中國電信運營商組織與人力資源轉型專項研究報告

中國電信運行商組織和人力資源轉型研究匯報前言發(fā)達國家和地域發(fā)展實踐已經(jīng)表明，電信行業(yè)是促進國家和區(qū)域經(jīng)濟競爭力提升基礎產(chǎn)業(yè)。電信行業(yè)發(fā)展水平本身就是衡量一個國家競爭力關鍵指標，更為關鍵是，電信行業(yè)對基礎設施完善、信息化水平提升、企業(yè)和政府效率改善等全部會產(chǎn)生倍增效應，能夠愈加快地推進經(jīng)濟發(fā)展和國家競爭力提升。所以，電信行業(yè)是一個含有戰(zhàn)略意義產(chǎn)業(yè)，一向受到世界各國政府高度關注。從行業(yè)發(fā)展來看，全業(yè)務運行已成為電信運行商未來發(fā)展肯定趨勢，全世界有實力電信運行商全部在經(jīng)過吞并、重組來實現(xiàn)其全業(yè)務市場戰(zhàn)略。早在年，福布斯排行中全球排名前20位電信運行商中，全業(yè)務運行就有16家企業(yè)，占80%，能夠看出，全業(yè)務運行商占絕大多數(shù)。和國外電信巨頭相比，中國電信運行商在全業(yè)務運行上還處于起步探索階段。年新一輪電信重組預示了未來中國三大電信運行商競爭格局，同時也將電信行業(yè)正式推到了“全業(yè)務運行時代”，這意味著電信運行商將同時面臨巨大市場機遇和挑戰(zhàn)。在取得全業(yè)務運行牌照后，怎樣利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)內外兼顧，從市場運行和管理支撐兩個層面進行改革，順利開展全業(yè)務運行，成為各運行商關注焦點。對于中國電信運行商來說，首先要借鑒國際運行商成功實踐，避免其曾經(jīng)走過彎路；其次應結合中國國情和組織特點，抓住全業(yè)務運行和3G這個契機，構建新發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。而怎樣經(jīng)過組織和人力資源轉型，推進實現(xiàn)全業(yè)務運行戰(zhàn)略，既是運行商關鍵思索問題，也是此次研究著力點。了解中國電信運行行業(yè)一、行業(yè)格局調整，發(fā)展前景寬廣光明1.承接國家信息化戰(zhàn)略。黨十七大匯報對信息化給了高度重視，推進信息化思想貫穿全篇，并將信息化列入“五化”之一。匯報首次提出了信息化和工業(yè)化融合嶄新命題。信息化定位是“五化”“活化劑”，為“四化”發(fā)展提供了現(xiàn)代化工具和手段；通過信息化提升“三效”(效率、效益、效果)，增強“三力”(競爭力、生產(chǎn)力、發(fā)明力)，促進“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸顯“三省”(人力、物力、財力)。國家信息化戰(zhàn)略給予了信息產(chǎn)業(yè)全新歷史使命，為信息服務業(yè)開辟了寬廣發(fā)展前景。2.行業(yè)格局漸趨合理?；仡欀袊娦胚\行格局發(fā)展，隨監(jiān)管機制和政策而變動組成中國電信行業(yè)歷史根本。從實際效果來看，整體格局是向著更合理方向轉變。1994年，中國聯(lián)通企業(yè)、吉通企業(yè)成立，結束了只有一家電信運行商歷史，局部破除了壟斷，這是行業(yè)格局第一次調整。1998年，全國BP機用戶突破6000萬，移動用戶約2500萬，固定電話用戶突破1億，均達成一定規(guī)模，且均由中國電信壟斷。為此，“原”中國電信根據(jù)業(yè)務領域被拆分為四塊,“新”中國電信僅保留固定電話業(yè)務，移動電話業(yè)務由新成立中國移動運行，衛(wèi)星通信業(yè)務由新成立衛(wèi)通運行，尋呼業(yè)務獨立為國信尋呼，資產(chǎn)劃歸聯(lián)通。同時，考慮到當初互聯(lián)網(wǎng)浪潮和建設“信息高速公路”需要，成立了中國網(wǎng)通，意在建設信息高速公路，建設和推廣互聯(lián)網(wǎng)，以后網(wǎng)通實際運行和這一設想有很大差異。年，為了深入打破壟斷，中國電信按地域實施第二次拆分，形成“4＋2”運行格局；年，在政策、市場和技術發(fā)展推進下，實施第三次電信重組，最終形成了中國電信、中國移動和中國聯(lián)通三家電信運行商格局。至此，中國電信行業(yè)經(jīng)過再造市場主體和變遷監(jiān)管制度，漸次靠近市場經(jīng)濟“有限市場和有限政府”理想情況。二、用戶和技術雙驅動，行業(yè)連續(xù)發(fā)展演變1.用戶驅動推進行業(yè)發(fā)展。電信行業(yè)市場驅動力由過去單純技術驅動轉為用戶加技術驅動，而且用戶驅動更為根本。當今世界，用戶對信息需求展現(xiàn)出隨時隨地新特征。人在“平”世界里生存和活動，對于信息需求、溝通需求、交易需求比以往任何時候全部愈加主動。簡單語音服務已不能滿足消費者需求，消費者對個性化、智能化電信服務和全方面、多層次、立體化便捷服務需求日益迫切。用戶普遍期望電信運行商能提供“一攬子服務”業(yè)務，即能經(jīng)過一個窗口處理全部電信服務問題，經(jīng)過一張賬單付清所有電信服務費用。這是電信行業(yè)發(fā)展到全業(yè)務運行時代根本驅動力。2.技術發(fā)展加緊行業(yè)演變。信息通信尤其是無線通信技術正處于更新?lián)Q代關鍵時期，第三代移動通信、寬帶無線接入等技術發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡逐步向下一代網(wǎng)絡演進，三網(wǎng)融合趨勢顯著，信息通信業(yè)務展現(xiàn)出寬帶化、移動化、IP化、多媒體化和融合化特征，不停推進電信行業(yè)演進和發(fā)展。從全球范圍來看，伴隨信息通信技術發(fā)展，網(wǎng)絡融合已經(jīng)成為大趨勢，技術、網(wǎng)絡業(yè)務、終端管制等方面融協(xié)力度不停加大，出現(xiàn)了許很多多交叉和邊緣業(yè)務，逐步打破了行業(yè)之間界限。3.產(chǎn)業(yè)橫向融合加速：產(chǎn)業(yè)橫向融合推進電信行業(yè)向全業(yè)務信息服務領域發(fā)展，這是電信運行商未來發(fā)展方向和收入增加關鍵起源。傳統(tǒng)“產(chǎn)品/平臺管理型”電信運營商不得不調整其戰(zhàn)略定位和運行模型，全方面了解用戶需求，并由產(chǎn)品導向和技術導向轉向用戶導向。伴隨年行業(yè)重組完成和3G牌照發(fā)放，三大運行商在某種意義上回到了同一起跑線，原有市場優(yōu)勢地位并不代表全業(yè)務市場上優(yōu)勢。能否發(fā)揮多種業(yè)務協(xié)同運行優(yōu)勢，成為以后競爭關鍵。三、應對多重競爭挑戰(zhàn)，競爭無處不在1.應對多重挑戰(zhàn)。即使電信運行商仍然在電信產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導地位，不過面臨多重競爭趨勢已不可逆轉。電信運行商面臨競爭日益加劇，原有收入起源日益受到?jīng)_擊。第一重競爭是電信運行商之間更為猛烈競爭，第二重競爭存在于互聯(lián)網(wǎng)內容/服務提供商和運營商之間，和終端制造商之間競爭則是運行商需要面正確第三重競爭。價值鏈向價值網(wǎng)轉變，使終端制造商和內容提供商能夠直接面對用戶，展開迂回進攻。蘋果企業(yè)憑借自主研發(fā)iPhone，以終端廠商身份逐步主導產(chǎn)業(yè)鏈，開啟全新3C融合商業(yè)模式。蘋果建立是以iphone為終端、以iTunes服務為關鍵無線3C價值鏈，意味著手機廠商將轉型為服務和內容運行商。廣電、電信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈間競爭關鍵在于內容和用戶資源。伴隨互聯(lián)網(wǎng)（包含移動互聯(lián)網(wǎng)）業(yè)務受到消費者認同，互聯(lián)網(wǎng)和終端廠商等競爭對手開始滲透到電信行業(yè)，電信行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局已經(jīng)被打亂，電信行業(yè)跨行業(yè)競爭現(xiàn)象越來越顯著，迫使運行商不得不專注于轉型和創(chuàng)新。2.“游戲規(guī)則”改變。不一樣行業(yè)有不一樣游戲規(guī)則，電信行業(yè)原有游戲規(guī)則是中國電信、中國移動等大運行商主導建立?，F(xiàn)在電信運行商要轉型為綜合信息服務提供商，縱向延伸價值鏈，進入信息服務領域，包含內容開發(fā)、媒體、傳輸、信息應用、IT集成等諸多方面，游戲規(guī)則將根本改變。在這些領域，電信運行商是新進入者，假如沿襲“老大”心態(tài)，指望用原有規(guī)則跟她人競爭，甚至想同化她人，肯定是行不通。面對競爭，中國電信運行商應該主動轉變經(jīng)營理念、創(chuàng)新業(yè)務體系、提升管理水平，經(jīng)過聯(lián)盟方法提升整條電信價值鏈競爭力，實現(xiàn)價值鏈全部步驟共贏，順應全業(yè)務運行時代商業(yè)規(guī)律。中國電信運行商轉型期面臨挑戰(zhàn)和變革一、中國電信運行商面臨挑戰(zhàn)和變革在融合大趨勢下，全業(yè)務運行帶來了改變市場競爭格局新機遇，同時更提出了前所未有新挑戰(zhàn)。1.戰(zhàn)略定位轉變挑戰(zhàn)。面對全業(yè)務運行需要，各電信運行商全部主動探討新戰(zhàn)略定位。中國電信提出從“基礎網(wǎng)絡運行”向“綜合信息服務提供商”轉變，并在年確定“聚焦用戶信息心化創(chuàng)新戰(zhàn)略”；中國移動提出從“移動通信教授”向“移動信息教授”轉變，中國聯(lián)通提出從“全業(yè)務運行商，移動為主”向“綜合信息服務提供商”轉變?；谛聭?zhàn)略定位，明確新發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，構建本身關鍵競爭能力，這是三大運行商不能回避挑戰(zhàn)。2.經(jīng)營理念轉變挑戰(zhàn)。既然以綜合信息服務提供商為戰(zhàn)略目標，那就需要系統(tǒng)思索信息服務提供商特點，從而在經(jīng)營理念上做出根本轉變。具體有以下五點認識：一是整體化，必需突破以提供語音為主思緒，要為用戶提供包含語音、數(shù)據(jù)、視頻和多媒體等多個信息形式和內容整體化通信處理方案，三大運行商對此全部已深有體會并已主動踐行；二是用戶化，要遵照市場經(jīng)濟規(guī)律，一切以用戶需求為出發(fā)點，真正滿足用戶信息需求，對這一點還需要不停深化了解；三是共贏性，運行商提供綜合信息服務，必需依靠上下游企業(yè)及相關企業(yè)，樹立“合作共贏”理念，采取多個形式參與社會信息服務經(jīng)營，共同打造完整信息服務產(chǎn)業(yè)鏈，這是運行商關鍵需要轉變理念；四是內涵性，必需外拓市場，內練管理，強化科學管理，培養(yǎng)職業(yè)素質，將職能化管理變成步驟化管理，建立健全適合提供綜合信息服務步驟機制和管控機制，這一點也需要逐步推進；五是增值性，綜合信息服務不是信息在空間和時間上簡單變更，更關鍵是提供有價值綜合信息，讓用戶能夠在接收綜合信息服務時體驗到很高增值價值，進而提升用戶對運行商依靠性和忠誠度。3.全業(yè)務運行挑戰(zhàn)。全業(yè)務經(jīng)營帶來了現(xiàn)有網(wǎng)絡改變，運行商在用戶、業(yè)務、運行管理、產(chǎn)業(yè)合作等層面全部要隨之調整。從用戶層面看，是怎樣在用戶廣泛而多樣信息服務需求中進行選擇，并將用戶需求轉變?yōu)檫\行商商業(yè)機會。從業(yè)務層面看，是怎樣以市場和用戶為導向，轉變業(yè)務體系架構，平衡通信和多媒體信息業(yè)務發(fā)展，以高品質業(yè)務吸納目標用戶。從運行管理看，是怎樣變革傳統(tǒng)承載單一業(yè)務剛性運行模式，建立適應全業(yè)務運行模式，高效支撐戰(zhàn)略資源配置體系和績效管理體系。從產(chǎn)業(yè)合作看，是怎樣打造有競爭力產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略伙伴合作圈，明確和其它運行商競合策略，提升社會影響力，占據(jù)主動和先機。除了全業(yè)務運行帶來挑戰(zhàn)，中國電信和中國聯(lián)通還面臨各自獨有挑戰(zhàn)。對于中國電信來說，怎樣打破原有根據(jù)地域區(qū)隔劃分運作模式，建立集中化管理模式，顯然極具挑戰(zhàn)性。對于中國聯(lián)通來說，整合網(wǎng)通以后，怎樣統(tǒng)一管理理念，融合業(yè)務體系，形成關鍵人才團體，將是未來幾年關鍵管理專題。二、中國電信運行商實施轉型勢在必行全業(yè)務運行時代給中國電信運行商提出了挑戰(zhàn)，轉型勢在必行。中國電信運行商在實施轉型時應該充足借鑒國際電信巨頭轉型成功經(jīng)驗，有效把握轉型關鍵點和節(jié)奏。中國電信運行商實施轉型關鍵在于推進業(yè)務和服務轉型、網(wǎng)絡和技術轉型、組織和人力資源轉型和構建轉型支撐體系。1.業(yè)務和服務轉型。業(yè)務和服務轉型關鍵包含兩條工作根本，即橫向業(yè)務整合和縱向價值鏈延伸，目標是以任何方法，在任何時間、任何地點提供綜合信息服務。業(yè)務和服務轉型建立在對用戶需求了解、認識和把握基礎上，經(jīng)過提升對用戶管理能力和影響能力，提供實現(xiàn)用戶價值最大化組合產(chǎn)品；依據(jù)用戶價值改變趨勢，開發(fā)個性化產(chǎn)品，提供差異化服務。業(yè)務和服務轉型關鍵有三點：第一，轉變贏利模式，從做網(wǎng)絡贏利向做移動服務贏利轉變，再從單向贏利向雙向收益轉變；第二，轉變運行模式，從網(wǎng)絡能力優(yōu)勢向業(yè)務能力優(yōu)勢過渡，從單獨運行優(yōu)勢向聯(lián)合運行優(yōu)勢轉變；第三，轉變合作模式，從單純采購式合作管理向戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作管理轉變，從粗放式合作向集約式合作轉變。2.網(wǎng)絡和技術轉型。網(wǎng)絡和技術轉型是為了支撐業(yè)務轉型，把握技術發(fā)展，提升網(wǎng)絡運營效率，從而實現(xiàn)高效提供業(yè)務、快速布署新業(yè)務。網(wǎng)絡和技術轉型關鍵是經(jīng)過網(wǎng)絡演進轉變接入網(wǎng)和基礎資源建設模式，轉變網(wǎng)絡投資結構，達成優(yōu)化網(wǎng)絡資產(chǎn)結構、降低風險、提升效益目標。網(wǎng)絡和技術轉型有以下關鍵點：向功效融合、架構扁平、控制集中、業(yè)務開放靈活下一代網(wǎng)絡體系轉變；降低業(yè)務提供成本和網(wǎng)絡運行成本；實現(xiàn)網(wǎng)絡、業(yè)務快速布署和對各類寬窄帶融合業(yè)務全方面高效支撐；建立面向用戶運維體系，為用戶提供差異化網(wǎng)絡質量保障和維護服務。3.組織和人力資源轉型。組織模式上，關鍵需要思索怎樣愈加好地實現(xiàn)以用戶為中心和集中管控，構建以用戶為中心高效、靈活縱向管控體系，集團總部和省企業(yè)要向企業(yè)思維型、經(jīng)營運作型、步驟管理型管控者轉變。深入加強對品牌、產(chǎn)品、財務、采購、網(wǎng)絡運維等集中管控，將市場營銷等貼近用戶管理權限充足下放。人才建設上，重視綜合型、高素能人才培養(yǎng)和開發(fā)。充足發(fā)揮現(xiàn)有些人才潛力，盤活人力資源存量；主動采取業(yè)務合作、業(yè)務外包等形式，加大新業(yè)務、新技能培訓，適量引進企業(yè)急需專業(yè)人才，優(yōu)先確保發(fā)展新興和戰(zhàn)略業(yè)務所需要人力配置。管理機制上，重視評價多維性，表現(xiàn)企業(yè)定位和價值導向。文化上，提倡大局、奉獻和協(xié)作——這可了解為中國電信運行商應然狀態(tài)和目標方向。案例——法國電信之組織模式轉型:從國際運行商如法國電信、德國電信等企業(yè)全業(yè)務轉型經(jīng)驗來看，組織模式轉型是轉型出發(fā)點，也是撬動點，法國電信在這方面表現(xiàn)最為經(jīng)典。年3月，法國電信改變原有組織架構，方便適應用戶需求和技術進步帶來一系列變革。以用戶為中心將全部業(yè)務進行重組，形成3個“5”組織結構，打破了按技術和業(yè)務劃分組織格局，愈加有利于產(chǎn)品和服務針對性營銷。經(jīng)過十二個月磨合以后，年6月，法國電信開啟“NExT”全方面轉型戰(zhàn)略，建設面向融合服務組織結構。正是這一系列組織模式調整，有效地推進了法國電信轉型。案例——英國電信之人才隊伍轉型:怎樣建立和全業(yè)務運行相匹配人才隊伍，尤其是關鍵人才隊伍，對于戰(zhàn)略轉型至關關鍵，在這方面英國電信做出了表率。首先，經(jīng)過“21世紀網(wǎng)絡”戰(zhàn)略培養(yǎng)了一批含有世界一流水平新型復合型人才，她們在技術、經(jīng)濟管理和商業(yè)模型方面頗有專長，成為實施轉型任務先鋒；其次，經(jīng)過英國電信本身培訓機制建立了適應轉型任務職員隊伍，她們接納了轉型觀念，快速學習新信息服務知識，是英國電信推廣新服務最關鍵基礎；最終，經(jīng)過收購、外包等手段，使人力資源利用更為有效。人才隊伍無疑是英國電信實施轉型力量之本。4.轉型支撐體系。（1）文化理念支撐體系。領導和變革教授約翰·科特說：“只要你是成功者，你就會有一個企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒有企業(yè)文化，只能是那些長久以來不停失敗、而且預兆著繼續(xù)失敗企業(yè)?！逼髽I(yè)文化必需融入運行商日常運作，而表現(xiàn)其效果和作用就是組織實施力。中國電信運行商需要進行企業(yè)文化調整，從而為組織變革提供“軟支撐”。重新梳理文化理念，在新理念和關鍵價值觀中表現(xiàn)全業(yè)務運行要求，表現(xiàn)運行商發(fā)展要求，如更深入用戶意識、開放共贏理念、團體合作精神。（2）連續(xù)創(chuàng)新和正確管理。連續(xù)創(chuàng)新，改善服務，貼近用戶，提升效率，提升企業(yè)整合價值鏈能力；根據(jù)用戶要求進行整合創(chuàng)新，不停滿足用戶需求，提升用戶感知和客戶忠誠度。中國電信提出了“正確化管理”，中國移動提出了“精細化管理”，概念略有不一樣，但管理目標是一致，即全方面提升基礎管理水平。關鍵是做好針對性營銷、優(yōu)化資源配置和數(shù)據(jù)管理三方面工作，實現(xiàn)各項工作標準化、數(shù)量化、步驟化、信息化，提升管理效率，促進關鍵競爭能力培養(yǎng)。不管怎樣，量化管理是關鍵，數(shù)據(jù)管理是基礎，信息化是支撐手段。（3）信息化支撐體系。第一，企業(yè)信息化必需能夠快速響應市場改變，立即應對業(yè)務發(fā)展挑戰(zhàn)。IT系統(tǒng)要把握好實時運行、全業(yè)務運行、全網(wǎng)運行規(guī)律，愈加貼近市場，并負擔起整合企業(yè)資源、發(fā)揮整體效益責任，快速、前瞻性地支撐業(yè)務發(fā)展。第二，企業(yè)信息化面臨深度挖掘數(shù)據(jù)價值、敏銳把握用戶需求挑戰(zhàn)。全業(yè)務運行時代，競爭領域進一步擴大，運行商之間目標用戶重合度提升，洞悉用戶消費心理和習慣，正確把握用戶顯性需求和潛在需求，有賴于數(shù)據(jù)挖掘應用技術完善，需要IT系統(tǒng)提供更便捷更正確支撐。第三，企業(yè)信息化面臨有效協(xié)同價值網(wǎng)絡、充足表現(xiàn)主導地位挑戰(zhàn)。全業(yè)務經(jīng)營特征表現(xiàn)為外部合作活躍性和內部協(xié)作復雜性，駕馭這種復雜局面，需要充足發(fā)揮IT“中樞神經(jīng)”作用。第四，運行商不管推行精細化管理還是正確化管理，全部離不開信息化支撐。三、中國電信運行商轉型面臨共同難題1.微觀運行和宏觀組織模式匹配矛盾。伴隨全業(yè)務運行開展，三大電信運行商全部在探索建立以用戶為中心組織模式。組織模式調整要求部門定位和職能調整，但在對應運作步驟、崗位設置、人員配置等方面全部存在不能立即配套問題，影響工作效率。2.集中管控要求和區(qū)域化服務需求矛盾。全業(yè)務運行要求實現(xiàn)集中管控，強調管理相對標準化和統(tǒng)一性，同時又按區(qū)域市場開展業(yè)務；各區(qū)域發(fā)展不平衡，而且全部有自己習慣做法。怎樣把握集中管控“度”，成了運行商面正確難題。集中程度較高中國移動和中國聯(lián)通需要不停明晰相關職能和定位；而以區(qū)域劃分為傳統(tǒng)中國電信則面對更大挑戰(zhàn)，必需統(tǒng)籌兼顧集中管控要求和區(qū)域化服務需求。3.人力資源既多又少矛盾。三大運行商面臨共同人力資源問題，即從事基礎電信業(yè)務人員數(shù)量多，新業(yè)務領域人才不足。怎樣拓寬新業(yè)務領域人才起源渠道？怎樣加速傳統(tǒng)業(yè)務人員往新業(yè)務領域轉型？歷史較長中國電信問題尤為突出。4.有效激勵和穩(wěn)步實施矛盾。全方位業(yè)務競爭意味著全方位人才競爭，人才競爭關鍵是人才激勵。高端人才薪酬競爭力不足是三大運行商普遍存在問題。中國電信激勵問題則不僅出在高端人才，而是一個全方位問題。中國電信需要回復，怎樣有效平衡薪酬激勵內部公平性和外部競爭力？怎樣穩(wěn)妥推進薪酬激勵優(yōu)化工作？5.用工需求增加和人均效率提升矛盾。伴隨全業(yè)務運行展開，三大運行商紛紛在業(yè)務、產(chǎn)品、服務方面加大投入，隨之而來就是用工需求增加。要在市場競爭中取得優(yōu)勢，運行商必需提升人均效率，降低人均成本。難題就在于怎樣創(chuàng)新業(yè)務模式和工作模式，優(yōu)化人才結構，提升人力資源整體使用效率。組織和人力資源轉型處理思緒一、電信運行商組織和人力資源轉型關鍵命題1.管理關鍵要從關注人員總量增加到關注盤活人力資源。人力資源管理不僅需要關注如何投入增量資源，更應從怎樣盤活存量人力資源入手，經(jīng)過管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機制有效運作，連續(xù)優(yōu)化人員隊伍結構，增強人員素質能力，提升人力資源使用效率，實現(xiàn)人力資源存量挖潛。2.工作方法應該從響應性任務到戰(zhàn)略性計劃。建立以價值為導向人力資源管理體系，關注對人力資源需求分析和系統(tǒng)計劃，從響應性、滯后性簡單分配向前瞻性、戰(zhàn)略性人力資源計劃轉變，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略關鍵開展人力資源配置和貯備工作，提升人力資源投入產(chǎn)出效益，實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。3.運作機制要從基于人力資源專業(yè)資源配置，向業(yè)務資源統(tǒng)籌計劃和有效管控轉變。人力資源管理必需能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉型。二、電信運行商怎樣開展組織和人力資源轉型1.系統(tǒng)計劃，構建匹配戰(zhàn)略人力資源管理體系。系統(tǒng)人力資源管理體系能夠用“一個基礎平臺、三大管理體系”來概括。一個基礎平臺即以崗位體系為關鍵價值管理基礎平臺，包含崗位設置、定員定額標準、任職資格標準等；三大管理體系指是以目標管理為核心績效評價體系、以薪酬管理為關鍵激勵驅動體系和以隊伍計劃為關鍵人才發(fā)展體系。經(jīng)過分步構建和完善人力資源管理體系，實現(xiàn)價值發(fā)明－價值評定－價值回報（人－崗－薪，貢獻－評定－激勵）良性循環(huán)和動態(tài)平衡。2.變革模式，構建以用戶為中心組織模式。構建以用戶為中心組織模式，是電信運營商開展全業(yè)務運行基礎和關鍵，國外電信巨頭在實施全業(yè)務轉型時無一例外開展了組織架構和運行步驟再造。三大運行商開展組織模式變革關鍵點以下：（1）變革組織模式。新組織模式應含有三個特征。第一，聚焦用戶。借鑒國際運行商成功經(jīng)驗，建立以用戶為中心組織模式。在市場運行方面，針對政企用戶或集團用戶、家庭用戶、個人用戶，分別設置三大用戶群中心或部門；在網(wǎng)絡運行方面，根據(jù)網(wǎng)絡層次設置組織架構，提升對用戶需求響應式滿足。第二，集中管理。集中管理關鍵是集中運行模式，集中管理基礎是運作和規(guī)范標準化，集中管理確保是信息化。在市場運行方面，產(chǎn)品開發(fā)和品牌管理、營銷策略管理集中，服務標準統(tǒng)一，并對高品質跨域產(chǎn)品/一站服務實施集中管控；在網(wǎng)絡運行方面，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源管理集中，從網(wǎng)絡計劃、建設到監(jiān)控、維護均高度集中；在信息化方面，企業(yè)管理系統(tǒng)（財務、人力資源）、用戶管理系統(tǒng)（CMMS）、業(yè)務支撐系統(tǒng)（計費）等均統(tǒng)一計劃布署、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一運行維護；在財務方面，建立財務共享服務中心。集中管理結果是縱向權責分工合理、資源共享受效、人力潛能釋放有力、橫向前后端銜接高效。第三，正確管理。以市場為導向、以用戶為中心、以效益為目標，從用戶感知角度開展工作，實現(xiàn)有效益發(fā)展。強化“正確營銷”概念，加強對于細分用戶群市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、用戶管理和服務等；建立正確化投資計劃管理模式，強化項目管控，加緊對市場驅動型項目標響應速度；經(jīng)過網(wǎng)絡資源集中計劃、統(tǒng)一布署、集中調度及資產(chǎn)資源運作不停完善，有效整合網(wǎng)絡資源，增強網(wǎng)絡資源“經(jīng)營能力”；實現(xiàn)財務管理從核實型向管理型轉變；全方面建設企業(yè)信息化管理及應用體系，推進對市場、網(wǎng)絡、財務、人力資源、物流等信息正確管理和高效運行。（2）優(yōu)化運行步驟。在重構組織架構、明確職責功效定位基礎上，根據(jù)全業(yè)務運行要求打造一體化高效運行步驟。步驟優(yōu)化出發(fā)點是用戶，要構建以用戶感知為先導服務體系，就必需以用戶感知為源頭，對現(xiàn)有各項服務步驟進行由用戶向企業(yè)內部倒推式梳理，果斷摒棄基于本身管理需要，由內向外步驟體系。在整個步驟體系中，業(yè)務步驟要服從用戶服務步驟，后端步驟要服以前端步驟。管理步驟首先要確保用戶感知，企業(yè)規(guī)范運作次之。3.扎實基礎，完善以崗位為關鍵人力資源基礎平臺。三大運行商在崗位管理方面全部不很規(guī)范，不利于長久發(fā)展。尤其是在全業(yè)務運行背景下，應該經(jīng)過梳理和完善崗位體系，有效傳輸戰(zhàn)略意圖，明確崗位職責、任職條件和績效責任，為整個人力資源體系奠定基礎。（1）明確崗位價值，轉變管理理念。作為價值發(fā)明平臺，崗位為薪酬激勵、績效考評、人崗匹配提供基礎依據(jù)。關鍵就是崗位管理價值化，即樹立崗位是價值發(fā)明平臺觀念，建立崗位投入產(chǎn)出管理理念。同時，崗位體系價值管理理念不僅僅需要人力資源管理工作者思想轉變，更需要各級管理者思想轉變，將其貫穿于企業(yè)日常管理之中。（2）結合上下雙向需求，設置專業(yè)崗位。設置崗位需要兼顧雙向需求：首先，崗位是承接企業(yè)戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略在微觀層面具體表現(xiàn)，所以崗位設置應符合企業(yè)“自上而下”管理需求和管理導向，含有企業(yè)認可、獨立完整價值。崗位梳理關鍵是基于轉型要求，明確崗位職責內涵、對任職者要求、績效目標等。其次，不一樣省、市、縣公司區(qū)域文化、組織規(guī)模、經(jīng)營管理、業(yè)務發(fā)展、運作模式等差異較大，是統(tǒng)一規(guī)范崗位體系難點，所以崗位設置還應結合“自下而上”管理需求，兼顧統(tǒng)一性和靈活性。（3）基于企業(yè)管理需求，劃分崗位層級。不一樣崗位層級是工作個體推行職責平臺，表現(xiàn)了同一工作性質縱向專業(yè)差異，處理了企業(yè)向組員分配職責和工作任務問題。崗位層級劃分應打破原有“一把抓、一刀切”做法，真正基于崗位職責彈性及任職要求進行劃分，使之成為表現(xiàn)不一樣崗位價值差異、對關鍵崗位進行資源傾斜、有效牽引人才隊伍專業(yè)發(fā)展基礎。（4）建立動態(tài)管理機制，保障實施落地。崗位體系既要滿足崗位日常管理需要，又要依據(jù)業(yè)務改變、管理改變、環(huán)境改變進行調整。要建立崗位體系動態(tài)管理機制，明確管理權限、職責分配、步驟調整、管理要求等，為崗位體系調整優(yōu)化和其它管理體系和崗位體系有效銜接奠定基礎。4.逐步優(yōu)化，建立以薪酬管理為關鍵激勵驅動體系。中國移動和中國聯(lián)通在薪酬激勵性和市場化程度上相對領先，如中國移動今年推行彈性薪酬對于提升薪酬激勵性效果顯著。因為歷史原因，中國電信以崗級為基礎薪酬體系積淀了諸如人崗薪不匹配等較多不合理原因，可謂“積重難返”，同時在競爭壓力加大、人工成本嚴格管控、人崗匹配度短期難以改變等很多限制下，怎樣優(yōu)化薪酬體系需要謀略和規(guī)范：（1）分步推進，導向目標?？紤]到中國電信歷史慣性和變革阻力等問題，薪酬體系優(yōu)化宜采取分步推進方法。從實施范圍來看，首先在新業(yè)務領域、新成立組織機構（如號百、系統(tǒng)集成等單位）里推行市場化薪酬體系，其它則逐步推進、過渡套改。從薪酬構成來看，為了穩(wěn)妥推進、短期見效，能夠先集中處理績效工資激勵性問題，在條件相對成熟后再延展到整個薪酬體系優(yōu)化上。標準是關鍵激勵和實現(xiàn)業(yè)務貢獻直接關聯(lián)單位和人員，促進業(yè)績提升獲取更多資源，為深入優(yōu)化提供空間，逐步消化原有不合理原因。歸納起來就是一句話，在發(fā)展中處理問題。（2）分類管理，明確導向。在崗位分類分層基礎上，從崗位價值、崗位彈性、人才稀缺度等維度，分析確定企業(yè)薪酬策略，包含市場定位、薪酬組合、薪酬結構等。在戰(zhàn)略轉型及全業(yè)務經(jīng)營緊迫壓力下，突出對和“聚焦用戶信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略”直接關聯(lián)實現(xiàn)業(yè)務貢獻單位和人員激勵，激發(fā)職員工作主動性，從而很好實現(xiàn)業(yè)績目標。同時需加大考核彈性力度，“高風險高收益，高產(chǎn)出高回報，低產(chǎn)出低回報”。（3）績效聯(lián)動，貢獻定薪。優(yōu)化薪酬和績效掛鉤機制，適度加大浮動幅度。以實際績效貢獻作為績效薪酬確定及調整依據(jù)，強調實際價值產(chǎn)出、績效貢獻，激勵職員主動負擔責任、做出貢獻。同時，績效薪酬分配應有效區(qū)分，適度拉開差距，表現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，而且讓職員有一定感知度。（4）設置寬幅，穩(wěn)妥實施。設計相對寬幅薪酬區(qū)間，形成薪等、級、點框架，將收入和人能力、績效掛鉤；同時，拓寬專業(yè)崗位薪酬空間，和部分管理崗位薪酬區(qū)間相重合，首先有利于吸引、激勵和保留關鍵專業(yè)人才，其次有利于表現(xiàn)實際貢獻度和薪酬匹配，確保薪酬變革力度可控，降低變革阻力。綜合考慮薪酬激勵性和組織承受能力，在全業(yè)務經(jīng)營關鍵時期，必需堅持平穩(wěn)落地、平穩(wěn)實施標準，關注實施細節(jié)，確保切實可行，實現(xiàn)有效激勵。（5）總額可控，動態(tài)激勵。建立定薪、調薪等程序和措施，結合崗位、編制等管理制度，打通職員薪酬發(fā)展通道，使薪酬管理有據(jù)可依；同時，結合企業(yè)績效考評和業(yè)績管理機制，使薪酬總額處于受控狀態(tài)。更為關鍵是，結合業(yè)績表現(xiàn)等級建立動態(tài)效益衡量和匹配機制，對于效益表現(xiàn)好、業(yè)績目標達成度高經(jīng)營單元實施傾斜，引導經(jīng)營單元自發(fā)形成效益提升機制。5.全方面梳理，優(yōu)化以目標管理為關鍵績效評價體系。在組織轉型期，績效體系關鍵命題就是怎樣有效地落實戰(zhàn)略意圖，表現(xiàn)組織意志，牽引組織和職員發(fā)展方向?？冃w系優(yōu)化可按以下步驟進行：（1）銜接戰(zhàn)略，系統(tǒng)整合。經(jīng)過多年績效管理實踐，電信運行商已經(jīng)積累了一定經(jīng)驗，在一些方面也頗具特色，關鍵是要充足發(fā)揮轉型期績效體系“指揮棒”作用，有效傳輸戰(zhàn)略意圖。所以，運行商績效管理體系建設首先能夠經(jīng)過制訂戰(zhàn)略地圖，深入描述企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務轉型下關鍵策略，以有效承接和表示企業(yè)戰(zhàn)略，并用平衡計分卡形成戰(zhàn)略衡量指標；其次，整合現(xiàn)有管理體系和管理結果（以中國電信為例，能夠整合KPI－KPT－KCI指標體系），形成既承接戰(zhàn)略，又支撐轉型指標和工作關鍵戰(zhàn)略實施體系。（2）分類優(yōu)化，重新梳理。首先，不一樣崗位類別人