技術創(chuàng)新管理（第二版）教學課件第十一章 技術創(chuàng)新能力基礎與技術創(chuàng)新組織

第十一章技術創(chuàng)新能力基礎

與技術創(chuàng)新組織

企業(yè)技術創(chuàng)新的能力基礎

主要內(nèi)容第一節(jié)核心能力第二節(jié)吸收能力第三節(jié)能力成長與演變第一節(jié)核心能力一、核心能力的概念和構成

二、核心能力的形成三、核心能力的運用四、核心剛性一、核心能力的概念和構成核心能力概念核心能力是指企業(yè)能在特定行業(yè)保持競爭優(yōu)勢的基礎性能力。核心能力具有以下特點：第一，富有企業(yè)特色，是企業(yè)獨特的能力第二，是其他企業(yè)難以模仿的能力第三，是基礎的能力，它植根于企業(yè)員工和企業(yè)文化之中，基于這種能力，企業(yè)可以在一系列產(chǎn)品上獲得競爭優(yōu)勢核心能力的構成⑴職工的知識和技能職工的知識和技能體現(xiàn)在各類職工的數(shù)量、文化水平、專業(yè)知識水平、知識面、技能積累水平等方面。⑵技術體系技術體系包括企業(yè)對某類技術的研究、開發(fā)、設計、工藝等子系統(tǒng)。⑶管理體系管理體系包括以下幾方面：系統(tǒng)的規(guī)章制度、活動規(guī)則、工作程序、組織結構、權力結構、組織控制、交流機制、分配制度、激勵方式與強度等。⑷價值觀念與行為規(guī)范價值觀念和行為規(guī)范涉及以下各方面：職工的理想、信念和追求、觀念和意識、精神、情感、道德觀、習慣與傳統(tǒng)、團結與協(xié)作等。核心能力各構成部分之間的關系

職工的知識和技能是基礎；技術體系依賴于職工的知識和技能，又影響知識和技能的獲取、變化、組織和發(fā)揮；知識、技能和技術體系決定和影響管理體系的效能，管理體系又決定知識技能和技術體系的組織狀態(tài)、發(fā)揮程度‘價值觀念和行為規(guī)范則決定上述三個方面的形成、發(fā)展及發(fā)揮。這四個方面構成了一個互相關聯(lián)、互相影響、互相促進的有機整體。二、核心能力的形成⒈核心能力規(guī)劃核心能力是支撐企業(yè)長久競爭力的基礎性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此必須從戰(zhàn)略高度對核心能力的建設進行規(guī)劃。核心能力規(guī)劃要明確以下幾個問題：⑴目標：要進入（守?。┦裁搭I域，占領什么市場；⑵方向：掌握什么樣的關鍵技術；⑶途徑：通過什么方式形成核心能力。⒉外部引入從外部引入能力的常用方式有引進基礎上的改進和創(chuàng)新、技術合作、并購等。⑴引進－創(chuàng)新從外部引進技術僅是為技術入門提供前提，其本身還不是企業(yè)的核心能力。要形成企業(yè)核心能力，則必須通過引進、消化、積累知識和技能，在此基礎上進行創(chuàng)新，從而逐步形成特有的能力。⑵合作－學習技術合作包括合作研究、合作進行新產(chǎn)品生產(chǎn)和新工藝應用，比單純的技術引進更能培養(yǎng)本企業(yè)技術人員的知識、技能，因為技術人員可以介入技術活動過程。通過技術合作成長技術能力的關鍵是善于在合作中學習，通過學習，掌握知識、技能和方法，并進而結合本企業(yè)實際開發(fā)出新的技術。⑶購并－整合通過收購、兼并的方式，企業(yè)不僅可以獲得被購并企業(yè)的技術，而且連同掌握技術的人才業(yè)進入了本企業(yè)，是一種快速獲得新能力、進入新領域的途徑。通過購并獲得核心能力的關鍵在于做好并入本企業(yè)能力的整合工作。并入本企業(yè)的機構雖然在組織上歸屬本企業(yè)，但在行為方式、文化等方面要真正融入本企業(yè)需要一定的時間和要做一定的努力。因此，不僅要在組織上，而且要在技術、管理、文化諸方面使并入機構與本企業(yè)相融合，真正成為本企業(yè)有機組成部分。⒊培養(yǎng)培養(yǎng)企業(yè)自身能力是獲得核心能力的基礎和基本途徑。人員培訓、“干中學”等常用的方式。⑴培訓企業(yè)員工的知識、技能固然可以通過招募新員工得到補充和調(diào)整，但招募新員工只能影響知識和技能的增量，原有員工的提高則仍要靠培訓等方式解決，而且新招募的員工也要通過培訓，使他們的知識和技能與企業(yè)的實際工作結合起來。⑵在實踐中學習在技術創(chuàng)新理論中，“干中學”被認為是最重要的學習方式?！案芍袑W”也是企業(yè)核心能力成長的重要途徑?！案芍袑W”不僅包括企業(yè)員工在技術創(chuàng)新活動中積累知識、技能和經(jīng)驗，增強處理實際問題的能力，而且包括企業(yè)內(nèi)各級各類組織及整個企業(yè)在技術創(chuàng)新實踐中的學習，即組織的學習。通過技術創(chuàng)新實踐，組織可以學會如何提高組織的能力。應當指出，通過實踐學習到的知識和技能往往是從書本上或其他企業(yè)學不到的，因為這些知識和技能或者不易形成文字、圖形而顯性化，或者由于與本企業(yè)特有的實際相結合而他人無法提供。因而由“干中學”獲得的能力不易被模仿，能構成核心能力。如何形成善于學習的機制和氛圍是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要課題，企業(yè)要認真研究、努力實踐、及時總結與提高。⒋體系建設企業(yè)要在職工知識技能體系、技術體系、管理體系和文化體系諸方面進行全面建設，從而建立和提高核心能力。⑴知識技能體系建設就企業(yè)而言，職工的知識技能構成了一個整體知識技能體系，因此要從企業(yè)整體和職工個體兩方面進行建設。一是要建立和調(diào)整結構。要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的需要建立相應的知識技能結構，還要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方向、領域的變化適時調(diào)整知識技能結構。

二是補充人員。在企業(yè)進入新領域的情況下，往往現(xiàn)有人員的知識技能不能滿足需要；在企業(yè)擴張規(guī)模的情況下，現(xiàn)有人員知識技能總量不足以支出發(fā)展需求，此時就要通過補充人員的方式，增加新知識新技能和增加知識技能總量。三是提高水平。企業(yè)要不斷發(fā)展、進步，原有的知識技能也會經(jīng)歷老化、陳舊過時的變化，因此要不斷更新知識，提高知識技能水平。⑵技術體系建設技術體系的建設可以從以下幾方面進行：一是建立系統(tǒng)。要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的指導下，建立起研究開發(fā)、設計、工藝系統(tǒng)，使各系統(tǒng)多年來能銜接配套。二是形成規(guī)范。在研究開發(fā)、設計、工藝及生產(chǎn)、銷售的技術與服務的各部門、各環(huán)節(jié)要建立技術規(guī)范，吸收先進和經(jīng)驗，總結自己成功、有效的做法和經(jīng)驗，使少數(shù)人掌握的知識技能變成集體的財富。三是協(xié)調(diào)運行。各部門、各環(huán)節(jié)的有效運行為企業(yè)技術創(chuàng)新提供了基礎和條件，但還不能充分保證創(chuàng)新的成功和有效率，部門和環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與整合也是很重要的。⑶管理體系建設管理體系建設涉及企業(yè)管理的各個方面，從核心能力的角度看，組織建設和制度、機制建設是關鍵。企業(yè)的組織結構、建設創(chuàng)新的組織方式要適應創(chuàng)新的要求。組織既要相對穩(wěn)定、又要有一定的靈活性；既要照顧企業(yè)歷史和現(xiàn)狀，減少組織變動造成的效率損失，又要根據(jù)變化的情況適時調(diào)整組織結構和方式。制度和機制是技術創(chuàng)新活動的保障，又是創(chuàng)新激勵的基礎。制度和機制的設計與建設要體現(xiàn)對創(chuàng)新的足夠的激勵、保護。⑷文化體系建設企業(yè)文化建設內(nèi)容豐富、影響廣泛而深遠，從核心能力建設的角度看，企業(yè)需要塑造職工的拼搏、奮發(fā)的精神，營造創(chuàng)新的氛圍，樹立使命感和危機意識，形成團結、協(xié)作的風氣。三、核心能力的運用⒈統(tǒng)籌運作企業(yè)核心能力的效能體現(xiàn)在產(chǎn)品上，因此，建立能力與產(chǎn)品之間的聯(lián)系是用好核心能力的基本途徑；核心能力的載體是企業(yè)員工，員工崗位的恰當定位也是用好能力的重要因素。所有這些都要企業(yè)通盤考慮，統(tǒng)籌運作。⑴建立核心能力與產(chǎn)品之間的聯(lián)系⑵員工的定位⒉發(fā)揮特長企業(yè)核心能力建設的理想狀況是，各方面能力均衡發(fā)展。但在實踐中一般難以做得，即使一時做到了，由于能力發(fā)展是一個動態(tài)過程，也會經(jīng)常出現(xiàn)能力不均衡的狀況。因此，如何發(fā)揮特長而不受相對較弱能力的制約是企業(yè)運用核心能力的重要策略之一。⒊以長補短核心能力是一組能力，這些能力之間有一種復雜的組合、影響關系，它們之間有互補性，同時在一定程度上還有替代性。企業(yè)可以用特長能力帶動彌補短缺能力的不足，從而取得良好的效果。⒋調(diào)動潛能幾乎任何企業(yè)都存在沒有發(fā)揮出來的潛能，只是這種未被開發(fā)的能力存量大小不同而已。核心能力是企業(yè)的無形資產(chǎn)，它越用越好用，越用越會發(fā)展壯大；相反，越是不用，就越會萎縮，直至消失。因此，調(diào)動企業(yè)潛能，特別是調(diào)動潛力尚未發(fā)揮的員工才智，是管理者的一項重要任務。四、核心剛性⒈核心剛性的形成⑴體系轉換成本體系轉換要付出成本，這種轉換成本往往還是很大的，例如：原有知識、技能可能失效，需要重新學習、培訓；原有技術體系部分或全部失效，需要重新建立；支持原有技術的裝備也可能要報廢，創(chuàng)新和體系轉換還會有風險。由于懼怕轉換代價，企業(yè)就會盡可能延緩體系變革。⑵角色轉換的抵制體系轉換將會使一部分員工原有的知識、技能失效，從而使他們失去原有地位，地位下降和失落感將會使員工對體系轉換自覺不自覺地產(chǎn)生抵觸情緒。這種抵觸情緒大得足以使決策者難以采取變革行動。⑶體系的慣性已建立的體系經(jīng)過多年運行，會有很大的慣性。企業(yè)在已有的體系下運作，會形成習慣，甚至偏見，從而產(chǎn)生惰性。這種深入在員工思想意識中的習慣勢力將成為變革的巨大阻力。⒉克服核心剛性的對策克服核心剛性，可以從應對上述產(chǎn)生核心剛性的原因著手。⑴樹立創(chuàng)新觀念創(chuàng)新使一種“創(chuàng)造性破壞”，它意味著某種程度的對原有能力的破壞和否定。樹立創(chuàng)新觀念就要敢于放棄已有的曾經(jīng)是有效的東西，迎接對企業(yè)發(fā)展意義更為深遠的新能力。要培養(yǎng)企業(yè)家、各管理層、技術人員和廣大員工的創(chuàng)新意識，培育企業(yè)的創(chuàng)新文化。⑵及時進行戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)要從長遠發(fā)展出發(fā)，審時度勢，有預見地為體系調(diào)整提前做好準備，當體系變革不可避免時，適時地進行戰(zhàn)略調(diào)整，使企業(yè)順利渡過轉換階段。⑶采取恰當策略遇到核心剛性時，可能的選擇有：⑴隔離：將創(chuàng)新項目與企業(yè)現(xiàn)有核心能力隔開，建立與之相適用的新能力，隔開的方式有成立專門小組、建立新的部門、成立獨立公司等。⑵重新定位：當創(chuàng)新項目受到難以克服的剛性時，可以把項目轉移到另一個更適合的部門。⑶重新選擇：如果剛性過大難以克服，在戰(zhàn)術上可以重新選擇創(chuàng)新項目，使新項目與原能力體系有較多的兼容性，逐漸積累創(chuàng)新成果。⑷放棄：暫時退卻，放棄創(chuàng)新項目，等待有利時機再行推出。第二節(jié)吸收能力一、吸收能力的概念與構成二、吸收能力的特性三、吸收能力提升的措施四、吸收能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢一、吸收能力的概念與構成

吸收能力是企業(yè)為了創(chuàng)造價值而建立起來的獲取、消化、轉化和利用知識的組織慣例。企業(yè)有良好的吸收能力，就可以認識到新信息的價值，進行吸收，并將其應用于商業(yè)用途。吸收不是簡單的模仿，而是包括消化外部知識、外部知識內(nèi)部化、轉化外部知識、使外部知識與企業(yè)組織慣例相適應，并在此基礎上產(chǎn)生新知識。吸收能力由以下5種相互補充的異質(zhì)能力構成（1）知識價值認知能力要學習或吸收外部知識，首先要有能力認識到外部新知識的價值，這是吸收能力的首要組成成分。（2）知識獲取能力是企業(yè)獲得對自己非常重要的外部新創(chuàng)知識的能力。知識獲取的強度、速度和方向三個特性對吸收能力有影響。企業(yè)識別、收集知識的強度和速度方面的努力在某種程度上決定了知識獲取能力的質(zhì)量。（3）知識消化能力消化是企業(yè)分析、處理、解釋和理解外部取得知識的慣例。（4）知識轉化能力轉化是企業(yè)組合已有知識和新獲取、消化外部知識的管理。轉化可以是增加或減少知識成分，也就可以是簡單的改變表達方式。（5）知識利用能力企業(yè)知識利用能力是在企業(yè)運作中引入從外部獲取并轉化的知識，優(yōu)化，擴展和提升已有能力和創(chuàng)造新能力的慣例。二、吸收能力的特性（1）習得性與持續(xù)投入吸收能力具有干中學的特性，可以稱之為“習得能力”。企業(yè)可以在研發(fā)、制造、產(chǎn)品交付等環(huán)節(jié)的運作之中獲得吸收能力。吸收能力的習得性使公司內(nèi)部持續(xù)的研發(fā)有雙重功能：不僅產(chǎn)生新知識而且也有助于提高公司的吸收能力。（2）累積性與路徑依賴吸收能力需要公司先前具有相關知識基礎。先前知識基礎使公司有能力搜索和消化新知識。因此，在上一階段吸收能力的積累將會使下一階段的積累更為有效。吸收能力的這種累積性使之形成路徑依賴，即公司持續(xù)在自己擅長的領域投資，而對路徑之外的其他可能熟視無睹。這樣，一旦公司忽視某個迅速變化的領域，停止投資其吸收能力，不管來自這個領域的信息多有價值，該公司都不會再在那個領域里吸收和探索新信息。（3）嵌入性與知識冗余企業(yè)吸收能力不是員工個體吸收能力的簡單相加，而是員工之間的相互作用形成的一個有機整體，需要員工之間的知識共享和互動。因此，吸收能力以組織為載體，具有組織嵌入性。企業(yè)內(nèi)部溝通和輪換形成跨職能界面的交叉和知識冗余，有利于組織吸收能力?？缏毮芙缑姘ㄑ邪l(fā)、設計、制造以及市場營銷功能之間的關系。（4）耦合性與伙伴選擇如果考慮企業(yè)從其他主體吸收知識，吸收能力具有耦合性，對不同的吸收對象，吸收能力有差異，雙方耦合性越好，吸收能力越強。企業(yè)識別、吸收以及運用其他主體擁有知識的能力建立在社會性互動、合作過程以及伙伴之間關系的基礎上。（5）非獲得性與內(nèi)部培育吸收能力不能通過市場交易的方式獲得，公司需要已有的內(nèi)部技術專家和科學家來把特定領域的技術知識成功的引入運營之中。公司要提供內(nèi)部再教育的機會，留出內(nèi)部培育的時間，否則會影響公司的能力積累和應用。三、吸收能力提升的措施（1）增加研發(fā)投入

（2）擴大外部知識接觸渠道

（3）積累知識基礎（4）加強內(nèi)外部合作與交流，建立跨邊界溝通機制

（5）建立有利于知識吸收的組織文化四、吸收能力與持續(xù)競爭優(yōu)勢促進創(chuàng)新

吸收能力中包含的知識轉化能力和知識利用能力可以為企業(yè)帶來產(chǎn)品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新，提升企業(yè)業(yè)績。

增加戰(zhàn)略靈活性良好的吸收能力就可以幫助企業(yè)克服熟悉、老化或臨近陷阱，增加戰(zhàn)略靈活性。模仿難度吸收能力難以模仿，具有獨特吸收能力的企業(yè)可以獲得獨占能力的租金，使競爭優(yōu)勢可持續(xù)。第三節(jié)能力成長與演變一、能力形態(tài)的成長：從技術引進到生產(chǎn)能力，再到創(chuàng)新能力二、能力實質(zhì)演化：從基礎能力到亞核心能力，再到核心能力

一、能力形態(tài)的成長：從技術引進到生產(chǎn)能力，再到創(chuàng)新能力

生產(chǎn)能力形成和創(chuàng)新能力形成構成了產(chǎn)業(yè)技術能力發(fā)展的階梯，每上一個臺階都是技術能力的一次躍遷。生產(chǎn)能力和創(chuàng)新能力有不同特點（如表14-1所示）。一、能力形態(tài)的成長：從技術引進到生產(chǎn)能力，再到創(chuàng)新能力

從我國彩電業(yè)發(fā)展過程來看，彩電業(yè)的技術能力成長過程（如表14-2所示）。一、能力形態(tài)的成長：從技術引進到生產(chǎn)能力，再到創(chuàng)新能力

是典型的“技術引進－生產(chǎn)能力－創(chuàng)新能力”模式。彩電產(chǎn)業(yè)起步階段，技術引進主要表現(xiàn)在進口了大量的國外彩電裝配線（如表14-3所示）。建立生產(chǎn)能力之后，企業(yè)就逐漸成長創(chuàng)新能力。彩電行業(yè)從生產(chǎn)能力向創(chuàng)新能力轉化的兩個重要標志是：（1）1997年后，彩電產(chǎn)業(yè)年度新產(chǎn)品推出數(shù)量大約是1996年前的3倍，出現(xiàn)了一系列創(chuàng)新性的產(chǎn)品（如表14-4所示）。（2）1995到1996年彩電產(chǎn)業(yè)內(nèi)掀起了大量企業(yè)建立研究和開發(fā)中心的浪潮。二、能力實質(zhì)演化：從基礎能力到亞核心能力，再到核心能力

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)能力不斷增強，能力實質(zhì)，也就是能力的內(nèi)涵從基礎能力發(fā)展到亞核心能力、再到核心能力，如圖14-2所示。

二、能力實質(zhì)演化：從基礎能力到亞核心能力，再到核心能力

考慮到企業(yè)成長過程中的地域因素，即一般企業(yè)從當?shù)厥袌銎鸩?，走向全國，然后走向世界，企業(yè)能力實質(zhì)的一般成長過程如圖14－3所示，它是一個進化過程。

企業(yè)能力進化的一般過程如下：成長周期一：企業(yè)在當?shù)厥袌鰪娜醯綇娭鸩桨l(fā)展，從基本能力、亞核心能力，直至發(fā)展到核心能力。成長周期一完成之后，企業(yè)在當?shù)厥袌鼍哂懈偁巸?yōu)勢。成長周期二：企業(yè)在全國市場從弱到強逐步發(fā)展，從基本能力、亞核心能力，直至發(fā)展到核心能力。成長周期二完成之后，企業(yè)在全國市場具有競爭優(yōu)勢。成長周期三：企業(yè)在全球市場從弱到強逐步發(fā)展，從基本能力、亞核心能力，直至發(fā)展到核心能力。完成成長周期三之后，企業(yè)在全球市場具有競爭優(yōu)勢。思考題簡論企業(yè)核心能力的概念、構成和特點如何形成企業(yè)核心能力簡論吸收能力的概念、構成和特點如何把吸收能力轉變成競爭優(yōu)勢？

技術創(chuàng)新組織

主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部組織第二節(jié)企業(yè)外部組織——技術創(chuàng)新的合作第三節(jié)組織學習第四節(jié)組織變革第五節(jié)技術創(chuàng)新的人力資源管理第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部組織一、技術創(chuàng)新對組織的要求二、技術創(chuàng)新的組織模式三、技術創(chuàng)新的組織協(xié)調(diào)一、技術創(chuàng)新對組織的要求⒈技術創(chuàng)新的過程特征⑴階段性技術創(chuàng)新過程包括設想產(chǎn)生、研究開發(fā)、產(chǎn)品與工藝設計、試制、生產(chǎn)、營銷等多個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)都具有自身特定，需要分階段完成各環(huán)節(jié)的工作。⑵專業(yè)性技術創(chuàng)新的各環(huán)節(jié)（階段）都需要相應的知識和技能，研發(fā)、設計、工藝、營銷等各自都有很強的專業(yè)性。⑶綜合性各階段、各專業(yè)之間有很強的相關關系，它們都要圍繞創(chuàng)新對象展開活動，而創(chuàng)新對象是一個整體，只有各方面的密切配合才能實現(xiàn)創(chuàng)新的目的⑷不確定性創(chuàng)新活動不像日常的技術、產(chǎn)生、營銷活動，有很大的不確定性。各環(huán)節(jié)不僅自身要面對不確定性，而且會帶著事先未預料的或未很好解決的問題轉向下一個環(huán)節(jié)，因此返工和反饋是難免的。⒉技術創(chuàng)新過程對組織的要求⑴處理好分工與協(xié)作的關系分工的有點是：有利于提高專業(yè)水平，提高工作效率；有利于積累經(jīng)驗。分工的缺點是：不利于協(xié)調(diào)整合，分工越細，協(xié)調(diào)與整合越難。技術創(chuàng)新的專業(yè)性和階段性要求分工，而不確定性和綜合性又要求協(xié)調(diào)和整合。如何處理分工與協(xié)作的矛盾是技術創(chuàng)新組織面對的挑戰(zhàn)。⑵處理好集權與分權的關系集權有利于集中調(diào)配資源，而集中調(diào)配資源，尤其是關鍵資源，對創(chuàng)新的成功是很重要的；集權也有利于協(xié)調(diào)和整合。集權的缺點是靈活性差，也不利于調(diào)動各方面的積極性。進行技術創(chuàng)新的組織設計時，要權衡集權與分權的利弊，做好恰當?shù)陌才?。⑶處理好常?guī)與非常規(guī)組織的關系常規(guī)組織是指企業(yè)組織結構內(nèi)穩(wěn)定的組織形式，如事業(yè)部、工廠、車間等，它不因某項創(chuàng)新任務而改變；非常規(guī)組織是指為某項任務而組成的組織，一旦任務完成，組織即行解散。常規(guī)組織具有職能明確、組織穩(wěn)定、有利于專業(yè)分工和經(jīng)驗積累等優(yōu)點，但往往缺乏綜合和靈活性。非常規(guī)組織則具有任務針對行強、目標明確、便于綜合與協(xié)調(diào)等優(yōu)點；其缺點是，帶有臨時性，不利于經(jīng)驗積累，組織和管理難度大。在作技術創(chuàng)新的組織設計時，要根據(jù)需要，利用好常規(guī)組織，建立必要的非常規(guī)組織，并為非常規(guī)組織建立必要的制度和機制。二、技術創(chuàng)新的組織模式在現(xiàn)有組織內(nèi)安排創(chuàng)新活動

（1）在U型組織內(nèi)安排技術創(chuàng)新活動（2）在M型組織內(nèi)安排技術創(chuàng)新活動圖15-1U型組織二、技術創(chuàng)新的組織模式在現(xiàn)有組織內(nèi)安排創(chuàng)新活動

（1）在U型組織內(nèi)安排技術創(chuàng)新活動（2）在M型組織內(nèi)安排技術創(chuàng)新活動圖15-2M型組織二、技術創(chuàng)新的組織模式組建獨立的新組織（1）創(chuàng)新事業(yè)部（2）內(nèi)企業(yè)

內(nèi)企業(yè)是企業(yè)內(nèi)部由一項創(chuàng)新起步組織起來的相對獨立的小企業(yè)。在關系上，它隸屬于大企業(yè)，但在經(jīng)營管理上比事業(yè)部有更大的獨立性設立專門性組織（創(chuàng)新小組在運作上是矩陣型組織模式，如圖右圖所示）三、技術創(chuàng)新的組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)的必要性技術創(chuàng)新活動在相當大的程度上帶有非程序性，它又是一種綜合性很強的活動，非少數(shù)人可以完成；而企業(yè)組織要求職能穩(wěn)定、定位準確，這二者之間存在較大的組織難度。在一般情況下，企業(yè)組織只能按日常經(jīng)營活動組建，技術創(chuàng)新也只能在常規(guī)組織中進行，因而必須進行組織協(xié)調(diào)。⒉組織協(xié)調(diào)方式組織協(xié)調(diào)方式包括職能協(xié)調(diào)和階段協(xié)調(diào)兩類。⑴職能協(xié)調(diào)職能協(xié)調(diào)主要指企業(yè)研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷等職能間及職能機構間的協(xié)調(diào)。⑵階段協(xié)調(diào)階段協(xié)調(diào)是指創(chuàng)新過程各階段之間的協(xié)調(diào)。各階段分工不同，階段之間的銜接常常成為創(chuàng)新活動的薄弱環(huán)節(jié)。階段之間的銜接通常采取“串聯(lián)”方式，其缺點是：階段間的結合部銜接不好，創(chuàng)新的周期較長。

階段協(xié)調(diào)的方式有階段交叉和階段并行等。

階段交叉是一種后階段提前介入前階段工作的方式，在前后兩個階段之間形成一個重疊期，從而加強兩個階段的銜接。（如下圖所示）階段并行是技術創(chuàng)新的前后兩個階段同時開展工作的方式，“同步工程”、“并行工程”就是典型的階段并行方式。第二節(jié)企業(yè)外部組織——技術創(chuàng)新的合作一、技術創(chuàng)新合作的作用二、技術創(chuàng)新合作的類型三、企業(yè)技術創(chuàng)新合作模式一、技術創(chuàng)新合作的作用（1）進入新技術領域（2）進入新市場（3）分擔創(chuàng)新成本與創(chuàng)新風險（4）縮短創(chuàng)新時間（5）實現(xiàn)技術互補和資源共享（6）創(chuàng)立產(chǎn)品標準二、技術創(chuàng)新合作的類型1、供需合作型（1）技術供需合作合作對象為技術供給者和需求者。一般而言，技術供給者為大學、研究院所或國外企業(yè)；需求者多是應用該技術的企業(yè)。（2）原料、配件和加工的供需合作創(chuàng)新產(chǎn)品所需的材料、配件，尤其是特殊材料和配件，以及零件加工往往需要外部協(xié)作提供，供給者也可以從協(xié)作中擴大市場。（3）產(chǎn)銷合作生產(chǎn)企業(yè)和銷售公司合作開拓市場，有利于新產(chǎn)品打開市場。2、競爭合作型競爭合作是指競爭者或潛在競爭者之間的合作。競爭合作一般是在同行業(yè)間進行的。同行的技術互補性強，技術的相互融合較易實現(xiàn)。競爭者之間的合作可以大大增強合作雙方或多方的競爭力，但由于競爭力之間不可避免地存在利益沖突，所以合作往往是為了進行“競爭前”合作，對合作者力大于弊。三、企業(yè)技術創(chuàng)新合作模式⒈技術轉讓合作技術轉讓合作有研究院所與企業(yè)合作、企業(yè)與企業(yè)合作等模式。技術轉讓不僅是技術供方提供技術資料，而且要就轉讓技術的消化、人員培訓等進行雙方合作。在組織上，往往需要就所轉讓的項目成立專門性的機構，負責協(xié)調(diào)和實施。⒉組建技術聯(lián)合體技術供方（研究院所、大學、企業(yè)）以技術入股，技術需方以場地、設備、資金入股組織聯(lián)合體，共同開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品，這是技術創(chuàng)新合作常見的模式。具體方式有：①全面合作型，即合作雙方就創(chuàng)新的全過程進行合作；②產(chǎn)品開發(fā)型，即合作雙方僅就產(chǎn)品開發(fā)進行合作；③人才培訓型，即合作雙方主要就人才培訓進行合作。⒊聯(lián)合引進攻關聯(lián)合引進攻關有企業(yè)間聯(lián)合方式和引進企業(yè)、協(xié)作配套企業(yè)、同行企業(yè)、大學和研究院所、政府共同參與的方式。聯(lián)合引進攻關有利于引進技術的消化和國產(chǎn)化，但由于引進技術的企業(yè)出于自身利用考慮而不愿與他人合作，政府出面組織和協(xié)調(diào)有利于促進合作。⒋建立聯(lián)合開發(fā)基地聯(lián)合開發(fā)基地可以建立在大學和研究院所，也可以建在企業(yè)。開發(fā)基地一般以基礎性技術、共性技術開發(fā)為對象，其開發(fā)任務具有長期性，建立聯(lián)合開發(fā)基地有利于合作方長期合作。⒌官產(chǎn)學結合實施創(chuàng)新項目對于具有重要戰(zhàn)略意義的創(chuàng)新項目，往往由于技術難度大。投入大、風險大、外溢型顯著而單個企業(yè)無能力或不愿承擔，需要由政府出面、出資，聯(lián)合企業(yè)、大學、研究機構共同開發(fā)。第三節(jié)組織學習一、組織學習的概念和類型二、創(chuàng)新過程中的組織學習三、創(chuàng)新過程中的學習障礙四、創(chuàng)新過程中促進學習的措施一、組織學習的概念和類型單環(huán)學習是將組織運作的結果與組織策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和行為進行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標規(guī)定的范圍內(nèi)，但是組織規(guī)范與目標本身——如有關產(chǎn)品質(zhì)量、銷售額或工作績效的規(guī)范——則保持不變。

雙環(huán)學習在單環(huán)學習的基礎上，增加一個環(huán)來重新審視和修訂組織目標的本質(zhì)、價值和基本假設。雙環(huán)學習有兩個相互聯(lián)系的反饋環(huán)，不僅發(fā)現(xiàn)與良好的績效有關的策略和行動的錯誤，而且還要發(fā)現(xiàn)規(guī)定這些績效的規(guī)范的錯誤。二、創(chuàng)新過程中的組織學習創(chuàng)新過程是一個從模糊逐漸明確、逼近創(chuàng)新目標的過程，在這個過程中先有發(fā)散的發(fā)現(xiàn)學習，然后有收斂的試錯學習（如圖15-5所示）。二、創(chuàng)新過程中的組織學習試錯學習的過程是，人們先采取行動，外部環(huán)境予以響應產(chǎn)生結果，人們對該結果做出解釋和評估，然后人們調(diào)整行動，以增加期望結果出現(xiàn)的可能性。三、創(chuàng)新過程中的學習障礙（1）過分樂觀的計劃和寬松的預算（2）創(chuàng)新團隊成員臨時委派，沒有經(jīng)驗積累

（3）小錯頻出，不啟動學習過程（4）開發(fā)路徑鎖定和利益相關者綁定（5）錯過學習機會，拒絕嘗試3.4創(chuàng)新過程中促進學習的措施（1）適時引進市場檢驗替代公司內(nèi)部評價（2）穩(wěn)定創(chuàng)新團隊核心成員（3）先創(chuàng)新，后創(chuàng)業(yè)（4）為多次試驗提供機會第四節(jié)組織變革一、技術變革與組織響應二、組織變革中的外部一致與內(nèi)部一致三、組織變革的八個步驟一、技術變革與組織響應革命性技術變革

革命性技術變革指的是技術上的重大變化，對應的英文名詞有Revolutionarytechnologychange、Radicaltechnologychange、Disruptivetechnology和Breakthroughtechnology。（圖15－6面對革命性技術變革組織響應的基本過程）面對革命性技術變革組織響應的基本過程（1）醞釀（2）試驗（3）沖突