管理制度模板黃石市商業(yè)銀行績效考核管理辦法

黃石市商業(yè)銀行

績效考察管控辦法

（征求意見稿）

20xx年12月

目錄

第一章總則..............................................1

第二章考察組織管控.....................................4

第三章考察方法..........................................6

第四章季度考察.........................................14

第五章年度考察.........................................26

第六章申訴及其處理.....................................39

第七章附則.............................................42

附件一：一般有關(guān)員工態(tài)度考察指標(biāo)評定表................43

附件二：責(zé)任公司有關(guān)員工能力考察指標(biāo)評定表............44

附件三：周邊績效考察指標(biāo)評定表..........................1

附件四：管控績效考察指標(biāo)評定表..........................2

第一章總則

第一條為規(guī)范黃石市商業(yè)銀行（以下簡稱“商行”）績效考察管控工作，保

障組織體系的順暢運行，持續(xù)不斷地提高和改進企事業(yè)機構(gòu)、機構(gòu)部門或科室和責(zé)任

公司有關(guān)員工的工作業(yè)績，確保商行戰(zhàn)略、目標(biāo)的達成和相關(guān)政策、規(guī)章制度規(guī)章的

有效實施，特制定本管控辦法。

第二條考察對象

（一）黃石市商業(yè)銀行高層、中層管控者及一般責(zé)任公司有關(guān)員工均須參加考察。

（二）責(zé)任公司有關(guān)員工在病假和長休哺乳假期間不參與考察。

第三條考察目的

（三）建立全員參與、全員負責(zé)任，一級對一級負責(zé)任的管控模式。通過考察

規(guī)范作業(yè)相關(guān)流程，提高黃石市商業(yè)銀行的整體管控水平；

（四）基于未來持續(xù)改進，考察的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的

是在于不斷地牽引責(zé)任公司有關(guān)員工持續(xù)地改進未來的工作；

（五）建立良好的企事業(yè)機構(gòu)價值評價體系，努力實現(xiàn)科學(xué)評估價值，合理分配

價值，從而驅(qū)動責(zé)任公司有關(guān)員工積極創(chuàng)造價值，形成良性循環(huán)；

（六）通過客觀評價責(zé)任公司有關(guān)員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助責(zé)任公司

有關(guān)員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升商行整體績效，實現(xiàn)商行發(fā)展戰(zhàn)略

與人資戰(zhàn)略；

（七）通過績效考察促進上下級溝通和各機構(gòu)部門或科室間的相互協(xié)作，增進團

隊合作精神，促進責(zé)任公司有關(guān)員工逐步形成“客戶至上”（包括內(nèi)部和外部客戶）

的服務(wù)意識。

第四條考察原則

在遵循公正、公平、公開原則的基礎(chǔ)上，強調(diào)績效管控的客觀性、責(zé)任性、激勵

性和結(jié)果導(dǎo)向。

（一）穩(wěn)定原則：商行在確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)庫（KPI）后，在一年四個季度內(nèi)，

績效考察的指標(biāo)、考察標(biāo)準(zhǔn)和分配方法方式基本不發(fā)生大的修改變更，保持相對穩(wěn)定。

（二）公開原則：考察過程是公開的、規(guī)章制度規(guī)章化的，各級指標(biāo)（含本次項

目、達到狀態(tài)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)）的制訂與過程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級主

管共同協(xié)商討論完成，責(zé)任公司有關(guān)員工有知曉并充分理解自己的詳盡考察結(jié)果的權(quán)

利。

（三）客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考察者的任何評價都應(yīng)有明確的

評價標(biāo)準(zhǔn)與客觀事實依據(jù)，考察要客觀的反映實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印

象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。

（四）參與原則：被考察者有參與制定本崗位考察指標(biāo)、考察標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時

在考察過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。

（五）反饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考察結(jié)果要及時反饋給被考察者本人，肯定成

績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。

（六）過程原則：計劃財務(wù)部對各機構(gòu)部門或科室的業(yè)績要進行過程監(jiān)控，并對

過程監(jiān)控信息進行記錄，過程記錄的信息是最終考察評價的重要依據(jù)。

（七）申訴原則：被考察者認(rèn)為有失公正的地方，可以相關(guān)要求進行必要的解釋

或申訴。當(dāng)機構(gòu)部門或科室或崗位的KPI因為其他機構(gòu)部門或科室或崗位的主觀原因

或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴(yán)重影響時，機構(gòu)部門或科室或崗位可以在該項工作

完成前5天內(nèi)提起申訴。

（八）激勵原則：各級負責(zé)任人要切實做到激勵先進、鞭策落后，使優(yōu)者多得、

差者少得或不得。

（九）公私分明原則：績效考察是針對工作業(yè)績進行的考察，績效考察應(yīng)就事論

事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考察工作。

（十）時效性原則：績效考察是對考察期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考

察期之前的行為強加于本次的考察結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個

成果來代替整個考察期的業(yè)績。

第五條考察用途

考察結(jié)果的用途主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）職務(wù)升降；

（二）薪酬分配；

（三）工資等級升降；

（四）職稱聘任；

（五）崗位調(diào)整變動；

（六）責(zé)任公司有關(guān)員工培養(yǎng)訓(xùn)練。

第二章考察組織管控

第六條考察組織機構(gòu)及職責(zé)劃分

（一）薪酬考察相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

由行長、副行長、人資部經(jīng)理、計劃財務(wù)部經(jīng)理、科技發(fā)展部經(jīng)理、稽核監(jiān)控部

經(jīng)理、辦公室主任等組成商行薪酬考察相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)考察工作，承擔(dān)以下

職責(zé)：

1、根據(jù)商行發(fā)展戰(zhàn)略，制定和修正商行薪酬與考察管控政策；

2、著重策略性議題與內(nèi)部營運績效的銜接；

3、指導(dǎo)績效體系的實施，推動績效管控體系在各個職能、業(yè)務(wù)機構(gòu)部門或科室

的推廣，并給予有關(guān)機構(gòu)部門或科室足夠支持；

4、中層管控有關(guān)員工考察等級的綜合評定；

5、最終考察結(jié)果的審批；

6、對績效考察工作定期進行評估；

7、對績效考察及薪酬計算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決。

8、審批核準(zhǔn)對績效管控體系和指標(biāo)體系的調(diào)整；

9、責(zé)任公司有關(guān)員工考察申訴的最終處理。

（二）人資部職責(zé)

人資部是商行考察工作具體組織執(zhí)行機構(gòu)，主要職能：

1、負責(zé)任制訂責(zé)任公司有關(guān)員工考察管控辦法，參與績效考察和指標(biāo)體系的設(shè)

計調(diào)整工作；

2、根據(jù)商行整體經(jīng)營計劃下達具體考察指標(biāo)，分解到各機構(gòu)部門或科室和崗位;

（計劃財務(wù)部配合）

3、組織并監(jiān)督各機構(gòu)部門或科室績效考察實施過程，對各項考察工作進行培養(yǎng)

訓(xùn)練與指導(dǎo)，規(guī)范考察過程，對考察過程進行監(jiān)督與檢查；（稽核監(jiān)控部配合）；

4、負責(zé)任收集整理商行責(zé)任公司有關(guān)員工的個人關(guān)鍵績效評估結(jié)果，并結(jié)合機

構(gòu)部門或科室績效考察結(jié)果評定責(zé)任公司有關(guān)員工相應(yīng)的績效工資水平；

5、匯總統(tǒng)計考察評分結(jié)果（科技發(fā)展部配合），集成責(zé)任公司有關(guān)員工年度考察

總報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人資發(fā)展建議;

6、協(xié)調(diào)、處理各級有關(guān)員工關(guān)于考察申訴的具體工作；

7、對各機構(gòu)部門或科室季度、年度考察工作情況進行通報；

8、對考察過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)與處罰；（稽核監(jiān)控部配合）

9、為責(zé)任公司有關(guān)員工建立考察檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、職稱聘任、

崗位調(diào)動、培養(yǎng)訓(xùn)練、獎勵懲戒等的依據(jù)；

10、對考察規(guī)章制度規(guī)章提出修改建議。

（三）計劃財務(wù)部

財務(wù)部是商行考察工作的主要數(shù)據(jù)提供機構(gòu)部門或科室，主要職能：

1、負責(zé)任制定全行年度經(jīng)營計劃，并對各機構(gòu)經(jīng)營業(yè)績完成情況進行綜合考察;

2、參與績效考察工作，根據(jù)相關(guān)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)；

3、在考察周期內(nèi)全程參與目標(biāo)值的商定、變更和管控；

4、定期對商行內(nèi)部的績效考察指標(biāo)體系進行必要調(diào)整，以期能夠反映企事業(yè)機

構(gòu)整體發(fā)展目標(biāo)并平衡各機構(gòu)部門或科室績效目標(biāo)值的公平性與難易程度；

5、根據(jù)人資機構(gòu)部門或科室評定的績效考察結(jié)果分配績效工資或獎金。

（四）各業(yè)務(wù)、職能機構(gòu)部門或科室負責(zé)任人的職責(zé)

1、負責(zé)任本機構(gòu)部門或科室考察工作的整體組織及監(jiān)督管控；

2、負責(zé)任幫助下屬各機構(gòu)/責(zé)任公司有關(guān)員工制定工作計劃、考察指標(biāo)；

3、負責(zé)任追蹤、收集下屬各機構(gòu)/崗位績效指標(biāo)數(shù)據(jù)；

4、負責(zé)任對本機構(gòu)部門或科室考察工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰；

5、負責(zé)任幫助本機構(gòu)部門或科室責(zé)任公司有關(guān)員工制定工作計劃和考察指標(biāo)；

6、指導(dǎo)屬下責(zé)任公司有關(guān)員工收集整理考察信息；

7、負責(zé)任所屬責(zé)任公司有關(guān)員工的考察評分；

8、負責(zé)任本機構(gòu)部門或科室責(zé)任公司有關(guān)員工考察等級的綜合評定；

9、負責(zé)任所屬責(zé)任公司有關(guān)員工的考察結(jié)果反饋，幫助責(zé)任公司有關(guān)員工制定

改進計劃并輔導(dǎo)其達成績效；

10、負責(zé)任協(xié)調(diào)處理本機構(gòu)部門或科室責(zé)任公司有關(guān)員工的考察申訴。

第三章考察方法

第七條工作績效目標(biāo)設(shè)立的相關(guān)要求

（一）重要性：目標(biāo)項不宜過多，選擇對企事業(yè)機構(gòu)利潤/價值影響較大的目標(biāo),

以3—5項為好，可視具體情況增減；

（二）挑戰(zhàn)性：目標(biāo)值不宜過高或過低，應(yīng)力求接近實際，以使目標(biāo)可以達到，

并具有一定的挑戰(zhàn)性；

（三）一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)

為基準(zhǔn)；

（四）民主性：在確保企事業(yè)機構(gòu)基本目標(biāo)完成的前提下，所有考察目標(biāo)的制定

范圍和實現(xiàn)的方法方式、計劃均由上下級有關(guān)員工共同商榷確定。

第八條工作績效目標(biāo)的設(shè)立

（一）期初各級有關(guān)員工根據(jù)上級下達的總體指標(biāo)，結(jié)合其崗位職責(zé)規(guī)定的工作

任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定當(dāng)期工作計劃和考察指標(biāo)，報上一級主管相關(guān)領(lǐng)

導(dǎo)審批后實施。

（二）工作計劃和考察指標(biāo)的更改需經(jīng)被考察者及其直接上級商定，并報上一級

主管相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可合約生效。

第九條考察周期

考察分為季度考察和年度考察。根據(jù)商行經(jīng)營管控的特點，考察周期設(shè)置如下：

（-）行長、副行長（行長助理）以及相關(guān)高管有關(guān)員工每年度實施考察一次；

（二）各支行行長、支行副行長（行長助理）、部室主任等中層管控有關(guān)員工每

季度實施考察一次；

（三）業(yè)務(wù)、職能機構(gòu)部門或科室所有責(zé)任公司有關(guān)員工每季度實施考察一次。

其中季度考察于下一季度初第一個月的「8日內(nèi)完成，年度考察于次年1月9-

16日完成。

第十條考察關(guān)系

考察關(guān)系分為直接上級考察、同級有關(guān)員工考察。不同考察對象對應(yīng)不同的考察

關(guān)系和考察維度。

第十一條考察維度

考察維度是對考察對象考察時的不同角度、不同方面，包括績效維度、態(tài)度維度、

能力維度。

每一個考察維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考察對象、不同考察期間采用

不同的考察維度、不同的測評指標(biāo)。

（一）績效：指被考察有關(guān)員工通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考察:

1、任務(wù)績效：在完成工作目標(biāo)與任務(wù)的過程中所體現(xiàn)出的個人或機構(gòu)部門或科

室的工作業(yè)績。對任務(wù)績效的考察是通過衡量工作實際結(jié)果與設(shè)定的工作目標(biāo)、任務(wù)

之間的一致程度來實現(xiàn)，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與工作目標(biāo)設(shè)定（GS）兩個部分。

具體參見《黃石市商業(yè)銀行任務(wù)績效考察指標(biāo)》

2、周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)機構(gòu)部門或科室（或相關(guān)有關(guān)員工）團隊合作精神的發(fā)

揮。

3、管控績效：體現(xiàn)管控有關(guān)員工對崗位管控職能的發(fā)揮。

（二）能力：指被考察人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的

素質(zhì)能力。能力維度考察分為素質(zhì)能力和知識能力。主要包括以下幾類：

1、人際交往能力

2、影響力

3、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力

4、溝通能力

5、判斷和決策能力

6、計劃和執(zhí)行能力

7、知識能力

（指標(biāo)定義詳見附件二：責(zé)任公司有關(guān)員工能力考察指標(biāo)評定表）

（三）態(tài)度：指被考察有關(guān)員工對待工作的態(tài)度。態(tài)度考察分為：

1、積極性

2、協(xié)作性

3、責(zé)任心

4、紀(jì)律性

（指標(biāo)定義詳見附件一：一般有關(guān)員工態(tài)度考察指標(biāo)評定表）

第十二條關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）

（-）KPI制定的相關(guān)要求

1、制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧商行長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合。

2、KPI的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與商行

戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。

3、在制訂KPI時應(yīng)充分考慮現(xiàn)有的人資、設(shè)備資源和其他條件，在符合成本控

制的原則下，制定合理的機構(gòu)部門或科室KPI值。對需要追加的資源必須明確其來源

和需要配合的機構(gòu)部門或科室或個人。

4、KPI的制訂與過程調(diào)整，均需按規(guī)定進行審批。

5、KPI在制訂過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價，部分KPI應(yīng)在形成同

時制訂季度分解曲線。

（二）各級KPI制訂過程

目前商行的KPI主要分為行級、機構(gòu)部門或科室級和崗位級三個層級。各層級的

KPI制訂過程如下：

1、行級KPI：由商行高層管控有關(guān)員工根據(jù)商行的總體發(fā)展戰(zhàn)略予以制訂。

2、機構(gòu)部門或科室KPI：機構(gòu)部門或科室級KPI來源于商行級KPI,是商行級

KPI指標(biāo)在機構(gòu)部門或科室的具體體現(xiàn)和實施，但并非每個機構(gòu)部門或科室都有KPL

3、崗位KPI：各職位有關(guān)員工根據(jù)機構(gòu)部門或科室KPI進一步分解，確定崗位

的KPI,但并非每個崗位都有KPL

（三）KPI分解過程的注意事項

1、對KPI的作用要作宏觀了解，要特別清楚KPI的各種顯性相關(guān)要求和隱性相

關(guān)要求，切忌一知半解、斷章取義。

2、弄清楚每個KPI與機構(gòu)部門或科室之間的關(guān)系：哪些是強相關(guān)，哪些是弱相

關(guān)，及強弱相關(guān)到何種程度。

3、弄清楚KPI實現(xiàn)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）

是什么、KPI的轉(zhuǎn)換（實現(xiàn)相關(guān)流程、監(jiān)控節(jié)點）是什么、KPI的輸出（形態(tài)、評價

標(biāo)準(zhǔn)等）是什么。

4、在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大、二是不負責(zé)任

任的推脫、三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致KPI的分解不能完全到位。

5、機構(gòu)部門或科室負責(zé)任人是機構(gòu)部門或科室承擔(dān)KPI的第一責(zé)任人，在分解

KPI時要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌”等相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)分配工作”、“靠相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)

指示”、“相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦”的思想。

6、切忌閉門造車，必須加強橫向和縱向溝通。KPI的分解過程是一個“橫向分

解+縱向分解”的過程，KPI的分解關(guān)聯(lián)性強，必須經(jīng)過各個機構(gòu)部門或科室間的

反復(fù)、多次的溝通。沒有良好的溝通根本不可能把KPI分解好。

7、分解KPI時要考慮時間進度、量化指標(biāo)、權(quán)重、評價緯度、測量方法、評價

公式、實現(xiàn)KPI的必備資源、須其他機構(gòu)部門或科室配合的相關(guān)相關(guān)要求、實現(xiàn)KPI

的主要相關(guān)流程和主要方法等，盡量不要遺漏。

（四）KPI評價標(biāo)準(zhǔn)

1、KPI評價標(biāo)準(zhǔn)是指可對KPI的工作狀態(tài)進行測量、通過測量并可判定工作狀

態(tài)是否達到預(yù)期效果的一種有效尺度。

2、KPI的主要評價標(biāo)準(zhǔn)是時間（效率）、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第十三條工作目標(biāo)設(shè)定（GS）

（一）工作目標(biāo)完成效果評價，是由主管相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與責(zé)任公司有關(guān)員工共同商議

確定責(zé)任公司有關(guān)員工在考察期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果，考察期結(jié)束由主管相

關(guān)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方法方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性，

過程性，輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考察方法。

（二）工作目標(biāo)設(shè)定主要用于彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，

它能使基層有關(guān)員工對本崗位工作重點有明確認(rèn)識，從而更加全面反映責(zé)任公司有關(guān)

員工的工作表現(xiàn)。

（三）工作目標(biāo)設(shè)定是為了通過過程控制，確保KPI指標(biāo)的順利實現(xiàn)。在不同階

段，以及在商行進行戰(zhàn)略調(diào)整、KPI指標(biāo)發(fā)生修改變更時，將做出相應(yīng)調(diào)整，考察的

側(cè)重點也有所不同，是一個不斷改進、不斷完善的動態(tài)過程。

第十四條任務(wù)績效指標(biāo)的建立

（一）機構(gòu)部門或科室任務(wù)績效指標(biāo)的建立

1、每年會計年度結(jié)束前，計劃財務(wù)部按照商行下年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和機構(gòu)部門

或科室職責(zé)組織建立各機構(gòu)部門或科室年度的KPI指標(biāo)庫和GS指標(biāo)，經(jīng)行長審批同

意后下發(fā)給各機構(gòu)部門或科室作為下年度各機構(gòu)部門或科室工作的目標(biāo)。

2、每季開始后3天內(nèi)，各機構(gòu)部門或科室負責(zé)任人根據(jù)KPI指標(biāo)庫和機構(gòu)部門

或科室年度的GS指標(biāo)建立本機構(gòu)部門或科室季度的KPI指標(biāo)和GS指標(biāo)，經(jīng)主管副

行長審批核準(zhǔn)同意后交計劃財務(wù)部審查，并報行長批準(zhǔn)。

3、機構(gòu)部門或科室任務(wù)績效指標(biāo)經(jīng)行長審批同意后，在行長辦公會上予以發(fā)布。

（二）崗位任務(wù)績效指標(biāo)的建立

1、考察期初5天內(nèi)直接上級根據(jù)商行經(jīng)營計劃、被考察人崗位職責(zé)規(guī)定的工

作任務(wù)，經(jīng)上下級之間共同協(xié)商，制定被考察人當(dāng)期工作目標(biāo)和工作計劃。

2、將工作計劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為考察指標(biāo)，其中績效指標(biāo)可從崗位績效指標(biāo)庫中

選取，根據(jù)實際情況，必要時對計分方法、分?jǐn)?shù)上限、數(shù)據(jù)來源等指標(biāo)的屬性加以

調(diào)整，報上一級主管相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。

3、工作計劃和考察指標(biāo)的更改需經(jīng)被考察人及其直接上級商定，并報上一級主

管相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，更改方可合約生效。

（三）選擇KPI的注意事項與原則

1、確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳盡了解該崗位工作有關(guān)內(nèi)容并找出

主要工作。

2、在能夠反映被考察人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-6個最能反映出被考

察人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)。

3、選擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作有關(guān)內(nèi)容，二是占用

大量工作時間的工作有關(guān)內(nèi)容。

第十五條考察指標(biāo)的權(quán)重

權(quán)重表示單個考察指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考察

人評價時的相對重要程度。具體權(quán)重見季度考察和年度考察的相關(guān)有關(guān)內(nèi)容。

第十六條考察評分

定量指標(biāo)按照指標(biāo)的計分規(guī)則直接算出得分。

定性指標(biāo)均按照A、B、C、D四個等級評分，具體定義和對應(yīng)關(guān)系見表3-1。

表3-1評分等級定義表

等級ABCD

定義超出目標(biāo)達到目標(biāo)接近目標(biāo)遠低于目標(biāo)

考察得分120-101100-9089-7069-0

第十七條綜合評定個人等級

(-)通過加權(quán)計算考察指標(biāo)得分與考察維度得分，得到被考察人的個人綜合

得分。

(-)根據(jù)個人綜合得分情況與比例限制對考察結(jié)果進行綜合評定，排序、定

級。責(zé)任公司有關(guān)員工個人綜合評定結(jié)果共分7級，各等級定義如下：

A：非常杰出一一就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方法方式作出重大貢獻或在工作

方法方面有極大的推廣價值。

A-：出色一一超越崗位常規(guī)相關(guān)要求；并完全超過預(yù)期地達成了工作目標(biāo)。

B+：良好一一完全符合崗位常規(guī)相關(guān)要求；全面達成工作目標(biāo)，并有所超越。

B：合格一一符合崗位常規(guī)相關(guān)要求；保質(zhì)、保量、按時地達成工作目標(biāo)。

B-：有所不足一一基本符合崗位常規(guī)相關(guān)要求，但有所不足；基本達成工作目標(biāo),

但有所欠缺。

C：基本合格一一基本符合崗位常規(guī)相關(guān)要求，基本達成工作目標(biāo)，但在主要方

面有明顯不足或失誤

D：難以勝任一一不符合崗位相關(guān)要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤，

需立即調(diào)崗或辭退。

(三)比例限制：在綜合評定等級時，按照責(zé)任公司有關(guān)員工的考察得分從高

到低排序后根據(jù)比例限制確定，具體比例限制見表3-2o

表3-2個人業(yè)績考察結(jié)果比例限制表

等級AA-B+BB-CD

人數(shù)比例W10%<20%W40%---

通?？疾炀C合得分大于等于60分小于70分的等級評定為C,小于60分等級

評定為D。對被評為A的責(zé)任公司有關(guān)員工，機構(gòu)部門或科室必須有詳盡的書面說

明，經(jīng)主管該機構(gòu)部門或科室的副行長審批核準(zhǔn)后，統(tǒng)一送人資部報行長審批。

第十八條綜合評定個人等級與考察系數(shù)的對應(yīng)關(guān)系

表3-3綜合評定個人等級與考察系數(shù)對應(yīng)表

等級AA-B+BB-CD

個人考察系數(shù)1.21.11.0510.950.70.3

第十九條機構(gòu)部門或科室評定等級

機構(gòu)部門或科室考察不單獨設(shè)立指標(biāo)進行。每個機構(gòu)部門或科室的機構(gòu)部門或科

室負責(zé)任人的季度任務(wù)績效和周邊績效的加權(quán)得分作為該機構(gòu)部門或科室的季度考

察得分，四個季度考察得分的平均值作為該機構(gòu)部門或科室的年度考察得分。

根據(jù)機構(gòu)部門或科室的考察得分排序，由薪酬考察相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組參照表3-2的比

例限制確定各個機構(gòu)部門或科室的綜合評定等級（等級定義參照第十九條）。機構(gòu)部

門或科室評定等級與考察系數(shù)對應(yīng)關(guān)系見表3-4。

表3-4機構(gòu)部門或科室評定等級與考察系數(shù)對應(yīng)表

等級AA-B+BB-CD

機構(gòu)部門或科

1.21.11.0510.950.80.6

室考察系數(shù)

第二十條自我評價

責(zé)任公司有關(guān)員工的自我評價按季度進行，僅供直接上級參考，不作為最終考察

的依據(jù)，不計入個人的業(yè)績考察結(jié)果。

第二十一條考察與薪酬計算

人資部對考察結(jié)果進行整理歸類、統(tǒng)計和匯總，并根據(jù)個人考察系數(shù)與機構(gòu)部門

或科室考察系數(shù)計算責(zé)任公司有關(guān)員工的績效工資和年度獎金。

第二十二條考察記錄

考察周期的期初，被考察人的考察維度、指標(biāo)和權(quán)重由被考察者上級向其說明并

討論相互認(rèn)可。同時，考察主體對被考察人的考察維度和指標(biāo)充分了解，建立日?？?/p>

察臺帳，將考察有關(guān)內(nèi)容進行記錄，作為考察打分的依據(jù)，在被考察人有疑義時作為

原始憑證，以便考察申訴的處理。

責(zé)任公司有關(guān)員工、直接上級和機構(gòu)部門或科室應(yīng)保留相應(yīng)的績效記錄（包括書

面文檔和電子版材料），各機構(gòu)部門或科室應(yīng)在績效管控的全過程建立并保存相關(guān)績

效記錄，包括各類考察評分表、考察統(tǒng)計表、績效面談記錄、績效改進計劃、申訴處

理記錄表等。

為保證績效記錄的有效性，績效記錄原則上不允許涂改；若需要修改或重新記錄,

需由當(dāng)事人簽字或蓋章或蓋章或簽字或蓋章確認(rèn)。

各級有關(guān)員工如因工作需要進行記錄/檔案的調(diào)閱/查閱，須經(jīng)過責(zé)任公司有關(guān)員

工所屬機構(gòu)部門或科室負責(zé)任人或主管副行長裁的批準(zhǔn)方可進行。

績效記錄的保存期限為三年。對于超過保存時限的文件和記錄文檔，由機構(gòu)部門

或科室統(tǒng)一銷毀；績效記錄的電子版材料應(yīng)定期（每年至少一次）在機構(gòu)部門或科室

內(nèi)備份。

人資部將不定期檢查各機構(gòu)部門或科室績效管控過程執(zhí)行和績效記錄管控情況，

原則上一年至少一次。同時，人資部還將通過調(diào)查問卷等形式重點檢查績效面談執(zhí)行

情況，一年至少兩次。以上檢查結(jié)果將在商行適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)進行通報。

第四章季度考察

第二十三條季度考察對象

季度考察對象為中層管控有關(guān)員工和業(yè)務(wù)、職能機構(gòu)部門或科室所有責(zé)任公司有

關(guān)員工。

第二十四條季度考察維度與權(quán)重

針對不同的考察對象，考察維度與權(quán)重不同。

（一）中層管控有關(guān)員工

表4-1中層管控有關(guān)員工季度考察維度、權(quán)重表

考察維度考察人季度考察權(quán)重重要備注

任務(wù)績效直接上級80%中層副職為此項權(quán)重100%

績相關(guān)機構(gòu)部門

周邊績效20%中層副職不考察該項

效或科室正職

管控績效作為一項長期指標(biāo)，在年度考察時進行

態(tài)度態(tài)度維度在中層管控以上都不予考察

能力作為一項長期指標(biāo)，在年度考察時進行

（二）業(yè)務(wù)、職能機構(gòu)部門或科室責(zé)任公司有關(guān)員工

表4-2業(yè)務(wù)、職能機構(gòu)部門或科室責(zé)任公司有關(guān)員工季度考察維度、權(quán)重表

考察維度考察人季度考察權(quán)重

任務(wù)績效直接上級80%

態(tài)度直接上級20%

能力作為一項長期指標(biāo)，在年度考察時進行

第二十五條季度考察相關(guān)流程

季度考察相關(guān)流程包括以下幾個步驟：

（一）啟動考察：薪酬考察相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)小組在季度初啟動考察工作。上季度的考

察評定和下季度工作計劃確定一起啟動。

（二）確定任務(wù)績效目標(biāo)

1、在季度初五個工作日內(nèi)，直接上級根據(jù)商行經(jīng)營計劃和實際工作相關(guān)要求,

就季度主要工作任務(wù)、考察指標(biāo)、考察標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重等項有關(guān)內(nèi)容與被考察人面

談，共同討論填寫《考察評分表》中任務(wù)績效部分，并報上一級主管相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

審批后雙方各持一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考察依據(jù)。

2、直接上級應(yīng)跟進責(zé)任公司有關(guān)員工計劃執(zhí)行過程，就績效問題與責(zé)任公司

有關(guān)員工保持持續(xù)的溝通，并定期（至少每月一次）與責(zé)任公司有關(guān)員工就計劃執(zhí)

行情況進行回顧和溝通，幫助責(zé)任公司有關(guān)員工分析、解決執(zhí)行中的問題。

3、在計劃執(zhí)行過程中，若出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，責(zé)任公司有關(guān)員工與直接上級

應(yīng)及時確認(rèn)計劃的更改，并重新填寫相應(yīng)的《考察評分表》，并報上一級主管相關(guān)

領(lǐng)導(dǎo)審批后方可合約生效。重大調(diào)整是指以下情況：

（1）權(quán)重大于20%的工作任務(wù)取消或新增；

（2）現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重修改變更（增減）超過20隊

（三）收集資料，考察任務(wù)績效

1、季度結(jié)束后，下季度首月4日內(nèi)，KPI考察數(shù)據(jù)提供相關(guān)機構(gòu)部門或科室負

責(zé)任向考察人提供考察所需數(shù)據(jù)。

2、下季度首月3日內(nèi)，被考察人應(yīng)對照《崗位職務(wù)說明書》和期初制訂的任務(wù)

績效目標(biāo)，提供季度工作報告和進行自我評價，并提交給給直接上級。

3、下季度首月4日到6日，直接上級在取得考察數(shù)據(jù)和工作報告后，根據(jù)各項

考察指標(biāo)計分方法確定被考察人各項指標(biāo)考評得分，填寫《考察評分表》中評分部分。

（四）考察周邊績效或態(tài)度

1、態(tài)度考察：下季度首月4日—6日，直接上級對被考察人的態(tài)度提出評價意見,

填寫《責(zé)任公司有關(guān)員工季度考察評分表》中態(tài)度績效部分。

2、周邊績效考察：下季度首月6日內(nèi)，人資部組織相關(guān)同級考察人對各機構(gòu)部

門或科室中層正職提出評價意見，填寫《中層正職周邊績效考察評分表》。

（五）統(tǒng)計匯總考察結(jié)果

下季度首月7日，績效考察人將考察結(jié)果提交給人資部，人資部負責(zé)任整理歸類

及統(tǒng)計，并匯總考察結(jié)果。

（六）審批考察結(jié)果

下季度首月8日，人資部負責(zé)任將各級有關(guān)員工的考察結(jié)果報相關(guān)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢、

審批，確定最終考察結(jié)果。中層管控有關(guān)員工的考察結(jié)果由行長質(zhì)詢、審批，一般責(zé)

任公司有關(guān)員工的考察結(jié)果由主管副行長質(zhì)詢、審批。如需要更改責(zé)任公司有關(guān)員工

考察結(jié)果，須與責(zé)任公司有關(guān)員工直接上級進行協(xié)商。

（七）考察結(jié)果反饋

人資部負責(zé)任將審批后的考察結(jié)果反饋到各機構(gòu)部門或科室或分管副行長，由直

接上級與責(zé)任公司有關(guān)員工進行績效面談（下個考察周期首月第三周結(jié)束前），以肯

定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助責(zé)任公司有關(guān)員工制定改進措施。直

接上級需填寫《績效面談記錄》（見表4-9）,并提交給到人資部。

對于績效考察成績?yōu)镈的責(zé)任公司有關(guān)員工，雙方可通過制訂績效改進計劃來提

高績效表現(xiàn)，見表4-10。

（八）考察資料備案：相關(guān)有關(guān)員工及機構(gòu)部門或科室需要完成所有考察資料的

整理歸檔工作。

中層管控有關(guān)員工任務(wù)績效考察評分表設(shè)計見表4-3,中層正職周邊績效考察評

分表設(shè)計見表4-5,中層正職季度考察綜合統(tǒng)計表設(shè)計見表4-8。

機構(gòu)部門或科室一般有關(guān)員工的季度考察評分表設(shè)計見表4-4。

在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人資部進行

調(diào)整。

第二十六條機構(gòu)部門或科室季度考察

機構(gòu)部門或科室考察不單獨設(shè)立指標(biāo)進行。機構(gòu)部門或科室正職業(yè)績指標(biāo)即為機

構(gòu)部門或科室的業(yè)績指標(biāo)，機構(gòu)部門或科室正職的季度考察得分（任務(wù)績效與周邊績

效的加權(quán)得分）即為該機構(gòu)部門或科室季度考察得分。

第二十七條季度考察結(jié)果的用途

季度考察結(jié)果直接影響季度的績效工資，間接影響年度考察結(jié)果?？疾旖Y(jié)果對于

薪酬的具體影響見《黃石市商業(yè)銀行薪酬管控規(guī)章制度規(guī)章》。

期初啟動季度考察

圖4-1季度考核流程圖

表4-3管控有關(guān)員工任務(wù)績效考察評分表

考察期間：年月至年月

所在機構(gòu)部

被考察人崗位

門或科室

考察得分

權(quán)重加權(quán)得分

序號KPI和GS考察目標(biāo)實際完成（百分制）

ai%Cj=AjXai%

Ai

1KPM

2KPI-2

3KPI-3

4KPI-4

5KPI-5

6GS-1

7GS-2

8GS-3

加權(quán)總分C=E(AjXai%)

被考察人簽字或蓋章或蓋章或簽字或蓋章：年月

考察B

期初考察人簽字或蓋章或蓋章或簽字或蓋章：年月

B

考察考察人簽字或蓋章或蓋章或簽字或蓋章：年月

期末日

表4-4責(zé)任公司有關(guān)員工季度考察評分表

考察期間：年月至年月

所在機構(gòu)

被考察人部門或科崗位

室

考察序考察得分

KPI和GS權(quán)重考察目標(biāo)實際完成加權(quán)得分

維度-號.（百分制）

1KPI-1ai%Aixai%

2KPI-2a2%A2X32%

3KPI-333%A3Xas%

4KPI-4初％A4X84%

5KPI-5as%A5Xas%

80%

6GS-136%Aoxa6%

7GS-2a7%A7Xa?%

8GS-3as%Asxas%

1積極性5%BiBix5%

協(xié)作性5%

2B2B2X5%

責(zé)任心5%

3B3B3X5%

20%

4紀(jì)律性5%

B4B4X5%

加權(quán)總分C=Aixa[％+…+Agxa8%+B|x5%+…+B4x5%

被考察人簽字或蓋章或蓋章或簽字或蓋章：年月

考察11

期初考察人簽字或蓋章或蓋章或簽字或蓋章：年月

日

考察考察人簽字或蓋章或蓋章或簽字或蓋章：年月

期末II

表4-5中層正職周邊績效考察評分表

考察期間：年月至年月

所在機構(gòu)部門或

考察人姓名崗位

科室

被考察人得分（百分制）

序號機構(gòu)部門機構(gòu)部門機構(gòu)部門機構(gòu)部門機構(gòu)部門機構(gòu)部門機構(gòu)部門機構(gòu)部門

考察指標(biāo)權(quán)重機構(gòu)部門

或科室或科室或科室或科室或科室或科室或科室或科室

或科室一：

二：三：四：五：六：七：八：九：

周

1主動性20%

邊

220%

績響應(yīng)時間

效3解決問題時間20%

4信息反饋及時20%

5服務(wù)質(zhì)量20%

加權(quán)得分

重要1、機構(gòu)部門或科室一、機構(gòu)部門或科室二等要標(biāo)示出各中層崗位名稱：

2、周邊績效考評主體為與被考察人業(yè)務(wù)關(guān)系較為密切的機構(gòu)部門或科室負責(zé)任人，各機構(gòu)部門或科室考察關(guān)系見《中層正職周邊考察交叉

備注

關(guān)系表》。

表4-6中層正職周邊績效考察統(tǒng)計表

（此表由人資部填寫）

考察期間：年月至年月

市

資

產(chǎn)

黨發(fā)

劃大

冶

場信

科聯(lián)

技集

稽

核重

點

開

新

計

興

利

辦公室營業(yè)下

全

支

銷妁

展支

機構(gòu)部門或科室戶

務(wù)如

控

小

支

營

保

人

發(fā)

監(jiān)

客

區(qū)

陸

財

行

行

部行

部

部

部

部

部

部

行

行

部

被考察機構(gòu)至N4科

室\

辦公室—

黨群人事部—

計劃財務(wù)部—

市場營銷部—

科技發(fā)展部—

稽核監(jiān)控部—

營業(yè)部一

資產(chǎn)保全部一

開發(fā)區(qū)支行—

新下陸支行—

大冶支行—

信聯(lián)支行—

集興支行—

重點客戶部—

表4-7中層正職周邊考察交叉關(guān)系表（待定）

資

產(chǎn)

發(fā)

劃大