國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與應(yīng)對策略

一、企業(yè)管理全面預(yù)算概述全面預(yù)算是整合企業(yè)的運(yùn)營，財務(wù)，人力資源，推動企業(yè)有目標(biāo)的向前發(fā)展。企業(yè)全面預(yù)算管理，能掌握經(jīng)營目標(biāo)的進(jìn)度，控制支出，并預(yù)測現(xiàn)金流和利潤，以銷售額為起點，編制銷量預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、料工費(fèi)預(yù)算、再根據(jù)擬定年度工作目標(biāo)編制管理費(fèi)用預(yù)算，營業(yè)費(fèi)用預(yù)算，項目投資預(yù)算，最終根據(jù)總成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，生成預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表，整個管理過程集事前規(guī)劃，事中分析和控制，事后總結(jié)于一體，環(huán)環(huán)相扣，關(guān)系緊密。（一）全面預(yù)算首先是事前規(guī)劃的工作全面預(yù)算管理通常在上一年度10月份開始編制預(yù)算草案，經(jīng)過一輪又一輪的數(shù)據(jù)校準(zhǔn)，在12月份正式落地，在新一年的1月1日起，正式執(zhí)行。在預(yù)算中，規(guī)劃了企業(yè)未來一整年的發(fā)展方向，包括市場目標(biāo)，成本費(fèi)用預(yù)期，銷售預(yù)期，資金流預(yù)期，利潤預(yù)期等，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)與日常的經(jīng)營管理活動相銜接。除非遇到外部環(huán)境出現(xiàn)不可抗力事件，預(yù)算一般不得隨意變更。（二）全面預(yù)算其次是事中分析及管控的工作全面預(yù)算工作在落地執(zhí)行時，要嚴(yán)格按照預(yù)算要求，合理管控預(yù)算內(nèi)的項目費(fèi)用，嚴(yán)格管控預(yù)算外的項目費(fèi)用，整個企業(yè)的預(yù)算可以細(xì)分到各個部門的目標(biāo)中，各部門之間分工明確，互相監(jiān)督，從而達(dá)到每年的目標(biāo)順利完成。（三）全面預(yù)算的意義還是事后的總結(jié)工作企業(yè)定期對預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行匯總，對差異較大的情況進(jìn)行分析總結(jié)，及時掌握到企業(yè)目前發(fā)展的問題點，這樣才能針對性的解決面臨的問題。在每年七月的時候，進(jìn)行一次預(yù)算調(diào)整，以免因為出現(xiàn)上半年執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致下半年預(yù)算更加脫離實際的情況，調(diào)整后的預(yù)算更貼近現(xiàn)實，再做出全面而周密的計劃，以便于指導(dǎo)企業(yè)各種經(jīng)營行為，此時的預(yù)算更具有管控性，有些中央企業(yè)每年11月份開始通過編制財務(wù)預(yù)決算，且隨時更新預(yù)決算數(shù)據(jù)，對照預(yù)算及執(zhí)行情況進(jìn)行年度分析，為下一年的預(yù)算編制打好基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理，對企業(yè)的發(fā)展提供指導(dǎo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具體量化，讓全員參與，明確了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，每個部門及員工的工作目標(biāo)和努力方向，還打破了原有企業(yè)組織架構(gòu)的錯綜復(fù)雜性，減少了各部門工作節(jié)奏不協(xié)調(diào)的情況，大大提高了工作效率，讓企業(yè)更有效的運(yùn)行，創(chuàng)造更大的價值，讓國有資產(chǎn)保值增值。二、全面預(yù)算管理實施過程中存在的問題（一）國有企業(yè)預(yù)算管理的環(huán)境差目前大多數(shù)國有企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境差，管理層沒有意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)的發(fā)展、實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)的重要性，他們只關(guān)注能否達(dá)到上級部門的要求，完成上級下達(dá)的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，沒有更多地考慮到本企業(yè)的資源配置，融資調(diào)查，項目可行性研究等非財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。（二）國有企業(yè)員工對預(yù)算管理的認(rèn)識有誤區(qū)員工對預(yù)算管理沒有全員參與的意識，且有以下幾大認(rèn)識誤區(qū)：1.他們認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)預(yù)算，所以編制預(yù)算就是財務(wù)部的事，與生產(chǎn)、采購、銷售等部門沒有關(guān)系，他們不參與編制，這樣對預(yù)算編制帶來不少難度；2.編制預(yù)算只是為了交差，不需要制定實施策略和措施，只是為了編制而編制，為了數(shù)字而編數(shù)字；3.在編制預(yù)算時，不整合好人力財力物力，導(dǎo)致資金不到位，預(yù)算就是空算，讓真正做事的人喪失信心；4.有些員工人員認(rèn)為編制預(yù)算就是為了壓縮費(fèi)用，控制他們的經(jīng)濟(jì)行為，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)失真，因小失大。（三）全面預(yù)算的編制不夠規(guī)范和不夠及時企業(yè)在編制全面預(yù)算時，由于對整套管理工作流程不熟悉，缺乏指導(dǎo)性，導(dǎo)致編制方法選擇不夠嚴(yán)謹(jǐn)，側(cè)重于當(dāng)前的預(yù)算數(shù)據(jù)和短期利益，考慮不長遠(yuǎn)，在編制過程中，大部分企業(yè)采用增量預(yù)算編制，但是這樣編制的風(fēng)險就在于沒有預(yù)測未來市場的變化，有脫離實際的可能。更有甚者有的企業(yè)將以前年度的預(yù)算數(shù)據(jù)復(fù)制一份，或者將當(dāng)年的決算數(shù)據(jù)復(fù)制一份，就成了新預(yù)算，使得新預(yù)算跟實際管理不符合。由于全面預(yù)算管理涉及公司的各個部門，他們各自的預(yù)算提交不及時，導(dǎo)致匯總數(shù)據(jù)不能及時完成，影響前后數(shù)據(jù)的連貫性檢查，導(dǎo)致預(yù)算報表不成體系。（四）預(yù)算執(zhí)行時控制不嚴(yán)、技術(shù)薄弱在預(yù)算正式執(zhí)行時，由于項目進(jìn)度不一致，在實際操作中并沒有按照規(guī)定的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，有的部門進(jìn)度較快，超過預(yù)算，有的部門進(jìn)度較慢，低于預(yù)算。在大多數(shù)國有企業(yè)中，他們編制預(yù)算管理主要還是依靠office辦公軟件，但是簡單的辦公軟件已不能滿足預(yù)算管理的需要，而完整的預(yù)算軟件系統(tǒng)，在年初1月1日開始后臺導(dǎo)入全面預(yù)算表的相關(guān)數(shù)據(jù)，代表著這一年里所有的報銷將會不超過預(yù)算執(zhí)行，當(dāng)業(yè)務(wù)人員在提交報銷時，相應(yīng)的未來業(yè)務(wù)可報銷金額會自動扣除已提報的金額，當(dāng)報銷金額超標(biāo)時，系統(tǒng)能自動預(yù)警，提示業(yè)務(wù)人員不可再進(jìn)行相關(guān)內(nèi)容的報銷。但是由于一套完整的預(yù)算軟件系統(tǒng)耗費(fèi)較高，有些企業(yè)沒有完全引入信息化，預(yù)算跟報銷系統(tǒng)不關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不能及時的反應(yīng)現(xiàn)狀，缺少預(yù)算控制的預(yù)警功能。（五）未建立合理的預(yù)算考核機(jī)制在預(yù)算管理整個環(huán)節(jié)中，考核機(jī)制是最重要的一環(huán)。預(yù)算編制如果只編制不考核，會失去其管控的有效性，而國有企業(yè)管理層缺乏對員工工作的季度、半年度考核意識，只有簡單的年度考核。他們未將預(yù)算工作的編制實施以及完成情況納入考核體系，員工會認(rèn)為預(yù)算的結(jié)果跟個人利益無影響，跟薪酬、崗位不掛鉤，將預(yù)算高高掛起，消極執(zhí)行預(yù)算，或者在出現(xiàn)問題時互相猜疑，互相推諉，久而久之，國有企業(yè)各個部門和員工在執(zhí)行全面預(yù)算時越來越缺乏積極主動性。三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施（一）樹立正確的全面預(yù)算的全局性意識全面預(yù)算管理能不能做好，主要是靠領(lǐng)導(dǎo)層的堅持，對領(lǐng)導(dǎo)層充分宣傳及培訓(xùn)，讓他們意識到全面預(yù)算管理的全局性，要以本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對總目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，再落實到各個部門，各個環(huán)節(jié)中去，激發(fā)員工參與全面預(yù)算管理的積極性，協(xié)調(diào)各職能部門之間互相合作，相互配合，在完成上級對本單位的利潤目標(biāo)的同時，使得企業(yè)也在向終極戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。（二）全面預(yù)算管理需要全員參與全面預(yù)算管理的成功也離不開全員的參與，要不斷地培養(yǎng)員工的意識，全面預(yù)算編制必須要企業(yè)全員參與，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行每一個預(yù)算步驟。另在預(yù)算管理編制前，設(shè)立預(yù)算管理委員會，明確各個模塊的歸口管理部門，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、執(zhí)行等大部分工作，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督以及執(zhí)行情況的考核，而國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和審核，從而達(dá)到全員參與和全面實施預(yù)算管理的作用。（三）增強(qiáng)預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性要加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性，首先，管理者要了解整個預(yù)算編制的流程，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，作為預(yù)算管理的目標(biāo)，保證全面預(yù)算的權(quán)威性，然后各個部門根據(jù)總目標(biāo)制定本部門的預(yù)算，預(yù)算委員會平衡各個部門之間的數(shù)據(jù)，再反饋給各個部門，反復(fù)調(diào)整，最后形成符合單位實際的預(yù)算。其次，全面預(yù)算編制的方法很多，增量預(yù)算方法和零基預(yù)算，固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法等等，多學(xué)習(xí)全面預(yù)算編制的方法，總結(jié)以往編制時的經(jīng)驗與不足，不斷地積累，以保證全面預(yù)算編制的更加合理性和準(zhǔn)確性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)其自身的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)情況和行業(yè)的前景，綜合運(yùn)用形成自己的預(yù)算編制方法，比如制造型企業(yè)，采用彈性預(yù)算編制方法，而項目居多的單位，用的是項目管理的編制方法。（四）引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，并加強(qiáng)執(zhí)行中的監(jiān)督和控制引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)對企業(yè)不失為好系統(tǒng)，能為管理層提供實時信息，預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)相對接，當(dāng)有業(yè)務(wù)發(fā)生時，相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)會直接匯總到財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，可以對全面預(yù)算實施監(jiān)控，通過數(shù)據(jù)對企業(yè)進(jìn)行模板化管理，能夠為領(lǐng)導(dǎo)班子成員對全面預(yù)算的執(zhí)行和控制情況等提供準(zhǔn)確高效的第一手資料。當(dāng)實際發(fā)生額超過預(yù)算指標(biāo)時，系統(tǒng)會發(fā)出警告，阻止業(yè)務(wù)人員繼續(xù)下一步操作，此時需要業(yè)務(wù)人員向預(yù)算委員會提出調(diào)整預(yù)算的申請，待財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)中預(yù)算調(diào)整后，方可進(jìn)行實際的業(yè)務(wù)處理，從而實現(xiàn)預(yù)算智能化管控。（五）完善全面預(yù)算管理考核激勵機(jī)制全面預(yù)算管理體系貫穿于公司的整個運(yùn)營鏈，想要充分發(fā)揮其作用，需要建立一套高效的考核機(jī)制，根據(jù)企業(yè)自身的企業(yè)文化特點，制定符合本企業(yè)的考核激勵機(jī)制。在制定預(yù)算考核激勵機(jī)制時，注意協(xié)調(diào)好各部門之間的利益分配，考核的結(jié)果與各部門，各員工的薪酬，職位等進(jìn)行掛鉤，激勵員工創(chuàng)造實現(xiàn)個人和企業(yè)價值，營造積極向上的分為，這樣員工會更重視預(yù)算的執(zhí)行情況，在考核機(jī)制中，既要有獎勵也要有懲罰，以防在實施過程中有惡意人為因素。四、結(jié)論綜上所述，全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)化大工程，是貫穿于企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動的整個過程，是企業(yè)管理迅速提升并長久發(fā)展的重要手段