講義-生產(chǎn)計劃與管理

生產(chǎn)計劃與管理生產(chǎn)計劃與管理目錄第一章生產(chǎn)計劃與管理 1一、生產(chǎn)計劃： 1二、管理： 1三、生產(chǎn)管理操作系統(tǒng)： 1四、生產(chǎn)計劃的作業(yè)程序 2五、產(chǎn)銷計劃 3六、訂單交期管理 3第一章附表 5第二章生產(chǎn)計劃排程與工作安排 12一、生產(chǎn)計劃的要領(lǐng) 12二、生產(chǎn)計劃排程 12三、工作進度安排： 13四、生產(chǎn)進度安排 15第二章附表 16第三章生產(chǎn)進度控制 17一、生產(chǎn)進度控制程序 17二、生產(chǎn)中負荷計劃目的： 17三、負荷計劃的步驟： 18四、人力負荷計劃： 19五、機具負計劃： 19六、負荷計劃安排方法： 21七、負荷計劃不平衡的對策措施： 22八、制程安排功能： 23九、生產(chǎn)管理一般功能 24十、途程計劃在制程安排的步驟： 24十一、日程安排在制程中 28○第四章標(biāo)準(zhǔn)工時 31一、方法及相關(guān)因素 31二、訂立標(biāo)準(zhǔn)時間程序 32三、標(biāo)準(zhǔn)時間： 33四、節(jié)拍時間 35五、作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)） 38六、作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場） 38六、作業(yè)編成的基本步驟二（適用于批量生產(chǎn)的工場） 39七、生產(chǎn)線的平衡分析 40八、結(jié)論 42第五章生產(chǎn)線效率管理 43一、何謂生產(chǎn)力 43二、生產(chǎn)力與三種工時的浪費 43三、制造方式上的生產(chǎn)力 46四、實施效率管理 46六、機器使用效率 52七、適正人員配置的機動部門 53八、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間 54第六章生產(chǎn)績效管理 56一、目的 56二、適用范圍： 56三、基本數(shù)據(jù) 56四、定義 56五、作業(yè)程序 57第一章生產(chǎn)計劃與管理生產(chǎn)計劃：乃是產(chǎn)銷部門共同制定，共同認可的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，也是生產(chǎn)企業(yè)為配合銷售計劃所做的主要指施，是企業(yè)由各部門職工與生產(chǎn)作業(yè)所達成的工作指標(biāo)。二、管理：乃是運用他人智能、整合目標(biāo)、排動計劃、結(jié)合組織、人員安排、權(quán)責(zé)劃分、溝通協(xié)調(diào)、檢討得失、對策改善，達成P→D→C→A的管理循環(huán)。三、生產(chǎn)管理操作系統(tǒng)：生產(chǎn)規(guī)劃物料計劃生產(chǎn)進度生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)訂單庫存政策銷售計劃生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)規(guī)劃物料計劃生產(chǎn)進度生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)訂單庫存政策銷售計劃生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)排動存量計劃生產(chǎn)排動存量計劃采購計劃采購計劃產(chǎn)能計劃產(chǎn)能計劃生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)控制生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)控制進度控制進度控制績效評估成本控制績效評估成本控制負荷計劃負荷計劃生產(chǎn)管理應(yīng)包括(1)產(chǎn)銷管理(2)用料計劃與控制(3)委外加工管理(4)制程管理(5)品質(zhì)管理(6)設(shè)備保養(yǎng)(7)操作標(biāo)準(zhǔn)(8)IE改善(9)提案管理(10)安全衛(wèi)生(11)績效評估四、生產(chǎn)計劃的作業(yè)程序1.如附表1。2.長期生產(chǎn)計劃(1)產(chǎn)品的長期發(fā)展計劃(2)未來產(chǎn)能的擴充計劃(3)各項產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)技術(shù)研究計劃(4)長期原物料，輔助材料的來源掌握(5)外制、自制政策的擬定與培養(yǎng)計劃(6)長期效率評估改進、成本降低計劃(7)長期人才培訓(xùn)計劃3.年度生產(chǎn)計劃(1)年度營業(yè)計劃的預(yù)估(預(yù)估量、銷售額、實際額、達標(biāo)率)(2)年度生產(chǎn)計劃的預(yù)估(預(yù)估量、生產(chǎn)量、實際生產(chǎn)量、達標(biāo)率)(3)年度采購計劃的預(yù)估(年度物料需求計劃)(4)年度人力需求與培訓(xùn)預(yù)估(5)年度旺季／淡季的執(zhí)行預(yù)估(6)年度生產(chǎn)管理改善計劃(IE手法、VA、VE等)4.半年(或季)生產(chǎn)計劃：依年度適當(dāng)修正5.月份生產(chǎn)計劃：營業(yè)銷售計劃與實際訂單計劃作比較，并作成月份生產(chǎn)計劃，并因應(yīng)短期訂單管理作成周生產(chǎn)計劃。五、產(chǎn)銷計劃(1)產(chǎn)能設(shè)定：生產(chǎn)部門依產(chǎn)品的分類，設(shè)備的分析，設(shè)定人力產(chǎn)能及設(shè)備產(chǎn)能的目標(biāo)，以排定產(chǎn)銷計劃。(2)產(chǎn)銷目標(biāo)設(shè)定：每年依年度經(jīng)營計劃編定年度產(chǎn)銷計劃，作為生產(chǎn)、銷售、庫存、用料等目標(biāo)與計劃的依據(jù)。季(月)產(chǎn)銷計劃：從年度產(chǎn)銷計劃分解為3個月的銷售目標(biāo)與計劃，可每月修正乙次，以作為計劃與實際的比較作業(yè)。六、訂單交期管理(1)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)：銷售部門每月將接獲的訂單，依客戶別與交期排定生產(chǎn)與出貨通知，轉(zhuǎn)交生管單位進行產(chǎn)能與負荷的分析調(diào)整，并召集生產(chǎn)部門及相關(guān)單位舉行《產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會》，進行如下的溝通協(xié)調(diào)。特殊原料的管制特殊設(shè)備的管理預(yù)交日期＝(排制日＋產(chǎn)品確認日數(shù)＋特殊材料前置時間＋制造日數(shù)＋品質(zhì)檢查時間＋交定日數(shù))(2)結(jié)果追蹤管制：預(yù)交日期與實際交貨日期的比較作成管理。

第一章附表一、生產(chǎn)計劃的作業(yè)程序修正修正修正修正長期生產(chǎn)計劃年度生產(chǎn)計劃企業(yè)發(fā)展目標(biāo)已生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)銷計劃計劃發(fā)展產(chǎn)品項目與數(shù)量產(chǎn)品發(fā)展與技術(shù)取得與研究市場預(yù)測與銷售計劃設(shè)備與廠房的擴充自制與外購決定政策人力計劃與培養(yǎng)訓(xùn)練物料長期來源的掌握管理績效改善配合長期經(jīng)營計劃與目標(biāo)長期產(chǎn)能與技術(shù)發(fā)展計劃資金運用分析與來源掌握年度生產(chǎn)目標(biāo)與網(wǎng)要進度設(shè)備與廠房擴充計劃衛(wèi)星企業(yè)的培養(yǎng)開發(fā)人力需求數(shù)量與訓(xùn)練物料采購計劃的編列配合改善管理績效年度生產(chǎn)計劃年度經(jīng)營計劃與目標(biāo)資金運用、分析與來源掌握月產(chǎn)份計生劃月份生產(chǎn)進度月份生產(chǎn)計劃

附表二年度經(jīng)營目標(biāo)年度經(jīng)營目標(biāo)月份生產(chǎn)目標(biāo)存貨金額銷售目標(biāo)利潤目標(biāo)估計利潤率備注一二三四五六七八九十十一十二合計分析及說明：

附表三、訂單型生產(chǎn)計劃的編列格式生產(chǎn)計劃表本月份預(yù)定工作日數(shù)：日 日期：生產(chǎn)批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位制造日期預(yù)定出口日期需要工時估計成本邊際利益?zhèn)渥⑵鹌衔锪瞎べY合計配合單位工時預(yù)計生產(chǎn)目標(biāo)估計毛利核準(zhǔn)：審核：計劃：準(zhǔn)備組產(chǎn)值邊際利益品檢組總工時制造費用包裝組每工時產(chǎn)值估計毛利附表四、存量型生產(chǎn)計劃編列格式月份生產(chǎn)計劃表月日至月日訂定日期：產(chǎn)品名稱目前庫存貨單價庫存價值估計每日銷售可銷售日數(shù)經(jīng)濟產(chǎn)量每日產(chǎn)量需生產(chǎn)日數(shù)生產(chǎn)進度自至日數(shù)產(chǎn)量自至日數(shù)產(chǎn)量總經(jīng)理經(jīng)理填表附表五、利潤估算利潤估算表產(chǎn)品名稱：月份目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)銷量存量估計單價估計毛利估計利潤利潤率備注一二三四五六七八九十十一十二合計平均分析及說明：

附表五、原物料采購預(yù)算原物料采購預(yù)算表(上半年)采購項目一月二月三月四月五月六月累計合計(下半年)采購項目七月八月九月十月十一月十二月累計

人事計劃(一)編制(二)薪資費用預(yù)算制造費用每月全年銷管費用每月全年間接薪資薪資間接材料傭金動力費廣具印刷水電費郵電費折舊租金交際費旅費保險費廣告費郵電費保險費修繕費其它費用雜費合計合計投資計劃及改善項目項目金額說明本年度管理方針及措施(一)生產(chǎn)方面：(二)業(yè)務(wù)方面：(三)人事總務(wù)方面：(四)其它：

第二章生產(chǎn)計劃排程與工作安排一、生產(chǎn)計劃的要領(lǐng)1.明確目標(biāo)：整體目標(biāo)，個別目標(biāo)2.訂定方針：集中方針，經(jīng)濟有效方針3.分清階段：計劃、準(zhǔn)備、執(zhí)行、完成、確認、改善措施4.排定步驟：急件優(yōu)先原則5.著重原則：(人、事、物、時、地)五個原則6.妥當(dāng)把握：《周密、確實、協(xié)調(diào)、分工、整合、程排》六把握7.密切注意：《本末、重點、先后、利害、得失、矛盾、監(jiān)督》七注意8.運用方法：《科學(xué)、比較、觀察、反復(fù)、彈性、先易后難、密切合作、大處著眼，小處著手》八方法9.時刻檢討：《預(yù)估、意外、人、事、物、時、地、效率、綜合》九項檢討10.圖表管理：統(tǒng)計方法、運用管制圖表、標(biāo)示管理二、生產(chǎn)計劃排程1.以客為導(dǎo)向的《經(jīng)銷管理》目的是為使生產(chǎn)的產(chǎn)品，滿足客戶的需求。但其中過程，尤著重于《品質(zhì)》《價格》《交期》《協(xié)調(diào)性》《配合性》并與生產(chǎn)計劃排程，交期管理，具密切關(guān)系。2.制造日程：安排事前作業(yè)時間，以確定定產(chǎn)品的開工日與完工日(1)安排新工作進度(2)確定產(chǎn)品交期(3)確保外購材料／另配件／相關(guān)特殊原物料間閑時間(4)消除預(yù)知的「瓶頸工程」及「材料、零件的短缺」(5)全工廠(車間)工作負荷平衡、生產(chǎn)線平衡、達成最大生產(chǎn)量。3.影響生產(chǎn)排程的因素(1)外部因素：訂單的急迫性與淡、旺季市場銷售指標(biāo)與景氣協(xié)力廠商零件供應(yīng)品質(zhì)的優(yōu)劣(2)內(nèi)部因素經(jīng)濟批量生產(chǎn)平衡荷人員熟練度產(chǎn)能負荷經(jīng)濟批量生產(chǎn)平衡荷人員熟練度產(chǎn)能負荷影響生產(chǎn)排程影響生產(chǎn)排程內(nèi)部因素預(yù)防保養(yǎng)損耗預(yù)防保養(yǎng)損耗率機臺特性故障率三、工作進度安排：依時間長短，細分為(a)大日程計劃(b)小日程計劃排程種類計劃生產(chǎn)訂單生產(chǎn)大日程計劃年、半年、季半年、季、月、旬小日程計劃月周、三日、每日、每班1.大日程計劃(1)指導(dǎo)小日程計劃安排(2)作為原料、物料，請(采)購依據(jù)(3)作為人力運用與依據(jù)(4)作為交期管理的依據(jù)(5)作為安排加工的計劃參政(6)其它2.小日程計劃：依大日程計劃，確認作業(yè)部門／作業(yè)者、設(shè)備、開始與完工日期，排定《生產(chǎn)進度管制表》。2.計劃者：大日程計劃由廠長；小日程計劃由車間。復(fù)雜程度高時，可考慮由生管課長排中日程計劃（如采購材料、產(chǎn)品、交貨日期與生產(chǎn)數(shù)量等決定）；車間領(lǐng)班排小日程計劃（作業(yè)者、設(shè)備、開始與完工日期等明確化）。四、生產(chǎn)進度安排依訂單大小及產(chǎn)品別，依實際排定生產(chǎn)日程參考過去所統(tǒng)計實際《不良率與損耗率》，再排定生產(chǎn)排程作業(yè)。產(chǎn)出工時投入工時產(chǎn)出工時投入工時(出勤工時)實際產(chǎn)量預(yù)估產(chǎn)量(1)預(yù)估生產(chǎn)效率%＝或投入量－完成量投入量－完成量投入量(2)預(yù)估損耗率＝物人設(shè)備物人設(shè)備損耗率損耗率方法材料其它方法材料其它(3)機臺特性及產(chǎn)品別的配置作業(yè)(4)樣品試作確認／工試→生試→量產(chǎn)前的作業(yè)準(zhǔn)備(5)材料用料計劃列出(月份／周)(6)常備材料／非常備材料／委外加工作業(yè)／外購／內(nèi)購，并予區(qū)分管理作成。(7)查上期排定生產(chǎn)而未生產(chǎn)的數(shù)量，以備本期優(yōu)先排入(8)本期(月份)應(yīng)排定的訂單(9)配合業(yè)務(wù)部門的優(yōu)先級訂單(10)其它相關(guān)原物料的另配件，確認是否符合用料清單(11)各工程別的排程：依每周、日、半旬、月排交，依加工產(chǎn)品類別不同第二章附表()年()月份生產(chǎn)進度管制表本月份預(yù)定工作日：天 本月份實際工作日：天N0產(chǎn)品名稱編號數(shù)量負責(zé)單位交期12345678910111213141516171819202122232425262728293031預(yù)計實際預(yù)計實際預(yù)計實際預(yù)計實際預(yù)計實際預(yù)計實際預(yù)計實際 核準(zhǔn)：考核：制表：第三章生產(chǎn)進度控制一、生產(chǎn)進度控制程序訂單資料輸入作業(yè)訂單資料輸入作業(yè)生產(chǎn)計劃進度登錄作業(yè)生產(chǎn)計劃進度登錄作業(yè)機器設(shè)備機器設(shè)備(生產(chǎn)線)實際產(chǎn)量作業(yè)登錄計劃與實際作業(yè)差異計劃與實際作業(yè)差異分析原因、對策改善分析原因、對策改善確認、矯正與預(yù)防措施確認、矯正與預(yù)防措施二、生產(chǎn)中負荷計劃目的：一個完整的生產(chǎn)計劃，包括產(chǎn)品計劃、途程計劃、負荷計劃和日程安排，其中負荷計劃系根據(jù)總生產(chǎn)進度表(MasterSchedule)所定的產(chǎn)品別的交貨期和生產(chǎn)量，而具體的決定所需的人力和設(shè)備的工作量。當(dāng)廠商接獲顧客訂單時，顧客所要知道的是何時取得貨品，而生產(chǎn)者則必須為每個訂單安排其工作進度，一般存貨生產(chǎn)的廠商對于工作的安排較為簡單，他們可以視現(xiàn)在的存貨與半制品安排日程，或根據(jù)過去經(jīng)驗、記錄作一預(yù)測，但是訂單生產(chǎn)的廠商就顯然要復(fù)雜得多，對于顧客訂單何時能交貨呢?現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備足夠應(yīng)付嗎?現(xiàn)有的人力下能夠應(yīng)付嗎?而且目前的人力、設(shè)備如何做最有效的利用呢?三、負荷計劃的步驟：總生產(chǎn)進度表是綜合廠商外界及內(nèi)部的環(huán)境，直接及間接的因素而制定的，它指出在一特定時間內(nèi)有多少產(chǎn)品要完成以達顧客的需要和公司的目標(biāo)，如圖一。圖一總生產(chǎn)進度表制定的因素MasterMasterSchedule總生產(chǎn)進度表產(chǎn)品組合Product-lineMixRawMaterialAvailable可用原料MaterialSchedule材料日程表ActionManufacturingorFactorySchedule制造日程表ActionMachineorFactoryCapacity(機器設(shè)備能量)Monetaryresource資金來源StandingorFirmorders長期或穩(wěn)定的訂單CustomerOrder/SalesForcast顧客訂單銷售預(yù)測ManpowerCapacityAvailable(可用人力能量) Directly直接地 Indirectly間接地四、人力負荷計劃：人力的需求是依據(jù)顧客的訂單或產(chǎn)品的銷售預(yù)測，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)工時、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效率等轉(zhuǎn)換而來，人力負荷計劃是在可用人力和需求人力的間的分析與調(diào)配。可用的人力，一般而言并非固定，例如增加五個工人就增加可用人力，又此五人經(jīng)過一段時間重復(fù)地操作同一工作，又可增加可用人力(此可用學(xué)習(xí)曲線求得)，同時決定可用人力的品質(zhì)也和決定可用人力數(shù)量一樣的重要，將人力區(qū)分為各種技術(shù)水準(zhǔn)等級是很重要的，例如使用半技術(shù)工人去做需要高級技術(shù)的工作，將產(chǎn)生低的品質(zhì)和低的產(chǎn)出，相反地，使用高級技術(shù)工人去做不需高技術(shù)的工作，也將增加許多不必要的成本。以下是直接人工的計算與控制方法。●分析法(AnalyticalMethod)：將顧客訂單或預(yù)測的完成品，以零件、次組件等詳細分析。然后計算出所需人工小時，但這分析須根據(jù)程序圖(Processsheet)和計劃標(biāo)準(zhǔn)時間?！駱?biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量法(Standard-VolumeMethod)：根據(jù)計劃標(biāo)準(zhǔn)時間而制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)工時，因此計算所需人力時，先將產(chǎn)品數(shù)量換算成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，再乘以標(biāo)準(zhǔn)工時即得?！耜P(guān)鍵作業(yè)法(Critical-OperationMethod)：此法是基于許多廠商的生產(chǎn)作業(yè)中，有一個或幾個瓶頸，應(yīng)用例外管理原則，掌握瓶頸作業(yè)上可用人力和所需人力，以做為決策者的參考。五、機具負計劃：機具負荷計劃系事前表示所要使用的時數(shù)或日日數(shù)或周數(shù)的計劃，機具負荷計劃找尋瓶頸的所在，同時可指出要有多少加班工作量，或者需外購多少以便補充，或者溝通將交貨日期推遲，或者可提高多少售價以便減少訂單，在廠商狀況不良時，則可指出在何時、何處將會停工，事前的安排，將可獲最大的利益，或者將損失減至最低程度，以下是機具負荷計劃的幾個方法：●甘特圖：甘特圖能表明指派到一機具的工作量，和實際產(chǎn)能的利用情形及造成異的原因，隨時反映最新的情況，以為管理人員的參考。●產(chǎn)品別或機種別負荷表：以表格方式，對產(chǎn)別或機種別分別列出可用負荷和排定的負荷，并說明工作內(nèi)容，做為機具負荷計劃的控制工具。●余力表：顯示在某期間的生產(chǎn)能力，與該期間的工作負荷的差異，隨時掌握實際的生產(chǎn)狀況，依兼顧生產(chǎn)能力和工作負荷的平衡的日程安排來分派作業(yè)。圖二余力表L的能力工時︵能力負荷︶H400300200100M機器L的能力工時︵能力負荷︶H400300200100M機器余力L余力L機器負荷累積M機器負荷累積M機器負荷累積能力不足能力不足M的能力LL機器六、負荷計劃安排方法：安排負荷計劃的步驟可歸納如下：決定─工作的每一作業(yè)所需的時間及程序性質(zhì)(均由途程表而來)。依據(jù)各工作中心的生產(chǎn)能量及現(xiàn)在或未來可用生產(chǎn)能量，分派每一作業(yè)至負荷表適當(dāng)?shù)墓ぷ髦行脑谧罱少Y利用的時間里。找出最可能的完工日期，并找出此工作所屬的作業(yè)，在各部門中完工時日最晚日期的作業(yè)，此即瓶頸作業(yè)。瓶頸作業(yè)的時日與交貨日期作比較，如在交貨日期的前，尚可滿意負荷的安排；如在交貨日期的后，想方法將瓶頸作業(yè)如期完工，或與客戶商議延后交貨日期，必要時可修改已排過的其它工作的負荷。將下一工作的作業(yè)盡，可能將它安排在愈靠近本工作的作業(yè)完成的日期。重復(fù)1.良好的負荷計劃分析對于生產(chǎn)計劃的達成有很大的助益，其重要性如下：提供日期安排的依據(jù)。達成廠商工作負荷的均衡。及早提供生產(chǎn)情報，以及早作準(zhǔn)備。答應(yīng)顧客交貨日期的依據(jù)。達成生產(chǎn)的安定性。充分地利用人力、設(shè)備。作為產(chǎn)銷配合的依據(jù)。提供公司產(chǎn)能的長期規(guī)劃。七、負荷計劃不平衡的對策措施：當(dāng)可用的產(chǎn)能與工作負荷不能平衡時，管理者必須采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)措施，同時必須考量造成此種差異的現(xiàn)象是暫時性或長期趨勢，以及外界的經(jīng)濟環(huán)境所影響，因此針對各種現(xiàn)象可采用長期、中期和短期三種不同的措施：1.長期：(1)發(fā)展新產(chǎn)品。(2)發(fā)展新市場。2.中期：(1)擴充或縮減設(shè)備。(2)增加或減少正式員工。(3)員工訓(xùn)練：增加員工多方面能力，以適應(yīng)技術(shù)變遷。3.短期：(1)利用晚上或假日加班。(2)采用二班制或三班制。(3)增聘或解雇臨時人員。(4)減少工作天數(shù)。(5)利用有余力單位支持能力不足的生產(chǎn)單位。(6)部份托外加工。(7)增加或減少轉(zhuǎn)包。(8)利用存貨來調(diào)節(jié)需求的變動。(9)工作方法及流程的改善。(10)延遲交貨日期。(11)增加或減少預(yù)防保養(yǎng)。(12)增加或減少機器運轉(zhuǎn)速度。(13)舉辦員工的旅游康樂活動。(14)將多余人力加強售后服務(wù)。有許多的方法可以用來改善能和負荷的不平衡，但各管理者要視各廠商的需要、能力和經(jīng)濟的觀點，來選擇適合自己的措施，以得最大的利益。4.制造廠商的最主要活動在于從事生產(chǎn)，而決定生產(chǎn)的主要因素在于產(chǎn)能，即設(shè)備和人力，負荷計劃就是從事產(chǎn)能和負荷間的分析與調(diào)配，以達生產(chǎn)的目的。負荷計劃是生產(chǎn)計劃的要項，同時又生產(chǎn)管制的依據(jù)，可謂生產(chǎn)計劃與管制間的橋梁，不斷地提出計劃訊息，又不斷地回饋管制訊息，在不停的循環(huán)的中提供管理者情報，以為采取轪應(yīng)的措施，使公司能在現(xiàn)在、將來都能發(fā)揮最大的生產(chǎn)功能。八、制程安排功能：傳統(tǒng)的生產(chǎn)活動的格局以預(yù)測與做算、生產(chǎn)計劃、途程計劃、日程計劃、工作指派、進度控制或跟催作為整個生產(chǎn)活動的主要部份，一般的整體性功能如「生產(chǎn)管理一般功能圖」所示，可以知道任何一個步驟的不協(xié)同，其它的步驟都會受其連累與影響，因此，良好的生產(chǎn)管理活動就如同劃龍舟一樣須要團隊的精神，如果每個劃龍舟的選手都是年輕力壯不是更好嗎?如是，一個良善的制程安排設(shè)計能使制程減少不當(dāng)?shù)牡却速M是可以預(yù)期地。

九、生產(chǎn)管理一般功能生產(chǎn)管理一般功能圖倉儲收貨采購倉儲收貨采購應(yīng)付帳款訂貨追查訂單.單價分析銷售分析應(yīng)付帳款訂貨追查訂單.單價分析銷售分析銷售目標(biāo)收貨記錄供貨商分析銷售預(yù)算實際盤點供貨商分析銷售預(yù)算實際盤點收款完成品入庫制造活動制造安排存量管制接受訂單生產(chǎn)計劃收款完成品入庫制造活動制造安排存量管制接受訂單生產(chǎn)計劃應(yīng)收帳款交貨.存貨記錄追查進度生產(chǎn)制造制程安排查料存量記錄應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款交貨.存貨記錄追查進度生產(chǎn)制造制程安排查料存量記錄應(yīng)付帳款預(yù)定時間表訂單分析訂單統(tǒng)計收款記錄收款分析送貨報工時制造命令收款分析送貨報工時制造命令請購實際盤點交單追查成本控制技術(shù)支持客戶管理成本控制技術(shù)支持客戶管理信用限度工時分析人工效率分析方法敲定銷信用限度工時分析人工效率分析方法敲定銷售額產(chǎn)品成本品產(chǎn)品成本品管應(yīng)收帳款十、途程計劃在制程安排的步驟：1.途程計劃的意義系將產(chǎn)品按照其各種生產(chǎn)可能的途徑，擇最經(jīng)濟可行且有效者，依工作順序排列出制造路線，使自原料加工開始至制造完成，所經(jīng)路程為最短，消耗物料為最省，生產(chǎn)效率最高，制造成本最低。2.途程計劃的內(nèi)容：(1)作業(yè)制程的順序與作業(yè)內(nèi)容(2)裝配作業(yè)的順序及其使用零件(3)各制程所需的人數(shù)(4)各制程所需的機器設(shè)備及工具(5)各制程的作業(yè)時間(6)經(jīng)濟的加工批量(7)其它條件的原則3.途程安排的原則(1)最少材料運送成本(2)最大機器設(shè)備動用率(3)最適人員從事各種生產(chǎn)作業(yè)(4)最好生產(chǎn)方法(5)最少在制品存貨4.途程安排的步驟(1)組成分析分析產(chǎn)品組成的零件，決定自制或外購，用損益平衡點來決定的。損益平衡圖外購的總成本(TC2)外購的總成本(TC2)=單位價格(UP)*訂購量(Q)TCK自制的總成本K自制的總成本(TC1)=固定成本(FC)+單位變動成本(VC)×產(chǎn)量(Q)FCFCFCFCQ0

兩種成本的交點K，稱為跨界點（損益平衡點），零件需要量低于Q0時，則以外購為宜，零件需要量高于Q0，則以自制為宜。Q0此外尚須考慮制造零件技術(shù)上的問題，并與廠商的技術(shù)比較，以決定自制或采購。(2)用料分析將所欲制成產(chǎn)品所需的材料，編成材料表以供生產(chǎn)及材料部門的參考。(3)操作分析分析所制產(chǎn)品所必須經(jīng)過的程序，而編制成操作單，以為編制途程表及派工的依據(jù)。(4)機器的選擇在途程表中，往往很多機器需要指派，使用不同的機器常會產(chǎn)生不同的作業(yè)成本，因此在特定生產(chǎn)量下，不同機器的單位生產(chǎn)成本也就不同。因此在機器的選擇上可采用前述的自制或采購的決定方法。(5)機速的調(diào)整機器經(jīng)選擇后，其速率的大小，亦可影響成本至巨。訪機速會大，生產(chǎn)愈快，其單位產(chǎn)品的加工成本自成反比例關(guān)系愈益降低。然機速愈大，機器的損壞機會愈多，其單位產(chǎn)品所應(yīng)分攤的修理成本，則成本比例關(guān)系愈益升高。此兩成本總和最低點，恰位于該兩成本線相交的處，即為所尋求的最適機速。

加工成本與修理成本平衡圖總單位成本總單位成本機器單位產(chǎn)品分攤的修理成本成本機器單位產(chǎn)品分攤的修理成本成本單位產(chǎn)品的加工成本單位產(chǎn)品的加工成本機速機速(6)途程的匯總將上述所說的各項列成途程總表。途程總表制造命令批量：庫存量：預(yù)備量：總量：開工日期完工日期序號：批號：件名圖號：件號：原料規(guī)格：產(chǎn)品名稱型別：頁數(shù)：尺寸：組件號：每組需要量：工序數(shù)量作業(yè)編號作業(yè)說明作業(yè)部門機器類別代號工具代號工具部門上機準(zhǔn)備時間單位作業(yè)時間核準(zhǔn)：審核：填表：

(7)廢料的利用(8)實施控制途程安排工作的最后一步乃在如何控制其實施的有效。一般多利用各種控制圖板如下：途程控制板生產(chǎn)控制板移動圖解板計劃圖解板十一、日程安排在制程中1.日程安排：日程計劃是指為生產(chǎn)活動設(shè)定時間?？煞譃橛唵稳粘逃媱澕皺C器日程計劃。是制造開始以迄完成所經(jīng)過的一段時間，根據(jù)工作的優(yōu)先次序及其它因素妥以排列，以防止廠內(nèi)有時工作擁擠及有時機器停開的現(xiàn)象發(fā)生。因此日程計劃關(guān)系著整個生產(chǎn)計劃的進行，如日程安排適當(dāng)，則可使產(chǎn)品以最經(jīng)濟的方式如期如數(shù)完成。影響日程安排的因素交貨要求生產(chǎn)能量現(xiàn)有負荷前置時間存料數(shù)量完工時間2.日程安排的基本原則(1)選用適當(dāng)?shù)墓ぷ髋?，排入日程表里，充分運用技巧，力求負荷平衡。(2)盡可能將無法完成的訂單經(jīng)溝通協(xié)調(diào)后采取刪除或外包等措施。例如在技術(shù)上、時間上、成本上、材料上無完成的訂單。如在時間上可用臨界比(C.R.)來衡量。需求日─需求日─今日到完工日還需幾日C.R.＝使C.R.＞1.0這工作超前計劃C.R.＝1.0這工作剛好不超前亦不落后C.R.＜1.0這工作已落后(3)訂單日程安排的次序，依訂單的緩急來排定。竹(4)只安排短期日程給予生產(chǎn)部門短期所要制造的批量，以免任意選擇而產(chǎn)生麻煩，一般安排方面大都使用甘特圖板。3.日程安排的步驟：(1)提供數(shù)據(jù)作業(yè)次序與時間標(biāo)準(zhǔn)最主要的數(shù)據(jù)來源是途程總表。(2)計算日程使用工廠日與一般日歷對照。日程計劃規(guī)則以工作命令上的數(shù)量乘以單位所需時間。將小時換成天數(shù)，余數(shù)小于10%拾去，否則計一天。留置領(lǐng)料寬放時間。在同一部門內(nèi)，兩作業(yè)完成的間留置少許寬放時間；不同部門，則留置2～3倍的寬放時間。留置檢驗的寬放時間。留置完成別進庫及其它特別需要的寬放時間。日程安排的步驟(a)(a)提供資料1.作業(yè)次序2.時間標(biāo)準(zhǔn)(c)(c)安排日程（前推或后溯）1.計算總工時2.彈性安排3.使用甘特圖或其它控制圖板(b)(b)計算日程1.工廠日歷2.日程規(guī)劃選擇方法，后溯或前推法安排日程，其程序如下：計算總工時=領(lǐng)料+上機準(zhǔn)備+加工運轉(zhuǎn)+運送+容許延誤等時間。由制造日程表，納入機器負荷表內(nèi)。彈性安排，預(yù)留寬放時間以消化緊急訂單。利用甘特圖，表示時間變化、進度，以便控制。

○第四章標(biāo)準(zhǔn)工時一、方法及相關(guān)因素作業(yè)的方法及相關(guān)因素系統(tǒng)圖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線稼動率實勤時間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序生產(chǎn)計劃生產(chǎn)線稼動率實勤時間單元標(biāo)準(zhǔn)時間生產(chǎn)單元標(biāo)準(zhǔn)時間生產(chǎn)量稼動時間實施計劃規(guī)制時間正實施計劃規(guī)制時間正常時間作業(yè)優(yōu)先級工程作業(yè)優(yōu)先級工程數(shù)站距分割合并的原則基本編成輸送線長度分割合并的原則基本編成輸送線長度編成案實施編成案實施標(biāo)準(zhǔn)化評估標(biāo)準(zhǔn)化評估/修正建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書

二、訂立標(biāo)準(zhǔn)時間程序標(biāo)準(zhǔn)時間訂定程序表作業(yè)?動作分析作業(yè)?動作分析決定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)決定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)動作經(jīng)濟原則作業(yè)表?工序表動作經(jīng)濟原則作業(yè)表?工序表作作業(yè)改善作作業(yè)測定時間時間訂定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)決定手作業(yè)時間設(shè)備時間馬標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)決定手作業(yè)時間設(shè)備時間馬表計算值PTS↓WF計算值PTS↓WFMTM馬表↓評比時間基表時間基表標(biāo)準(zhǔn)算出單元標(biāo)準(zhǔn)時間算出標(biāo)準(zhǔn)算出單元標(biāo)準(zhǔn)時間算出寬放時間附加寬放時間附加附隨時間附加附隨時間附加標(biāo)準(zhǔn)時間訂定標(biāo)準(zhǔn)時間訂定

三、標(biāo)準(zhǔn)時間：標(biāo)準(zhǔn)時間的公式：標(biāo)準(zhǔn)時間＝馬表觀測時間×評比系數(shù)＋(正常時間×寬放百分比)＝正常時間＋寬放時間注：評比系數(shù)乃是比較正常速度與被觀測對象當(dāng)時的作業(yè)速度，進行評價判斷與修訂?？梢允炀殹⒛芰?、作業(yè)條件、穩(wěn)定度等，進行當(dāng)時觀測結(jié)果的評估，將調(diào)整觀測時間調(diào)整為凈作業(yè)時間。（系數(shù)可信度不高）也可以正常速度進行調(diào)整，直接給予系數(shù)。（評核者要足夠能力）標(biāo)準(zhǔn)時間的計算方法：評比系數(shù)觀察時間評比系數(shù)觀察時間正常時間標(biāo)準(zhǔn)時間遲延寬放工廠寬放私產(chǎn)寬放疲勞寬放正常時間標(biāo)準(zhǔn)時間遲延寬放工廠寬放私產(chǎn)寬放疲勞寬放(例)某一單元觀察時間為0.8分鐘，評比為110%，寬放為20%則正常時間＝0.8分×＝0.88分標(biāo)準(zhǔn)時間＝0.88＋(0.88×)＝1.06(分)

標(biāo)準(zhǔn)時間計算表(一)周期動作時間(人)＝8.01＋5.09＝13.10秒(二)非周期動作時間(人)件數(shù)(頻率)時間秒/每件1.從Conveyer上搬線圈本體到工作臺上54.20.84N.T.(人)＝(一)＋(二)＝13.94秒N.T.(機)＝00秒寬放1.疲勞寬放(A)2%2.私事寬放(B)14分3.工廠寬放(C)30分4.遲延寬放(D)分a班長指示5分b工作準(zhǔn)備5分標(biāo)準(zhǔn)時間計算一天就業(yè)時間＝480分/天凈工作時＝480－B－C－D＝480－54＝426分疲勞寬放時間＝凈工作時間×A＝426×0.02＝8.52寬放率(人)＝(D＋B＋C＋疲勞寬放時間)/凈工作時＝62.52/426＝14.7%寬放率(機器)＝(B＋C＋D)/(480－(B＋C＋D))＝54/426＝12.7%S.T.(人)＝N.T(人)×(1＋寬放率)＝13.94×1.147=16.0秒合計16.0秒S.T.(機器)＝N.T(機器)×(1＋寬放率)＝秒四、節(jié)拍時間為達成生產(chǎn)計劃所要求的產(chǎn)量，規(guī)定并限制于多少時間內(nèi)必須生產(chǎn)一件產(chǎn)品，這種時間稱為節(jié)拍時間(TactTime)。生產(chǎn)線的節(jié)拍時間，一般以正常周程的周期時間(Cycletime)為基礎(chǔ)來訂定，效率最高。節(jié)拍時間的計算式如下：(TactTime)實勤時間×(TactTime)實勤時間×生產(chǎn)線稼動率生產(chǎn)臺數(shù)稼動日數(shù)稼動日數(shù)(日/月)×勤務(wù)體制(H/日)×60分×生產(chǎn)線稼動率生產(chǎn)臺數(shù) ＝注：生產(chǎn)線稼動率一般約采87%～92%（即8～13%寬放時間）?！笇嵡跁r間×生產(chǎn)線稼動率」即投入實際工時。在生產(chǎn)在線若有不良發(fā)生則生產(chǎn)臺（件）數(shù)應(yīng)把不良率計算進去，否則無法達成生產(chǎn)計劃，考慮不良率的節(jié)拍時間計算如下：25天25天×8H×60分×0.853000臺/(1-0.02)實勤時間×生產(chǎn)線稼動率生產(chǎn)臺數(shù)/(1-不良率)節(jié)拍時間＝設(shè)上例的不良率為2%則節(jié)拍時間應(yīng)為：＝＝3.33分/臺正常時間(NormalTime)或周期時間(CycleTime)是指標(biāo)準(zhǔn)時間未加寬放時間以前的實際作業(yè)時間。

作業(yè)編成以正常時間為基準(zhǔn)來規(guī)劃的。在多產(chǎn)品混線生產(chǎn)時則采用加權(quán)平均的正常時間來編訂 【例】產(chǎn)品正常時間分/臺臺數(shù)總工時A10.01001000B8.050400合計1501400加權(quán)平均正常時間加權(quán)平均正常時間1400分150＝＝9.34分/臺決定工程數(shù)（或人員數(shù)）由正常時間的總和，除以節(jié)拍時間，即可求算出所需的工程點數(shù)或人員數(shù)。正常時間節(jié)拍時間N＝N：依情況可代表工程數(shù)、工作站(Station)數(shù)、程序(Step)數(shù)，或人員數(shù)。N＝N(1－對面作業(yè)％)注：對面作業(yè)：一站有兩人工作由上述式所算出的工程數(shù)或人員數(shù)是理想的編成人員，即作為進行作業(yè)編成的目標(biāo)值。

【例】正常時間 9.34人分/臺節(jié)拍時間 0.56分/臺9.340.569.340.56工程數(shù)、(人員)＝＝16.7人≒17人例、一公司產(chǎn)量3000臺/月，稼動時間25日/月，8Hrs/D1SHIFT，其稼動率90%，不良率2%，平均出席90%，生產(chǎn)線間距5.5M，正常時間300’(人分/臺)，對面作業(yè)10%，請問？(1)生產(chǎn)線站數(shù) 解：(1)86站(2)CONVEYOR長度 答：(2)473M(3)CONVEYOR速度 (3)1.73M/分(4)需求人員數(shù) (4)95人排定作業(yè)編成實施作業(yè)編的前，要進行作業(yè)分割，把一個工程（一個裝配單）細分為『作業(yè)動作』的形態(tài)，并以此作業(yè)動作為最小單位，來做作業(yè)編成。

五、作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)）生產(chǎn)臺數(shù)稼動時間生產(chǎn)臺數(shù)稼動時間計算所要人員編成前準(zhǔn)備條件的整理編成前準(zhǔn)備條件的整理算出規(guī)制時間理想編成人員算出規(guī)制時間理想編成人員規(guī)制時間理想編成人員制作編成表＊把作業(yè)編成的條件匯集記入于編成表內(nèi)制作編成表＊把作業(yè)編成的條件匯集記入于編成表內(nèi)桌上編成作業(yè)的配當(dāng)以充實度100%桌上編成作業(yè)的配當(dāng)以充實度100%為目標(biāo)(先以理想編成人員，不可能時再1名1名追加上去)以正常時間為基礎(chǔ)配合編成，原則上在編成圖上編訂。評價與修正檢討能否在規(guī)制時間內(nèi)完成作業(yè)。評價與修正檢討能否在規(guī)制時間內(nèi)完成作業(yè)。參閱編成圖，盡可能減少凹凸現(xiàn)象。有否遵守編成的原則（作業(yè)經(jīng)驗、指導(dǎo)力、作業(yè)差錯、出勤率）實際編成定期的(至少每6個月1次)或當(dāng)條件大改變時，要加以檢討修正采用稼動分析調(diào)查稼動狀況(稼動率以95%為目標(biāo))實際編成定期的(至少每6個月1次)或當(dāng)條件大改變時，要加以檢討修正采用稼動分析調(diào)查稼動狀況(稼動率以95%為目標(biāo))參照查檢表再加以檢討評價與修正＊先以桌上編成案試行看看試行實施生產(chǎn)臺數(shù)稼動時間生產(chǎn)臺數(shù)稼動時間計算所要人員條件的整理編成前準(zhǔn)備條件的整理編成前準(zhǔn)備算出算出機器稼動時間表工程別稼動時間＊算出工程師別的單班所需稼動時間＊算出工程師別的單班所需稼動時間＊將前項工程別所需稼動時間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)制作編成表＊將前項工程別所需稼動時間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)制作編成表作業(yè)的配當(dāng)將前項工程別所需稼動時間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)桌上編成作業(yè)的配當(dāng)將前項工程別所需稼動時間及編成上的限制條件匯集記入于編成表內(nèi)桌上編成把作業(yè)分派各作業(yè)者，使其工作量盡量與勤務(wù)時間相同遵守編成的原則把作業(yè)分派各作業(yè)者，使其工作量盡量與勤務(wù)時間相同遵守編成的原則評價與修正＊先以桌上編成案試行看看試＊先以桌上編成案試行看看試行實際編成實際編成定期的或當(dāng)條件大改變時，要加以檢討和修正實施評價與修正定期的或當(dāng)條件大改變時，要加以檢討和修正實施評價與修正采用稼動分析調(diào)查稼動狀況參照查檢表再加以檢討

七、生產(chǎn)線的平衡分析平衡遲誤(Balancedelay)平衡遲誤是各工作站因不完善的工作區(qū)分而引起的閑置時間，以百分率來表示的方法。其定義亦可以下列方式表示：總閑置時間總閑置時間總工作時間平衡遲誤＝總閑置時間＝工作站數(shù)×周程時間－各工作單元時間總和總工作時間＝工作站數(shù)×周程時間平衡遲誤的計算，可以用來衡量我們對裝配線的安排分配情況的優(yōu)化程度，一個良好的裝配線安排，會使得平衡遲誤數(shù)值接近零或等于零?！酒胶鈫栴}的一個簡例】下列所表示的是一個擴聲器(Speaker)裝配在線工作單元，單元時間及其前后關(guān)系，它將被安排在裝配在線，以能在每天七小時的工作時中生產(chǎn)600件?！酒胶鈫栴}一法】工作單元單元時間（分）前置單元工作站單元時間和（分）超越時間（分）10.66無A0.660.0420.35無B0.650.0530.301、240.323C0.630.0750.31360.355D0.680.0270.334、6TTL2.62由此我們可以看出，若以7個工作站，最大的單元時間和數(shù)值為0.68分，實際上此一裝配線就會以0.68分為周程時間替換0.7分的有效周程時間。(60*7/600)我們現(xiàn)在再來看看此裝配線的平衡遲誤數(shù)值如何？依據(jù)前述可知：總工作時間＝4×0.68＝2.72(分)總閑置時間＝4×0.68－2.62＝0.10(分)平衡遲誤＝0.10/2.72＝3.67％約有%的平衡遲誤的改進空間?！酒胶鈫栴}二法】工作單元單元時間（分）前置單元工作站單元時間和（分）超越時間（分）10.66無A0.660.0420.35無B0.650.0530.301、250.313C0.660.0460.35540.323D0.650.0570.334、6TTL2.62總工作時間＝4×0.66＝2.64(分)總閑置時間＝4×0.66－2.62＝0.02(分)平衡遲誤＝0.02/2.64＝0.758％此一安排的周程時間為0.66分，而其平衡遲誤是0.758%。在工業(yè)上實際的平衡問題要比上一簡例繁雜得太多了。比如說，汽車的裝配線所包含的工作單元，即使以計算機來計算，也不一定能在眾多的可行解中找出一個能合乎實際狀況的最佳解。所以，有時候就會很據(jù)簡易的啟發(fā)式原則，找出比較好的解，而并不一定必須是最佳解。而且為了經(jīng)濟上的理由，也更使啟發(fā)式原則常予應(yīng)用了。這種啟發(fā)可以說是一種決策的原則。你可以運用你的思考在不同的環(huán)境里啟發(fā)出不同反應(yīng)而做出有利的決策，例如〞如果我上班快遲到了，我就騎摩托或找出租車，而不去擠公交車了〞。所以這種啟發(fā)可以說是你的決策原理，或引導(dǎo)你采取某項行動的導(dǎo)線，而它也依賴環(huán)境情況而定。八、結(jié)論對于生產(chǎn)線或裝配線平衡的問題，早已成為許多專家學(xué)者關(guān)心及熱衷研究的主要課題。因為其關(guān)系到企業(yè)獲利情況的比例甚重。在整個生產(chǎn)過程中，在生產(chǎn)線或裝配線的平衡，只是其中的一個小環(huán)節(jié)，其前后尚有非常多的工作要做。例如，在實例中各工作單元時間是列為已知的，但是它又是如何求得的呢？這是由時間研究人員分析過操作程序后訂定的。而在生產(chǎn)線平衡的后，仍是有一連串的工作。例如，派工、追查、成品檢驗等。這些從原料進廠，直至成品出廠的生產(chǎn)活動，是靠各個小段落的成功方才能夠成功的。我們現(xiàn)在研討生產(chǎn)線的平衡問題，也就是希望能建立一種總體成就的基礎(chǔ)。

第五章生產(chǎn)線效率管理一、何謂生產(chǎn)力生產(chǎn)力為產(chǎn)出(Output)與投入(Input)的比，即：產(chǎn)出投產(chǎn)出投入其表示的主要物量單位有時間、人員、生產(chǎn)量、金額等。在勞力的管理上，以時間單位（工時）作為管理的尺度較為妥當(dāng)。勞動生產(chǎn)力可以表示如下：產(chǎn)出投產(chǎn)出投入二、生產(chǎn)力與三種工時的浪費工時表示工作量或生產(chǎn)能力的累計作業(yè)時間，且具有可以加減乘除的性質(zhì)。人、天（或機器、天）ManDay(MachineDay)人、時（或機器、時）ManHour(MachineHour)人、分（或機器、分）ManMinute(MachineMinute)工時浪費有下列三種：產(chǎn)品設(shè)計上的工時浪費…VE的方法(以產(chǎn)品的使用目的認為不必要或不適當(dāng)?shù)膬?nèi)容)因加工或裝配困難的尺寸或構(gòu)造的工時浪費因公差的要求過苛的工時浪費因切削加工可以使用沖鍛方法的工時浪費

產(chǎn)品本身的必要最少工時基本的必要工時產(chǎn)品本身的必要最少工時基本的必要工時規(guī)定的方法上的最少工時規(guī)定的方法上的最少工時(標(biāo)準(zhǔn)時間)制造方法上的浪費工時制造方法上的浪費工時產(chǎn)品設(shè)計上的浪費工時實績工時實績工時實施上的浪費工時作業(yè)者責(zé)任因作業(yè)員的浪費工時制造管理上的浪費工時實施上的浪費工時作業(yè)者責(zé)任因作業(yè)員的浪費工時制造管理上的浪費工時管理者管理者責(zé)任

2.制造方式上的工時浪費…IE的方法(機器設(shè)備、制造計劃、作業(yè)方法等含在制造方式本身的浪費)因機器設(shè)備不當(dāng)?shù)墓r浪費因工作布置不當(dāng)?shù)墓r浪費因作業(yè)方法浪費的工時浪費3.制造進行中的工時浪費…PAC的方法(消耗在規(guī)定的制造方式上的工時浪費)因機器故障或缺料的作業(yè)員等待因機器不順或材質(zhì)不良的作業(yè)效率低落因作業(yè)員士氣低落的作業(yè)速度減慢因作業(yè)員懶惰的游閑因忽視標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法而未充份發(fā)揮能力工作勞動生產(chǎn)力可以表示如下，即生產(chǎn)量實際時間生產(chǎn)量投入的勞動量勞動生產(chǎn)力＝生產(chǎn)量實際時間生產(chǎn)量投入的勞動量＝標(biāo)準(zhǔn)時間實際時間生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時間＝×標(biāo)準(zhǔn)時間實際時間生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時間(實際上的勞動有效度(實際上的勞動有效度)(制造系統(tǒng)的勞動有效度)高的勞動生產(chǎn)力＝制造方式的開發(fā)×高度的作業(yè)績效管理(縮短標(biāo)準(zhǔn)時間)(實現(xiàn)及維持標(biāo)準(zhǔn)時間)三、制造方式上的生產(chǎn)力制造方式分成下列三種內(nèi)容物的因素(機器、設(shè)備、布置、加工材料、搬運設(shè)備、工具、容器等)技術(shù)因素(周轉(zhuǎn)數(shù)、切削速度、機器加工速度、加工時間、溫度、濕度、壓力等)作業(yè)因素(運轉(zhuǎn)、操作方法、人數(shù)、工作順序、作業(yè)動作等)實際的生產(chǎn)力＝制造方式×實施效率100％＝200％×50％100％＝100％×100％四、實施效率管理實施效率可以表示如下，即作業(yè)實施效率分析與管理標(biāo)準(zhǔn)時間(在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)態(tài)的必要工時標(biāo)準(zhǔn)時間(在規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)態(tài)的必要工時)實際時間(實際消耗工時)產(chǎn)量工時(生產(chǎn)數(shù)量×產(chǎn)量工時(生產(chǎn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)時間)實績工時實績工時－除外工時實績工時產(chǎn)量工時實績工時－除外工時＝×實績工時－除外工時實績工時產(chǎn)量工時實績工時－除外工時(非作業(yè)員責(zé)任的浪費工時)亦即 綜合實施效率＝作業(yè)實施效率×稼動率管理、督導(dǎo)者責(zé)任的稼動率管理、督導(dǎo)者的努力度純粹的作業(yè)實施效管理、督導(dǎo)者責(zé)任的稼動率管理、督導(dǎo)者的努力度純粹的作業(yè)實施效率作業(yè)員的努力度1.實施效率的責(zé)任區(qū)分實施上的勞力浪費，依其發(fā)生的責(zé)任可分類如下：因管理、督導(dǎo)者的理由因斷缺材料的等待因機器故障的作業(yè)中斷因材質(zhì)不良的誤作等因作業(yè)者的理由因閑談的作業(yè)中斷因忽視標(biāo)準(zhǔn)的無效作業(yè)因士氣低落的速度緩慢因不注意的誤作因不可避免的理由停電火災(zāi)事故在一般企業(yè)的損失時間比率（對于總就業(yè)時間）大致如下：01020304050%01020304050%因管理、督導(dǎo)者的理由因作業(yè)者的理由因不可避免的理由5～2020～500極小

因此，對于「因作業(yè)者理由」的時間損失尚有許多改善的余地。極小作業(yè)者責(zé)任的實施效率影響作業(yè)實施效率的因素有微小的作業(yè)休止或空閑在作業(yè)開始或終了附近，中午休息的前后或更換工作時容易發(fā)生。始業(yè)后或終業(yè)前的清掃或整理過份慎重的作業(yè)由于不注意的不良品發(fā)生或重修作業(yè)時的閑談或擅自離席作業(yè)速度動作的有效性（各人對于作業(yè)的適性與熟練）動作正確動作的組合沒有浪費身體部份的巧妙聯(lián)合動作的速度（各人對于作業(yè)的努力與熱忱）忽視標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是在滿足設(shè)備、資材、品質(zhì)、安全等諸條件中最經(jīng)濟，亦即生產(chǎn)力最高的方法。設(shè)備能力的有效利用度周轉(zhuǎn)數(shù)較標(biāo)準(zhǔn)遲緩?fù)度朐谠O(shè)備的數(shù)量較規(guī)定為少加熱、干燥或化學(xué)反應(yīng)的時間較規(guī)定為多實際配置人數(shù)的過多或不足配置人數(shù)較標(biāo)準(zhǔn)為多機器操作臺數(shù)較標(biāo)準(zhǔn)為少動作的效率不遵守規(guī)定的作業(yè)程序低效率的動作或不經(jīng)濟的作業(yè)方法五、標(biāo)準(zhǔn)時間是使用規(guī)定的方法與設(shè)備，在規(guī)定的作業(yè)條件下，經(jīng)過一定的熟習(xí)期間的作業(yè)者，以正常速度作業(yè)時完成一單位的工作量所需要的時間。其構(gòu)造如下：主體作業(yè)時間凈作業(yè)時間主體作業(yè)時間凈作業(yè)時間附帶作業(yè)時間附帶作業(yè)時間作業(yè)時間個人寬放作業(yè)時間個人寬放個人寬放一般寬放個人寬放個人寬放一般寬放個人寬放寬放時間寬放時間學(xué)習(xí)寬放特殊寬放凈準(zhǔn)備時間機器干擾寬放學(xué)習(xí)寬放特殊寬放凈準(zhǔn)備時間機器干擾寬放寬放時間準(zhǔn)備時間寬放時間準(zhǔn)備時間訂定標(biāo)準(zhǔn)時間的過程必須要有科學(xué)性，并應(yīng)為正確性、一貫性及絕對性的尺度。亦即應(yīng)為必須是誤差小的尺度必須是認為公平的尺度必須是可靠的尺度必須是國際間通用的尺度

第一線領(lǐng)班的指導(dǎo)力效率管制是對于具有意志與感情的「人」的管制。如果末能鼓舞作業(yè)員的工作欲望，則不可能期望以PAC增進效率。因此，經(jīng)常與作業(yè)員接觸的領(lǐng)班的工作使命非常重要。第一線領(lǐng)的工作第一線領(lǐng)班應(yīng)該經(jīng)常在現(xiàn)場，督導(dǎo)作業(yè)員。第一線領(lǐng)班應(yīng)該新自直接督導(dǎo)作業(yè)員。督導(dǎo)時應(yīng)以個別且須具有具體性。第一線領(lǐng)班必須具有信念與熱忱。第一線領(lǐng)班的基本任務(wù)第一線領(lǐng)班應(yīng)以提高并設(shè)法持續(xù)作業(yè)實施效率為基本任務(wù)。職責(zé)別的實施效率浪費工時（除外工時）可依職位別而區(qū)分其責(zé)任。將作業(yè)實施效率乘以職位別稼動率，即可得職位別實施效率。通常將實施效率分成領(lǐng)班實施效率，股長、課長實施效率及其上層的管理者實施效率三種。廠長實施效率廠長實施效率課長實施效率課長實施效率領(lǐng)班實施效率領(lǐng)班實施效率

＝作業(yè)實施效率×股長責(zé)任稼動率×經(jīng)理、廠長責(zé)任稼動率＝＝作業(yè)實施效率×股長責(zé)任稼動率×經(jīng)理、廠長責(zé)任稼動率＝×××＝實績工時－(領(lǐng)班＋課長＋廠長)責(zé)任除外工時實績工時－(課長＋廠長)責(zé)任除外工時產(chǎn)量工時實績工時－(領(lǐng)班＋課長＋廠長)責(zé)任除外工時綜合實施效率實績工時－實績工時－(課長＋廠長)責(zé)任除外工時實績工時－廠長責(zé)任除外工時實績工時－廠長責(zé)任除外工時實績工時－廠長責(zé)任除外工時實績工時產(chǎn)量工時產(chǎn)量工時實績工時工廠綜合實施效率廠長責(zé)任稼動率課長責(zé)任稼動率(工廠)就業(yè)工時工廠、作業(yè)工時廠長責(zé)任除外工時課綜合實施效率領(lǐng)班責(zé)任稼動率課、作業(yè)工時課長責(zé)任除外工時組綜合實施效率組、作業(yè)工時領(lǐng)班責(zé)任除外工時產(chǎn)量工時作業(yè)員責(zé)任浪費工時4.責(zé)任別除外工時的分類例領(lǐng)班責(zé)任：因機器的故障、修理的等待因缺料的等待因等待作業(yè)指示的等待作業(yè)指導(dǎo)

課長責(zé)任：課長指示的整理、盤點會議、會商、教育訓(xùn)練因材料不良、圖面錯誤的重修作業(yè)實施效率分析與管理經(jīng)理以上責(zé)任：全廠的防火訓(xùn)練、健康診斷廠長、課長訓(xùn)話因停電、災(zāi)害等不可避免的理由產(chǎn)量工時產(chǎn)量工時就業(yè)工時－計時浪費工時－除外工時作業(yè)實施效率＝六、機器使用效率在化學(xué)工業(yè)上，可以此指數(shù)表示機器能力的有效利用度。S×S×NTT就業(yè)工時T就業(yè)工時機器稼動率＝N×S’N×S’就業(yè)工時＝

N＝生產(chǎn)數(shù)量每單位數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)S每單位數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)時間標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)＝T＝該作業(yè)的實績時間七、適正人員配置的機動部門由于每天的缺勤人數(shù)變動與制造品種的變化，在各制程上所需的人數(shù)亦隨的變化。因此，以有限的人員做最有效的利用而設(shè)置的協(xié)助小組稱為機動部門（又稱為協(xié)助部門或調(diào)整部門）。必要的理由持續(xù)高水平的實施效率的責(zé)任在于第一線領(lǐng)班，因此需要由領(lǐng)班能夠自由調(diào)整投入工時（不需要時的放出與需要時的借用）。為適應(yīng)每天的缺人數(shù)變動與制程品種的變化，而設(shè)法有效地利用勞力。機動部門的編訂在各制程、各生產(chǎn)在線決定最低限度的人數(shù)，其余人員作為機動部門。機動部門人員技術(shù)水準(zhǔn)可以平均技能為主體。機動部門的負責(zé)人必須要擅于領(lǐng)導(dǎo)。機動部門人員的任期以一年為宜。任期屆滿后依本人的希望而予調(diào)回原部門或調(diào)至他部門。協(xié)助的方法每天早晨，開工后即由領(lǐng)班向機動部門負責(zé)人直接申請所需的人數(shù)。依因人手不足所發(fā)生的實施效率損失程度，交期進度的緊急程度而決定協(xié)助對象的優(yōu)先級。委托協(xié)助以上午與下午的半天為單位。但退返時則毋需考慮以半天為單位。注意事項此部門本來的目的不在于技能訓(xùn)練，但可以利用機動部門訓(xùn)練技能工。如何運用整個工廠的剩余工時的問題，并非機動部門的問題，而是工廠干部的責(zé)任。八、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間為測定實施效率必需具有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)時間。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間的程序如下：作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化工作衡量技術(shù)的訓(xùn)練設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間制度的立案及其必要的條件首先須建立有關(guān)實績時間及產(chǎn)量的記錄報告制度。并應(yīng)加強領(lǐng)班的領(lǐng)導(dǎo)能力與權(quán)責(zé)，使領(lǐng)班了解其責(zé)任在于提高及維持高水平的實施效率。產(chǎn)量限制條件的緩和為提高作業(yè)實施效率，亦即需增加產(chǎn)量工時或減少投入工時。因此，應(yīng)設(shè)法使各作業(yè)員能夠充份發(fā)揮其能力與意志。由領(lǐng)班的作業(yè)指導(dǎo)在實施PAC的初期，領(lǐng)班應(yīng)加強實地指導(dǎo)，以改善浪費勞力的作業(yè)，并指導(dǎo)如何提高作業(yè)實施效率。實績檢討會開會通常每周開一次會，由第一線領(lǐng)班提出前周的實施交率實績報告。開會的進行方式在此會議上須重視「作業(yè)實施效率」。在實施效率的管制上，往往因太過于重視稼動率、除外工時、或綜合實施效率，以致疏忽了追究重要的作業(yè)實施效率。改變作業(yè)實施效率，有賴于「熟練」與「努力」。為提高作業(yè)實施效率的注意事項應(yīng)以遵守正確的作業(yè)方法為前提作業(yè)實施效率的產(chǎn)量是指「良品」的產(chǎn)量，而不包括「不良品」。當(dāng)有加工不良發(fā)生時，并不將因加工不良品的消費工時去除。因此，加工不良愈多，其作業(yè)實施效率愈低。緩慢的上升通常在幾百人員工的部門，要引進PAC制度時，包括設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時間僅需2～3個月即可進入實施階段。但需經(jīng)過一段時日始可獲得效果。通常實施PAC后，其作業(yè)實施效率均會顯著的上升，而后其上升幅度逐漸緩慢，一直持續(xù)半年至一年。第六章生產(chǎn)績效管理一、目的對制造部的各作業(yè)予以衡量生產(chǎn)績效，以為現(xiàn)場班、組、課長管理的依據(jù)；生技課、現(xiàn)場干部、IE人員工作改善的目標(biāo)，為公司推動降低人工成本，提高生產(chǎn)力的基礎(chǔ)。二、適用范圍：制造部的直接人工三、基本數(shù)據(jù)資料用途工時匯總表標(biāo)準(zhǔn)工時生產(chǎn)日報表除外工時，實際總工時、日產(chǎn)數(shù)【注】「日產(chǎn)數(shù)」指扣除不良數(shù)的良品數(shù)四、定義產(chǎn)出工時：產(chǎn)出工時＝標(biāo)準(zhǔn)工時×日產(chǎn)良品數(shù)作業(yè)員責(zé)任工時