，就要用這一條來約定。

“工作關(guān)系”部分的修改

當(dāng)我們談工作關(guān)系時，首先在腦子里面會畫一張圖，實(shí)際上當(dāng)我們表示某種工作關(guān)系時，用圖形

方法，是最形象、最直接、最直觀、最有效率的。

管理是一個工具，任何時候都要找到最快的、最有效的、最簡單的表示方式。用圖形化表示工作

關(guān)系，通常包括以下三部分：

?組織結(jié)構(gòu)圖

即這個崗位相關(guān)的上下左右的組織結(jié)構(gòu)圖。

.T作關(guān)系圖

即這個崗位通常和哪些崗位發(fā)生工作關(guān)系。

?職務(wù)升遷變化圖

或者說崗位通道、職務(wù)通道的圖示。

在崗位分析里面，應(yīng)該把工作流程圖繪出來，加一個大欄目，就是本崗位的主要工作流程。

【自檢4-1】

崗位分析中最核心的三類信息是什么？

見參考答案4一1

【自檢4一2】

崗位說明書包括幾部分？

見參考答案4—2

案例：如何制作崗位說明書（下）

“任職資格”部分的修改

?任職資格部分

任職資格部分讓員工怎么填呢？參考模板，首先是所需學(xué)歷及專業(yè)，其次是所需技能的培訓(xùn)，經(jīng)

過培訓(xùn)方可上崗。

其中，專業(yè)要求是計算機(jī)，其他專業(yè)同等學(xué)歷也可，這等于沒說。所以要么是計算機(jī)專業(yè)優(yōu)先，

其他專業(yè)也可，要么就不限專業(yè)。

所需學(xué)歷一一最低學(xué)歷為大專以上學(xué)歷，既然有最低學(xué)歷要求，也應(yīng)該有一個最高學(xué)歷要求，或

者叫基本學(xué)歷要求，兩種模式都可以。

國內(nèi)管理有一個誤區(qū)：人才高消費(fèi)，結(jié)果培養(yǎng)了一批又一批，培養(yǎng)成才之后留不住。所以，可以

學(xué)習(xí)某些企業(yè)的做法，用人的時候，寧可向低了用，不向高了用，這就會讓員工更加珍惜自己能勝任

的工作。

?所需的經(jīng)驗(yàn)

模版中是一年以上的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，還需要加一個注解，如要另外有一套測試實(shí)際能力的體系。

?一般能力

這一欄包括若干項(xiàng)目能力，該如何填呢？現(xiàn)在的情況是分?jǐn)?shù)評定沒有標(biāo)準(zhǔn)，除了5分是滿分以外,

3分代表每人心中不同標(biāo)準(zhǔn)，這又是個趨中的數(shù)字。所以對各個能力的定義要有一個描述，只有有表

是不夠的，還要加一個描述，給出各個能力的定義，把打分的標(biāo)準(zhǔn)明確下來。

?基本素質(zhì)和個性特征

這一欄，除有一個一般能力之外，還應(yīng)該有針對崗位業(yè)務(wù)能力的要求。只有專業(yè)技術(shù)還不夠，還

應(yīng)該有一個業(yè)務(wù)能力及相關(guān)要求?？梢岳煤芏嘈睦韺W(xué)的成果，例如，特征、個性等心理學(xué)的內(nèi)容，

現(xiàn)在雖還不很成熟，但可以使這一欄的內(nèi)容變得豐富起來。

?體能要求

體能要求在有些崗位里面是需要的，比如做講師的，有時要站著講幾天的課程。

不同的職業(yè)，不同的崗位，有的甚至對年齡、對性別也有要求。

“工作場所”部分的修改

?工作時間

模板中的工作時間為早9：00-晚6：00,經(jīng)常加班，這種寫法顯然是不行的，經(jīng)常加班應(yīng)該寫具

體，可操作。所以，可以標(biāo)注一下：經(jīng)常加班，但保證每月加班不多于30小時。

?工作環(huán)境和條件

工作環(huán)境和條件要體現(xiàn)出來，比如室內(nèi)是什么環(huán)境、有沒有空調(diào)、冬天有沒有暖氣、有沒有巴士,

有沒有吃飯的地方、是否提供午餐，有沒有粉塵、噪聲、輻射，等等，都要寫出來。

【案例】

某企業(yè)經(jīng)過千挑萬選，花了錢，招了一個總監(jiān)，上班三天就辭職了，因?yàn)檫@個人粉塵過敏，哮喘病發(fā)作。

這對他本人和企業(yè)都是損失，如果在工作說明書里寫清楚了，招聘的時候注上：經(jīng)測試本地區(qū)有輕微的粉塵污染，

就不會出現(xiàn)這種情況了。

點(diǎn)評：所以，在崗位說明書中要把真實(shí)的環(huán)境包括室內(nèi)環(huán)境和室外環(huán)境寫得具體明白。

?工作的均衡性

不僅要寫清什么時段比較忙碌，還要寫得有操作性，例如季節(jié)性的忙碌。

“考核標(biāo)準(zhǔn)”部分的修改

模版中從以下10個方面來考核：

?工作績效；

?工作態(tài)度；

?工作能力；

?專業(yè)知識；

?責(zé)任感；

?企業(yè)文化；

?發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

?協(xié)調(diào)合作；

?品德言行；

.成本意識。

但是這■個方面的考核標(biāo)準(zhǔn)不好用，只有一個方向性的指引，不可操作。所以，應(yīng)該另外設(shè)定

一套績效考核系統(tǒng)，達(dá)成共識。

其余的備注、年日月、該任務(wù)的執(zhí)行人等空白處都要填寫完整。

這就是一個完整的崗位說明書。

很多情況下我們都要做崗位分析，它是一個動態(tài)的過程，崗位說明書是崗位分析的一個核心成果。

崗位說明書有兩種變法：

?重新做崗位說明書；

?在原來的基礎(chǔ)之上做一個版本的更新，把變更的內(nèi)容記錄下來。

這樣做節(jié)約時間也節(jié)約成本，還保持連續(xù)性，能夠看出整個變化的軌跡，有助于下一步的改進(jìn)。

【案例】

JA公司人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書

當(dāng)前任職者：XXXN0.202

基本資料

職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理職務(wù)編號：JA-BB101

所屬部門：人力資源部職務(wù)級別：部門經(jīng)理級

直屬上司：常務(wù)副總經(jīng)理本職務(wù)人數(shù)：1人

職責(zé)描述

1.負(fù)責(zé)本部門全面工作，負(fù)責(zé)對直屬下級的指揮、監(jiān)督、考核工作；

2.負(fù)責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略的全面規(guī)劃和人力資源開發(fā)與管理的階段性工作

計劃;

3.負(fù)責(zé)公司人事制度的起草、修訂及監(jiān)督實(shí)施工作；

4.負(fù)責(zé)公司人員招聘、面試、錄用等程序的指揮、管理等工作：

5.負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)計劃的擬定、報批、組織落實(shí)等工作；

6.負(fù)責(zé)公司員工績效考核的方案設(shè)計、表格的發(fā)放、回收匯總等工作；

7.負(fù)責(zé)公司重要崗位人才的尋訪、挖掘、考察及能力分析工作；

8.負(fù)責(zé)管理公司人事調(diào)配、崗位輪換、人員進(jìn)出手續(xù)的辦理工作；

9.負(fù)責(zé)公司員工升遷晉級（降職降級）等過程中的思想政治工作；

10.負(fù)責(zé)外聯(lián)工作，如與政府人事勞動和社會保險部門、人才機(jī)構(gòu)、媒體等的合作；