【家族企業(yè)員工激勵機制存在問題探析及對策探究8600字（論文）】

PAGEIV家族企業(yè)員工激勵機制存在問題分析及對策研究摘要21世紀以來，我國經濟持續(xù)高速發(fā)展，各種新興經濟產業(yè)不斷涌現，民營企業(yè)取得了空前的發(fā)展。同時，國家加大了對自主創(chuàng)業(yè)和民營企業(yè)的支持力度，希望民營經濟能夠帶動區(qū)域經濟發(fā)展，實現共同富裕。但是，隨著民營經濟的快速發(fā)展，勞動效率低下，人才嚴重流失，產品質量差等各種問題的消息不斷出現，給企業(yè)帶來了壓力。所有這些都與公司的激勵機制密切相關。近年來，關于員工激勵機制的研究已逐漸成為國內外研究的重點。作者主要關注這個問題。通過收集相關數據和信息并在現場采訪相關單位的員工，通過研究和分析得出結論，公司改善員工激勵機制的最有效，最有效的方法是在提高員工工資的同時增加報酬和回報。隨著時間的推移，懲罰會產生令人滿意的結果。建立有效的溝通機制，以增加對陷入財務困境的員工及其家人的支持，從而使員工可以最大程度地發(fā)揮工作熱情，并開始撰寫有關此問題及其解決方案的文章。【關鍵詞】激勵機制；獎懲力度；措施；目錄一、引言 1（一）研究背景 1（二）研究目的 1二、激勵機制的相關內容 1三、S電子有限公司員工激勵機制現狀 2（一）家族式自身管理模式，致使高素質人才不斷流失 2（二）激勵方式單一，沒有對員工進行更深層次的激勵 2（三）尚未建立切實有效的個性激勵機制 2（四）激勵措施沒有針對性，結構不合理 3（五）激勵機制的制度建設不明確，沒有形成配套的管理體制 3（六）負激勵措施實施方法不規(guī)范 3（七）忽視社會福利制度、深層次溝通渠道和考核機制的建立 4（八）對人力資源概念理解薄弱，沒有形成“以人為本”思想 4（九）缺乏在企業(yè)文化建設方面的投入 4（十）缺乏有效的溝通反饋渠道，缺乏對員工心理的關注 4四、S電子有限公司員工激勵機制改進對策和建議 5（一）完善公司現行的的激勵和考核制度 5（二）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，營造良好的激勵機制文化環(huán)境 5（四）“三位一體”激勵政策的實施 6（五）完善激勵實施的手段、方法和技巧 7結論 7參考文獻 8引言（一）研究背景在全球競爭不斷變化的背景下，中國政府根據時代的需要適當調整了經濟政策，加快了建立社會主義市場經濟的步伐，并以公共財產為支柱和發(fā)展。共同的多重財產儲蓄。實現先富裕帶動后富，最終實現共同富裕的目標。同時，隨著中國大力鼓勵改革開放，各種新的經濟形式不斷涌現。私營經濟緊隨潮流并迅速增長。私人家族企業(yè)已成為經濟發(fā)展的主要引擎之一。這些業(yè)務主要依靠家庭成員的奮斗和前進的努力，但隨著改革開放的加強，市場經濟體制的不斷完善以及加入世界貿易組織后實行的“國民待遇”，私營企業(yè)的所面臨的經營環(huán)境已經發(fā)生。在巨大的變化后，面臨著各種挑戰(zhàn)和危機，現在利用滕州S電子有限公司的激勵機制，結合有關管理和發(fā)展機制的相關理論進行深入的研究和分析。激勵私營公司。滕州市S電子有限公司成立于1998年，是一家全國性的電動汽車電池生產企業(yè)。近年來，該公司通過增加管理投資和改進流程來提高員工的工作效率。但是，公司的大多數內部員工是有關管理人員的親戚或近親。結果，工作效率沒有顯著提高。相反，人員流失變得越來越嚴重。本文以該公司為例，分析了中國家族企業(yè)激勵機制存在的問題和對策。（二）論文研究目的S電子有限公司是一家典型的私人家族企業(yè)。公司的主要高管之間有著緊密的聯(lián)系。在公司的內部管理中，他們經常任人唯親，并且在人員或公司的選擇中是孤立的。激勵機制。局外人的選擇通常遵循“內部優(yōu)先原則”。在福利方面，獎勵主要是針對企業(yè)領導者的親屬，制裁制度通常由于親屬關系，甚至懲罰措施的存在而在實施過程中受到阻礙，采取“轉移到外部”的原則。某些與公司經理沒有直接關系的邊際員工的責任，導致農民工大大降低了他們的工作熱情和臨時性的跳躍就業(yè)，這嚴重限制了公司向更好的方向發(fā)展。近年來，如何減少跳槽現象的發(fā)生，提高公司員工的工作積極性，進一步提高公司的核心競爭力，并使公司朝著穩(wěn)定發(fā)展和健康發(fā)展，已成為公司研究的主要方向。在對激勵機制的概念和相關實踐認識的基礎上，本文建立了一套適合企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)激勵機制。。二、激勵機制的相關內容激勵機制是指充分有效的利用某種手段，刺激人的行為活動從而達到目的的過程[1]。心理學研究表明，可以從三個方面來分析對激勵的理解。從激勵和強化的角度來看，激勵是將有效的外部刺激（歸納法）轉化為內部心理力量，從而激勵（改善或削弱）人們的行為。從內部條件的角度來看，激勵是指人們的主動性，在活動狀態(tài)下被激勵會對人們的行為產生強有力的刺激。從心理學和行為過程的角度來看，動機是指將刺激轉化為一種動機，并促使人們朝著理想目標前進。國內外對激勵機制的研究歷史悠久。在管理研究領域中使用激勵機制時，主要目的是利用某種激勵機制來調動員工的工作積極性，從而提高員工的工作滿意度，并以積極的熱情更好地為公司本身賺取利潤?？偠灾顧C制意味著在一個復雜且不斷發(fā)展的系統(tǒng)中，激勵者嘗試各種不同的激勵措施，以找到一種可以自己使用的方法和技術，以實現提高員工工作效率的目標。換句話說，它是指用于調動其成員的工作和生活熱情的所有方法和技能的總和。激勵機制的實質是激發(fā)人們內部行為動機的心理過程，從而使人們具有前進的力量并朝著組織的預期目標邁進。建立合理有效的激勵機制是企業(yè)管理研究的主要問題之一。組織中的每個人可以同時具有多種需求和動機，但是人類行為是由最強烈的刺激觸發(fā)和決定的。因此，為了使員工產生組織所期望的行為，有必要根據員工的主要需求開展刺激活動，并激發(fā)員工產生有利于實現組織目標的行為動機。換句話說，激勵就是通過激發(fā)員工的內在動力，從而改進員工行為，讓其更好的為實現組織目標努力，而對激勵機制的研究發(fā)展始終貫穿于組織的管理全過程[2]。三、S電子有限公司員工激勵機制現狀（一）家族式自身管理模式，致使高素質人才不斷流失在計劃經濟的框架下，由于家庭作坊式管理模式的影響，S電子有限公司錄用人員時采用“內部選擇原則”。主要職位主要是企業(yè)家的近親和這類人員的專業(yè)管理知識，其次是他自己的專業(yè)成就不高，這將導致公司管理秩序混亂，專業(yè)人才嚴重流失和嚴重障礙。對公司的發(fā)展[3]。此外，企業(yè)家大多是經理的近親，因此在管理中，許多管理問題不能像公營企業(yè)那樣直接和簡單地實施。他們將永遠受到阻礙。此外，一些員工由于其親戚在公司高層的管理下濫用職權。他們的工作也不專心，效率低下。（二）激勵方式單一，缺乏對員工的深層次激勵S電子有限公司只是包括激勵措施，例如增加雇員的工資，從而增加了他們對工作的熱情并減少了高素質人才的流失，而忽略了雇員的心理活動。企業(yè)領導者仍將員工視為“商業(yè)產品”，認為產品的最終價值在于盈利能力和與員工之間缺乏情感交流，從而導致員工長期無法獲得應有的尊重和關注，并且低級員工的主動性逐漸失去性生活，反復進行機械工作，導致上級與下級之間的關系日益疏遠甚至緊張[4]。而且，即使在該業(yè)務中，由于業(yè)務主經理的失敗，通常也很難獲得實質利益的激勵。獎勵只是口頭上的。他們已經很長時間沒有被接受了。他們只是一張空白支票，這導致了員工對工作的熱情急劇下降，對公司失去了信心，專業(yè)人才不斷枯竭。S電子有限公司采取的主要行動是物質激勵，忽略了精神激勵也會對員工產生積極的影響，使員工的心理活動不會長期受到關注，并且從整體上看處于沮喪狀態(tài)，即使有豐厚的物質報酬，它也只能維持員工的臨時工作熱情。關于獎懲制度，一些公司的規(guī)章制度過于嚴格，沒有考慮到員工的真實家庭狀況和某些緊急情況的發(fā)生。長期以來，員工不斷失去對公司的尊重，整個公司都在抱怨?；靵y局面，生產效率迅速下降，人員流失已成為不可逆轉的趨勢。（三）尚未建立切實有效的個性激勵機制企業(yè)生存的主要目的是獲利，而獲利的關鍵是企業(yè)擁有許多可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的高素質員工。公司的發(fā)展在很大程度上取決于它。高素質的員工，如何實施有效的激勵措施來留住這些高素質的人才并使其更好地為公司服務已成為企業(yè)領導者必須考慮的問題，并且每種人才所需要的激勵機制可能因其自身而有所不同因此，業(yè)務領導者和公司人力資源管理參與者應充分考慮不同人員的不同需求，并著重于設置實用，有效的個人激勵機制，以最大程度地發(fā)揮激勵機制的作用。只有滿足生活的基本物質需求，員工才會更深入地思考，將更多的精力投入到實際工作中，希望利用他們的知識為公司謀取利益并實現自己的目標。生命的價值得到領導者的贊賞，并得到同事的尊重，使家庭成員為自己感到驕傲等。但是，在S電子有限公司，企業(yè)主過于注重自己的利潤，延長了員工的工作時間，實行嚴格的休假制度和拖延員工工資的現象日益普遍，缺乏身心好處：注意力和尊重會使員工變得懶惰，并且業(yè)務創(chuàng)新的步伐停滯不前，落后于同行，在競爭中處于不利地位[5]。（四）激勵措施缺乏針對性，結構不合理隨著市場經濟體制的建立，國家加強了對私營公司的監(jiān)管。為了獲得政府的支持，私營公司已在形象重建項目中投入了更多的精力和資金。盡管雇員的工資必須與大中型公營企業(yè)的工資一致，但內部工資與勞動報酬之間的關系仍然不合理。即使S電子有限公司增強了員工的積極性，從而提高了公司的聲譽，并在一定程度上減少了人才的流失，但是在市場經濟快速發(fā)展的情況下，房價和漲價與漲薪只能是平衡的。但是對于大多數公司而言，除了提高工資的物質手段外，沒有其他有效的方法可以提高員工的工作滿意度[6]。獎勵方法是唯一的，并且獎勵指標沒有針對性。員工獎勵與員工期望相距太遠，獎勵效果與員工期望相距太遠。這也令S電子有限公司的高管們頭疼。（五）激勵機制的制度建設不明確，缺乏配套的管理體制長期以來，S電子的管理層普遍誤以為員工工作的目的是獲得報酬，而激勵員工的最佳方法就是給他們更多的經濟報酬。這種誤解的根源在于私營公司。單方面理解激勵機制的內涵，并未形成其他相關機制來補充企業(yè)管理中的激勵機制。S電子以金錢為動力，并相信金錢可以取代一切。一些操作員甚至說：“財富可以使鬼魂尖叫，只要我們有錢，就不可能做任何事?！迸c員工思想和情感的深入交流，使上級與上級之間的關系越來越疏遠，甚至越來越緊張。此外，盡管公司已制定了內部激勵機制，但在實施過程中仍存在許多挑戰(zhàn)。隨機性強，完整性差。如果事情繼續(xù)這樣下去，即使企業(yè)主發(fā)布了新的激勵機制，員工也常常認為它可以實施的可能性非常低，工作熱情仍然很低，職位空缺率沒有顯著下降。（六）負激勵措施實施方法不規(guī)范負面誘因是員工根據公司規(guī)章制度對某些紀律或法律違規(guī)行為的懲罰，包括口頭制裁，罰款，開除，甚至向相關當局舉報等，以從根本上減少此類不當行為的發(fā)生，直到在目前的消極激勵措施中，S電子公司還沒有構成一套完整的規(guī)章制度，并且還對員工采取了各種消極激勵措施的制裁措施。更重要的是，在大多數情況下，他們只給予懲罰，但并不指導員工正確改進方向，無法從根本上杜絕錯誤行為的發(fā)生[8]。（七）忽視社會福利制度、深層次溝通渠道和考核機制的建立公司成立以來，S電子有限公司在保護員工福祉上投入很少。除了一些從事危險行動的高層領導和實驗室工作人員外，其他社會保護體系也很難保護核心人員。這一切都源于公司的近[9]。良好的員工社會保護機制可以保證員工的安全，提高員工的工作積極性。另一方面，在員工評價機制中，沒有統(tǒng)一的評價標準，只有車間負責人代表員工進行評價。即使評估結果良好，也沒有實質性的獎勵。另外，由于缺乏專業(yè)素養(yǎng)，車間管理者往往在評估過程中變得情緒化，這降低了評估結果的準確性，并且未能建立有效的與員工進行溝通的溝通渠道。（八）人力資源概念薄弱，缺乏“以人為本以人為本意味著所有決策行為的出發(fā)點都是以人為本，大多數人在做出決定之前都會尋求指導。由于S電子有限公司長期受到傳統(tǒng)中文管理系統(tǒng)，思想，歷史和文化等諸多因素的影響，因此當前的公司人事管理系統(tǒng)并沒有脫離傳統(tǒng)管理的狹窄水平，“以人為本”的管理思想尚未付諸實踐。傳統(tǒng)的人事管理主要以事物為中心。所有決策行為均基于進行中的工作。決策的目標是盡快完成即時工作。簡而言之，所有決策都基于較低的薪水，以換取更大的員工工作熱情，以便為公司爭取最大的利潤。選擇和配置人員時，人員不是按人員分配，而是通過崗位分配。因此，許多在某些領域具有特殊才能的人找不到工作，也不能在不適當的職位上使用它。最終，他們被公司淘汰，因為他們沒有能力勝任所分配的工作，或者他們選擇離開，這無形地使公司失去了許多杰出的人才。根據馬斯洛的基本需求理論層次，人類需求有多種類型。實現自尊是人類的最高需求。她只注重滿足物質需求，而忽視滿足人類的自尊需求。這將不可避免地導致人才儲備，有抱負的私營公司員工將離開團隊。當前的管理思想強調，一切都始于人，并根據員工的才能分配合適的工作，這不僅使員工滿意，而且還為公司保留了大量具有特殊才能的人才，為企業(yè)發(fā)展儲備了不可或缺的人力資源[10]。（九）缺乏在企業(yè)文化建設方面的投入文化是建設國家綜合實力的關鍵。軟文化力量始終是公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。因此，公司要實現長期的可持續(xù)發(fā)展，就必須建立與其自身相符的企業(yè)文化。S電子有限公司簡單地認為，企業(yè)文化建設是一個形象工程，沒有實質性作用，國家對民營企業(yè)文化建設沒有直接的行政要求，因此忽略了對建設的投資。企業(yè)文化并重視它。如何找到提高員工工作效率的方法。在與同行業(yè)企業(yè)的競爭中，產品質量不足，產品創(chuàng)新緩慢，落后于其他企業(yè)，因此失去了許多新老客戶。（十）缺乏有效的溝通反饋渠道，缺乏對員工心理的關注自S電子有限公司的家族企業(yè)具有自己的封閉性和霸權性特征的企業(yè)領導人很少愿意花時間與員工進行深入的溝通。公司沒有有效的內部溝通機制。公司員工和每個部門員工的“排斥”和“部門保護主義”[11]，除了工作需要外，部門之間幾乎沒有通信，因此公司員工只專注于他們的工作站。工作，缺乏工作當其他職位空缺時，公司只能花時間和精力從外部招聘新員工并在培訓后開始工作，這大大降低了工作效率。四、S電子有限公司員工激勵機制改進對策和建議企業(yè)員工激勵機制是指公司從制度，文化，意識形態(tài)等各個方面采取各種切實有效的措施，引導和激發(fā)員工的工作行為，使他們可以努力工作，朝著企業(yè)主希望的方向發(fā)展。取得成就。（一）完善公司現行的激勵和考核制度S電子有限公司要實現持久健康發(fā)展，就必須對人力資源管理進行重大改革，走出狹隘的家族企業(yè)管理之路，不僅要考慮對家族企業(yè)做出特殊貢獻，或者要對家族企業(yè)做出貢獻。與家族企業(yè)的親密關系個人，但應首先考慮員工的才能是否適合當前的工作崗位。從外部選擇更多在人力資源管理方面具有豐富經驗的專業(yè)人員。同時，必須嚴格執(zhí)行評估體系。各部門之間必須有明確的晉升，獎懲制度，必須建立一套完整的考核制度。人員的選擇也必須有證據可循，而不只是根據車間經理的意見做出決定[12]，除了增加對員工的物質獎勵和增加員工的薪水外，激勵機制還應提高誠信度。的企業(yè)主，不再發(fā)布空頭文件。企業(yè)主還應該放棄優(yōu)越的處事作風，善于聽取基層人員的意見，并不斷完善公司的管理思想。人才在任何時候都不能被忽略。S電子有限公司的管理人員除了要給他們滿意的薪水外，還要引進高素質的人才，還要創(chuàng)造一個令人滿意的工作環(huán)境。安排專業(yè)人員擔任與其專業(yè)相似的職務，而不是專注于傳統(tǒng)管理中的事務。所有工作的重點是完成企業(yè)現有的問題和任務，以使招聘的人才不能進入自己的研究領域。工作，使員工的自身價值無法實現。除了從外部招聘專業(yè)人員外，還應該對許多專業(yè)職位實行輪換制度，以便公司聘用的人才能夠熟悉不同職位并實現全面發(fā)展。當出現員工跳槽現象時，他們可以及時上崗。減少業(yè)務損失。（二）建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，營造良好的激勵機制文化環(huán)境隨著中國改革開放的加強和社會主義市場經濟體制的建立，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。它已從純粹的工業(yè)競爭發(fā)展為文化軟實力競爭。S電子有限公司仍然局限于一個小型家族企業(yè)，它已逐漸脫離當前的市場經濟，并沒有取得快速的發(fā)展。企業(yè)必須摒棄這種錯誤觀點，增加對文化建設的投入，聘請專業(yè)人才開發(fā)新產品，加大產品創(chuàng)新力度，提高產品質量，免費提供產品“文化廣告”[13]，吸引新老客戶購買。公司的產品，同時對那些對公司提出改進建議，以加快企業(yè)現代化改革步伐的個人給予物質和精神上的多重獎勵。（三）建立有效的溝通與反饋機制，加強對員工心理的關注力度公司的優(yōu)秀領導者必須善于傾聽各個級別人員的意見并及時提供反饋，因為許多員工在首次提交報告時總是處于恐慌和焦慮的狀態(tài)。公司領導會照顧自己嗎？這有點越權。即使提出的問題與領導的直系親屬有關，事發(fā)后領導會采取報復措施嗎？意見引發(fā)疑問？這是不合理的。作為從事此業(yè)務多年的領導者，他在管理事務方面絕對比他更好。因此，如果領導者不提供反饋，那么員工不僅會感到受人尊敬，還會開始懷疑自己的能力，因此，將來他們根本不會提供反饋，因此業(yè)務領導者必須鼓勵員工參與管理，同時提高他們的技能，表達不同意見，領導者本人必須及時給出反饋。（四）“三位一體”激勵政策的實施自人類社會出現以來，人類的欲望一直伴隨著人類的出現，人們將永遠有各種各樣的需求。為了滿足這種內在需求，他們將采取各種措施朝著既定目標邁進。在人類進步的過程中，由于有一個更明確的目標，因此將在人心中產生強大的刺激力，促使人們采取行動。因此，可以說，需求是所有行為動機和動機的融合的基礎。在研究員工激勵政策時，S公司可以使用馬斯洛的需求層次理論來認真研究“換位，定位和實現”在現實生活中的應用，并努力實現“三位一體”[14]。（1）換位的原則：信發(fā)電子有限公司的負責人必須擺上自己的位置，并以自己為公司的員工，并經常想想我今天為公司所做的事情，以及公司給我的報酬與我支付的勞力成正比。在年底，當公司批準勞力結果時，您是否看到我為公司創(chuàng)造了多少利潤以及它所發(fā)揮的作用在促進公司發(fā)展嗎？領導者通常會向員工做出承諾，并兌現了多少承諾。除了實質性的獎勵外，我還希望公司能給我任何獎勵。（2）定位原則：是指在換位的基礎上，S電子有限公司的領導要慎重考慮。不同的員工對激勵有不同的要求。一些人希望獲得更多的材料，而另一些人希望公司可以提供更好的工作環(huán)境，或通過健全的溝通機制，減輕上級和下屬之間的緊張關系，并放松工作環(huán)境。因此，領導者必須考慮這些問題，并努力根據不同員工的不同需求采取不同的激勵措施。例如，一些員工更加注重物質獎勵，而企業(yè)領導者應考慮通過增加薪資和福利來向員工提供他們想要的物質獎勵。一些員工，特別是公司的高級領導和專業(yè)技術人員，在經濟方面相對豐富，因此物質報酬對他們的影響基本上為零。他們更加關注工作環(huán)境，同事和領導者的尊重以及他們是否可以擔任目前的職位。要實現自己的人生價值等，這些員工的主要考慮因素應該是創(chuàng)建員工所需的工作環(huán)境，為每個人設置職位，并為不同員工的不同才能設置相應的職位，以便上述員工可以在自己的專業(yè)研究領域中做出特殊貢獻，一方面可以實現員工在工作中的生命價值，另一方面可以實現員工的生命價值，即工作熱情會增加，同時也會為公司創(chuàng)造很多利潤。[14]（3）到位的原則：這意味著S電子有限公司的領導者必須做到言行一致。過去，企業(yè)領導者采取的許多激勵措施常常未能實質性地實現。員工對類似的口頭承諾失去了信任，激勵措施無法達到預期的效果。到位原則要求公司領導層采取措施，例如改善福利和為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)