管理學(xué)與人力資源管理

第四章

［案例分析］

1、簡述領(lǐng)導(dǎo)的定義。

(教材P51)答:領(lǐng)導(dǎo)通常被描述為一個(gè)人有力量影響團(tuán)隊(duì)其他成員為實(shí)現(xiàn)事先商定的目標(biāo)而自愿作出貢獻(xiàn)

的動態(tài)過程。

2、你認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)活動的主要因素有哪些？

傲材P51~52)答:影響領(lǐng)導(dǎo)行為的主要因素有四種，分別為領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)體成員(下屬)、任務(wù)/目標(biāo)/環(huán)境/

情境。

3、領(lǐng)導(dǎo)者的類型有哪些？王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)最接近哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？

(教材P52)答：領(lǐng)導(dǎo)者的類型可分為以下五種：魅力型領(lǐng)導(dǎo)、職能型領(lǐng)導(dǎo)、傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)、情景型領(lǐng)導(dǎo)、職

位型領(lǐng)導(dǎo)。王總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)最接近情景型領(lǐng)導(dǎo)。

4、用坦南鮑姆與施米特的領(lǐng)導(dǎo)理論來對案例中的三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分析。

(教材P58)答：坦南鮑姆與施米特把領(lǐng)導(dǎo)方式分為獨(dú)裁型、專制型、民主型和自由放任型四大類。第一任

的陳總經(jīng)理工作事必躬親，戰(zhàn)略決策幾乎不征求他人意見，一人說了算，明顯屬于獨(dú)裁型的；其次任的王

總經(jīng)理則不同，他放權(quán)給副總經(jīng)理及其他部門負(fù)責(zé)人，大的決策性問題也開會爭論征求其他領(lǐng)導(dǎo)人及員工

的意見，屬于民主型的領(lǐng)導(dǎo)；而第三任的李總經(jīng)理"關(guān)鍵時(shí)刻把把關(guān)，不是很重要的事情自己看著辦"，

很明顯，李總經(jīng)理是屬于自由放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式。

5、你認(rèn)為案例中哪介領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格更可??？

(教材P52)答：一般說來，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格需要依其下屬的成熟度水平而定，依據(jù)下屬水平的凹凸，領(lǐng)導(dǎo)

者可以適當(dāng)調(diào)整自己的風(fēng)格。本案例中，陳總經(jīng)理的事必躬親，以致最終把自己拖垮是不行取的。相對而

言，王總經(jīng)理的做法更為可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息很少，還不能確定李總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)

風(fēng)格是否可取。

考點(diǎn)題海

［問答題］27.簡述勝利領(lǐng)導(dǎo)者通常所具備的素養(yǎng)。

(P43)勝利領(lǐng)導(dǎo)者通常可能具備以下素養(yǎng)：

(1)領(lǐng)導(dǎo)者擁有正面的自我形象，通常來源于真實(shí)的力量和通往勝利的現(xiàn)實(shí)手段。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者能認(rèn)清自身的優(yōu)勢以及與常人無異的劣勢，這意味著他們很少在處理眼前困難上花費(fèi)過多的:時(shí)

間。

(3)領(lǐng)導(dǎo)者有力量確定出任何問題的核心所在，并且能夠提出根本性的解決途徑，通常被稱為“跳出框框

去思索"

(4)領(lǐng)導(dǎo)者在一些領(lǐng)域具有專業(yè)學(xué)問，且擅長表達(dá)他們的解決途徑，因此能為下屬供應(yīng)一個(gè)清晰的可行性

方案。

(5)領(lǐng)導(dǎo)者通常具有革新和創(chuàng)新思維。

(6)領(lǐng)導(dǎo)者有力量感知并且適應(yīng)變革。

(7)他們通常態(tài)度很樂觀，反應(yīng)很快速。

［問答題］28.簡述圖克曼的五階段團(tuán)體進(jìn)展。

(P102)圖克曼認(rèn)為團(tuán)體的形成要經(jīng)受五個(gè)階段：形成期一風(fēng)暴期一法律規(guī)范期一表現(xiàn)期一調(diào)整期。

［問答題］29.對比分析一對一面試和小組面試的優(yōu)缺點(diǎn)。

(教材P126)

答：一對一面試是最普遍的面試形式。其優(yōu)點(diǎn)有：

(1)花費(fèi)經(jīng)濟(jì)；(2)更人性化，申請者會感到輕松。

其缺點(diǎn)是：

(1)因只有一個(gè)面試官，面試官的打算存在肯定的主觀性，甚至偏見；

(2)候選人簡潔隱蔽其工作力量上的弱點(diǎn)或者缺陷。

小組面試，在聘請高級人才時(shí)被廣泛采納，其優(yōu)點(diǎn)有：

(1)允許面試小組之間共享建議和觀點(diǎn)；(2)供應(yīng)更完整、連貫的方法；(3)比較客觀。

其缺點(diǎn)是：

(1)小組面試常常被強(qiáng)勢的人所統(tǒng)治，比較難掌握；

(2)小組成員之間常常有分歧，做打算花費(fèi)時(shí)間往往較長；

(3)面試方法昂貴，不經(jīng)濟(jì)。

綜合而言，一對一面試和小組面試能夠優(yōu)劣互補(bǔ)，應(yīng)發(fā)揮各自的優(yōu)勢，相互彌補(bǔ)缺點(diǎn)，為企業(yè)選擇最合適

的員工。

［問答題］30.常見的沖突有哪幾種類型？并簡述各種沖突的后果。

(教材P107)答：沖突依據(jù)是否會對組織產(chǎn)生危害，可以劃分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。

(1)建設(shè)性沖突。建設(shè)性沖突是能夠?yàn)榻M織帶來好處的沖突。由于它能挑戰(zhàn)現(xiàn)行的商業(yè)慣例和想法，可以

引入新觀點(diǎn)及解決問題的新方法，重新界定權(quán)威和權(quán)力的級別，它也能夠鼓舞制造、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，并且能

促使一個(gè)更加開放的溝通系統(tǒng)的產(chǎn)生。

(2)破壞性沖突。破壞性沖突帶來的后果會對組織產(chǎn)生損害的沖突。它很可能會破壞人際關(guān)系，將留意力

從手頭上的任務(wù)轉(zhuǎn)移，瓦解團(tuán)體分散力以及使個(gè)人和團(tuán)體彼此疏遠(yuǎn)。

［問答題］31.簡述法約爾的管理理論的六項(xiàng)關(guān)鍵活動。

(P33-34)法約爾的管理理論的六項(xiàng)關(guān)鍵活動是：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財(cái)務(wù)活動、平安活動、會計(jì)活動、

管理活動。

［問答題］32.簡述麥克利蘭認(rèn)為具備高成就需要的個(gè)體的特征。

正確答案：(P78)具備高成就需要的個(gè)體可能表現(xiàn)出如下特征：

(1)他們會查找為最終結(jié)果擔(dān)當(dāng)個(gè)人責(zé)任的任務(wù)。

(2)他們會查找?guī)Ыo他們挑戰(zhàn)的工作。

⑶他們喜愛冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的工作。

(4)他們需要個(gè)人績效的細(xì)節(jié)反饋。

(5)他們趨向于不太關(guān)懷自己與別人的從屬關(guān)系或社會需要。

［問答題］33.簡述對規(guī)劃產(chǎn)生影響的因素。

(P118)多種因素會對規(guī)劃產(chǎn)生影響，這些因素有：

(1)市場的變化意味著猜測是不精確的。

(2)不斷增加的競爭力，來自很多公司的可以采用的勞動力供應(yīng)進(jìn)入了當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌觥?/p>

(3)給勞動力市場帶來的有意義的變化。

(4)在最初擬定規(guī)劃時(shí)不行能猜測到的金融問題。

［問答題］34.

什么是計(jì)件工資？計(jì)件工資在運(yùn)用過程中存在哪些問題？

傲材P87)答：計(jì)件工資是按事先商定的單價(jià)，依據(jù)員工生產(chǎn)量來支付的酬勞。有時(shí)候它也被稱為依據(jù)結(jié)

果即工作的成果或工作的完成量來支付酬勞，是嘉獎(jiǎng)方案中的一種比較簡潔的形式。

計(jì)件工資制度在運(yùn)用過程中可能存在一些問題。主要有：

(1)它可能不得人心；

(2)計(jì)件工資制度可能引發(fā)一種趨勢，即員工因急促地工作而導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降；

(3)這個(gè)制度還會引發(fā)另一種趨勢，即在全體員工之間引起嫉妒；

(4)工會也對計(jì)件工資制度報(bào)以懷疑的態(tài)度。

［問答題］35.對比分析正式團(tuán)體和非正式團(tuán)體的特征。

傲材P101)答：正式團(tuán)體的特征如下：

(1)正式團(tuán)體是組織結(jié)構(gòu)的一部分；

(2)正式團(tuán)體有管理其行為的正式法規(guī)，會支配有關(guān)行為法律規(guī)范的會議；

(3)正式團(tuán)體可以是臨時(shí)的或永久性的，這取決于所處理問題的性質(zhì)；

(4)臨時(shí)團(tuán)體和永久團(tuán)體所做出打算的權(quán)威性沒有差別，由于它們都是為執(zhí)行某一特定的任務(wù)而正式建立

的。

非正式團(tuán)體的特征如下：

(1)非正式團(tuán)體并不是組織正式結(jié)構(gòu)的一部分；

(2)非正式團(tuán)體沒有任何正式的規(guī)章條例，但是卻有一系列非正式的行為規(guī)章；

(3)非正式團(tuán)體內(nèi)進(jìn)行的會議往往不是提前支配的，這些會議通常以非正式談話的形式來進(jìn)行；

(4)非正式團(tuán)體通常與非正式溝通渠道相關(guān)，如小道消息；

(5)非正式團(tuán)體是由具有相同愛好的人組成的，而不是為執(zhí)行某一特定的任務(wù)而正式建立的；

(6)非正式團(tuán)體的存在有利于制造一個(gè)更加愉悅的工作環(huán)境；

(7)非正式團(tuán)體可能具有破壞性。并非全部非正式團(tuán)體的成員都與其所在的組織有相同的利益目標(biāo)。

［問答題］36.簡述卡茲和卡恩對企業(yè)系統(tǒng)的分類。

(P41)卡茲和卡恩對企業(yè)系統(tǒng)的分類：生產(chǎn)與技術(shù)子系統(tǒng)、幫助性子系統(tǒng)、維持性子系統(tǒng)、適應(yīng)性子系統(tǒng)、

管理性子系統(tǒng)。

［問答題］37.簡述嘉獎(jiǎng)方案在應(yīng)用中存在的問題。

(P91)嘉獎(jiǎng)方案在應(yīng)用時(shí)存在以下這些問題：

(1)嘉獎(jiǎng)方案的勝利取決于生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運(yùn)行。一且生成過程中斷，嘉獎(jiǎng)方案失效。

(2)收入水平的波動肯定與生產(chǎn)水平有關(guān)。很多方案過于簡單，不受員工歡迎。

(3)大多數(shù)嘉獎(jiǎng)方案適用于那些重復(fù)性且墨守成規(guī)的工作狀況?？赡軙?dǎo)致勞動者的厭倦，員工們的工作:

生活質(zhì)量將因此降低。

(4)不同部門的員工獲得不同水平的獎(jiǎng)金，嘉獎(jiǎng)方案可能會導(dǎo)致分歧。這時(shí)，要采納團(tuán)體或公司范圍的嘉

獎(jiǎng)方案來克服。

［問答題］38.簡述系統(tǒng)培訓(xùn)所具有的優(yōu)點(diǎn)。

(P137)系統(tǒng)培訓(xùn)具有以下優(yōu)點(diǎn)：

⑴為組織儲備嫻熟技工，供組織統(tǒng)一調(diào)配使甩(2)提高現(xiàn)有技能。

(3)提高工作績效，并提高全員生產(chǎn)率。(4)增長員工學(xué)問和閱歷。(5)改善顧客服務(wù)質(zhì)量。

(6)增加員工責(zé)任，提高員工士氣。(7)提升員工個(gè)人學(xué)問和技能。(8)增加員工個(gè)人成長機(jī)會。

［問答題］39.簡述有效團(tuán)體形成的主要影響因素

(教材P104~105)答：影響團(tuán)體形成的主要因素有兩個(gè)，分別為：

(1)直接約束。直接約束又包括：團(tuán)體規(guī)模、任務(wù)性質(zhì)、團(tuán)體成員、環(huán)境因素。

(2)團(tuán)體激勵(lì)與溝通。

［問答題］40.簡述培訓(xùn)評估的不同方式及相應(yīng)的目的。

(教材P141~142)答：培訓(xùn)評估的方式及相應(yīng)的目的：

⑴以培訓(xùn)為中心的評估，其目的是發(fā)覺是否使用了合適的培訓(xùn)方法；

(2)以反應(yīng)為中心的評估，其目的是獲得和評價(jià)受訓(xùn)者對培訓(xùn)過程的反應(yīng)；

(3)以學(xué)習(xí)為中心的評估，其目的是試圖測量學(xué)習(xí)的效果；

(4)與工作相關(guān)的評估，試圖測量由培訓(xùn)帶來的工作行為的轉(zhuǎn)變；

(5)組織開發(fā)，留意的是培訓(xùn)給整個(gè)組織帶來的變化；

(6)組織目標(biāo)可能發(fā)生變化的程度，表明白此外一種培訓(xùn)效果的測量。

［分析題］41.⑴簡述有效授權(quán)的必要條件。

(l)(P20)有效授權(quán)有很多必要條件：

①必需清晰地傳達(dá)任務(wù)；

②被授權(quán)工作的人必需有力量完成所授予的任務(wù)；

③經(jīng)理必需為下屬犯錯(cuò)誤做好預(yù)備；

④經(jīng)理必需信任下屬；

⑤經(jīng)理必需平易近人，情愿傾聽下屬的意見并與他們進(jìn)行思想溝通；

⑥經(jīng)理必需確保把職權(quán)和權(quán)威兩者都授予下屬，并讓其他組織成員了解所發(fā)生的授權(quán)過程。

(2)簡述直線結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

(2)(P21)直線結(jié)構(gòu)具有很多優(yōu)點(diǎn)：

①簡潔理解和操作；②具有能夠快速決策的清晰而直接的命令鏈；

③具有清晰的責(zé)任劃分和權(quán)威安排；④可以產(chǎn)生穩(wěn)定的、易于掌握的組織。

［分析題］42.(1)簡述領(lǐng)導(dǎo)者的類型

(l)(P52-53)領(lǐng)導(dǎo)者可以劃分為以下五種類型：

①魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者具有通過人格魅力影響他人的力量。

②傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者的地位是通過繼承獲得的。

③情景型領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)類型的消失是由于進(jìn)展變化的特定情景。

④職位型領(lǐng)導(dǎo)者。有時(shí)他們被任命為領(lǐng)導(dǎo)者，這與他們在管理或監(jiān)督角色中被賜予和職務(wù)相關(guān)的合法權(quán)利

密不行分。

⑤職能型領(lǐng)導(dǎo)者。這種類型領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是由他們所完成的任務(wù)而不是性格特點(diǎn)打算的。

(2)簡述利克特的管理方式。

(2)(P57)利克特劃分出四種獨(dú)立的管理方式：慈愛式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)、

參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)。壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式與X理論有很多重疊的部分，而參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式與Y

理論特別接近。壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)方式是高度的任務(wù)導(dǎo)向，而參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)方式是高度的員工導(dǎo)向。

［分析題］43.(1)簡述伍德考克的團(tuán)體進(jìn)展模型。

①不發(fā)達(dá)團(tuán)隊(duì)：目標(biāo)不明確，獲委任的領(lǐng)導(dǎo)往往要作出全部的決策。

②試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)：更加公開地處理問題，團(tuán)體成員往往會彼此傾聽。

③鞏固團(tuán)隊(duì)：團(tuán)體成員之間有更多的互動和合作，將會達(dá)成全都的目標(biāo)，一些規(guī)章也會到位。

④成熟團(tuán)隊(duì)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會起促進(jìn)作用，團(tuán)體成員以一種敏捷的方式工作。其他團(tuán)體成員的感受會被考慮

到，工作關(guān)系建立在共同制定的原則基礎(chǔ)上。

(2)簡述沖突的定義及好壞。

(P106-107)沖突可以被定義為一個(gè)過程,它產(chǎn)生于當(dāng)一個(gè)人或團(tuán)體覺察到另一個(gè)人或團(tuán)體已經(jīng)或者即將

對這個(gè)人或團(tuán)體關(guān)懷的某事或某物產(chǎn)生負(fù)面影響時(shí)。建設(shè)性沖突能夠?yàn)榻M織帶來好處；破壞性沖突帶來的

后果便是對組織產(chǎn)生損害。

［分析題］44.

(1)解釋非正式團(tuán)體。

(教材P101)非正式團(tuán)體，又稱非官方團(tuán)體，是相對于正式團(tuán)體而存在的，是由具有相同愛好的人組成的，

不構(gòu)成組織正式結(jié)構(gòu)的一部分，團(tuán)體中沒有任何正式的規(guī)章條例，但有一系列非正式的行為規(guī)章。

(2)伍德考克的團(tuán)體進(jìn)展模型有哪些？

(教材P103)伍德考克的團(tuán)體進(jìn)展模型包括不發(fā)達(dá)團(tuán)隊(duì)、試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)、鞏固團(tuán)隊(duì)和成熟團(tuán)隊(duì)四個(gè)類型。

(3)解釋伍德考克的團(tuán)體進(jìn)展模型中各團(tuán)體類型的特征。

(教材P103)不發(fā)達(dá)團(tuán)體：組織目標(biāo)不明確，決策往往都是領(lǐng)導(dǎo)作出。

試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)：此類型的團(tuán)體成員之間會彼此傾聽，組織遇到的問題也會被更加公開地處理

鞏固團(tuán)隊(duì)：此類型團(tuán)體成員之間有更多的互動和合作，將會達(dá)成全都的目標(biāo)。

成熟團(tuán)隊(duì)：此類型中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會起促進(jìn)作用，團(tuán)體成員工作方式敏捷，更多團(tuán)體成員的感受將會被考慮

到，工作關(guān)系建立在共同制定的原則基礎(chǔ)之上。

［分析題］45.

(1)解釋人力資源規(guī)劃的分類

(2)列舉組織用于人力資源規(guī)劃的方法。

答：(1)(教材P117)①依據(jù)工作內(nèi)容的不同，人力資源規(guī)劃可分為硬規(guī)劃和軟規(guī)劃兩類，其中硬規(guī)劃是關(guān)

于確定將來需要的員工數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃，而軟規(guī)劃是關(guān)于如何激勵(lì)員工和滿意員工需求的規(guī)劃；

②依據(jù)階段性勞動力需求的不同，人力資源規(guī)劃又可分為長期規(guī)劃和短期規(guī)劃兩類，其中長期規(guī)劃針對的

是將來的勞動力需求，短期規(guī)劃則是針對組織即時(shí)的勞動力需求。

⑵(教材P117~118)組織用于人力資源規(guī)劃的方法有：

①將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有關(guān)員工的目標(biāo)；②監(jiān)控影響組織業(yè)績的組織外部因素；

③了解組織目前的員工需求；④猜測組織將來的員工需求；

⑤對組織中的內(nèi)部勞動力供應(yīng)進(jìn)行分析，從而產(chǎn)生有助于組織決策的有價(jià)值的信息；

⑥對勞動力的外部供應(yīng)進(jìn)行猜測，從而確定組織獲得勞動力的難易程度

［分析題］46.(1)簡述厄威克的管理原理。

(2)布里奇認(rèn)為，為了獵取勝利企業(yè)要有正確的組織結(jié)構(gòu)。簡述這種結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素。

(1)(P36)厄威克確定的十項(xiàng)原理包括：目標(biāo)原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、權(quán)力原則、職責(zé)原則、明確性

原則、全都原則、掌握幅度原則、平衡原則、連續(xù)原則。

(2)(P37)這四大關(guān)鍵要素是：

①明確經(jīng)營者、監(jiān)督者和專業(yè)人員的地位和職責(zé)；②確定應(yīng)當(dāng)如何授予這些職權(quán)

③協(xié)調(diào)這些職權(quán)的履行；④保持昂揚(yáng)的士氣。

［分析題］47.

(1)簡述坦南鮑姆與施米特認(rèn)為對選擇領(lǐng)導(dǎo)方式有影響的四個(gè)變量。

(2)簡述瑞丁的基本事導(dǎo)方式

1)(P58)這四個(gè)變量是：

①領(lǐng)導(dǎo)者一他們的人格特點(diǎn)、價(jià)值觀和天賦。

②下屬一他們的技能、閱歷和態(tài)度。

③形勢——組織的文化、時(shí)間壓力的存在和責(zé)任與權(quán)力的層次。

④環(huán)境——生態(tài)壓力集團(tuán)的需求、教育標(biāo)準(zhǔn)的轉(zhuǎn)變和工會代表的壓力。

(2)(P61)瑞丁的基本事導(dǎo)方式包括：

①親密者：高關(guān)系低任務(wù)。②整合者：高關(guān)系高任務(wù)。

③分立者：低關(guān)系低任務(wù)。④盡職者：低關(guān)系高任務(wù)。

［分析題］48.

(1)簡述人力資源規(guī)劃的分類。

(2)招募的第一階段是工作分析，簡述收集到信息后可以依據(jù)哪五種方式進(jìn)行工作分析。

(1)(P117)人力資源規(guī)劃可以分為兩類：

①軟規(guī)劃。軟規(guī)章是關(guān)于如何激勵(lì)員工和滿意員工需求的規(guī)劃，它樹立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)形象，并通過

培訓(xùn)開發(fā)員工。

②硬規(guī)劃。硬規(guī)劃是關(guān)于確定將來需要的員工的數(shù)量、質(zhì)量和類型的規(guī)劃。它包括以下內(nèi)容：分析目前的

雇用需求，猜測員工將來的需求，猜測員工將來的供應(yīng)以及猜測將來的離職率。

(2)(P119)收集到信息后，可以依據(jù)以下五種方式進(jìn)行工作分析：

①任務(wù)分析：爭論組成工作的全部任務(wù)。

②行為分析：是對行為更為深化的爭論，為如何完成任務(wù)供應(yīng)了更為清晰的畫面。

③技能分析：找出完成工作所需要的全部技能，包括身體技能、智力技能和心理技能。

④角色分析：確定能完成工作所需要的職責(zé)、責(zé)任和行為。

⑤績效分析：確定推斷員工能否完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

［分析題］49.(1)解釋克爾伯的閱歷學(xué)習(xí)循環(huán)。，

(2)解釋哈尼和瑪姆福特學(xué)習(xí)模型中的四種學(xué)習(xí)風(fēng)格。

答：⑴(教材P140)克爾伯的閱歷學(xué)習(xí)循環(huán)包括四個(gè)階段：

第一階段，真實(shí)閱歷階段———個(gè)人處于學(xué)習(xí)新事物狀態(tài)的階段。

其次階段，觀看和反饋階段——個(gè)人回顧閱歷的階段。

第三階段，形成概念和歸納概括階段——接受或拒絕閱歷的階段。

第四階段，新環(huán)境中的概念應(yīng)用階段——個(gè)人考慮如何應(yīng)用其所學(xué)的階段。

(2)(教材P140)哈尼和瑪姆福特學(xué)習(xí)模型中的四種學(xué)習(xí)風(fēng)格分別是抱負(fù)主義者、反思者、行動主義者和功

利主義者，其中：

①抱負(fù)主義者對形成原理并努力建立變量之間的關(guān)系感愛好；

②反思者對觀看和反饋感愛好，并情愿花時(shí)間思索問題而后得出結(jié)論；

③行動主義者對實(shí)際閱歷感愛好,且在新環(huán)境中感到舒適；

④功利主義者對新思想進(jìn)行審慎周密的檢驗(yàn)感愛好。

［分析題］50.Q)解釋四種不同的考評風(fēng)格及其特征。

(2)影響考評效果的不利因素有哪些？

答：(1)(教材P144)不同的考評風(fēng)格及其特征有：

①經(jīng)理告知型，這種考評風(fēng)格特別專制，不利于員工績效的提高，因此很少使用，適用于機(jī)械性的組織結(jié)

構(gòu)；

②經(jīng)理告知并勸告型，這種方式想要獲得勝利，需要領(lǐng)導(dǎo)具備良好的人際交往技巧；

③經(jīng)理告知并傾聽型，這種方式比較簡潔得到員工的支持；

④經(jīng)理與員工共同參與(問題——解決)型，這種方式同參與式管理聯(lián)系在一起，即在考評過程中上司與員

工雙方是公平的。

(2)(教材P145)影響考評效果的不利因素有：

①由于對績效不能達(dá)成共識，解釋不力或者主觀性的反饋，從而造成上司與員工之間的對抗；

②當(dāng)員工將考評看作是完全基于上司看法的單方行為過程時(shí)，得出的評價(jià)很可能會存在個(gè)人偏見；

③考評面談不太正式、目的性不強(qiáng)、內(nèi)容過于松散以及對交談?wù)莆仗?，從而被?dāng)成無意義的談天；

④考評過程被看作是未完成的事務(wù)，而不是持續(xù)不斷的績效管理過程；

⑤考評的目的被廢棄，考評過程被認(rèn)為是一年一度的活動；

⑥考評過程被認(rèn)為是組織的官僚政治活動的另一個(gè)實(shí)例

［分析題］51.(1)簡述埃莫里與特里斯特對環(huán)境的分類。

(2)簡述沙因理論的四種假設(shè)。

(l)(P40)埃莫里與特里斯特對環(huán)境的分類包括：

①安靜而隨機(jī)型。這種環(huán)境通常是不變的，并且是單一的。

②安靜而群集型。這種環(huán)境也是不變的，但是卻存在潛在的威逼。

③變動及反應(yīng)型。這種環(huán)境與激烈的競爭聯(lián)系在一起，并且在這種環(huán)境中很可能需要應(yīng)對競爭者發(fā)起的挑

戰(zhàn)

④動蕩型。這種環(huán)境是動態(tài)和持續(xù)變化的，組織必需學(xué)會適應(yīng)以求得生存。

(2)(P38-39)沙因理論的四種假設(shè)是：理性經(jīng)濟(jì)人、社會人、自我實(shí)現(xiàn)人、簡單人。

［分析題］52.

(1)簡述內(nèi)在酬勞與外在酬勞的區(qū)分。

(2)簡述威廉大內(nèi)的Z理論管理哲學(xué)所具備的特征。

(1)(P79)內(nèi)在酬勞是那些通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要而享有的回報(bào)，如自尊和個(gè)人的成長。個(gè)體對這些內(nèi)在的酬勞

有肯定的掌握，因此他們能打算自己是否在工作中努力。

外在酬勞是那些由組織供應(yīng)的，超出個(gè)體掌握范圍的酬勞，包含薪酬、晉升和好的工作條件。內(nèi)在酬勞被

認(rèn)為能夠更好地激勵(lì)員工。

(2)(P80)Z理論包括以下特征：終身雇傭的愿景，決策權(quán)的共享，以及建立在互信任任基礎(chǔ)上的關(guān)系。

［分析題］53.(1)簡述內(nèi)部招募的優(yōu)缺點(diǎn)。

(2)簡述外部招募的方法。

(1)(P112)優(yōu)點(diǎn)：①供應(yīng)雇員職業(yè)進(jìn)展通道；②上崗引導(dǎo)時(shí)間較短；③管理人員了解候選人，因此他們選

錯(cuò)人的機(jī)會很少；④內(nèi)部招募比外部招募要快且廉價(jià)。

缺點(diǎn)：①可能在員工中引發(fā)一些問題，一些員工認(rèn)為自己被忽視；②內(nèi)部招募限制了可以申請空缺崗位的

候選人的數(shù)目；③候選人可能不具備外部候選人具有的品質(zhì)；④假如將工作給了內(nèi)部候選人，將產(chǎn)生新的

空缺需要填補(bǔ);⑤假如管理人員認(rèn)為沒有合適的內(nèi)部候選人，他們將進(jìn)行外部招募，這將鋪張大量時(shí)間和

精力；⑥內(nèi)部候選人可能已經(jīng)形成了一些不好的工作習(xí)慣，它們將會被帶到新的工作中。

⑵（P123）外部招募的方法有:

①商業(yè)性就業(yè)機(jī)構(gòu)。這些組織特地為企業(yè)供應(yīng)空缺職位的候選人。它們通常專注于某些特定的就業(yè)領(lǐng):域,

如辦公室職員。

②專業(yè)招募機(jī)構(gòu)和工作中心。

③職業(yè)服務(wù)中心。它是由政府所建的機(jī)構(gòu)，旨在為求職者供應(yīng)信息和指導(dǎo)。

④青年培訓(xùn)方案。此方案支持離校畢業(yè)生接受各種職業(yè)培訓(xùn)。

⑤獵頭。管理人員招募代理機(jī)構(gòu)搜尋人才并向其供應(yīng)工作的做法。

⑥"巡回招募"。它指的是大公司訪問高校，努力吸引最優(yōu)秀的畢業(yè)生的行為。

［分析題］54.

（1）在職培訓(xùn)的方法有哪些？

（2）解釋脫產(chǎn)培訓(xùn)的定義。

⑶解釋組織內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：⑴（教材P138）通常在職培訓(xùn)的方法有6種，分別為：

①坐在內(nèi)爾旁邊；②工作指導(dǎo)；③輔導(dǎo)法；④導(dǎo)師制；⑤工作輪換法。6脫產(chǎn)培訓(xùn)

（2）（教材P139）脫產(chǎn)培訓(xùn)|,是指讓受訓(xùn)者離開他們的工作并允許他們?nèi)⑴c培訓(xùn)。這種培訓(xùn)既可以由組織

內(nèi)部供應(yīng)，也可以由組織外部供應(yīng)。

⑶（教材P139）內(nèi)部培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：

①價(jià)格廉價(jià)，成本節(jié)??；

②通過專用的計(jì)算機(jī)軟件供應(yīng)課程，快捷便利；

③培訓(xùn)者可以依據(jù)自己的步調(diào)來學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)過程相對自由。

內(nèi)部培訓(xùn)的缺點(diǎn)是：

①對組織內(nèi)部供應(yīng)的培訓(xùn)者的要求較高，培訓(xùn)者必需能夠勝任培訓(xùn)任務(wù)；

②不行能通過這種培訓(xùn)獲得某種資格證書。

外部培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：

①培訓(xùn)通常由高校、學(xué)院和私營培訓(xùn)機(jī)構(gòu)供應(yīng)，培訓(xùn)效果好；

②通常供應(yīng)的是組織化和結(jié)構(gòu)化的課程，學(xué)習(xí)相對系統(tǒng)

③通過學(xué)習(xí)這些課程可以獲得國內(nèi)承認(rèn)的資格證書。

外部培訓(xùn)的缺點(diǎn)是培訓(xùn)價(jià)格昂貴，成本高。

［分析題］55.Q）相對于外部招募，內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)有哪些?

（2）外部招募的渠道有哪些？

答：（1）（教材P122）對比外部招募，內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)有：

①為內(nèi)部雇員供應(yīng)職業(yè)進(jìn)展通道；

②因雇員對組織熟識，所以能快速進(jìn)入狀態(tài)，即上崗引導(dǎo)時(shí)間較短；

③由于管理人員對候選人的了解，他們錯(cuò)選人的機(jī)會特別??；

④內(nèi)部招募比外部招募花費(fèi)時(shí)間少且成本低。

(2)(教材P123)外部招募的渠道一般有：

①商業(yè)性就業(yè)機(jī)構(gòu)；②專業(yè)招募機(jī)構(gòu)和工作中心；③職業(yè)服務(wù)中心；

④青年培訓(xùn)方案；⑤獵頭公司；

⑥"打聽巡察"，即大公司訪問高校，努力吸引最優(yōu)秀畢業(yè)生的行為。

［分析題］56.(1)簡述PODSCRB管理活動。

(2)簡述明茨伯格的七角色模型的七種關(guān)鍵角色。

(D(P26)P:是一種打算組織如何采用可采用資源來達(dá)到組織目標(biāo)的活動；

0:是一種對任務(wù)以及完成任務(wù)所需資源的具體組織和協(xié)調(diào)的活動；

D:是一種為了按方案完成任務(wù)而從上級到下級傳遞指示的活動；

S:是一種管理者以最有效的方式安排組織內(nèi)可采用人力資源的活動；

C:是一種測量進(jìn)展及訂正偏差的活動；

R:是一種供應(yīng)生產(chǎn)過程所涉及的有關(guān)信息，以確保生產(chǎn)過程順當(dāng)?shù)幕顒樱?/p>

B:是一種為生產(chǎn)過程建立財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并分協(xié)作適的資金以進(jìn)行生產(chǎn)的活動。

(2)(P27)明茨伯格的七角色模型的七種關(guān)鍵角色是指：

①企業(yè)家：涉及方案和擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)。

②資源安排者：涉及組織和協(xié)調(diào)。

③首腦/領(lǐng)導(dǎo)：涉及激勵(lì)和協(xié)調(diào)。

④聯(lián)絡(luò)者/傳播者：涉及協(xié)調(diào)和溝通。

⑤監(jiān)督者：涉及掌握。

⑥發(fā)言人/談判者：涉及激勵(lì)和溝通

⑦麻煩處理者：涉及激勵(lì)和協(xié)調(diào)。

［分析題］57.(1)簡述雇主激勵(lì)雇員的各種嘉獎(jiǎng)方案。

(2)簡述德魯克所指出的管理者工作包含的五項(xiàng)主要任務(wù)。

l)(P90)雇主激勵(lì)員工的嘉獎(jiǎng)方案有：

①計(jì)件工資方案，當(dāng)產(chǎn)量超出設(shè)定目標(biāo)時(shí)賜予嘉獎(jiǎng)。

②每日定額工作，是解決計(jì)件工資制度問題的一種代替方案。

③利潤共享，指員工獲得獎(jiǎng)金與組織利潤額相聯(lián)系。

④績效工資方案，將每名員工的酬勞直接與他們在工作中的績效相聯(lián)系。

(2)(P94-95)德魯克指出管理者的工作包含五項(xiàng)主要任務(wù)：

①需要設(shè)定組織目標(biāo)，然后將它們轉(zhuǎn)化為實(shí)施方案。

②需要建立能夠有效實(shí)施的活動來對工作進(jìn)行組織。

③需要將工作告知員工并供應(yīng)激勵(lì)。

④需要建立判定每個(gè)員工表現(xiàn)的目標(biāo)或者尺度。

⑤對開發(fā)員工的潛能負(fù)有責(zé)任。

［分析題］58.(1)簡述培訓(xùn)的目的。

(2)簡述培訓(xùn)的方法。

⑴(P137-138)培訓(xùn)的目的是:

①一支訓(xùn)練有素的勞動力隊(duì)伍會富有更高的生產(chǎn)率，這將使組織更簡潔實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

②培訓(xùn)將會制造更加敏捷的勞動力隊(duì)伍，面對各種變化，他們將更擅于應(yīng)對。

③培訓(xùn)將會使引進(jìn)新技術(shù)更為簡潔，新技術(shù)可以帶來顯著的成本節(jié)省。

④培訓(xùn)有利于降低事故。

⑤由于對員工持有人道主義的態(tài)度，有利于組織樹立良好的形象。

⑥培訓(xùn)將會增加員工晉升的機(jī)會。

⑵(P138-139)在職培訓(xùn)方法包括:

①"坐在內(nèi)爾旁邊"：僅僅是觀看一名有閱歷的工人演示如何完成一項(xiàng)任務(wù)。

②工作指導(dǎo)：一種一對一的培訓(xùn)方法，向受訓(xùn)者演示如何執(zhí)行任務(wù)，然后允許受訓(xùn)人自己完成任務(wù)。

③輔導(dǎo)法：受訓(xùn)者接受另一位有閱歷的員工的輔導(dǎo)。這是一種基于溝通、確定目標(biāo)和持續(xù)學(xué)習(xí)的特地化、：

系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)課程。

④導(dǎo)師制：在較多的活動領(lǐng)域里供應(yīng)培訓(xùn)。它通常用于管理人員職業(yè)進(jìn)展中。

⑤工作輪換：受訓(xùn)者由一個(gè)職位轉(zhuǎn)換到另一個(gè)職位，獲得新的技能和學(xué)問。

脫產(chǎn)培訓(xùn)是指讓受訓(xùn)者離開他們的工作并允許他們?nèi)⑴c培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可以由組織內(nèi)部供應(yīng)，也可以由

組織外部供應(yīng)。其中，外部培訓(xùn)可以由高校、學(xué)院和私營培訓(xùn)機(jī)構(gòu)供應(yīng)。這些機(jī)構(gòu)供應(yīng)組織化和結(jié)構(gòu)化的

課程，通過學(xué)習(xí)這些課程可以獲得國內(nèi)承認(rèn)的資格證書。

［分析題］59.⑴簡述機(jī)械系統(tǒng)的特征。

(2)解釋機(jī)械系統(tǒng)和有機(jī)系統(tǒng)分別適用的環(huán)境。

(3)解釋相對于勞倫斯和洛希的爭論，伯恩斯和司托克的爭論的不同之處

⑴(教材P42)機(jī)械系統(tǒng)的特征有：

①工作任務(wù)的差異性；②界定每個(gè)角色的權(quán)力、責(zé)任和技能方法；

③有正式的等級制度來實(shí)現(xiàn)掌握、協(xié)調(diào)和溝通；④組織內(nèi)部的垂直溝通；

⑤工作程序由上級掌控；⑥要求下級聽從和忠誠；

⑵(教材P42)依據(jù)機(jī)械系統(tǒng)的特征，機(jī)械系統(tǒng)最適合擁有穩(wěn)定環(huán)境的組織中，而有機(jī)系統(tǒng)則適用于外部環(huán)

境是動態(tài)的、猛烈變化的組織。

(3)(教材P42)二者的不同主要有兩個(gè)方面：

①二者的具體爭論重點(diǎn)不同：勞倫斯和洛希爭論的是不同組織是如何應(yīng)對多變的外部環(huán)境的，而伯恩斯和

司托克的爭論則更關(guān)注在于電子工業(yè)中的一些公司是如何適應(yīng)外部環(huán)境和技術(shù)轉(zhuǎn)變的；

②二者的爭論成果不同：伯恩斯和司托克開發(fā)出了能夠被組織用來適應(yīng)環(huán)境的兩種"抱負(fù)的"管理系統(tǒng)模

型，即機(jī)械系統(tǒng)和有機(jī)系統(tǒng)。

［分析題］60.(1)解釋人事進(jìn)展方案的定義。

(2)解釋人事進(jìn)展方案包括的三個(gè)階段。

(3)解釋個(gè)人技能SWOT分析。

答：(1)(教材P135)人事進(jìn)展方案，是指促使員工將其個(gè)人培訓(xùn)和進(jìn)展需求與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，以增加

員工的動力和士氣的進(jìn)展方案。

(2)(教材P136)人事進(jìn)展方案包括的三個(gè)階段分別是：

①對當(dāng)前狀況進(jìn)行分析，就是需要確認(rèn)將來的工作所需的工作技能與員工當(dāng)前的工作技能。

②依據(jù)當(dāng)前職位績效，設(shè)定目標(biāo)，發(fā)覺員工的技能缺陷，從而有針對性地進(jìn)行技能培訓(xùn)。這一階段的目標(biāo)

就是通過擬定將來技能缺陷表發(fā)覺員工的技能缺陷，這是形成進(jìn)展方案的基礎(chǔ)。

③為最初確定的重要培訓(xùn)需求擬定行動方案。作為培訓(xùn)循環(huán)的組成部分，培訓(xùn)需求分析由所建立的特地供

應(yīng)培訓(xùn)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

(3)(教材P136)運(yùn)用個(gè)人技能SWOT分析，可以確定每一位員工所處的象限。依據(jù)技能的凹凸和工作績

效的凹凸來劃分，主要包括四個(gè)象限的內(nèi)容：喜爰而且做得好、喜爰但是做不好、不喜爰但是做得很好和

不喜愛而且做不好。具體來說，這四個(gè)象限的內(nèi)容與員工培訓(xùn)之間的關(guān)系如下：

①處于喜爰且做得好的象限中，技能具有明顯的優(yōu)勢，在此方面就不需要對員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)了；

②處于喜愛但做不好和不喜愛但做得好的象限中，在這兩方面進(jìn)行培訓(xùn)將對個(gè)人和組織都有好處；

③處于不喜愛且做不好的象限中，任何培訓(xùn)方案幾乎都是沒有作用的，應(yīng)當(dāng)把這種員工調(diào)離需要這種技能

的工作。

這個(gè)分析結(jié)果包括更多的個(gè)人對他們實(shí)際工作任務(wù)的愛好的信息從員工考評中可以獲得有關(guān)現(xiàn)有學(xué)

問和技能的分析。

［案例分析］

(1)你認(rèn)為案例中包括哪些利益相關(guān)者？2/簡述案例中各種利益相關(guān)者的期望。

(l)(P7-8)雇員、管理者。

(2)(P10)雇員的期望：獲得較高的工資，可以長時(shí)間維持雇傭關(guān)系以及有良好的晉升前景。管理者的期望：

達(dá)到組織的目標(biāo)，可以盡可能地滿意利益相關(guān)者的需要。

(1)分析案例中權(quán)威與職權(quán)的關(guān)系。

(2)分析案例中成榮運(yùn)用職能管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

(l)(P20)權(quán)威涉及到完成一項(xiàng)任務(wù)的權(quán)利；而職權(quán)涉及一個(gè)人為了確保完成被授予了權(quán)威的工作，而指導(dǎo)

他人完成任務(wù)的力量。

(2)(P25)扁平結(jié)構(gòu)意味著管理者有很多的下屬要與之保持聯(lián)系，并且將很少有機(jī)會獲得晉升，這是由于組

織的層次結(jié)構(gòu)中層次很少。縱深結(jié)構(gòu)意味著管理者有較少的下屬要保持聯(lián)系，并且有更多的機(jī)會獲得晉升,

這是由于組織的層級結(jié)構(gòu)內(nèi)有較多等級。成榮放權(quán)建立了較多的層次結(jié)構(gòu)，員工得到晉升，使得企業(yè)獲得

良好的進(jìn)展。

(1)上述案例中安西爾的做法屬于布萊克和莫頓的管理方格中的哪一類型？

(2)上述案例中鮑勃的做法屬于布萊克和莫頓的管理方格中的哪一類型？

(l)(P60)安西爾的做法屬于任務(wù)型管理。這種管理方式對生產(chǎn)高關(guān)懷，對人低關(guān)懷;領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)懷任務(wù)的

完成，極少與下屬進(jìn)行互動。

(2)(P60)鮑勃的做法屬于鄉(xiāng)村俱樂部型管理。這種管理方式對生產(chǎn)低關(guān)懷，對人高關(guān)懷;領(lǐng)導(dǎo)者對員工的

需要關(guān)懷備至，并制造了一個(gè)舒適的工作環(huán)境，但對工作的完成關(guān)懷極少。

(1)上述案例中查里的做法屬于布萊克和莫頓的管理方格中的哪一類型？

(2)簡述案例中沒有涉及到的布萊克和莫頓的管理方格的內(nèi)容。

(l)(P60)安西爾的做法屬于任務(wù)型管理。這種管理方式對生產(chǎn)高關(guān)懷，對人低關(guān)懷;領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)懷任務(wù)的

完成，極少與下屬進(jìn)行互動。

(2)(P60)鮑勃的做法屬于鄉(xiāng)村俱樂部型管理。這種管理方式對生產(chǎn)低關(guān)懷，對人高關(guān)懷;領(lǐng)導(dǎo)者對員工的

需要關(guān)懷備至，并制造了一個(gè)舒適的工作環(huán)境，但對工作的完成關(guān)懷極少。

10.

(1)(P60)查里的做法屬于中庸之道型管理。這種管理方式對兩個(gè)維度適度關(guān)懷;領(lǐng)導(dǎo)者有力量保持當(dāng)前的

工作和下屬對工作的完成之間的平衡。

(2)(P60)①團(tuán)隊(duì)型管理。對生產(chǎn)高關(guān)懷，對人高關(guān)懷;這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有力量很好地將對員工的激勵(lì)和對工作

的完成相結(jié)合，打造出高效率的團(tuán)隊(duì)。

②貧乏型管理。對生產(chǎn)和人都低關(guān)懷;領(lǐng)導(dǎo)者在任何領(lǐng)域都付出極少的努力，并以最低限度的努力確保工

作的完成。

(1)簡述員工考評的定義。Q)簡述考評方式的種類。

(1)(P142)員工考評是組織人力資源管理職能的一個(gè)重要組成部分?？荚u的目的是為了確定員工如何有效

地完成他們的工作，以及確定組織是否能做些什么來關(guān)心員工實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。

(2)(P143)考評方式有以下幾種：

①直接上司考評。優(yōu)點(diǎn)是考評人和被考評人雙方之間的關(guān)系親密，但是在考評中可能會存在個(gè)人偏見。

②管理團(tuán)隊(duì)的高層經(jīng)理考評。這一方式可以摒棄考評中的個(gè)人偏見，但是績效信息的獲得可能仍不得不來

自員工的直接上司。

③自我考評。其優(yōu)點(diǎn)是成本較低，但是重要的是員工選擇的標(biāo)準(zhǔn)是要讓組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

④同事考評。通常認(rèn)為這種考評方式的結(jié)果會更為客觀，由于員工的同事對該員工的表現(xiàn)了解更為全面。

然而，問題是員工之間存在競爭，這會導(dǎo)致考評的主觀結(jié)果而不是客觀結(jié)果。

⑤下屬考評。這種方式很少使用，由于下屬不行能獲得員工工作表現(xiàn)的全部信息，因而下屬只能評價(jià)員工

的部分表現(xiàn)。

(1)簡述導(dǎo)致案例中考評效果消失問題的因素。

(2)簡述案例中未涉及到的會使考評效果消失問題的因素。

(1)(P145)①考評過程被看作是未完成的事務(wù)，而不是被認(rèn)為是持續(xù)不斷的績效管理過程。

②考評過程被認(rèn)為是一年一次的活動，由于外部環(huán)境因素的變化，所以考評的目的一一所設(shè)立的目標(biāo)很快

就被廢棄了。

③考評過程被認(rèn)為是組織的官僚政治活動的另一個(gè)實(shí)例。它是以填寫表格為基礎(chǔ)來證明員工關(guān)系部門的存

在，而個(gè)人的需要好像是其次位的。

(2)(P145)①由于對績效不能達(dá)成共識，解釋不力或主現(xiàn)性的反饋，以及考評僅基于近期活動的績效或?qū)?/p>

較長期限的活動難以達(dá)成全都，這些會造成上司和員工之間的對抗。

②當(dāng)員工將考評看作是一個(gè)完全基于上司的看法的單方過程時(shí)，評價(jià)可能會存在個(gè)人偏見。

③由于沒有任何實(shí)質(zhì)性目的，考評面談被認(rèn)為是不太正式、內(nèi)容過于松散以及對交談?wù)莆仗睿雌饋砗?/p>

像淪落成了無意義的談天。

(1)一般來說，人力資源管理對企業(yè)的進(jìn)展有重要作用，其主要管理職能有哪些？。

答：(1)(教材P115116)人力資源管理對企業(yè)的管理職能主要有以下幾個(gè)方面：

①人力資源規(guī)劃；②招募與選擇；③上崗引導(dǎo)與培訓(xùn)；④晉升與轉(zhuǎn)崗；⑤雇用的評價(jià)和終止；

⑥紀(jì)律；⑦雇用的酬勞和條件；⑧包括健康和平安問題的工作條件；

⑨職業(yè)進(jìn)展和員工福利；⑩工資談判和員工代表?為應(yīng)對組織中的變化，對有關(guān)人員的策略開發(fā)。

(2)對于小王來說，他在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，可以實(shí)行的方法有哪些？

(2)(教材P117118)對于小王來說，他在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，可以實(shí)行的方法有：

①將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為有關(guān)員工的目標(biāo)；②組織以外有很多因素會影響組織業(yè)績；

③組織了解目前員工的需求很重要；④猜測組織將來人員需求很重要；

⑤對目前組織中勞動力供應(yīng)的分析將產(chǎn)生有價(jià)值的信息，包括年齡、任職資格、服務(wù)年限等

⑥猜測勞動力的外部供應(yīng)將如何變化同樣也很重要，由于組織需要知道需求的勞動力是否能夠獲得。

面臨公司將來可能的進(jìn)展趨勢，小王在編制人力資源應(yīng)變方案時(shí)，勢必面臨聘請新員工，那么：

2(1)聘請員工一般經(jīng)受哪些過程?

(2)假如五金制品