真正國際化的零售企業(yè)-家樂福集團(tuán)(職場經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！真正國際化的零售企業(yè)--家樂福集團(tuán)(職場經(jīng)驗(yàn))【一個零售分店就是它所處國家縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?/p>

您知道一年一度的“消費(fèi)者喜愛的名牌商場”推選活動嗎?您心目中的名牌商場是個什么樣子?幽雅、舒適的購物環(huán)境，貼心、真誠的服務(wù)，優(yōu)惠、實(shí)在的價格，方便、快捷的大宗服務(wù)……所有這些，您都能在家樂福感受到。

家樂福，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立于20世紀(jì)60年代，總部設(shè)在巴黎近郊。經(jīng)過40年來的不斷發(fā)展、并購與創(chuàng)新，家樂福從一個經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭?/p>

在中國，當(dāng)人們習(xí)慣于驚呼“沃爾瑪如何如何”的時候，他們卻沒有注意到：家樂福已經(jīng)成為我國零售市場中業(yè)績最好的外資品牌；在任何一堂零售培訓(xùn)課程中，你都會發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上家樂福的經(jīng)營管理已經(jīng)得到業(yè)內(nèi)最廣泛的尊重和模仿。

即使放眼全球，業(yè)內(nèi)專家也不得不承認(rèn)：在歐洲、亞洲、拉美的廣大零售市場擁有900

多家店(含便利店和中型生鮮超市)的家樂福，它在分店的數(shù)目及分布上，也要優(yōu)于沃爾瑪。那么，是什么造就了家樂福今日之輝煌呢?讓我們聚焦家樂福，揭開它神秘的面紗，看看其幕后的“真相”。

1．家樂福的經(jīng)營理念

“一次性購足；超低售價；貨品新鮮；自動選購；免費(fèi)停車”——這就是家樂福的經(jīng)營理念。細(xì)讀該理念，你會發(fā)現(xiàn)此五點(diǎn)全是為顧客的利益而制定的。家樂福在日常的經(jīng)營中不僅僅注重向員工灌輸此種理念，讓他們對該理念有全面而深刻的認(rèn)識與理解。更重要的是，在經(jīng)營中能將公司的經(jīng)營理念貫徹、落實(shí)，使員工在實(shí)際工作中運(yùn)用好這些理念為顧客提供更好更滿意的服務(wù)，以贏得顧客的信任，為公司帶來良好的聲譽(yù)和巨大的回報。為了使經(jīng)營理念更好地融入經(jīng)營當(dāng)中，家樂福招聘本地員工并對員工進(jìn)行專門的經(jīng)營理念培訓(xùn)，還經(jīng)常通過考核來驗(yàn)證員工對經(jīng)營理念的理解、運(yùn)用程度。

經(jīng)營鮮活食品是家樂福的一大特色。為保持向顧客提供的生鮮食品的鮮度，家樂福對供貨商提供的生鮮食品都有專門的質(zhì)檢部門進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，包括外觀、保質(zhì)日期、標(biāo)示內(nèi)容等，另外還需有衛(wèi)生檢驗(yàn)合格的證明，才能在家樂福銷售。家樂福非常重視對生鮮食品的管理，為使生鮮食品能以新鮮狀態(tài)賣給顧客，并同時降低損耗，家樂福力求保證生鮮食品從廠商到后場到賣場都處于恒溫狀態(tài)下。這就是家樂福的生鮮經(jīng)營之道，同時也是公司經(jīng)營理念“貨品新鮮”的具體貫徹與落實(shí)。

服務(wù)至上取信于民

遇到問題，可以在入口處的接待處詢問。要選擇合意的商品，可找服務(wù)人員，他會耐心向你介紹各種品牌產(chǎn)品性能，供你參考。購物后，如不滿意可在售后服務(wù)處得到滿意的服務(wù)。記者一次在超市內(nèi)購買家電連線，交款后拆開包裝發(fā)現(xiàn)接口不合適，向售后服務(wù)處說明情況，服務(wù)人員二話沒說，當(dāng)場退貨退款。

家樂福有一支腳登旱冰鞋的服務(wù)員隊伍，在商場內(nèi)外穿梭往來，為顧客服務(wù)，并參與超市的保安工作。記者有一次在家樂福收銀臺交款，顧客將東西忘在了收銀臺上，收銀小姐一聲招呼，服務(wù)人員迅速趕到，取上遺留物迅速出擊尋找顧客，使顧客深受感動。

家樂福對社會和消費(fèi)者的承諾是多方面的。一是重視環(huán)保，以利于可持續(xù)發(fā)展。采取的措施主要有：減少包裝的重量；采用可循環(huán)使用的包裝物質(zhì)；取消污染環(huán)境的重金屬等有害物質(zhì)。二是保證食品衛(wèi)生，關(guān)愛消費(fèi)者健康。規(guī)定銷售食品的細(xì)菌標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行預(yù)防為主的原

則，迅速而有效的食品收回程序。三是承擔(dān)社會責(zé)任。廣泛參加社會活動，包括災(zāi)害緊急援助、反貧困、助學(xué)、，支持醫(yī)學(xué)和科學(xué)研究等。在法國，家樂福每年參與的此類活動超過200

項(xiàng)。

商品良好的性能價格比和周到的服務(wù)，使家樂福贏得了眾多消費(fèi)者的信任。平日顧客盈門，過節(jié)摩肩接踵，正是家樂福興旺的寫照。

2．超大規(guī)模戰(zhàn)略

1963年6月15日，當(dāng)家樂福的大店鋪開張時，不少的零售業(yè)人士認(rèn)為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長期以來的經(jīng)驗(yàn)讓零售界有種共識：超級市場不宜開得太大。因?yàn)槿绻坏┠繕?biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級市場的規(guī)模要求，別說贏利，就是正常經(jīng)營都難以維持。另外，投資大，所冒風(fēng)險自然就大，一旦經(jīng)營出現(xiàn)問題，投資者將損失巨大。然而，富尼埃卻出人意料地取得了巨大的成功。到1967年已有5家家樂福特級市場開業(yè)。富尼埃的成功也帶動了世界超級市場向大規(guī)模發(fā)展。

家樂福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在：

店堂面積大位于法國的圖盧茲的一家家樂福店，占地面積達(dá)24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物。

停車場大家樂福購物中心里面，每100平方米就有20個車位，是家樂福為前來購物中心的顧客預(yù)備的。

收款臺多為了減少顧客排隊付款的時間，家樂福每200平方米面積就設(shè)置一個出口收款臺。

服務(wù)范圍大家樂福為顧客提供“一攬子”服務(wù)。走進(jìn)家樂福，除了能買到滿意的商品外，只要愿意，顧客可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂等。即使是帶了小孩也不用愁，購物時，你可以將其安置在店內(nèi)的臨時托兒所。

發(fā)展空間大法國本土零售業(yè)激烈的競爭促使家樂福不斷地將觸角伸向世界，以尋求新的增長點(diǎn)。

家樂福從大規(guī)模中獲益匪淺。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低進(jìn)貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福經(jīng)營的品種規(guī)模大且繁多，有食品、食品原料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力。

從規(guī)模效益的角度講，一個大型的賣場，相對于小型超市，可以在平均一個員工身上和一米貨架上“生產(chǎn)”更大的效益。正是從家樂福開始，中國才真正刮起建大賣場的風(fēng)潮。

3．跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

面對國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長點(diǎn)。

家樂福在不少國家的消費(fèi)者中耳熟能詳，但它的發(fā)展歷史并不長。1959年，富尼埃和德富雷家族成立了家樂福公司。次年，在法國開設(shè)了第一家超市。1970年，家樂福股票在巴黎上市。后由于法國政府對在本土開設(shè)超市限制較多，在本土擴(kuò)張不盡如意。于是在1973年，家樂福走出法國，在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家國外超市。1981年，推出家樂?！巴ㄐ凶C”，即會員制。1984年，家樂福開始從事金融服務(wù)。1985年，家樂福推出了自己的品牌產(chǎn)品。1995年，家樂福進(jìn)軍中國市場，幾年來不斷開設(shè)超市和全球采購中心。

家樂福的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占據(jù)制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景；而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定。兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動，并且具有較強(qiáng)的市場擴(kuò)張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售業(yè)。同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂福獲益匪淺。如家樂福在中國臺灣省豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在中國香港特別行政區(qū)、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。

家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，200

年初家樂?？偛恐贫?005年以后的全球戰(zhàn)略部署

4．因地制宜的經(jīng)營策略低廉價格策略

低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。

首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

其次，家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽訂的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”。60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就像鯨魚般吞吃供應(yīng)商的流動資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地，家樂福的自有流動資金就占用得少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽(yù)好，可按納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另外家樂福還向供應(yīng)商提供許多優(yōu)惠條件及贊助。所以，即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理做出相應(yīng)的調(diào)整。如在中國，為適應(yīng)便宜和適用的原則，其商品90％以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買；為迎合中國人”挑選”的需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配迭費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。

所有的這一切，都是家樂福低價格策略的堅強(qiáng)后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧客心跳；有了這一切，家樂福才會有許多特價跌破批發(fā)價的商品，對顧客具有擋不住的誘惑。

變色龍戰(zhàn)術(shù)

在世界零售業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營上的優(yōu)勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根戰(zhàn)略起了關(guān)鍵性的作用。土耳其的家樂福是土耳其式的，巴西的家樂福是巴西式的，中國的家樂福是中國式的……這是家樂福家族的一項(xiàng)基本政策。正如家樂福銷售經(jīng)理阿蘭·蒂埃弗里指出的那樣：“確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ?，推薦他們期待的商品和服務(wù)，乃是我們的辦店理念和根本?！?/p>

不同的國家和地區(qū)，不同的民族，有著不同的生活習(xí)俗，在購物的需求上也千差萬別。設(shè)在全球的家樂福都盡量辦出自己的特色，千方百計滿足當(dāng)?shù)鼐用竦馁徫镄枨?。就說買魚這件事吧，法國人買魚除了仔細(xì)看外，還要用鼻子聞；日本人愛買包裝好的半成品；土耳其人總要翻過魚鰓看；中國人喜歡買活魚提回家里；波蘭人和捷克人要求售貨員當(dāng)著他們的面把魚敲死。

1975年，家樂福就在巴西的圣保羅開設(shè)了超市，現(xiàn)在已經(jīng)在巴西全國發(fā)展到20個分店。除了超市的商品90％以上都是當(dāng)?shù)夭少彽耐?，家樂福還花錢雇了歌手和樂隊，專門在停車場為顧客演唱。

家樂福在阿雷格里港設(shè)點(diǎn)之前，該市市長提出要求，家樂福必須修建一條道路和一個托兒所，并疏浚附近的河道，還要為40家小商業(yè)建造棚鋪。家樂福看中了當(dāng)?shù)氐氖袌?，滿足了所有這些要求。

阿根廷的家樂福出售的牛肉都是就地取材，它們不是來自潘帕斯克草原，就是來自巴塔戈尼亞。

中國的家樂福也有其獨(dú)自的特點(diǎn)，因?yàn)樽孕熊囘€是中國人的主要交通工具，所以北京和上海的家樂福出售的礦泉水多是散裝的，而不像其他國家多是6瓶裝的紙板箱，出售的面粉和糧食也多是小包裝的。在中國南方的家樂福超市，人們可以買到烤乳豬、活甲魚和蛇等。

59％的馬來西亞人信奉伊斯蘭教，在每個家樂福超市里，專門設(shè)立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方。

我國臺灣人為紀(jì)念亡靈愛燒紙錢，家樂福每年銷售6500萬張紙錢。在泰國的家樂福超市里，人們會發(fā)現(xiàn)里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的，他們常常購買這些商品送給和尚。家樂福還出售供人到寺廟拜佛時焚燒的香。

中國香港特別行政區(qū)和日本的消費(fèi)者除了購買當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品外，更希望找到原汁原味的“法國制造”，家樂福就盡量從法國運(yùn)來更多的商品。

家樂福還善于適時調(diào)整自己的經(jīng)營方式。例如，2001年，阿根廷遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，可流通貨幣十分緊缺，政府不得不利用各種票證來支付公務(wù)人員的薪金和養(yǎng)老金。盡管這種票證是不能兌換的，人們用它購物，家樂福也接收。

這種“變色龍”戰(zhàn)術(shù)從它20世紀(jì)70年代開拓國際市場時就實(shí)行了，30多年一直是家樂福經(jīng)營的法寶。“與所在地的周圍環(huán)境融為一體”，“按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店”，是達(dá)尼埃爾·貝爾納領(lǐng)導(dǎo)的家樂福的宗旨。設(shè)店的地點(diǎn)選擇是否得當(dāng)，往往是成功與否的決定因素。

為了保證開業(yè)后一定能吸引和迷住當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一個新店前，都要進(jìn)行長期細(xì)致的市場考察。諸如當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等，所有這些都在考察之列。一般情況下，這項(xiàng)工作要用兩年的時間。一個小組進(jìn)行選點(diǎn)考察的同時，另一個小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇商品供應(yīng)商。

多樣化的品牌經(jīng)營

現(xiàn)在遍地都是連鎖超市，也不缺乏全球性的，但真正盈利的很少，家樂福就是其中之一。盈利的原因當(dāng)然是多方面的，除了其在全球范圍內(nèi)廣泛布點(diǎn)，形成一張銷售巨網(wǎng)的營銷策略之外，家樂福公司的另一個營銷策略也起到了不可小視的作用，那就是家樂福的多樣化的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。

家樂福多樣化的品牌經(jīng)營戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在兩個方面：零售業(yè)態(tài)的豐富化和商店名稱的多樣化。就零售業(yè)態(tài)而言，家樂福主要集中在：大賣場、超級市場、折扣店、便利商店以及Cash＆Carry店等幾種零售形式上。盡管，這些零售形式規(guī)模不一、經(jīng)營各異，但是這些從點(diǎn)到面的覆蓋經(jīng)營模式在整個零售競爭中也不失為一種有效的策略。至于商店名稱，家樂福的商店牌子是零售行業(yè)中沒有哪個公司可以企及的，可謂是多種多樣、豐富多彩。不同的零售形式采用不同的商店標(biāo)志，甚至同一種零售經(jīng)營形式，由于國家和市場區(qū)間不同，它也經(jīng)常采用多種商店標(biāo)志。甚至在同一地區(qū)、同一種零售形式之間，家樂福也會采用不同的店面標(biāo)志。這些商店標(biāo)志中，有的仍采用“家樂福”的名稱和標(biāo)志，更多的則不是。但無論如何，這不但不會損害家樂福的整體利益，而且還能幫助家樂福公司積極應(yīng)對零售競爭。

家樂福的店面標(biāo)志有很多種，常見的有這樣幾種：Champion、Dia％、Carrefour，除此之外，Promocash、SHOPI、8aHuit、Prodirest也是家樂福常見的商店標(biāo)志。

由此可見，家樂福并，沒有把自己定位于一個統(tǒng)一的形象，而是在不同零售業(yè)態(tài)甚至同一零售業(yè)態(tài)中間采取了不同的零售商店標(biāo)志。但也很顯然，這樣做不是毫無目標(biāo)或者隨意性的。如果仔細(xì)研究，就會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些標(biāo)志的運(yùn)用都是頗具一番匠心的。通過不同的標(biāo)志，家樂福把自己涉足的幾個零售業(yè)態(tài)用不同的圖示語言和符號表示出來，而且每個標(biāo)志的設(shè)計也是各具風(fēng)格，十分符合其所代表的零售業(yè)態(tài)和不同的地區(qū)的特點(diǎn)。例如，大賣場的標(biāo)志符號設(shè)計顯得較為嚴(yán)謹(jǐn)和氣派；而超市的店面標(biāo)志就相對顯得干凈而有舒適感；便利店的設(shè)計比較活潑、生動；折扣店的符號就相對簡潔明了。這正體現(xiàn)了家樂福的全球性戰(zhàn)略。

家樂福這樣運(yùn)用多標(biāo)志的店面符號，充分反映出公司的一種戰(zhàn)略性意識。如果我們把這些商店看成是家樂福公司的一個產(chǎn)品的話，這些不同標(biāo)志的符號就是不同的產(chǎn)品品牌。那么事實(shí)上，家樂福公司走的就是一條多晶牌的發(fā)展路線，即類似于寶潔公司。只不過寶潔公司生產(chǎn)的是產(chǎn)品，而家樂福生產(chǎn)的是商店而已，道理是同一個。

家樂福公司實(shí)施多品牌戰(zhàn)略是一種大膽的嘗試。盡管多品牌戰(zhàn)略實(shí)施時需要投入大量的精力和財力，但如果實(shí)施得好，就會具備很多別人難以一時模仿的優(yōu)勢，在激烈的競爭環(huán)境中占據(jù)主動地位。隨著全球化的進(jìn)一步發(fā)展，各大零售集團(tuán)在全球各地的爭奪也日趨激烈，同時又由于像零售形式這類東西比較容易為對手模仿，而策略性的東西和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營管理理念是不易被人模仿的，因而，從這一層面上講，家樂福是技高一籌的。

其實(shí)，多品牌戰(zhàn)略對家樂福的意義最主要的就在于兩方面：一是防御，二是拓展。這種戰(zhàn)略除了能夠有力地防范競爭對手之外，還能夠增強(qiáng)公司的整體抗風(fēng)險能力；同時，多品牌的商店戰(zhàn)略能夠增加被顧客選擇的機(jī)會，提高公司的整體銷售收入和品牌的競爭力，減少對手正面競爭的可能性，提高