建設(shè)工程工程總承包模式分包合同過(guò)程管理方案

建設(shè)工程工程總承包模式分包合同過(guò)程管理方案1.管理的定位與目標(biāo)在EPC工程建設(shè)項(xiàng)目管理體系中，對(duì)分合同的管理工作屬于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理范疇，是EPC總承包項(xiàng)目的策劃、投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同談判、簽約等工作的延續(xù)，為此，對(duì)分包合同的管理應(yīng)定位于總承包項(xiàng)目合同履行過(guò)程中一系列的后續(xù)工作。具體工作內(nèi)容是對(duì)擬定分標(biāo)計(jì)劃，對(duì)分包商的選擇，分包合同履行過(guò)程的監(jiān)督、分析、協(xié)調(diào)和報(bào)告，處理分包合同變更和分包合同糾紛、執(zhí)行分包合同履行期間或合同結(jié)束后與顧客的聯(lián)絡(luò)、溝通等。從經(jīng)營(yíng)思想出發(fā)，分合同管理的目標(biāo)是確保總承包合同的順利履行，維護(hù)在合同條款規(guī)定中總承包商的合法權(quán)益，保護(hù)總承包商的正當(dāng)利益，維護(hù)EPC總承包商企業(yè)良好的社會(huì)聲譽(yù)。2.準(zhǔn)備階段的工作（1）編制合適的分標(biāo)計(jì)劃。根據(jù)項(xiàng)目工作內(nèi)容及項(xiàng)目類型，編制恰當(dāng)?shù)姆謽?biāo)計(jì)劃，分標(biāo)太細(xì)，單個(gè)分包合同工作量較小，單價(jià)勢(shì)必上升，費(fèi)用較高，接口管理工作量也較大。分標(biāo)太粗，施工單位較少，但受某個(gè)施工單位的影響較大。分標(biāo)計(jì)劃的編制可以從管理難度、總承包企業(yè)能力、工程工作面、業(yè)主指定分包及專業(yè)分包的情況等方面加以綜合考慮。擬定項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定分包范圍、數(shù)量、開(kāi)竣工時(shí)間等。確定合同范圍，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟纫蛩?。?duì)多分包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是厘清各分包商之間的責(zé)任和工作界面。若中標(biāo)，則對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。制定分包計(jì)劃的好處：一是可以將項(xiàng)目的工作進(jìn)行細(xì)化管理；二是便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包；三是能在前期了解項(xiàng)目成本，分包計(jì)劃應(yīng)與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃緊密結(jié)合。（2）對(duì)分包商的選擇。對(duì)分包商的選擇是EPC總承包的重要一步，決定著項(xiàng)目質(zhì)量、投資及進(jìn)度，所以在滿足經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要考察分包單位的實(shí)力，不僅是資質(zhì)，更重要的是分包商的專業(yè)實(shí)力，做到真正的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。1）注重對(duì)設(shè)計(jì)分包商的選擇。作為分包的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目合同的重要組成部分和關(guān)鍵階段之一，是項(xiàng)目成本核算及分包結(jié)算的依據(jù)，設(shè)計(jì)不僅要考慮實(shí)現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)，還要考慮項(xiàng)目的實(shí)施，要對(duì)業(yè)主提供的方案和思路進(jìn)行深化和優(yōu)化，在實(shí)現(xiàn)業(yè)主建設(shè)功能的同時(shí)獲取合理的利潤(rùn)，需要發(fā)揮設(shè)計(jì)院的優(yōu)勢(shì)，對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)考慮周全，以免對(duì)總承包的現(xiàn)場(chǎng)施工造成損失，做到“絕不把設(shè)計(jì)問(wèn)題留給現(xiàn)場(chǎng)”。2）選擇合適的合同類型。除采取招標(biāo)形式外，還需嚴(yán)格招標(biāo)文件的審查，選擇合適的合同類型，合同類型決定合同管理的難易，也決定著項(xiàng)目管理成本的高低。選擇合同類型可以從項(xiàng)目的復(fù)雜程度、項(xiàng)目的設(shè)計(jì)深度、項(xiàng)目的工期、施工技術(shù)的先進(jìn)程度、施工進(jìn)度的緊迫程度等方面進(jìn)行考慮。通行的合同類型有總價(jià)包干、固定綜合單價(jià)、成本加酬金三種方式，需根據(jù)工程特征選擇。成本加酬金的方式是按照工程的實(shí)際成本再加上一定的酬金的方式進(jìn)行計(jì)算，采用這種合同，承包商不承擔(dān)任何價(jià)格變化或工程量變化的風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)主要由發(fā)包人承擔(dān)，對(duì)發(fā)包人的投資控制很不利，從利潤(rùn)及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)角度，設(shè)計(jì)院作為EPC總承包項(xiàng)目的分包一般不采用此種合同。固定綜合單價(jià)合同允許隨工程量變化而調(diào)整工程總價(jià)，若采用單價(jià)合同，總承包商需要安排專門力量來(lái)核實(shí)已經(jīng)完成的工程量，需要在施工過(guò)程中花費(fèi)不少精力，協(xié)調(diào)工作量大，對(duì)投資控制也不利?？們r(jià)包干合同分固定總價(jià)合同和變動(dòng)總價(jià)合同兩種。固定總價(jià)合同由承包商承擔(dān)了全部的工作量和價(jià)格的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)發(fā)包人而言，在合同簽訂時(shí)就可以基本確定項(xiàng)目的分包合同額，對(duì)投資控制有利；在雙方都無(wú)法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)條件下和可能有工程變更的情況下，承擔(dān)了較大的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)包人的風(fēng)險(xiǎn)較小。變動(dòng)總價(jià)合同在合同執(zhí)行過(guò)程中，由于通貨膨脹等原因而使所使用的工、料成本增加時(shí)，及設(shè)計(jì)變更、工程量變化和其他工程條件變化所引起的費(fèi)用變化時(shí)，可以按照合同約定對(duì)合同總價(jià)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。設(shè)計(jì)變更、工程量變化，設(shè)計(jì)院可以通過(guò)自身的優(yōu)勢(shì)，深化設(shè)計(jì)等加以避免，但通貨膨脹等不可預(yù)見(jiàn)因素的風(fēng)險(xiǎn)由發(fā)包人承擔(dān)，不利于其進(jìn)行投資控制，突破投資的風(fēng)險(xiǎn)就增大了?？們r(jià)合同對(duì)總承包商而言風(fēng)險(xiǎn)較小，EPC分包合同類型中以總價(jià)分合同最佳，容易控制成本支出。但需要詳細(xì)、周密的設(shè)計(jì)作為基礎(chǔ)，否則合同執(zhí)行過(guò)程中變更調(diào)整將非常困難，成本控制也變得被動(dòng)。3.履約階段的工作在合同履約過(guò)程中，加強(qiáng)對(duì)分合同的管理與有效控制，是對(duì)主合同實(shí)行控制的重要內(nèi)容。（1）對(duì)工程目標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)有力的控制。項(xiàng)目承包主合同定義了整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到各個(gè)分包商，這樣就形成了分目標(biāo)體系。分解后的目標(biāo)是圍繞總目標(biāo)進(jìn)行的，分目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否以及其落實(shí)的質(zhì)量，直接關(guān)系到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否及其質(zhì)量?？刂七@些分目標(biāo)就是為了保證工程實(shí)施按預(yù)定的總計(jì)劃進(jìn)行，順利地實(shí)現(xiàn)預(yù)定的總目標(biāo)。工程控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進(jìn)度控制和成本費(fèi)用控制。其中合同控制有著特殊性，其最大的特點(diǎn)是動(dòng)態(tài)性，一方面在合同的實(shí)施過(guò)程經(jīng)常會(huì)受到外界的干擾，是呈波動(dòng)狀向合同目標(biāo)靠攏，這就需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并加以調(diào)整。另一方面，合同本身也在不斷變化，尤其像EPC工程建設(shè)這種龐大而復(fù)雜的工程，更是在時(shí)刻變化。作為總承包商的合同控制，不僅是針對(duì)與業(yè)主之間的主合同，而且也包括與總承包合同相關(guān)的其他合同，目前尤其在我國(guó)的總承包模式還不盡完善的情況下，溝通和協(xié)調(diào)總承包商與其他的合同之間關(guān)系變得尤為重要。在當(dāng)前工程建設(shè)市場(chǎng)，EPC總承包模式因其具有管理層界面統(tǒng)一、上下協(xié)調(diào)便利、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任明確等優(yōu)點(diǎn)，已成為業(yè)主與工程公司合同關(guān)系的主流方向和首選模式，并逐步完善。但是由于EPC工程項(xiàng)目分包單位眾多，存在交叉施工，協(xié)調(diào)難度大，對(duì)分包商的管理特別是分包合同的管理成為總承包項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。（2）對(duì)分包合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督。在工程進(jìn)行的過(guò)程中，由于實(shí)際情況千變?nèi)f化，導(dǎo)致分合同實(shí)施與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生偏離，這就需要對(duì)分合同實(shí)施進(jìn)行跟蹤，不斷找出偏差，調(diào)整合同實(shí)施?？偝邪虒?duì)分合同的實(shí)施要進(jìn)行有效的控制，就要對(duì)其進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，以保證承包主合同的實(shí)施。此外，作為總承包商有責(zé)任對(duì)分包商工作進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）對(duì)合同實(shí)施過(guò)程加強(qiáng)信息管理。隨著工程建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程難度與質(zhì)量要求不斷提高，工程管理的復(fù)雜程度和難度也越來(lái)越大。因此信息量也不斷擴(kuò)大，信息交流的頻度與速度也在增加，相應(yīng)地工程管理對(duì)信息管理的要求也越來(lái)越高。因此，要加強(qiáng)合同實(shí)施過(guò)程的信息管理，尤其是要加強(qiáng)對(duì)分包商的信息管理?？偝邪瘫仨殢娜矫嬷郑阂皇敲鞔_信息流通的路徑；二是建立項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)，對(duì)有關(guān)信息進(jìn)行鏈接，做到資源共享，加快信息的流速，降低項(xiàng)目管理費(fèi)用；三是加強(qiáng)對(duì)業(yè)主、總承包商、分包商等的信息溝通管理，對(duì)信息發(fā)出的內(nèi)容和時(shí)間有對(duì)方的簽字，對(duì)對(duì)方信息的流入更要及時(shí)處理。（4）對(duì)分包工程變更管理。與對(duì)主合同管理一樣，分包合同管理也包括對(duì)分合同的變更管理。分包商工程內(nèi)容的頻繁變更是工程合同的特點(diǎn)之一。分包商的工程變更往往比承包主合同變更更加頻繁，這是因?yàn)橹骱贤捎霉潭們r(jià)合同，而分包合同采用的形式多樣，有單價(jià)合同、固定總價(jià)合同等等。要特別注意的一種現(xiàn)象是，有的分包商在投標(biāo)時(shí)為了獲得工程，低價(jià)中標(biāo)，中標(biāo)后又期望通過(guò)增加工程量試圖變更合同，提出的變更價(jià)格竟然比中標(biāo)價(jià)格高出一倍多。為此，總包商在選擇分包商時(shí)應(yīng)始終堅(jiān)持公開(kāi)招標(biāo)確定的原則，認(rèn)真評(píng)審，盡量簽訂固定總價(jià)的分包合同，有效地降低了相關(guān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。分包工程變更是分包商索賠的重要依據(jù)，因此，總承包商對(duì)分包工程變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)，分包工程變更指令應(yīng)立即在工程實(shí)施中貫徹并體現(xiàn)出來(lái)?？傊诤贤兏?，量最大、最頻繁的就是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大，這些變更最終都通過(guò)各分合同體現(xiàn)出來(lái)。對(duì)工程變更的責(zé)任分析是工程變更起因與工程變更問(wèn)題處理、確定索賠與反索賠的重要的、直接的依據(jù)。因此，總承包商在對(duì)分包工程變更的處理中，要認(rèn)真做好分包工程變更的責(zé)任分析工作。4.對(duì)分包合同關(guān)閉的工作分包項(xiàng)目合同履行完畢后，應(yīng)及時(shí)簽署合同關(guān)閉協(xié)議，確定雙方權(quán)利義務(wù)已經(jīng)履行完畢的書面證據(jù)。一旦發(fā)生糾紛必須要早發(fā)現(xiàn)、早處理，避免不必要的訴訟。按照分合同中規(guī)定的節(jié)點(diǎn)、條件和程序及時(shí)準(zhǔn)確地關(guān)閉分合同是規(guī)避潛在或后續(xù)分合同風(fēng)險(xiǎn)的重要環(huán)節(jié)。（1）分包合同的關(guān)閉。分包合同內(nèi)容完成后，應(yīng)在最后一筆進(jìn)度款結(jié)清前，對(duì)分包商以下工作內(nèi)容進(jìn)行全面驗(yàn)收，包括：工作范圍、工程質(zhì)量和HSE執(zhí)行狀態(tài)；支付或財(cái)務(wù)往來(lái)狀態(tài)；變更索賠、仲裁訴訟狀態(tài)等，如發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)要求分包商按照整改檢查單的內(nèi)容進(jìn)行整改，驗(yàn)收合格后，形成合同預(yù)關(guān)閉報(bào)告，釋放進(jìn)度款。1）對(duì)分包商單件設(shè)備的退場(chǎng)，應(yīng)分別簽署移交文件，避免因設(shè)備損害發(fā)生糾紛。2）質(zhì)保期滿，合同關(guān)閉報(bào)告上的所有遺留問(wèn)題全部解決后，當(dāng)工程沒(méi)有發(fā)生明顯質(zhì)量缺陷，方能出具合同關(guān)閉報(bào)告，關(guān)閉合同，釋放質(zhì)保金。（2）分合同索賠與反索賠管理。對(duì)EPC總承包商來(lái)說(shuō)，索賠與合同管理一樣有兩個(gè)關(guān)系方面，一是與業(yè)主關(guān)系，二是與分包商的關(guān)系。分合同管理貫穿工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面，而合同管理的重要組成部分就是工程索賠。工程索賠亦同時(shí)貫穿于工程實(shí)施的全過(guò)程和各個(gè)層面?？偝邪桃环矫嬉鶕?jù)合同條件的變化，向業(yè)主提出索賠的要求，減少工程損失；另一方面利用分包合同中的有關(guān)條款，對(duì)分包商提出的索賠進(jìn)行合理合法的分析，盡可能地減