論擔保公司的員工激勵機制在全程風險管理

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員工激勵機制是績效考核中最核心的部分，而績效考核在整個人力資源管理體系中又處于核心的地位，員工激勵機制是人力資源管理的核心的核心。對于擔保公司來講，員工激勵機制設置合理有效，不但能夠激活并整合人力資源的各項職能，形成組織內(nèi)部強大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，并且可以起到防范風險控制風險的目的。但是，目前大多數(shù)擔保公司的員工激勵機制并沒有從擔保公司特有的風險管理視角上去考慮，更多的是照搬照抄傳統(tǒng)制造業(yè)、服務性企業(yè)或者國內(nèi)商業(yè)銀行的員工激勵機制，往往只強調(diào)了激勵機制刺激業(yè)績功能優(yōu)勢，忽視了擔保行業(yè)特殊的風險控制的激勵功能。

本文是筆者從事?lián)ｏL險管理工作六年來從風險管理角度對內(nèi)部激勵機制的思考總結(jié)，重點從擔保行業(yè)特有的風險管理手段去思考怎么對擔保公司的員工激勵機制進行重建，運用激勵機制讓業(yè)務一線全員自覺產(chǎn)生一種全程風險管理意識，提高公司風險管理能力。所構建出來的激勵機制也經(jīng)過市場的考驗，適合短中期等不同期限不同品種的擔保業(yè)務考核，創(chuàng)造出三年來“零風險”、“零代償”的成績。

一、擔保公司員工激勵機制現(xiàn)狀和問題分析

1、沒有注重擔保行業(yè)的特點和實際情況，照搬照抄其他行業(yè)的員工激勵機制，形成不科學的激勵文化。

擔保行業(yè)是經(jīng)營風險的行業(yè)，具有獨特的行業(yè)特殊性，業(yè)務開拓和風險控制兩條腿走路，但從收益和所承擔的風險來看，收取3％左右的擔保費卻要承受100％的擔保責任，況且擔保公司所面對的對象是銀行所“拋棄”的骨頭，需要擔保公司給與加料烹飪銀行才能吃得了的項目，擔保公司要能盈利，就必須保證所承保的項目不能出現(xiàn)代償和損失。因此，照搬照抄其他行業(yè)的員工激勵機制會導致業(yè)務一線只是盯著業(yè)務開拓所帶來的保費收入，而忽視風險控制所帶來的免于損失效益。而參照國內(nèi)商業(yè)銀行激勵機制的擔保公司是推行一種“零代償”的風險控制文化，在這個指導思想下的激勵約束是“終身責任制”，從表面看，這種風險控制文化可以理解為“高標準、嚴要求”，但其實質(zhì)邏輯后果是鼓勵了員工在信用擔保機構內(nèi)部普遍掩飾和推遲風險暴露的行為，以續(xù)保的方式讓風險繼續(xù)存在，最終導致信用擔保機構原本可以降低或緩解的風險大面積得轉(zhuǎn)化為虧損。這種控制文化的不科學在于：（1）沒有意識到風險和收益是共存的，想“規(guī)避所有風險”的設想是沒可能的；（2）風險是動態(tài)發(fā)展的，盡早揭示風險和暴露風險可以使信用擔保機構的損失降至最低程度；（3）絕對化的風險控制目標和強大的負約束機制將極大的挫傷從業(yè)人員主動化解風險和承擔風險的積極性，而是鼓勵隱匿和推遲風險暴露的普遍行為，最終不可避免使得良性代償轉(zhuǎn)變?yōu)閻盒源鷥?，導致資產(chǎn)質(zhì)量下降。

2、不顧擔保行業(yè)的特點所設計出來的考核機制存在“外行人考核內(nèi)行人”的問題，造成考核不到位，嚴重的話會導致人際關系緊張，影響公司運行效率。

擔保業(yè)是金融服務業(yè)，所承擔的工作就是對外進行客戶服務收取擔保費，對內(nèi)要對公司負責，做好項目保后跟蹤管理，及時揭示可能存在的風險；對外服務的綜合能力可以提高保費收入，對內(nèi)負責的態(tài)度可以提升項目的信息了解，及時防范項目風險，而怎么去考核這些工作呢？現(xiàn)在擔保公司普遍的做法就是引進傳統(tǒng)公司的績效管理辦法，用平衡積分表等技術專門由人力資源部考核，而人力資源部又根本無法了解業(yè)務人員、風控部門人員所做工作的意義所在和怎么衡量工作業(yè)績，造成“外行人考核內(nèi)行人”的情況；最能衡量的可能就是業(yè)績了，可又會導致業(yè)績至上而忽視風險管理；而有些公司采用全員計分方式來確定績效分數(shù)、但由于業(yè)務開拓部和風控部門本身又有互相監(jiān)督約制作用，考核評分時可能會存在互相抵制、不客觀的刻意評低分數(shù)而導致人際關系緊張，影響公司運行效率。

3、對擔保公司的盈利模式理解不透徹，片面強調(diào)激勵機制的業(yè)績開拓激勵，而忽視了風險控制所創(chuàng)造的效益激勵。

部分擔保公司在激勵機制中，業(yè)務開拓工作有獎污懲、保后管理則是獎少懲多，重業(yè)務拓展激勵、輕保后管理激勵；對不良貸款回收激勵、對正?；厥諞]有激勵；相對于保前調(diào)查、保中審查環(huán)節(jié)而言，保后管理是時間跨度長、變化最多、最難跟辦的風險防范環(huán)節(jié)，一旦讓相關人員感覺吃力不討好，讓市場開拓人員感覺保后管理工作不如市場開拓實惠，那么就會影響他們對項目的保后工作態(tài)度。而對再保項目來講，頻繁接觸和了解項目信息的恰恰就是這些市場第一線的人員，他們?nèi)绻麤]有積極性去了解項目做保后跟蹤管理工作，那么就是產(chǎn)生信息不對稱，公司無法及時了解情況而出現(xiàn)風險。

4、責任界定不清晰，問責機制缺乏，權力與責任倒掛：權力呈現(xiàn)倒金字塔型、責任卻呈現(xiàn)正金字塔型，收益與責任不匹配，嚴重影響基層人員的積極性，造成業(yè)務部、風控部一線的人員流動性高。

5、業(yè)務部人員的整體收入水平和風控部人員的整體收入水平不平衡不對等，增加部門之間的矛盾、影響員工積極性而出現(xiàn)不作為情況。

6、長期激勵和短期激勵不平衡，沒有合理安排，導致員工流動性比較大，保后跟蹤責任人頻繁變動，跟蹤無法到位。

二、擔保公司全程風險管理存在的問題和難點分析

1、風險理念偏差和風險意識薄弱，特別在不當?shù)募顧C制下表現(xiàn)更明顯。

風險理念偏差和風險意識薄弱主要體現(xiàn)在：（1）業(yè)務準入把關不嚴，特別在激勵開拓和不激勵風險控制情況下，業(yè)務人員都會有沖動降低標準承辦項目；（2），特別對于一些關系好、名氣大、效益好的客戶，認為不會淪落到資不抵債和無力償還債務的地步，而忽視了對客戶信息的收集分析、放松反擔保要求和監(jiān)管管理、不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中發(fā)生的風險預警信號，錯過了擔保貸款收回的最佳時機，特別是對這些工作沒有制度化、考核到位的情況下，業(yè)務人員往往會懶于關注；（3）客戶管理工作飄忽、粗放，不深入、不細致，實地調(diào)查走馬觀花、不核實只聽片面介紹、真實了解情況甚少，報告馬虎應付，結(jié)論不客觀科學等等，特別在對這些工作沒有標準、沒有考核到位的情況下，會養(yǎng)成一種只是走程序文化而不是真正了解項目的所有背景信息，增加了信息不對稱，也增加了項目風險。

2、風險控制沒有全程觀念，側(cè)重于某一階段，特別在不當?shù)募顧C制下表現(xiàn)更明顯。

相關調(diào)查研究表明：不良擔保貸款的形成受三大因素影響，保前調(diào)查、保后管理和借款企業(yè)違約，影響力指數(shù)分別為30％、40％、30％。風險控制沒有全程觀主要體現(xiàn)在以下：（1）輕保前調(diào)研、保中審查、重保后管理思想，片面認為只要風控部門加強保后檢查頻率及催收力度，客戶就能按時還款，因此而放松保前調(diào)查要求，審批也把關不嚴，導致病從口入；（2）重保前調(diào)研、保中審查、輕保后管理思想，認為提高項目準入門檻，加強項目審查，就可以高枕無憂，客戶就會經(jīng)營的很好，到時候準時還款，特別在對保后工作沒有考核和激勵的情況下，相關人員都不會積極去做這些吃力不討好并且可能“麻煩”乃至“冒犯”客戶的事情。

3、內(nèi)控制度缺位，導致管理中“兩張皮”，特別在不當?shù)募顧C制下表現(xiàn)更明顯。

擔保公司管理規(guī)章制度少說也有二十幾種，完全能夠滿足和覆蓋日常業(yè)務管理的需要，但在實際業(yè)務操作中，在追求規(guī)模擴張和以業(yè)務論英雄的考核機制導向下，特別是為了完成利潤目標而趕鴨子上架的項目，卻沒有嚴格遵守操作規(guī)程，甚至出現(xiàn)逆程序或減程序的情況，原則性不強、執(zhí)行力不夠、靈活性及“借口”過多，一再自我降低準入門檻。習慣自然、長久以往就會麻木不仁視而不見，其結(jié)果是方便客戶卻給擔保公司埋下重大隱患。

4、擔保公司在與銀行合作中處于弱勢，容易引發(fā)雙重的道德風險，如果沒有一種能使業(yè)務人員自覺道德約束的機制的話，在銀行的壓力和蠱惑之下更容易產(chǎn)生道德風險。

在和銀行合作中，擔保公司承擔了全部的信貸風險，更重要的是，在具體市場實務中，很多項目都是從銀行介紹而來，銀行無法直接貸款才需要擔保公司擔保，銀行不僅處于強勢地位、并且有種是擔保公司衣食父母的地位感，在沒有風險共擔的情況下，容易讓銀行放松對貸款項目進行必要的審查和監(jiān)督，極易造成銀行自身貸后監(jiān)管的懶散性和對擔保機構監(jiān)管的依賴性。更可怕的是，銀行的經(jīng)辦可能會因為自身的利益激勵考慮、慫恿或者幫助客戶放煙霧彈迷惑調(diào)查、或者對擔保公司人員施加壓力，如果擔保公司以業(yè)務論英雄，追求短期收益，對制度執(zhí)行力不夠，責任追究流于形式的話，可能會使操作風險與道德風險難以得到有效約束，擔保政策的嚴肅性得不到應有的維護。

三、為什么需要在全程風險管理框架下重建員工激勵機制

1、合理有效的激勵機制有利于提高全員風險意識，糾正風險理念。

合理有效的激勵機制就是要對員工的工作職責進行規(guī)范、并按一定的標準進行考核，強迫員工注意容易忽視的地方，并養(yǎng)成習慣，假以時日，就會提高員工的風險意識，形成科學的風險控制文化。

2、全程風險管理框架下重建合理有效的激勵機制是防范道德風險的重要手段。

全程風險管理要求關注每個階段的風險，并且用激勵機制去考量每個員工的操作行為，提高產(chǎn)生道德風險的成本，讓員工自發(fā)的去衡量忽視盡職調(diào)查、隱瞞信息乃至捏造信造的后果，合理的激勵機制是防范道德風險的重要手段。

3、全程的風險管理框架下的激勵機制有利于穩(wěn)定人心，留住人才。

業(yè)務一線對項目的跟蹤是最直接的，全程的風險管理框架下的激勵機制必須鼓勵和約束員工對項目跟蹤到底，對項目承辦到結(jié)案全程都要考核到位，對保前保后的激勵平衡到位，才不會導致員工發(fā)現(xiàn)項目可能出現(xiàn)代償風險而離開公司避免責任懲罰。對于項目經(jīng)理中途離開的情況，要有一個約束機制對后來項目接手者進行獎勵，提高后來接手者盡快了解項目情況的積極性。

四、在全程風險管理框架下重建員工激勵機制的原則

1、側(cè)重對項目考核而弱化對人激勵考核原則

這個原則咋一看可能和傳統(tǒng)的績效考核理論有偏差，但在全程風險管理的視覺下卻有重要意義，擔保公司最貴重的資產(chǎn)就是人才，弱化對人的考核并不是不對人才的綜合素質(zhì)進行考核了，而是把人的考核和項目聯(lián)系起來，人的綜合素質(zhì)能力是體現(xiàn)在對項目的調(diào)查、評估、承辦、管理等具體表現(xiàn)上，側(cè)重項目考核就是直接考核人在整個項目中的活動中所取得的成績，這些成績可以用項目收益和項目風險狀況進行量化，這樣更能全面的把激勵考核落實到項目承辦全程，也更能客觀的考核，避免因為員工感情因素出現(xiàn)太大的主觀性。

2、全程全方位風險激勵考核原則。

激勵機制的設計應該考慮項目從承辦開始到解除擔保整個過程的風險，對每個階段都進行責任和收益劃分，對每個階段的工作成績進行量化考核；應該考慮對項目承辦所涉及的各個部門進行責任收益劃分和匹配，對每個崗位的工作成績進行量化考核。

3、立足于崗位分析分解原則

員工激勵機制的量化考核必須建立在明確的崗位分析和每個計劃期的目標責任基礎上，擔保公司執(zhí)行以崗位職責分解為基礎的目標管理，各個部門就會明確各自目標，若目標分解得合理，當每個部門的目標完成時，擔保機構的目標就有了保證。同樣，部門的目標也要分解到個人，對員工績效的考核實際上也是對擔保機構目標的控制。因此，明確崗位職責要求，對崗位進行細致的分解是員工激勵機制重建的起點，也是保證全程全方位考核原則實施的保證。

4、公司和個人風險共擔原則。

項目收益對公司的意義就是利潤，而對員工的意義就是收入，員工激勵機制的重建初期工作就是根據(jù)公司的薪酬預算確定公司在項目中得到利潤和員工在項目中得到的收入的分配結(jié)構，然后根據(jù)這種結(jié)構實行風險共擔。公司需要提取項目的風險準備，個人也是要在其項目提成中提取風險準備，一旦發(fā)生風險，按以相應的平均提成率乘累計的風險準備對其所在責任階段的項目風險進行共擔，

5、收益和責任對等匹配原則。

收益和責任對等匹配原則包含幾個方面的內(nèi)容：一是項目收益和風險責任對等匹配，二是工作勞動強度所取得的收益和職責執(zhí)行不力的責任對等匹配，三是任職期間的責任階段的收益和職責對等匹配，例如允許離職員工結(jié)清其在職責任區(qū)間已經(jīng)結(jié)案的風險準備。

6、考核指標量化原則。

績效考核指標分兩種定量指標和定性指標。在進行考核指標設計的時候在客觀、公正、有效的前提下，應盡量采取可量化的指標方案，對于不適宜量化考核的崗位也應注意定性考核的方法，盡可能進行量化。舉個例子，對于保后管理工作的考核工作而言，在考核其保后積極性和工作態(tài)度的時候，未免出現(xiàn)很主觀的判斷，因此要盡量避免這種主觀判斷的話可以遵循以下的原則：（1）、時效性原則：主要考查經(jīng)辦人員在規(guī)定時間內(nèi)完成保后工作的情況，包括項目回訪、實地調(diào)查、資料收集、報告提交等任務完成的及時性，以時間指標來量化；（2）、事件反應及時性原則：主要考查經(jīng)辦人員對項目實施跟蹤的積極性，重點考查經(jīng)辦人員對項目異動跟進的及時性，對與項目相關的重大事項的變動的反應的及時性，對事件本質(zhì)認識的深刻性等，也是以時間指標來量化；（3）、資料收集積極性原則：考查經(jīng)辦人員保后結(jié)論所依據(jù)的各種憑證和關鍵材料收集的完備性，考查保后數(shù)據(jù)錄入的質(zhì)量和完整性，可以用資料收集清單完備率來量化；（4）、保后結(jié)論科學性原則：主要考查經(jīng)辦人員對待保后結(jié)論的態(tài)度，重點考查保后結(jié)論的推理是否嚴密，證據(jù)是否真實可靠，數(shù)據(jù)是否嚴謹真實，對待結(jié)論的態(tài)度和書寫態(tài)度是否認真負責，對影響項目風險的重大事項是否反映到位，對事件本質(zhì)的認識是否深刻，發(fā)現(xiàn)風險是否積極提出解決方案，對以往保后存在的問題是否有積極改進等方面，這一點很難用指標量化，考核人會帶有一定的主觀判斷，因此，盡量弱化這一點的評分權重，并且，也要結(jié)合前面三個指標的得分情況綜合打分，前面三個指標沒有達標，也不會做出比較好的保后結(jié)論出來。

7、團隊總體激勵考核和團隊內(nèi)部激勵考核相結(jié)合原則。

前面六點原則強調(diào)激勵考核是以員工的工作任務完成情況為激勵考核重點，但如果考核指標設計過于強化個人的本職行為，那么也就是在無形之中限制了員工的超職責行為，淡化了員工的合作意識和團隊精神。激勵考核的設計也要引導員工從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，加強團隊合作，強調(diào)部門的管理，注重對合作和團隊建設的整體激勵考核和團隊內(nèi)部激勵考核相結(jié)合，提升企業(yè)在市場上的整體競爭力。

8、開拓部門和風控部門激勵平衡原則。

擔保公司是一個特殊行業(yè)，開拓部門和風控部門存在著一定制衡作用，如果兩個部門的激勵不平衡，會導致另一個部門積極性不足或者不作為的情況?？傮w來講，兩個部門的整體收入應該差不多相當而不會失衡太大，相應的，其責任承當也應該差不多而不會失衡太多。不同的是開拓部門可能浮動的收益比較大而風控部門固定收益部分會比較大。

9、長期激勵和短期激勵平衡原則。

短期激勵和長期激勵的平衡有力建立起穩(wěn)定的團隊，也能調(diào)整整個團隊心態(tài)，長期的激勵約束會促使員工不僅僅是關注當筆項目為其帶來的提成多少，還會考慮到只是關注短期帶來的收益所伴隨的風險對其長期利益的傷害。

10、分層次考核監(jiān)督原則。

通過全程風控管理框架下的員工激勵機制重建，擔保公司并不需要專業(yè)的人力資源進行績效考核，避免“外行人考核內(nèi)行人”的問題，當然考核后勤部門的人員是必須的，這不是本文探討的范圍。側(cè)重對項目考核而弱化對人考核原則就需要進行分層次考核和監(jiān)督。按照這種思路的設計是風控部考核監(jiān)督業(yè)務部、項目審批委員會或者項目風險評估會考核監(jiān)督風控部、市場總監(jiān)及總經(jīng)理。風控部的浮動收益、市場總監(jiān)及總經(jīng)理的部分獎勵由項目的風險評級情況決定。

五、在全程風險管理框架下重建員工激勵機制的內(nèi)容要點及其指標體系簡介

重建員工激勵機制之前最先應該解決的一個問題是公司經(jīng)營目標和整體薪酬規(guī)劃問題，確定公司整體的薪酬預算。下面的討論是建議在已經(jīng)做好了公司整體的薪酬預算基礎上。

1、業(yè)務部門的激勵機制重建

業(yè)務部門的激勵機制包括四個部分：級別基本工資待遇+福利+業(yè)務提成+年度績效獎金+一定工作期限的分紅期權或者股票期權。

（1）級別基本工資根據(jù)對公司的貢獻等級進行晉升；

（2）福利參照公司的福利標準，在整體薪酬預算和成本預算基礎上得出；

（3）業(yè)務提成比率由薪酬預算減去固定部分和績效預算綜合得出，確定提成比率后，分成四個部分分別和擔保全程進行掛鉤。

首先、按提成獎金20％計提“風險準備金”，作為風險準備池，對其在職期間與公司共擔風險，一旦有項目發(fā)生風險，按相應的項目提成比例乘以損失額度扣除累積風險準備，不夠扣除不用倒扣，并規(guī)定每三年可以核發(fā)已經(jīng)結(jié)清擔保責任項目的風險準備金，允許員工離職時結(jié)清已經(jīng)結(jié)案的項目的風險準備金。這個規(guī)定存在一個問題，就是風險準備累積很大，一旦可能發(fā)生代償風險，相關人員會選擇離職套出已經(jīng)結(jié)案的風險準備。因此，需要在離職時進行離職審查和對所承辦的在保項目進行風險評估，并確定項目風險系數(shù)，確定離職時已經(jīng)結(jié)案項目的風險準備金核發(fā)成數(shù)。

其次、按提成獎金20％計提“開拓提成獎勵金”在項目成功承辦后一次性核發(fā)。

其三、按提成獎金40％計提“保后獎勵金”與月度保后工作掛鉤，按照保后管理工作的實際情況在每月進行評定，核定應發(fā)比例，并報財務部門作為發(fā)放獎金標準，在次月按核實比例進行實際發(fā)放。沒有達標扣發(fā)的部分轉(zhuǎn)入“風險準備金”作為“風險準備金累積”。業(yè)務部門的保后工作考核由風控部執(zhí)行。

最后、按提成獎金20％計提“到期盡職獎金”在項目正常到期還款，檔案管理完備并歸檔后按100％核發(fā)。出現(xiàn)代償責任的，扣發(fā)移交該筆項目相應的“到期盡職獎勵金”權利給指定追收責任人，作為追收獎金。

（4）年度績效獎金是每年底一次性發(fā)放的獎金。從公司盈利中提取一定利潤按不同職位等級進行分配，通過考量員工在考核期間的工作內(nèi)容和工作任務的完成情況來確定該等級年度績效獎金發(fā)放比例。包括業(yè)務類考核指標體系、職責類考核指標體系、技能類考核指標體系、態(tài)度類考核指標體系四部分。業(yè)務類考核指標體系有保費收入、擔保額、代償率、代償損失率、代償損失總額、項目數(shù)、新項目立項通過率、新客戶數(shù)、新業(yè)務品種等。職責類考核指標體系是基于崗位分析而確定的定性和定量相結(jié)合的考核指標，不同的崗位職責有著不同的考核要求，對于業(yè)務人員可以弱化這個指標權重，作為一個總指標參與評分就行。技能類考核指標包括業(yè)務知識、文化水平、崗位經(jīng)驗、思考能力（包括理解力、判斷力、想象力等）、人際交往能力（包括表達能力、對他人的影響程度等）。態(tài)度類考核指標包括考勤情況、思想道德、紀律性、協(xié)作性、積極性和責任心等方面。并對各個指標賦予相應權重，全員矩陣考核。

（5）一定工作期限的分紅期權或者股票期權。從公司盈利中提取一定利潤作為盈余公積，作為期權行權準備。在協(xié)議中應明確行權的條件，例如工作年限、公司一定時間內(nèi)完成的業(yè)績水平或者個人對公司的貢獻程度等等指標，讓行權的條件一目了然、沒有爭議。

2、風控部門的激勵機制重建

風控部門的激勵機制包括四個部分：級別基本工資待遇+福利+業(yè)務提成+年度績效獎金。

（1）級別基本工資根據(jù)對公司的貢獻等級進行晉升；風控部門的級別基本工作都會高于業(yè)務部門的級別基本工資。

（2）福利參照公司的福利標準，在整體薪酬預算和成本預算基礎上得出；

（3）業(yè)務提成比率由薪酬預算減去固定部分和績效預算綜合得出，確定提成比率后，分為三部分分別與擔保全程進行掛鉤。風控部門的業(yè)務提成沒有承辦時的“開拓獎勵金”，這樣不會造成業(yè)務和風控在承辦時由于獎金心里錯覺而利益趨同，而更注重風險分析工作。

首先、按提成獎金30％計提“風險準備金”，作為風險準備池，對其在職期間與公司共擔風險，一旦有項目發(fā)生風險，按相應的項目提成比例乘以損失額度扣除累積風險準備，不夠扣除不用倒扣，并規(guī)定每三年可以核發(fā)已經(jīng)結(jié)清擔保責任項目的風險準備金，允許員工離職時結(jié)清已經(jīng)結(jié)案的項目的風險準備金。同樣需要在離職時進行離職審查和對所承辦的在保項目進行風險評估，并確定項目風險系數(shù)，確定離職時已經(jīng)結(jié)案項目的風險準備金核發(fā)成數(shù)。

其次、按提成獎金40％計提“保后獎勵金”與季度風險評級掛鉤，每個季度對所參與審查和管理的項目進行風險等級評定，核定應發(fā)提成比例，并報財務部門作為發(fā)放獎金標準。沒有達標扣發(fā)的部分轉(zhuǎn)入“風險準備金”作為“風險準備金累積”。公司應該建立一套科學完善的風險評級體系，不僅在項目承辦時對項目進行風險評級，并且要每個季度對項目進行風險評級，季度風險評級會議由審批委員會牽頭，業(yè)務經(jīng)辦和風控部門全員參與評測。把項目風險評級分數(shù)和風控部的“保后獎勵金”掛鉤起來，以承辦項目時的風險評級分數(shù)作為基數(shù)，采取評級分數(shù)下降倒扣一定比率等級，評級分數(shù)上漲按100%發(fā)放不加分的方式掛鉤。

最后、按提成獎金30％計提“到期盡職獎金”在項目正常到期還款，檔案管理完備并歸檔后按100％核發(fā)。出現(xiàn)代償責任的，扣發(fā)移交該筆項目相應的“到期盡職獎勵金”權利給指定追收責任人，作為追收獎金。公司也另設立追收獎勵金鼓勵不良代償資產(chǎn)的追收。

（4）年度績效獎金