建設(shè)銀行人力資源管理咨詢項目

企業(yè)培訓(xùn)及開發(fā)先進理論和實踐報告

（修訂稿）

MERCER

HumanResourceConsulting

目錄

1.組織中的人力資源開發(fā)

-（一）基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)及開發(fā)

.（二）學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)發(fā)展的方向和優(yōu)勢所在

■（三）培訓(xùn)及開發(fā)的將來發(fā)展趨勢

2.培訓(xùn)及開發(fā)的目標(biāo)

■（一）培訓(xùn)需求分析的層次

■（二）培訓(xùn)及開發(fā)需求分析的過程模型

■（三）培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法

■案例1-摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的敏捷定位

■（五）實力模型及培訓(xùn)開發(fā)

3.培訓(xùn)及開發(fā)的設(shè)計和實施

■（一）培訓(xùn)的分類

■案例2-西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理人才

■（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式

-（三）培訓(xùn)開發(fā)實施方式的變化

■案例3-花旗銀行通過實行電子化學(xué)習(xí)提高培訓(xùn)系統(tǒng)的成本收益

■（四）培訓(xùn)及開發(fā)的外包技術(shù)

4,培訓(xùn)開發(fā)管理體系的建設(shè)

■（一）培訓(xùn)開發(fā)部門在組織中的位置

-案例4-企業(yè)大學(xué)運作的優(yōu)秀實踐

-（二）培訓(xùn)開發(fā)職能部門的自身架構(gòu)

■（三）組織中不同人員在人力資源開發(fā)工作中的職責(zé)

■（四）系統(tǒng)配套

■案例5-大通曼哈頓銀行培訓(xùn)的勝利閱歷

5.培訓(xùn)效果的評估

■（一）培訓(xùn)效果評估的發(fā)展階段

-（二）培訓(xùn)效果評估的目的

■（三）培訓(xùn)效果評估模型

-（四）培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化

■案例6-花旗銀行的6西格瑪培訓(xùn)的勝利閱歷

6.組織內(nèi)的職業(yè)開發(fā)

■（一）職業(yè)開發(fā)的含義

■（二）個人導(dǎo)向及組織導(dǎo)向的職業(yè)生涯管理模型

■（三）組織中的職業(yè)開發(fā)步驟

■（四）職業(yè)開發(fā)及人力資源管理系統(tǒng)

-（五）職業(yè)開發(fā)中的人員角色

■案例7-花旗銀行通過職業(yè)生涯管理實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化

7.參考書目

組織中的人力資源開發(fā)

人力資源開發(fā)是指有組織設(shè)計的，旨在給其成員供應(yīng)學(xué)習(xí)必要技能的機會，以滿足組織當(dāng)前或

將來工作須要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動。人力資源開發(fā)包括培訓(xùn)及開發(fā)，職業(yè)開發(fā)及組

織發(fā)展。

1.培訓(xùn)及開發(fā)是指組織為了使員工獲得或改進及工作有關(guān)的知識，技能，動機，

看法和行為，所做的有支配的，系統(tǒng)性的各種努力，通過這些努力可以有效地

提高員工的工作績效并扶植員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻。培訓(xùn)主要包括向

員工傳授完成當(dāng)前的某項任務(wù)或工作所需的知識和技能，而開發(fā)活動則擁有一個

更長期的關(guān)注焦點，更加強調(diào)和關(guān)注于為將來工作任務(wù)做準備（如圖1.1所示）。

____________OI_______>

目前的工作

__________________開龍,

將來的工作

圖1.1培訓(xùn)及開發(fā)的區(qū)分

2.職業(yè)開發(fā)是人力資源開發(fā)的第二個組成部分。它是確保個人職業(yè)目標(biāo)及整個組織

的目標(biāo)一樣的基礎(chǔ)上，以期實現(xiàn)個人及組織需求之見的最佳匹配。職業(yè)開發(fā)包括

兩個過程：個人角度的職業(yè)規(guī)劃和組織角度的職業(yè)管理。

3.組織發(fā)展簡稱，是指依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，為了改進組織效率，解決組織的

問題，并達成組織的目標(biāo)，運用管理科學(xué)和行為科學(xué)的知識，有支配地改善和更

新企業(yè)組織的過程。

（一）基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)及開發(fā)

在任何組織中，有效的培訓(xùn)體系建立的關(guān)鍵是要遵循基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)及開發(fā)流程。圖1.2闡述

了基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)及開發(fā)的流程。首先是確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略，即組織的使命宗旨，核心價值

觀及組織目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)的策略，然后選擇具體的培訓(xùn)及開發(fā)的方式和方法，最終

衡量培訓(xùn)及開發(fā)的效果。衡量的標(biāo)準是培訓(xùn)及開發(fā)活動是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

___44

組織發(fā)展戰(zhàn)基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)培訓(xùn)及開發(fā)衡量培訓(xùn)及

?使命?多樣化的學(xué)?利用以互聯(lián)網(wǎng)為?學(xué)習(xí)成果

?價值觀習(xí)方式基礎(chǔ)的培訓(xùn)?績效改進

?目標(biāo)?改善客戶服?制訂開發(fā)規(guī)劃?削減顧客

務(wù)?創(chuàng)建知識共享平埋怨

?提高員工學(xué)臺?降低離職

習(xí)的進度?增加顧客服務(wù)培率

?知識共享訓(xùn)的數(shù)量?提高員工

圖1.2基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)及開發(fā)流程

資料來源：&,,,p.43.

在培訓(xùn)及開發(fā)活動的實施階段，主要應(yīng)遵循以下流程。通過培訓(xùn)需求分析可以使人力資源專業(yè)

人員了解到企業(yè)須要什么樣的培訓(xùn)支配，哪些員工須要被納入支配之中，哪些方面會阻礙培訓(xùn)

支配的實施，以及怎樣建立一套業(yè)績衡量標(biāo)準。所以，培訓(xùn)需求分析是人力資源培訓(xùn)及開發(fā)的

基礎(chǔ)性工作。從圖1.2可以清晰地了解企業(yè)人力資源培訓(xùn)及開發(fā)的全過程。

需求分析設(shè)計與執(zhí)行效果評估

發(fā)

4.培訓(xùn)及開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠度和滿足度

5.高額的培訓(xùn)投資回報率

學(xué)習(xí)型組織是20世紀90年代以來，在管理理論和實踐中發(fā)展起來的一種全新的，被認為是新

世紀管理新模式的理念。美國麻省理工學(xué)院的圣吉教授認為：今后最勝利的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型

組織”，因為將來唯一長久的優(yōu)勢，是有實力比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快。因此，建立“學(xué)習(xí)型

組織”，加大人力資源開發(fā)，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)的生存發(fā)展的必經(jīng)之路。

學(xué)習(xí)型組織的員工總是在不斷努力的學(xué)習(xí)新東西，并且還將他們所學(xué)到的東西直接運用到產(chǎn)品

或者服務(wù)質(zhì)量的改善方面，改善的過程并不會在正規(guī)培訓(xùn)結(jié)束的時候停止。在學(xué)習(xí)型組織中，

培訓(xùn)及開發(fā)的每一個過程都是經(jīng)過深思熟慮的并且及組織的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起的，培訓(xùn)及開

發(fā)活動被看成是特地用來創(chuàng)建智力資本的整個系統(tǒng)中的一個組成部分。因此，學(xué)習(xí)型組織是一

種具有促進學(xué)習(xí)，提高適應(yīng)實力和變革實力的組織形式。

（三）培訓(xùn)及開發(fā)的將來發(fā)展趨勢

隨著培訓(xùn)技術(shù)和理念的不斷發(fā)展，在人力資源培訓(xùn)及開發(fā)上也逐步呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢：

1.培訓(xùn)及開發(fā)部門將成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。

2.培訓(xùn)中新技術(shù)的采納將更加廣泛。

3.培訓(xùn)的對象從內(nèi)部員工擴展為戰(zhàn)略合作伙伴。

4.培訓(xùn)內(nèi)容從單一的職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)向全方位培訓(xùn)。

5.培訓(xùn)及開發(fā)部門將推動組織對知識的管理。

6.培訓(xùn)及開發(fā)的地位和作用越來越顯著。

則，如何在組織中搭建一個學(xué)習(xí)及發(fā)展的環(huán)境，使培訓(xùn)開發(fā)工作符合組織須要和發(fā)展趨勢的要

求呢？在目前實際運作中，有一些企業(yè)的管理者對培訓(xùn)工作常提出如下疑問：

o我們的培訓(xùn)投入原委給企業(yè)帶來了什么？

o培訓(xùn)原委是激勵優(yōu)秀人員的方法，還應(yīng)當(dāng)是扶植員工進行績效改進的手段？

o給員工供應(yīng)了很多培訓(xùn)，可是工作績效并沒有得到改善，

o管理人員不支持員工參與培訓(xùn)，或者員工本身沒有主動性

o大量的培訓(xùn)資金投入，培育的人才卻留不住。

這些企業(yè)或多或少會面臨的問題，事實上涵蓋了企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系建設(shè)和運行的幾個關(guān)鍵方面,

即：

1.培訓(xùn)及開發(fā)的目標(biāo)，即培訓(xùn)的需求分析

2.培訓(xùn)及開發(fā)的設(shè)計和實施

3.培訓(xùn)管理體系的建設(shè)

4.培訓(xùn)效果的評價及轉(zhuǎn)化

5.員工職業(yè)生涯的開發(fā)

在以下的內(nèi)容里，將針對以上五個方面，就培訓(xùn)及開發(fā)體系的發(fā)展趨勢和優(yōu)秀實踐進行具體地

介紹。

培訓(xùn)及開發(fā)的目標(biāo)

組織在規(guī)劃一個培訓(xùn)開發(fā)體系時，首先要考慮的是培訓(xùn)須要解決的是哪些問題，也

就是要先進行培訓(xùn)的需求分析。當(dāng)今組織的培訓(xùn)開發(fā)，不再僅僅是培育嫻熟的可以

勝任的崗位的員工而已，越來越多的組織開始把培訓(xùn)開發(fā)，及組織更深更廣層面的

目標(biāo)結(jié)合起來。

（一）培訓(xùn)需求分析的層次

對于培訓(xùn)需求層次的劃分有很多不同的方式，很多學(xué)者主見利用三層次分析法進行需求分析，

三個層次分別是組織分析，任務(wù)分析，人員分析。培訓(xùn)需求分析的三大層次并不是截然分開

的，而是相互關(guān)聯(lián)，相互交叉，不可分割的。為了使人力資源開發(fā)工作更為有效，我們對每一

層次都須要進行測量和分析，每一層次的需求分析反映了組織中不同側(cè)面的需求（見表2.1）。

表2.1培訓(xùn)及開發(fā)需求分析的層次

層次需求分析的內(nèi)容

組織層面哪些地方須要培訓(xùn)，實施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？

任務(wù)層面為了有效地完成工作必需做些什么？

個體層面哪些人須要接受培訓(xùn)，須要哪種培訓(xùn)？

（二）培訓(xùn)及開發(fā)需求分析的過程模型

圖2.1培訓(xùn)及開發(fā)需求分析過程模型

資料來源：L.,,p.31,,1993

（三）培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法

培訓(xùn)需求分析的方法有很多種，包括行為視察法，績效評估法，面談法，調(diào)查問卷等等?？梢?/p>

說，每一種技術(shù)方法都有其優(yōu)缺點，表2.2整理和總結(jié)了一些組織中常見的培訓(xùn)需求分析技術(shù)

及其優(yōu)缺點，這將對組織的實際工作供應(yīng)很多支持及扶植。

表2.2培訓(xùn)需求分析的主要技術(shù)方法及其優(yōu)缺點

培訓(xùn)需求分析的具體技術(shù)優(yōu)點缺點

視察法?得到有關(guān)工作環(huán)境的資料?視察員須要具備嫻熟的視

?將評估活動對工作的干擾察技巧

以旁觀者的角度視察員工在

降至最低?只能在視察到的環(huán)境中收

工作中或在會議進行過程中

集資料

表現(xiàn)出的行為

?被視察者的行為方式有可

能因被視察而受到影響

問卷法?可以在短期內(nèi)向大量的人?問卷編制周期較長

員進行調(diào)查?限制受訪者表達意見的自

采納不同的抽樣方式選擇對

?成本低由，不夠具體

象回答問題，形式有開放式，

?使被訪者回答問題時更加?回收率可能會很低，有些

等級量表式等等

自然答案不符合要求

?易于對數(shù)據(jù)資料進行歸納

總結(jié)

詢問法?簡單省錢?取得的培訓(xùn)需求資料可能

?可以建立和增加及參及者會具有肯定片面性

通過詢問特定的關(guān)鍵人物來

的溝通渠道

了解關(guān)于培訓(xùn)需求的信息；

詢問對象一經(jīng)確認可采納問

卷，面談等方法收集資料

訪談法有利于視察當(dāng)事人的感受，?費時

問題的癥結(jié)和解決方式。.不易量化分析

是結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性，正式

?須要嫻熟的訪談技巧

的或非正式的對某些特定人

群的談話

團隊探討法?可以當(dāng)場匯總不同的意見?費時

?探討后最終確定能夠獲得?難以量化分析

類似及面對面訪談。可以用

支持?可能出現(xiàn)探討不充分

于任務(wù)分析，團隊問題分

?建立共享機制

析，團隊目標(biāo)設(shè)定或其他關(guān)

于團隊的任務(wù)或主題

測驗法?結(jié)果簡單量化分析和比較?結(jié)果只能適用于說明測驗

?特殊有助于確認問題的發(fā)所測到的知識實力

類似及視察法?？梢詼y驗員

生緣由是因為知識，技?無法呈現(xiàn)實際的工作行為

工的工作嫻熟程度和認知

能還是看法等因素導(dǎo)致的及看法

度，發(fā)覺員工學(xué)習(xí)成果的不

?效度不高

足之處

評價中心法?可以對人員的發(fā)展?jié)摿M?耗費時間，成本

行初步確認?評價被試者的潛能過程中

主要適用于管理潛能開發(fā)方

?直觀推斷其發(fā)展?jié)摿?，削難以有固定的標(biāo)準可運用

面的評價，須要參及者完成

減誤差，增加甄選的客觀

一系列活動以確定哪些方面

性

須要發(fā)展，讓參及者處于模

擬的管理情境中工作，從而

發(fā)覺其潛力

書面資料探討法?通過現(xiàn)行的重要信息和問?通常無法找到問題的緣由

題的線索，供應(yīng)客觀的證和解決之道

用分析資料的方式考察相關(guān)

據(jù)?信息的時效性差

的文獻

?資料簡單獲得

1.戰(zhàn)略/組織層面的分析

1.戰(zhàn)略/組織層面分析的內(nèi)涵

戰(zhàn)略/組織層面的需求分析是指通過對組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培

訓(xùn)供應(yīng)相應(yīng)的資源以及管理者和同事對培訓(xùn)及開發(fā)活動的支持。可見，對組織層面的需

求分析通常由組織分析來完成，其目的是更好地相識組織的特征，以確定什么地方須要

培訓(xùn)，以及這些工作完成的背景條件。

2.戰(zhàn)略/組織層面分析的流程

進行組織分析時應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面入手，才能為企業(yè)人力資源培訓(xùn)及開發(fā)項目供應(yīng)極

其重要的信息：1,明確組織目標(biāo)。2,了解組織資源。3,確定組織氛圍。4,考慮外

在環(huán)境限制。

3.進行戰(zhàn)略/組織層面分析時須要考慮的問題

在進行組織分析時我們可以利用下面的問題清單，來獲得有關(guān)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源

方面的信息。表2.3和表2.4列舉了其中的部分問題。

表2.3進行組織分析時須要思索的組織戰(zhàn)略問題

1,組織所屬的行業(yè)是處在上升期還是穩(wěn)定期？競爭對手的發(fā)展態(tài)勢如何？組織在國內(nèi)外

的主要競爭對手是誰？和這些競爭對手相比，本組織的主要優(yōu)勢是什么?_________________

2,為什么組織能在過去取得輝煌的業(yè)績？

3,組織準備引進什么新技術(shù)？假如在這方面已經(jīng)有所規(guī)劃，則新技術(shù)將在什么時候正式投

入運用?____________________________________________________________________________

4,可以預(yù)見的將在將來出現(xiàn)的變革及創(chuàng)新將如何改變行業(yè)競爭的格局？

5,組織將在何時建立起什么樣的新型管理理念或者實行什么新的管理措施？

6,不論過去，當(dāng)前還是將來來看，是否存在影響組織戰(zhàn)略規(guī)劃的任何政府管制問題？

7,為了實現(xiàn)組織的總體戰(zhàn)略，組織內(nèi)不同的單位或部門各自將實行什么樣的具體策略？為

什么？他們將如何進行規(guī)劃？

表2.4進行組織分析時須要思索的人力資源方面的問題

1,本組織員工目前的優(yōu)勢劣勢？

2,在工作流程，組織文化和員工的技能水平上必需實現(xiàn)那些改變？

3,組織總體戰(zhàn)略的實施是否會造成裁員和員工跳槽現(xiàn)象？能夠預(yù)期對哪些人產(chǎn)生影響？

4,從組織戰(zhàn)略規(guī)劃動身，須要重新修改哪些人力資源管理政府一

5,組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作意味著什么？培訓(xùn)及開發(fā)工作將如何

為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出貢獻？

6,組織須要事實哪些具體的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作？組織本身是否有實力實施必要的

人力資源開發(fā)項目？有沒有外界的專家可以扶植我們？這些專家是誰？

7,員工和管理層過去如何看待培訓(xùn)和人力資源開發(fā)工作的？他們對人力資源開發(fā)項目,

培訓(xùn)師和其他人力資源開發(fā)人員的信任程度如何？

8,對每一個項目而言，投入-產(chǎn)出比最大而且最可行的實施方案應(yīng)當(dāng)如何制訂？

9,當(dāng)前采納的是什么樣的培訓(xùn)效果評估方法？它能夠供應(yīng)有關(guān)投資回報率的信息嗎？假

如不能的話，這樣的評估方法對組織的戰(zhàn)略管理有扶植嗎？

10,有無正式的工作程序可以確保目前的培訓(xùn)/開發(fā)活動及組織新的發(fā)展戰(zhàn)略是一樣的，或

者說，有無這樣的工作程序可以發(fā)覺新戰(zhàn)略規(guī)劃對培訓(xùn)的需求？

11,除人力資源培訓(xùn)和開發(fā)工作以外，是否還須要考察其他的人力資源管理職能？是否有

必要進行重新設(shè)計？

培訓(xùn)及開發(fā)滿足戰(zhàn)略/組織層面的需求不是一成不變的，而是隨著組織的戰(zhàn)略重點的

轉(zhuǎn)移而及時地調(diào)整。培訓(xùn)本身的目標(biāo)，側(cè)重點，形式，組織架構(gòu)都應(yīng)當(dāng)隨著組織

本身的需求變化而轉(zhuǎn)換定位，以更好的滿足組織發(fā)展的須要。

案例1-摩托羅拉大學(xué)在組織需求變化中的敏捷定位

企業(yè)大學(xué)的代表-摩托羅拉大學(xué)，在定位自身的角色時，充分協(xié)作企業(yè)的各個發(fā)展階

段的需求，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求規(guī)劃自身作為組織學(xué)習(xí)開發(fā)系統(tǒng)的工作目標(biāo)，協(xié)助

企業(yè)的在其所處的階段完成人力資源開發(fā)的要求。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》）

e）戰(zhàn)略/組織層面分析的信息來源

表2.5是可用于戰(zhàn)略/組織層面培訓(xùn)需求分析的信息來源，這些信息來源包括：組織目標(biāo)

信息，人力資源儲備信息，技能儲備信息，組織氛圍指數(shù)等。

表2.5戰(zhàn)略/組織層面需求分析的信息來源

組織層面分析的信息來源對人力資源培訓(xùn)/開發(fā)的意義

1,組織目標(biāo)，目的和預(yù)算通過評價組織目標(biāo)和實際績效的差距，確定

培訓(xùn)重點，培訓(xùn)方向及經(jīng)費預(yù)算

2,人力資源儲備庫人力資源開發(fā)/培訓(xùn)須要彌補因退休，離職

等引起的人力資源儲備不足，確定培訓(xùn)需求

的大致范圍

3,技能儲備庫包括以下信息：每一技能群體包含的員工數(shù)

量，知識和技能水平的級別，每項工作所需

的培訓(xùn)時間等?？梢杂纱斯浪愠鰧θ肆Y源

培訓(xùn)/開發(fā)的特定需求量，并有助于人力資源

開發(fā)項目的成本收益分析

4,組織氛圍指數(shù)（包括不滿心情，缺勤率，反映組織層面的“工作環(huán)境質(zhì)量”，有助于發(fā)

離職率，生產(chǎn)率，看法調(diào)查，顧客投訴等）覺可能及人力資源培訓(xùn)/開發(fā)有關(guān)的問題，也

有助于扶植管理者分析實際工作績效和志向

工作績效之間的差距，從而設(shè)計出所需的培

訓(xùn)方案，以及如何影響員工工作看法和行為

方式

5,效率指數(shù)分析（包括勞動力成本，物料這些成本會計概念在肯定程度上可以代表實

成本，產(chǎn)品質(zhì)量，設(shè)備利用率，運輸成本，際績效及期望績效或標(biāo)準績效之間的差距

奢侈，交貨延遲等）

6,系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化設(shè)備的更新?lián)Q代可能對人力資源開發(fā)或培訓(xùn)

及開發(fā)工作提出了新的要求

7,管理層的要求或指示這是最常用的分析人力資源開發(fā)/培訓(xùn)需求

的指標(biāo)之一

8,離職面談一些從其他途徑無法得到的信息經(jīng)?？梢詮?/p>

離職面談中取得，尤其是可以從中發(fā)覺組織

在哪些方面出現(xiàn)了問題以及須要對管理層進

行的培訓(xùn)是什么

9,目標(biāo)管理或工作規(guī)劃及述職報告獲得工作績效總結(jié)，潛力評價和長期經(jīng)營目

標(biāo)方面的信息。以不斷循環(huán)發(fā)展的觀點了解

實際的工作績效，分析績效問題，并力求改

進

資料來源：.&P.(1978).:.AcademyManagement,3,.534-535.

2.任務(wù)分析

4.任務(wù)分析的內(nèi)涵

任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最

優(yōu)的績效，確定重點的工作任務(wù)以及從事該項工作的員工須要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

5.任務(wù)分析步驟

一般說來，任務(wù)需求分析可以采納以下五個步驟：

-通過工作分析，撰寫具體的工作說明書。

-確定工作中包含的具體任務(wù)是什么：

o描述工作中應(yīng)當(dāng)做的事

。描述工作中實際在做的事

-分析工作中所需的知識，技能，看法以及其他素養(yǎng)特征。

-指出哪些工作任務(wù)和知識，技能，看法等是可以通過培訓(xùn)得到改進的。

-對這些可以由培訓(xùn)加以改進的領(lǐng)域進行培訓(xùn)的優(yōu)先次序排列。

1.任務(wù)分析的信息來源

有關(guān)任務(wù)分析的信息資料可以從哪些方面獲得呢？表2.6明確指出了任務(wù)需求分析的

信息來源。

表2.6任務(wù)需求分析的信息來源

任務(wù)分析的信息來源對人力資源培訓(xùn)及開發(fā)的意義

1.工作說明書描述此項工作的典型職責(zé)，有助于明確績效

標(biāo)準

2.人員的任職資格要求列舉出工作的特定任務(wù)，可以明確任職者所

須要具備的知識，技術(shù)，實力以及其他素

養(yǎng)特征

3.績效標(biāo)準明確完成工作任務(wù)的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準

4.執(zhí)行具體的工作任務(wù)確定績效的一個更好的方式，通常級別越高

的職位，實際績效及志向績效的差距越大

5.視察-抽樣了解工作的實際狀況

6.查閱相關(guān)文獻（其他企業(yè)探討，專業(yè)期刊，有助于分析比較不同的工作類型，但是有可

文件，政府資料，論文等）能出現(xiàn)和實際的，特定組織環(huán)境或績效標(biāo)準

無法比較的狀況

7.訪談（任職者，主管人員，高層管理者）通過向組織成員詢問和工作有關(guān)的問題充分

了解培訓(xùn)需求問題

8.培訓(xùn)委員會或?qū)ｎ}探討會議可以供應(yīng)一些關(guān)于培訓(xùn)需求的看法及要求

9.分析工作中出現(xiàn)的問題明確工作中存在影響工作績效的阻礙因素和

外在環(huán)境因素

3.人員分析

2.人員分析的內(nèi)涵

人員分析指的是平谷執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務(wù)的狀況，假如盼望進一步改

善員工的績效狀況，就必需分析他所具備的知識，技術(shù)，實力是否足夠，著重于分析

組織成員目前所需具備的知識，技術(shù)，實力程度。

3.人員層面需求分析的構(gòu)成

在實際工作中，我們將人員層面需求分析分為兩個部分，這兩個基本的組成部分包括判

別性的人員分析和診斷性的人員分析。判別性人員分析用來推斷員工個人整體績效的水

平。通過從總體上評估個體員工的績效，將員工劃分為業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績不佳者兩類。

診斷性人員分析用來找尋隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的緣由。確認導(dǎo)致員工行為的因素，

了解員工的知識，技術(shù)和實力以及其他環(huán)境等因素怎樣結(jié)合在一起對工作績效產(chǎn)生影

響。

4.人員分析中的績效評估

人員需求分析過程中必需涉及的一項重要的工作是針對員工個人的績效評估，績效評估

是進行對個人分析的一個特別有價值的信息來源?？冃гu估并不是一項簡單的工作，把

績效評估作為需求分析的一種工具，須要經(jīng)理人員搜集各種各樣的信息并且做出一系列

困難的推斷。在個體需求分析過程中的績效評估模式應(yīng)當(dāng)遵循下列步驟進行（參見圖

2.2）：

-進行全面精確的績效評估或獲得這方面的現(xiàn)有資料；

-確認員工行為，特質(zhì)及志向的績效標(biāo)準之間的差距；

-確認差距來源，可能涉及整合組織分析，任務(wù)分析和個體的技術(shù)實力方面的資料；

-選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消退差距。

察員工的行為，還能視察行為的結(jié)果

3,訪談員工本人最了解自己的培訓(xùn)需求。通過對員

工進行訪談，不僅可以了解他們自己的想法，

還可以讓他們參及到需求分析中來，從而增

加他們學(xué)習(xí)的動機

4,問卷調(diào)查問卷的編制可以依據(jù)組織的具體狀況進行敏

捷的支配。缺點是由于已經(jīng)有了肯定的結(jié)構(gòu)，

為此可能會導(dǎo)致一些偏差

5,測驗（工作知識，技能，成就）可以運用自行編制的測驗或標(biāo)準化的測驗。

須要留意的是，要確保測得的是及工作有關(guān)

的素養(yǎng)

6,看法調(diào)查針對個人進行。有助于了解每個員工的士氣，

動機水平和滿足度

7,評定量表必需確保對員工的評定是客觀的，有肯定信

度和效度的

8,關(guān)鍵事務(wù)法視察到的，導(dǎo)致工作勝利或失敗的關(guān)鍵行為

表現(xiàn)

9,工作日志員工對自己工作的具體記錄

10,情景模擬（角色扮演，個案探討，無領(lǐng)某些知識，技能和看法可以在這些人為設(shè)置

導(dǎo)小組探討，培訓(xùn)會議，商業(yè)嬉戲，藍中的情境中表現(xiàn)出來

練習(xí)）

11,診斷量表對診斷量表進行因素分析

12,評價中心將上面提到的某些技術(shù)整合成一個綜合性的

評價方案

13,輔導(dǎo)類似于一對一的訪談

14,目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng)依據(jù)組織規(guī)定和個人承諾，定期供應(yīng)績效反

饋。這樣可以將實際的績效水平及志向標(biāo)準

進行比較，看績效是上升了還是下降了。這

種績效和潛能評價體系對實現(xiàn)組織大的目標(biāo)

來說是特別關(guān)鍵

資料來源：M.L.&P.(1978).:.AcademyManagement,3,.539-540.

（五）實力模型及培訓(xùn)開發(fā)

實力是任何個人所具備的可以被測量的特質(zhì)，可以使表現(xiàn)平凡的和表現(xiàn)優(yōu)秀的員工

之間有明顯的區(qū)分。正如下圖所示的冰山模型，

圖2.1

實力是指知識，技能，看法，價值觀，是個體潛在的深層次持續(xù)存在的特征，能

預(yù)示個體的行為反應(yīng)方式，進而影響工作績效。實力是可以通過培訓(xùn)和發(fā)展加以改

善的。

如圖2.2所示，實力模型涵蓋三個方面的實力體系：

1.核心實力：為使組織勝利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，每個員工都必需具備的組織核心行為實

力；

2.專業(yè)實力：某一崗位職級或某一崗位所須要的特定的專業(yè)實力；

3.領(lǐng)導(dǎo)實力：不同職位/級別所須要的領(lǐng)導(dǎo)和管理實力。

在培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)中，實力模型有助于描述工作所需的行為表現(xiàn)，已確定員工現(xiàn)有的實力，同時

發(fā)覺員工須要學(xué)習(xí)和發(fā)展哪些實力。實力模型也使員工根簡單理解組織對他的要求，建立行動

導(dǎo)向的學(xué)習(xí)。

在培訓(xùn)及開發(fā)需求評估中，實力模型概念的導(dǎo)入是特別必要的，因為實力的可測量性可以使評

估過程更加標(biāo)準化，而且使培訓(xùn)和開發(fā)的需求更加具體化。

從總體上看，以實力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)及開發(fā)需求分析過程包括以下幾個步驟：

(1)實力：包含各種明確的或較為抽象的實力

(2)實力標(biāo)準：在評估支配，方法或管理上具有明確的意義；

（3）實力的關(guān)鍵行為指標(biāo)：推斷實力水平的關(guān)鍵要素

（4）評估支配：為課程開發(fā)過程或基準設(shè)定的一部分

（5）測試過程：選擇開發(fā)技術(shù)，紀錄評估系統(tǒng)，管理評估過程；

（6）實施評估：進行反思并運用其他的評價技術(shù)，在評價過程中不斷修正評估手段；

（7）處理評估結(jié)果，記錄和報告結(jié)果：管理整個評估系統(tǒng)，重視評估結(jié)果的記錄及報告。

例如美國聯(lián)邦人事管理局開發(fā)出的公務(wù)員勝任力矩陣（如圖2.3所示），說明白公務(wù)員無論在哪

一個層級都必需具備的基本實力，而基層，中層，高層除了具備較低層級主管人員所具備的實

力外，各層級還需具備較低層級須要具備的其他實力。

努力，并經(jīng)過不斷修正，才能最終形成組織科學(xué)好用的實力模型。

培訓(xùn)及開發(fā)的設(shè)計和實施

（一）培訓(xùn)的分類

在進行培訓(xùn)開發(fā)的設(shè)計時，首先須要明確培訓(xùn)的受眾群體，即培訓(xùn)對象。然后依據(jù)培訓(xùn)對象的

不同對培訓(xùn)進行分類規(guī)劃。

依據(jù)不同人群的培訓(xùn)目標(biāo)，系統(tǒng)化的培訓(xùn)通常依據(jù)以下方式分類設(shè)計：

1.內(nèi)部培訓(xùn)I:

培訓(xùn)首先要滿足組織內(nèi)部的發(fā)展須要，因此，組織的培訓(xùn)重點都是會放在內(nèi)部人員培育上。依

據(jù)組織內(nèi)人員的特點，內(nèi)部培訓(xùn)分為：

新員工培訓(xùn)

在培訓(xùn)管理成熟的組織中，新員工培訓(xùn)是一個完備而相對獨立的培訓(xùn)項目。主要

是向新員工介紹他們工作職責(zé)，組織期望，政策，組織流程以及組織文化的

方法。新員工入職培訓(xùn)的目的包括：向新員工介紹本組織和各崗位的有關(guān)信息，

培訓(xùn)必要的平安和工作技能，探討員工必需具有的工作看法，讓員工理解組織規(guī)

范和流程，澄清在工作組織中管理者和員工的角色。扶植新加入組織的人員加快

組織及新進人員的磨合。此培訓(xùn)項目主要內(nèi)容相對固定，涵蓋組織的發(fā)展歷史介

紹，文化宣揚，組織結(jié)構(gòu)，主要管理制度和流程的說明。該培訓(xùn)通常依據(jù)人員

增長速度定期舉辦，要求每一位新加入組織的人員都要參與。

關(guān)鍵人才的培育

關(guān)鍵人才是組織中重點關(guān)注的群體，是重點培育和開發(fā)的人員。對于關(guān)鍵人才的

培訓(xùn)，依據(jù)人員特點不同又分為管理人才的梯隊建設(shè)和技術(shù)專家的培育。

-管理人才梯隊建設(shè)

這一類培訓(xùn)對象是組織為將來管理須要而貯備的管理繼任者。在先進的培

訓(xùn)體系中，管理人才梯隊的培訓(xùn)項目是一系列，分層級，較為固定的成

套培訓(xùn)，其目的是扶植這些管理后備隊伍提前做好在將來崗位任職的準

備，盡快發(fā)揮管理作用。此類培訓(xùn)項目主要側(cè)重于管理實力和領(lǐng)導(dǎo)實力的

培育，同時涵蓋扶植這些管理后備隊伍盡快轉(zhuǎn)換角色的培訓(xùn)內(nèi)容。管理人

才梯隊的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)在人員進入新的管理崗位之前就開始，在人員擔(dān)當(dāng)新崗

位之后持續(xù)進行并逐步提升培訓(xùn)層級。

案例2-西門子管理學(xué)院用結(jié)構(gòu)化的課程體系系統(tǒng)地開發(fā)本地化管理

A2t

作為管理人才開發(fā)的優(yōu)秀實踐，西門子管理學(xué)院以他系統(tǒng)化的課程體系和培

育制度扶植企業(yè)勝利地加快了管理人才本地化的進程，成為管理人才開發(fā)的

一個典范。（見《企業(yè)優(yōu)秀實踐》）

-技術(shù)專家培育

技術(shù)專家是組織發(fā)展中專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的核心人員，技術(shù)專家的培育在各個

不同的組織甚至不同的專業(yè)部門都是有各自的特點的。技術(shù)專家的內(nèi)部培

育一般周期較長，相對于管理人才培育來說，技術(shù)專家培訓(xùn)的資源較少，

往往須要組織內(nèi)部自我開發(fā)。涵蓋的內(nèi)容也會隨著技術(shù)發(fā)展和市場需求而

相應(yīng)的調(diào)整變化。技術(shù)專家的培訓(xùn)是針對明確的專業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合技術(shù)核心

人員的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，依據(jù)技術(shù)領(lǐng)域本身特點供應(yīng)的。

員工績效改進

除了新員工和關(guān)鍵人才這些特殊人群以外，組織中更大的群體是保持在原崗位

的員工，組織對他們的需求是工作績效的提升，而他們的個體需求是在組織中

尋求自我成長和發(fā)展。因此，針對全體員工績效改進的培訓(xùn)成為組織長期的工

作。

-專業(yè)技能

專業(yè)技能在組織中的各個專業(yè)序列的要求是不一樣的。針對專業(yè)提升，組

織往往會集中供應(yīng)較為基礎(chǔ)層次的培訓(xùn)；而對于更高層次，專業(yè)劃分更

加深化的特殊需求，通常都由專業(yè)部門依據(jù)自己的方式和資源來滿足。結(jié)

合員工績效的評價結(jié)果和個人發(fā)展目標(biāo)，不僅員工和他的主管共同選擇培

訓(xùn)的內(nèi)容和方式，制定該員工的個人培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，同時組織在分析了績

效狀況和員工需求后，可以制定整體的培訓(xùn)規(guī)劃以提高組織績效。

-管理/領(lǐng)導(dǎo)力

管理實力并不僅僅適用于組織中的管理角色，也適用于不擔(dān)當(dāng)管理職能的

個體。在現(xiàn)今的理論中，管理的角色可以分為：管理自己，管理團隊，管

理部門，和管理組織四個層面。培訓(xùn)須要針對不同的層次對相應(yīng)的人群

設(shè)計課程，進行規(guī)劃。此類培訓(xùn)主要涵蓋了從溝通，時間管理，到人員

管理，戰(zhàn)略分析等廣泛的內(nèi)容。隨著員工在組織中的職業(yè)發(fā)展，針對管

理實力提升的培訓(xùn)是貫徹始終的。

1.外部培訓(xùn):

隨著組織的成長發(fā)展，對業(yè)務(wù)鏈的上游和下游的管理和培育給組織帶來越來越多的價值，而培

訓(xùn)在這個過程中扮演了特別重要的角色。很多管理先進的組織為自己的供應(yīng)商，業(yè)務(wù)伙伴，分

銷商，和客戶分別供應(yīng)不同層次的培訓(xùn)，其目的及涵蓋內(nèi)容包括：市場推廣，產(chǎn)品/服務(wù)標(biāo)準

要求，產(chǎn)品/服務(wù)的特點和技術(shù)培訓(xùn)，營銷管理，及企業(yè)形象/文化宣揚等諸多方面。依據(jù)外部

培訓(xùn)對象對組織業(yè)務(wù)關(guān)系的直接性和間接性，外部培訓(xùn)可以分為：

針對客戶和業(yè)務(wù)伙伴供應(yīng)的培訓(xùn)

針對客戶的培訓(xùn)通常是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容，隨著產(chǎn)品或服務(wù)的更新而供應(yīng)，

同時兼具市場推廣和客戶關(guān)系維護的功能。為業(yè)務(wù)伙伴準備的培訓(xùn)則更多樣化一

些，當(dāng)為上游企業(yè)供應(yīng)培訓(xùn)時，主要側(cè)重于產(chǎn)品標(biāo)準要求，供應(yīng)鏈的管理等方

面；在為下游業(yè)務(wù)伙伴設(shè)計培訓(xùn)時，主要則為品牌管理，營銷管理，風(fēng)險限制

等內(nèi)容。這些內(nèi)容很多已經(jīng)超出了產(chǎn)品或服務(wù)本身直接的須要，更多的是給業(yè)務(wù)

伙伴供應(yīng)了有助于它們完善自身管理的增值內(nèi)容，這會大大吸引業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)注

和參及。在培訓(xùn)的影響下，促進業(yè)務(wù)伙伴及組織本身經(jīng)營管理的一體化協(xié)作，從

而協(xié)助組織的目標(biāo)達成。

對外的公眾培訓(xùn)

隨著組織管理水平的日臻成熟，和組織在市場戰(zhàn)略上的須要，一種針對自身業(yè)務(wù)

非直接相關(guān)者的培訓(xùn)開始出現(xiàn)，這種看似“公益”類的培訓(xùn)I,事實上是以組織本

身成熟的管理閱歷作為組織文化的載體，通過培訓(xùn)（通常是管理類培訓(xùn)）向更多

的企業(yè)管理者進行滲透，從而潛移默化的培育出更多的認同該組織產(chǎn)品和理念的

群體，進而擴大組織的知名度和影響力。實施這種培訓(xùn)首先須要自身有特別成熟

而且獨到的管理體系或理念，并開發(fā)成相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容；再者，此類培訓(xùn)先期投

入較大，但是帶來的影響是長遠的。

（二）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)方式

在給培訓(xùn)進行分類之后，須要對不同類別的培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)進行規(guī)劃?？傮w來說，培訓(xùn)內(nèi)容的

開發(fā)方式不外乎幾種形式：

1.利用外部培訓(xùn)資源

2.組織內(nèi)部自行研發(fā)

3.組織內(nèi)部及外部培訓(xùn)探討機構(gòu)聯(lián)合開發(fā)

這三種方式中，隨著組織的成熟發(fā)展，越來越多的要求內(nèi)部自行開發(fā)或及外部探討機構(gòu)聯(lián)合開

發(fā)，以更好的貼合組織的實際要求。但事實上，不同的開發(fā)方式各有其優(yōu)劣，并適合不同的培

訓(xùn)類型和需求。下面的表3.1從開發(fā)周期，開發(fā)成本，難易程度，適用性等方面，對三種開發(fā)

方式進行比較分析。

表3.1

外部資源/外包自行開發(fā)內(nèi)外部聯(lián)合

周期由于外部專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的組織須要長時間的積累和內(nèi)外部聯(lián)合開發(fā)通常有兩

課程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容都已經(jīng)是探討才能開發(fā)成較完備的種方式：一是把外部優(yōu)秀

比較成熟的，組織只須要對培訓(xùn)課程，繼而須要較長時的課程資源進行客制化，

不同機構(gòu)進行比較選擇，時間的運用和改善才能使其改造成適用于組織的內(nèi)

間投入較少，調(diào)整的周期也漸漸成熟，因此，完全由組容,；二是借助外部機構(gòu)已

短。織自行開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容所需有的探討基礎(chǔ)，聯(lián)合開發(fā)

周期會很長。設(shè)計適合組織的課程。這

兩種方式不是全新的創(chuàng)

建，周期相對不太長。

成本組織主要的投入是支付給組織須要在前期投入大量由于課程開發(fā)是在肯定基

培訓(xùn)機構(gòu)的培訓(xùn)課程費用的人力物力對內(nèi)部有價值礎(chǔ)上進行的，相對的成本

本身，組織自身沒有太多投的閱歷和方法進行歸納,投入沒有完全獨立開發(fā)方

入在開發(fā)上，相對的短期看總結(jié)，提煉和選擇，同時投式則大，但是開發(fā)出來的

成本較低，但是由于培訓(xùn)長入時間，資金等對這些內(nèi)成果卻同樣很符合組織的

期須要投入到外部培訓(xùn)機容進行分析和改造，使之適特點和需求，可以長期運

構(gòu)，自身積累不足，從長期應(yīng)當(dāng)前和短期將來的須要，用，因此長期看成本很有

看成本會較高。并形成培訓(xùn)課程，前期成本優(yōu)勢。

高。但是這些課程通常由內(nèi)

部人員講授，因此后期的投

入會很少，從長期成本看很

有優(yōu)勢。

難度由于組織本身不用自行開組織須要具備培訓(xùn)課程開組織首先要選擇外部優(yōu)秀

發(fā)設(shè)計課程內(nèi)容，相對的難發(fā)實力的人員，同時須要組的培訓(xùn)資源，同時在聯(lián)合

度不在于開發(fā)本身，而是在織內(nèi)部各個部門的全力協(xié)開發(fā)或客制化的過程中須

于對外部培訓(xùn)資源的選擇作和協(xié)作，經(jīng)過較長時間的要把握課程開發(fā)的質(zhì)量和

和利用上。這對培訓(xùn)管理人探討并逐步改進，才能形成課程對組織需求的適用

員的要求較高，須要他們對成熟的培訓(xùn)課程，因此對組度，難度盡管小于獨力開

市場上的培訓(xùn)資源有較深織內(nèi)的人員實力，資金,發(fā)的方式，但是依舊要求

化地了解，分析實力。管理協(xié)作實力等方面有很組織內(nèi)部參及開發(fā)的人員

高的要求，難度是很大的。對組織本身和培訓(xùn)工作有

深化的知識和了解。

適用性由于外部培訓(xùn)機構(gòu)設(shè)計推由于課程都是組織內(nèi)部依聯(lián)合開發(fā)是對已有的較成

廣的培訓(xùn)課程是為了適應(yīng)據(jù)自身特點和需求特地開熟的課程進行優(yōu)化，使之

市場上大部分組織需求的，發(fā)設(shè)計的，因此對組織的適符合組織現(xiàn)階段和將來的

相對的對組織本身的特性用性尤其是對短期需求的發(fā)展須要，因此，這種方

的客制化不足，因此，在較適用性是很大的。但是通常法開發(fā)出來的課程對組織

低層次的培訓(xùn)內(nèi)容上通常內(nèi)部開發(fā)受限于開發(fā)人員的適用性是很強的，同時

較為適用，但是在較高層次和組織本身的精力，實力也兼?zhèn)淞丝隙ǖ南冗M性。

的培訓(xùn)需求須要深化并貼和對發(fā)展趨勢的把握，其適

合組織特點時，外部資源會用性從長期角度看可能會

顯得有些力不從心。有局限性，須要定期的調(diào)整

和優(yōu)化。

總之，培訓(xùn)開發(fā)方式的選擇，須要依據(jù)培訓(xùn)類型的特點，組織的需求層次，組織的資源實力等

因素動身，綜合考慮，在肯定的階段，肯定的培訓(xùn)方面選擇相應(yīng)最貼合需求的開發(fā)方式。

（三）培訓(xùn)開發(fā)實施方式的變化

1.培訓(xùn)開發(fā)供應(yīng)方式的改變：

隨著人才開發(fā)在組織發(fā)展中越來越重要的地位，培訓(xùn)開發(fā)的方式也一改許久以來以傳統(tǒng)課堂授

課的單一形式，而呈現(xiàn)出多樣化的趨勢。多種不同形式的學(xué)習(xí)方法越來越多地被人們采納，在

組織中從不同的角度發(fā)揮作用。主要的形式包括：

工作導(dǎo)師

工作導(dǎo)師類似于傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，現(xiàn)今在組織中成為協(xié)助人員發(fā)展的有效方

法。工作導(dǎo)師和被輔導(dǎo)者通常不是上下級關(guān)系，甚至二者是跨部門的。工作導(dǎo)師

不僅在業(yè)務(wù)技術(shù)上對被輔導(dǎo)者進行指導(dǎo)，更重要的是在員工職業(yè)發(fā)展，和如何

在組織中適應(yīng)并成長等方面供應(yīng)扶植和輔導(dǎo)。

在職培訓(xùn)

培訓(xùn)及人員的開發(fā)越來越留意知識及實際工作技能的結(jié)合，而知識轉(zhuǎn)化成實際工

作實力的過程，只通過傳統(tǒng)的培訓(xùn)是難以達到的，在這種趨勢下，各種形式的在

職培訓(xùn)發(fā)揮了突出的作用。常用的在職培訓(xùn)方式包括崗位輪換，上崗熬煉等，

事實上都是給員工更多的機會參及工作實踐以加快履崗實力的提升和拓展職業(yè)

發(fā)展領(lǐng)域。

自學(xué)

在當(dāng)今組織中，工作的多樣性對人員的要求不僅僅是規(guī)律的，始終不變的工作內(nèi)容和習(xí)慣，

對人員的培育和開發(fā)也不再只是組織的須要，個人對發(fā)展的需求也成為了尋求學(xué)習(xí)機會的動

力，越來越多的組織中的人員由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”，因此越來越多的人員加入到

主動學(xué)習(xí)的行列，自學(xué)成為滿足人員發(fā)展需求的最為敏捷的形式，組織也為員工供應(yīng)多種的

資源，例如學(xué)習(xí)光盤，自學(xué)資料等。

電子化培訓(xùn)

電子化學(xué)習(xí)是指通過計算機，網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化方法進行學(xué)習(xí)及教學(xué)的活動，它充分利用技術(shù)所

供應(yīng)的，具有全新溝通機制及豐富資源的學(xué)習(xí)環(huán)境，實現(xiàn)一種新的學(xué)習(xí)方式。這種新的學(xué)習(xí)

培訓(xùn)模式確實能夠大幅降低培訓(xùn)的成本，提高培訓(xùn)的效益，從而在大中型企業(yè)中得到廣泛的

應(yīng)用。電子化培訓(xùn)的形式包括遠程教化，網(wǎng)上課程等。

課堂學(xué)習(xí)

課堂學(xué)習(xí)也不再是傳統(tǒng)的授課方式，而是依據(jù)培訓(xùn)受眾的特點而多樣化，包括：講座，角色

扮演，案例探討，模擬訓(xùn)練等，依據(jù)聽眾的特點和學(xué)習(xí)內(nèi)容的不同而實行最相宜的授課形

式。

2.培訓(xùn)技術(shù)的選擇：

培訓(xùn)技術(shù)的選擇是保證培訓(xùn)實現(xiàn)志向目標(biāo)的根本保證，每一種培訓(xùn)技術(shù)都有其特長和短處，選

擇一個好的培訓(xùn)技術(shù)媒介的重要原則就是要及培訓(xùn)中學(xué)員的學(xué)習(xí)類型相適應(yīng)。

依據(jù)不同的標(biāo)準，學(xué)習(xí)可以分為很多類型，但是不同的學(xué)習(xí)類型應(yīng)當(dāng)實行不同的學(xué)習(xí)方法，從

所要達到的學(xué)習(xí)目標(biāo)劃分，學(xué)習(xí)可以分為：記憶類，理解類，行為類。從學(xué)習(xí)的內(nèi)容來劃分，

學(xué)習(xí)又可以分為：知識類，技能類，思維類和觀念類。

在選擇有效的培訓(xùn)技術(shù)時，須要留意以下幾個原則：

o培訓(xùn)技術(shù)及肯定的培訓(xùn)內(nèi)容相適應(yīng)；

o選擇時考慮到培訓(xùn)對象的自身特點;

o培訓(xùn)技術(shù)要及培訓(xùn)對象機構(gòu)文化相適應(yīng);

選擇的前提是組織具備相應(yīng)的培訓(xùn)資源;

o培訓(xùn)者本人的水平及駕馭方法的嫻熟程度;

將部分培訓(xùn)技術(shù)媒介和學(xué)習(xí)類型相結(jié)合，可以得到下面的選擇對比表3.2：

表3.2培訓(xùn)技術(shù)媒介及學(xué)習(xí)類型的匹配表

培訓(xùn)技術(shù)媒介培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)目的

知識技能思維觀念記憶理解行為

課堂授課

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講座

導(dǎo)師指導(dǎo)

角色扮演

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