績效考核量化模式講解模板

“8+1”績效量化模式★課程意義——為何要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程必需性）

☆幾乎全部企業(yè)家全部知道績效考評關(guān)鍵性，幾乎全部管理者全部碰到績效指標(biāo)難于量化難題，為何？缺乏一套真正含有實操意義工具！☆胡八一博士依據(jù)十年跨國企業(yè)工作經(jīng)歷和六年共一百多家企業(yè)顧問經(jīng)驗，總結(jié)出一套工具化績效量化模式—“8+1”績效量化模式，即量化八個要素和一個表格。“8+1”績效模式是中國本土第一套人力資源管理工具。學(xué)員只要掌握績效量化八個要素及其操作關(guān)鍵點，就能很順利地對績效指標(biāo)進行量化。同時，本課程經(jīng)過咨詢案例方法向大家展示績效管理體系在實操時碰到多種問題，并提出對應(yīng)對策?！镎n程對象——誰需要學(xué)習(xí)本課程

★人力資源總監(jiān)★考評主管、考評專員★各級管理人員★課程目標(biāo)——經(jīng)過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.掌握績效量化技術(shù)和技巧2.了解績效體系利用和操作★課程提要——經(jīng)過本課程，您能學(xué)到什么？

第一講績效考評簡論1.傳統(tǒng)考評和定量考評區(qū)分2.考評中各級主管理職責(zé)區(qū)分3.考評評定關(guān)鍵內(nèi)容

第二講怎樣確定考評項目—歸納法1．績效量化八個原因2．怎樣從《崗位說明書》中歸納考評項目3．考評項目標(biāo)四大導(dǎo)向

第三講怎樣選擇計算公式—數(shù)理法1．怎樣從工作計劃中歸納考評項目2．怎樣從組織要求中歸納考評項目3．怎樣列具考評項目標(biāo)計算方法

第四講怎樣界定項目內(nèi)涵—邏輯法1．界定項目內(nèi)涵必需性2．界定項目內(nèi)涵六個步驟

第五講怎樣建立考評指標(biāo)—標(biāo)桿法1．怎樣確定考評項目標(biāo)數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考評項目標(biāo)三個指標(biāo)3．確定考評項目數(shù)據(jù)指標(biāo)方法

第六講怎樣分配項目權(quán)重—權(quán)重因子法1．確定考評項目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項2.權(quán)重項目配分標(biāo)準(zhǔn)3.項目權(quán)重權(quán)值因子判定法4.權(quán)重配分注意事項

第七講怎樣制訂考評評分計劃—演繹法1.序言2.制訂考評項目評分規(guī)則方法

第八講怎樣明確績效數(shù)據(jù)起源—聚集法1.考評項目評分規(guī)則中扣分制2.項目考評中責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠3.定位績效考評中數(shù)據(jù)起源

第九講怎樣區(qū)分考評周期—統(tǒng)籌法1.怎樣確定不一樣項目標(biāo)考評周期2.對策案例分享

第十講績效考評系統(tǒng)實施（一）1.績效考評八原因利用實例2.考評結(jié)果利用（上）

第十一講績效考評系統(tǒng)實施（二）1.考評結(jié)果利用（下）2.評定考評環(huán)境(上)

第十二講績效考評系統(tǒng)實施（三）1.評定考評環(huán)境（下）2.實施績效考評3.績效改善面談4.績效指標(biāo)調(diào)整

第1講績效考評簡論

【本講關(guān)鍵】1.傳統(tǒng)考評和定量考評區(qū)分2.考評中各級主管理職責(zé)區(qū)分3.考評評定關(guān)鍵內(nèi)容

人力資源管理最大缺點

1．人力資源管理整體比較落后在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理各個步驟中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)管理。除了在比較優(yōu)異企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)合作伙伴外，在很多企業(yè)全部比較落后。

2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理最大缺點在多數(shù)企業(yè)中，物料管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理和研發(fā)技術(shù)管理全部基礎(chǔ)上圍繞著一個模式、一個技術(shù)、一個公式、一個量化方法，實現(xiàn)了規(guī)范化，能夠無窮地復(fù)制。不過人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意、非標(biāo)準(zhǔn)化狀態(tài)，這也是它不被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視一個關(guān)鍵原因。所以，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是目前人力資源管理發(fā)展方向。

3．經(jīng)過管理工具和方法標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理現(xiàn)在在中國幾乎沒有一個標(biāo)準(zhǔn)化東西。我們常常說：人管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)。不過管理工具是能夠標(biāo)準(zhǔn)化?，F(xiàn)在人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，比如，一個績效考評表，20家企業(yè)全部不一樣，設(shè)計原理或方法規(guī)則也不一樣，人力資源管理很模糊。所以，應(yīng)該經(jīng)過管理工具或方法標(biāo)準(zhǔn)化，逐步實現(xiàn)人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化。

傳統(tǒng)考評和量化考評

1．績效考評失效原因績效考評是人力資源管理關(guān)鍵步驟。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視步驟，不過結(jié)果并不理想?？冃Э荚u處于無效或低效狀態(tài)，原因關(guān)鍵有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地表現(xiàn)公平性和客觀性。第二，績效考評以后見不到改善結(jié)果，最終造成考評者和被考評者將考評作為游戲?qū)Υ５谌?，績效考評和其它人力資源管理步驟脫節(jié)或聯(lián)絡(luò)不妥，造成負面作用過大。比如，考評不和工資掛鉤，考評就失去了動力，不過假如和工資掛鉤，因為量化缺乏，造成負面作用會更大。

2．認識傳統(tǒng)考評定性化是傳統(tǒng)考評最大特點傳統(tǒng)考評包含四個方面內(nèi)容：工作質(zhì)、工作量、工作態(tài)度、工作能力，和國有企業(yè)中對德、能、行、績考評很類似。打分方法也多定性化。比如，將各個項目標(biāo)成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級依據(jù)自己平時感覺在各個成績下面劃鉤，最終將每個成績賦上分，就得出了最終考評成績。這種考評多憑上級感覺，不能實現(xiàn)量化。定性化優(yōu)點及適用情景定性化考評有其本身好處，它考評范圍更廣、更全方面，更能反應(yīng)被考評者本身存在問題和潛質(zhì)。正是因為這種考評更能全方面反應(yīng)問題和潛質(zhì)，所以當(dāng)考評目標(biāo)是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)職員時，能夠較多地使用定性化考評方法。注意，定性化考評最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。

【案例】定性化考評作用廣州一家微波通訊企業(yè)采取了定性化考評方法?？荚u成績出來后，有一個碩士找到老總，問詢老總為何她考評分那么低。老總要求看她考評表。在她考評表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分很高，說明她能力和技術(shù)得到了大家認可；不過，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分很低。最終，老板給出了這么解釋：“你能力是比較強，不過你在工作主動性、工作作風(fēng)方面需要深入改善?！笨梢姡ㄐ钥荚u并不是一點作用沒有，定性考評能較全方面地反應(yīng)一個人能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)職員方面發(fā)揮很大作用。定性化不是中國績效考評現(xiàn)實追求績效考評是“舶來品”，最早是從國外引進，而國外現(xiàn)在考評更多地是定性化，而非定量化。因為在經(jīng)歷了200多年工業(yè)化以后，西方管理已經(jīng)很標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史發(fā)展肯定規(guī)律就是清楚—混沌、混沌—清楚過程，所以西方考評重視定性化。比如，韋爾奇提倡無邊界組織管理模式就是一個定性化管理。不過因為中國工業(yè)文明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清楚過程，所以定性化不是中國績效考評現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力方向。

【案例】中日職員差異在日本松下企業(yè)是沒有崗位說明書，因為沒有它職員干得也很好，不過在中國必需要有崗位說明書，其中很大原因是職員之間差異。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部責(zé)任人叫過來，要求她們在三天之內(nèi)找出自己原因。在三天以后，四個經(jīng)理全部會向老總匯報情況，每個經(jīng)理全部會從本身角度尋求問題并給出改善方法。這么，問題就得四處理了。不過，在中國卻不一樣，一樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出回復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠。三天時間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其它兩位經(jīng)理也等著其它人召集開會，而不是自己尋求自己問題。這么，在三天后匯報會上，每個經(jīng)理全部推卸責(zé)任，尋求多種理由否認是自己問題。最終，問題也沒有得四處理?？梢?，中日職員間差異，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書制訂和實施。

3.傳統(tǒng)考評和量化考評區(qū)分傳統(tǒng)考評和量化考評關(guān)鍵區(qū)分在于量化考評針對性更強，哪些方面比較差或急需改善，就能夠考評哪些方面。相反，傳統(tǒng)考評追求面面俱到，具體而言，有以下三個方面區(qū)分：傳統(tǒng)考評?簡單填寫定性表格?更多時候是自己和她人比較?強調(diào)形成結(jié)果原因，如：德、能、勤

表1-1傳統(tǒng)考評表績效工作完成質(zhì)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差主動性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考評基礎(chǔ)能力基礎(chǔ)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力了解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差計劃能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差量化考評?目標(biāo)下數(shù)據(jù)化定量考評?責(zé)任者關(guān)鍵是和工作目標(biāo)比較?強調(diào)結(jié)果本身圖1-1量化考評示意圖

表1-2量化考評明細表

考評項目核實方法目標(biāo)%配分資料定量部分銷售計劃完成率≥10050財務(wù)部新用戶銷售額百分比本期新用戶銷售額/上期新用戶銷售額=B%≥12020工程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款=C%≥99.820市場銷售費用率市場銷售費用/銷售額=D%≤810定性部分市場研究、計劃、實施有效性評審市場調(diào)研、市場分析等匯報8總經(jīng)辦經(jīng)營手段和方法不停改善有效性評審制度和文件，考評實施效果4用戶管理和溝通有效性評定效果4

4.考評內(nèi)容考評內(nèi)容包含三方面：績效、能力和態(tài)度。很多企業(yè)通常以績效為中心。績效考評重視考，而能力和態(tài)度重視評定。通常情況下，績效考評頻率較高，每個月全部會進行，最少應(yīng)該做到一季度考評一次，這種考評是小考評，能夠不和工資掛鉤，目標(biāo)是搜集數(shù)據(jù)。通常還有六個月考評和年底考評，這是大考評。而能力和態(tài)度評定頻率較低，因為它們改變較小，通常十二個月進行一次就行了，最多六個月一次。圖1-2考評評定關(guān)鍵內(nèi)容

【案例】杜邦企業(yè)考評杜邦企業(yè)考評包含兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價值，就是個人價值。也就是說杜邦企業(yè)除了考評職員今天給企業(yè)帶來成績之外，還要考評她未來可能給企業(yè)帶來價值。這就需要經(jīng)過評定個人能力和態(tài)度，也就是評定職員未來發(fā)展空間，方便發(fā)覺職員是否有潛在價值。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。您認為諸如出勤率之類行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考評指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

5.考評工具很多情況下，考評會利用到多個考評方法。不管使用什么方法，目標(biāo)全部是能夠處理企業(yè)問題，經(jīng)過考評能夠提升效率、降低成本。圖1-3平衡記分卡考評

圖解：平衡記分卡是一個考評工具，它優(yōu)點是它考評內(nèi)容形成了一個因果鏈關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，統(tǒng)計是財務(wù)指標(biāo)，想要實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使用戶滿意，包含內(nèi)部用戶和外部用戶，假如用戶不滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)。要想讓用戶滿意，購置企業(yè)服務(wù)或產(chǎn)品，企業(yè)必需要有完善服務(wù)步驟、快速反應(yīng)，而要想提升企業(yè)管理水平，企業(yè)職員必需要不停地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡經(jīng)過對這四項內(nèi)容考評，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展平衡和持久。

6.考評收益績效考評收益關(guān)鍵有三項：成本降低、效率提升和主動原因加強。假如考評了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)覺沒有進步或進步不大，甚至帶來了負面效應(yīng)，那么績效考評就失去了意義，就需要反省。

考評中直線主管和人力資源主管責(zé)任

考評中存在這么一個誤區(qū)：假如考評由人力資源部進行，其它部門信息就不能夠充足地取得，而其它部門也不愿配合。一樣，假如由其它部門來進行考評，人力資源部又不愿配合。這個誤區(qū)癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考評職責(zé)上劃分得不清楚。在考評中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負著不一樣責(zé)任，具體以下。

1.人力資源主管責(zé)任?建立考評體系,如考評政策、規(guī)范表格、考評方法?對其它部門主管培訓(xùn)考評技能?監(jiān)督考評體系運行，更新考評系統(tǒng)

2.直線主管責(zé)任?提供考評要素、定義、權(quán)重配分?和下屬共同制訂考評標(biāo)準(zhǔn)?公正地對下屬進行評價

【自檢】請您回復(fù)下面問題。您認為在績效考評中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者怎樣分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2第2講怎樣確定考評項目—歸納法

【本講關(guān)鍵】1．績效量化八個原因2．怎樣從《崗位說明書》中歸納考評項目3．考評項目標(biāo)四大導(dǎo)向

績效考評量化“8+1”技術(shù)

“8+1”指是量化績效考評所需要8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割，假如少了一個，量化績效考評就極難維持下去。另外，量化績效考評還需要一張計劃表。因為績效考評是和目標(biāo)相掛鉤，假如目標(biāo)不能清楚地表述，那么考評就無從談起。圖1-4績效量化八原因

歸納考評項目是考評第一步，也是有效考評基礎(chǔ)，假如考評項目不正確，那么考評效果也就無從談起。作為量化考評第一步，歸納考評項目有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織要求中歸納。

從職責(zé)描述中歸納

1.職責(zé)應(yīng)有對應(yīng)文檔、表格和行為崗位說明書是對崗位職責(zé)具體描述，所以，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考評項目標(biāo)效果。在實踐中，很多崗位說明書中有對職責(zé)虛假描述，所以為了確保崗位職責(zé)正確描述，便于從中提取考評項目，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考評對應(yīng)文檔、表格或行為。因為相關(guān)文檔、表格或可見行為通常能夠了解成推行職責(zé)結(jié)果，即職責(zé)結(jié)果。以工業(yè)工程師崗位說明書為例，圖2-1反應(yīng)了正確崗位說明書和考評項目提取關(guān)系。圖2-1IE崗位說明書和考評項目標(biāo)提取

【案例】有效文檔有利于考評項目標(biāo)提取依據(jù)企業(yè)近期、中期、遠期戰(zhàn)略計劃，制訂對應(yīng)近期、中期、遠期能力和人力資源計劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述一個關(guān)鍵職責(zé)。不過在考評中，往往沒有對應(yīng)結(jié)果能夠考評。假如在這一職責(zé)描述中加上需要制訂對應(yīng)人力資源計劃書，這么考評項目就有了，考評也好操作、且有效多了。在考評中，人力資源總監(jiān)假如沒有提供對應(yīng)人力資源計劃書，那么這一職責(zé)就沒有推行。再比如，有企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向，不過在這一職責(zé)以后卻沒有要求對應(yīng)考評內(nèi)容，考評時就沒有了依據(jù)。假如在描述以后，注明每十二個月應(yīng)該提交一篇相關(guān)企業(yè)發(fā)展方向匯報，或舉行一次會議，這么考評項目就有了。崗位說明書中類似問題很多，比如要求某個崗位職責(zé)是提升資源利用率或提升生產(chǎn)效率，不過沒有對應(yīng)考評內(nèi)容。有效崗位說明書應(yīng)該在每個職責(zé)描述以后，注上需要提交文檔或發(fā)生行為，這么有利于考評項目標(biāo)提出和考評進行。

2.選擇關(guān)鍵項目標(biāo)三大標(biāo)準(zhǔn)和工具圖2-2選擇關(guān)鍵項目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和工具

圖解：從職責(zé)中歸納考評項目需要依據(jù)崗位說明書中職責(zé)描述和對應(yīng)見證事例，比如文檔、表格和行為事例。不過，一個崗位往往有多項職責(zé)，多將達成20多項，有30多個事例，每一個職責(zé)全部進行考評既沒有必需也不可能，這么就需要從中選擇關(guān)鍵項目進行考評。在多項職責(zé)中，關(guān)鍵項目標(biāo)選擇要遵照三個標(biāo)準(zhǔn)，常見選擇關(guān)鍵項目標(biāo)方法有兩個，職責(zé)描述時利用動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做得不好項目進行考評，這也是十分有效?？荚u內(nèi)容能夠依據(jù)實施情況好壞進行調(diào)整，不需要有固定內(nèi)容。相關(guān)考評項目標(biāo)數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一個界面，有時三個就夠了。

3.考評項目標(biāo)四大導(dǎo)向考評一個關(guān)鍵作用是導(dǎo)向作用，即經(jīng)過考評引導(dǎo)職員或組織關(guān)注某個或一些問題，向一些方面發(fā)展。而考評導(dǎo)向作用往往經(jīng)過考評項目來完成。通常情況下考評項目含有四大導(dǎo)向。

【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很關(guān)鍵，即今天做要比明天做好一點。某制造業(yè)企業(yè)常常碰到出貨問題。這是很多中國制造業(yè)企業(yè)通病，原因是供給商信譽度比較差。企業(yè)接收了咨詢企業(yè)提議，采取了成長導(dǎo)向考評。她們每個月全部進行考評，有部分項目實施每七天一次考評制度。只不過這些考評較簡單，不和工資掛鉤。對于每七天內(nèi)不能按時交貨批次，要認真尋求原因，對于找出來原因并不采取批評當(dāng)事人方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制訂下周計劃。另外，還采取了獎勵制度。對于考評結(jié)果，立即進行獎勵和處罰，且獎勵多于處罰，因為企業(yè)期望改善現(xiàn)實狀況。為此，企業(yè)還專門設(shè)置了十萬元獎勵基金。結(jié)果出貨問題顯著降低了。圖2-3考評項目標(biāo)四大導(dǎo)向

4.描述考評項目標(biāo)三個維度圖2-4描述考評項目標(biāo)三個維度

圖解：考評項目做好壞全部有一個衡量通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個維度進行說明：質(zhì)量、成本和實效，即QCD。表2-1具體描述了IE考評項目標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)。表2-1IE考評項目標(biāo)衡量IE工程師考評項目名稱

考評項目名稱項目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫立即完成率（時間）

編寫內(nèi)容正確率（質(zhì)量）2產(chǎn)能提升程度產(chǎn)能提升率（時間/效率）

人工成本降低率（成本）3……

第3講怎樣選擇計算公式—數(shù)理法

【本講關(guān)鍵】1．怎樣從工作計劃中歸納考評項目2．怎樣從組織要求中歸納考評項目3．怎樣列具考評項目標(biāo)計算方法

從工作計劃中歸納

1.為何需要從《工作計劃》中歸納考評項目考評項目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因為崗位職責(zé)相對來說是靜態(tài)，它不可能天天改變，而工作計劃相對來說改變比較大，有時可能會有很多臨時性工作，而這些往往是十分關(guān)鍵，不能不考評。另外，因為職責(zé)是一個長久過程，有些工作不能用職責(zé)來考評，這么就需要把職責(zé)分開，按工作計劃逐段時間地考評。

2.怎樣從《工作計劃》中歸納考評項目通常情況下，工作計劃中會有很多具體工作，有時臨時性工作會很多，應(yīng)該選擇影響較大、比較關(guān)鍵、必需完成且極難完成工作作為考評項目。

表2-2從《工作計劃》中歸納考評項目表析：通常情況下，工作有輕重緩急、關(guān)鍵非關(guān)鍵和影響大小之分。有些工作假如不能夠立即完成，將會影響到其它部門工作，或?qū)绊懙竭@個部門下一步工作，這么工作應(yīng)該作為考評項目。不過，假如工作很關(guān)鍵、影響大但較輕易完成話，這些工作不一定作為考評項目，相反，那些較難完成、較關(guān)鍵工作應(yīng)該作為考評項目。

從組織要求中歸納

1.為何要從組織目標(biāo)中歸納考評項目有部分任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作計劃中全部沒有，不過從組織發(fā)展現(xiàn)實狀況來看，需要考評。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理職責(zé)和工作計劃中通常沒有降低成本這一項，不過，實際上這是一個企業(yè)連續(xù)工作。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份時候，發(fā)覺自己產(chǎn)品競爭力不足，原因是成本較高，這時企業(yè)要求全部部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)就是組織需要。總而言之，職責(zé)描述是整體性，不夠細致；工作計劃是局部性，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上二者補充。

2.怎樣從組織目標(biāo)中歸納考評項目行業(yè)不一樣，組織要求考評項目不一樣

表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵和考評關(guān)鍵項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目

七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵和KPP

說明：左表僅以柏明頓咨詢用戶為例男性休閑服裝品牌運作，以專賣店方法銷售專賣店增加率風(fēng)格定位正確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進度達成率出口小型家電為用戶OEM爭取世界著名品牌用戶質(zhì)量規(guī)?；a(chǎn)，努力爭取降低成本和費用成本降低率按時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨按時率裝修涂料環(huán)境保護，讓用戶放心使用環(huán)境保護指數(shù)達標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率利用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流人才，才有一流技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品功效領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點，遵照就近消費標(biāo)準(zhǔn)銷售網(wǎng)點增加率產(chǎn)品多樣化，功效新奇產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件用戶用量擁有率深入降低成本，以價格爭取新用戶制造費用降低率按時交貨，配適用戶“零庫存”運作交貨按時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶直銷，降低流通步驟大用戶銷售增加率表析：俗話說隔行如隔山，考評也有相同之處，處于不一樣行業(yè)企業(yè)，組織要求考評項目是不一樣。因為每一個行業(yè)本身有自己特點。但同一行業(yè)企業(yè)，可能考評關(guān)鍵項目含有很大相同性。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。請結(jié)合本行業(yè)銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考評中關(guān)鍵考評項目。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________發(fā)展階段不一樣，組織要求考評項目不一樣

表2-4同一企業(yè)四個階段經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵和關(guān)鍵考評項目

創(chuàng)建期發(fā)展期成熟期衰退期努力爭取產(chǎn)品差異化個性；令用戶接收你產(chǎn)品擴大生產(chǎn)規(guī)模；提升銷售數(shù)量降低投入和回收投資；處理內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效項目市場營銷廣告宣傳有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售計劃完成率；貨款回收率銷售利潤達成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)達成率；中試一次性合格率產(chǎn)品替換進度達成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)計劃完成率；按時出貨率制造費用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)管理融資計劃完成率；財務(wù)制度建設(shè)完成率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財務(wù)支持滿意度運行成本降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源計劃有效性；培訓(xùn)計劃完成率招聘計劃完成率；人均生產(chǎn)增加率人力成本降低率；人員流失率表析：對于同一個企業(yè)而言，因為在不一樣發(fā)展階段碰到問題不一樣，所以從組織要求角度來看，考評項目也有所不一樣。一樣，同一個企業(yè)在行業(yè)發(fā)展不一樣階段，其經(jīng)營側(cè)關(guān)鍵也有所不一樣，所以組織所要求考評項目也不一樣。對于一個剛剛建立制造業(yè)企業(yè)而言，它工作關(guān)鍵是立即形成標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，所以開始時候它聘用不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。對于一個處于高速發(fā)展期企業(yè)而言，它成本預(yù)算是極難估算，部門費用控制率和人員控制率也極難計算，所以，考評這些意義不大。對于處于行業(yè)發(fā)展旺季企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位了，而出貨立即率成為最關(guān)鍵事情。反過來，假如行業(yè)發(fā)展進入了一個競爭猛烈成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時，清倉就成了第一位事情。這時降低材料庫存就成了考評關(guān)鍵。所以企業(yè)在不一樣發(fā)展階段側(cè)關(guān)鍵是不太一樣，抓住它特點，歸納考評項目進行考評，對于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓關(guān)鍵，就需要從組織計劃入手。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。在制訂考評項目標(biāo)時候，因為每個人職責(zé)全部包含很多內(nèi)容，不過不可能也沒有必需對每一項職責(zé)全部進行考評，那么具體而言，考評項目有沒有一個最優(yōu)量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2

列舉計算公式

在歸納出考評項目以后，就需要一個量化結(jié)果數(shù)據(jù)。這個量化結(jié)果數(shù)據(jù)不是起源于任意設(shè)定，而是經(jīng)過一套對應(yīng)測量或計算方法得出。歸納起來有三種。

1.倒扣型計算方法及應(yīng)用關(guān)鍵點描述倒扣型計算方法是指不統(tǒng)計實際發(fā)生總量，直接將經(jīng)典事例或數(shù)據(jù)從得分中按要求扣除。比如說遲到一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)覺一次就扣20元，直到本項扣為零分為止。優(yōu)點倒扣型計算方法優(yōu)點是操作簡便，數(shù)據(jù)起源直觀。利用此種方法不需要考慮太多其它原因，根據(jù)要求發(fā)覺一次扣一次就行了。不足倒扣型計算方法也有很大缺點，偶然性大，增分可能性小，易挫傷責(zé)任者主動性，有時不能客觀地反應(yīng)績效結(jié)果。

【案例】倒扣型計算方法缺點易挫傷責(zé)任者主動性比如，考評要求某崗位有確保資料制作立即責(zé)任，并要求資料制作立即配分為5分，第一次不立即扣2分，第二次不立即扣3分。假如出現(xiàn)兩次不立即，被考評者得分就是零分。這時，被考評者就再也不怕扣分了。這么以來，就會出現(xiàn)在以后時間里立即是否全部是一樣情況，這么被考評者就不會再努力地做到立即了，這時不立即情況就會普遍發(fā)生，考評就失去了原有目標(biāo)。不能客觀地反應(yīng)績效結(jié)果比如考評要求該崗位有確保資料制作立即職責(zé)，假如有兩次不立即該項得分為零。假如這個崗位在正常情況下30天內(nèi)只需要做5次資料制作，實踐證實這一要求是合情合理。不過假如在生產(chǎn)旺季，該崗位需要做50個資料制作準(zhǔn)備，此時假如還使用一樣要求，那么這項考評就不能反應(yīng)該崗位取得實際績效了。再比如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。元錢。在正常情況下，每人天天生產(chǎn)100個產(chǎn)品。到了旺季，每人天天需要生產(chǎn)1000個產(chǎn)品，這時假如再采取這種方法進行考評，就可能會出現(xiàn)工資為零情況。原來越忙時候，崗位為企業(yè)發(fā)明價值越大，假如采取這么要求，就會出現(xiàn)職員不想多干情況，考評就含有了很大負面效果。適用情景考評是以目標(biāo)為導(dǎo)向管理手段，針對倒扣型計算方法特點，它較適合于以下兩種情況：?較重大嚴(yán)禁發(fā)生事例或數(shù)據(jù)項目?數(shù)據(jù)發(fā)生百分比較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)成本太高項目比如出納崗位稅務(wù)報表遞交立即性職責(zé)考評。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表不是頻率很高事情，所以能夠采取這種方法。

2.統(tǒng)計型計算方法及應(yīng)用關(guān)鍵點描述統(tǒng)計型計算方法做法是將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值。最終，績效目標(biāo)和計算結(jié)果往往是一個數(shù)值。以遲到為例，有些企業(yè)要求遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這么就需要統(tǒng)計一下，職員總共遲到了多少次，然后再界定一個分?jǐn)?shù)。優(yōu)點統(tǒng)計型計算方法只需列出數(shù)據(jù)搜集范圍和統(tǒng)計方法即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到計算方法，比如正常上班時間5分鐘以后報到為遲到，時間計算以打卡時顯示時間為準(zhǔn)就能夠了。 不足統(tǒng)計型計算方法缺點是不易表現(xiàn)實際達成和目標(biāo)之間百分比關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計型計算方法得到數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反應(yīng)正常工作所需要時間。適用情景統(tǒng)計型計算方法較適合于以下兩種情況：?絕對數(shù)據(jù)比相對值更含有考評價值項目?利用百分比型計算方法時，數(shù)據(jù)搜集難項目

3.百分比型計算方法及應(yīng)用關(guān)鍵點描述百分比型計算方法是指實際達成值和預(yù)期值之比。最終績效目標(biāo)和計算結(jié)果往往是一個百分比值。比如企業(yè)要求職員正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這么遲到百分比就是十四分之一，假如超出十四分之一就要扣錢，假如低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點百分比型計算方法優(yōu)點是經(jīng)過公式計算，結(jié)果比較正確，強調(diào)是實績和目標(biāo)百分比，更能表現(xiàn)責(zé)任者達成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量控制為例，要求產(chǎn)品次品率為10％，那么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，許可出100個次品，這么就不會出現(xiàn)倒扣型計算方法所含有抑制生產(chǎn)負面效應(yīng)了，也能夠客觀地反應(yīng)職員績效了。不足百分比型計算方法包含到計算公式列舉，所以假如公式列舉錯誤，計算結(jié)果就不能反應(yīng)所追求目標(biāo)，所以公式列舉是該方法難點。另外，列舉公式以后，數(shù)據(jù)搜集可能需要很多時間和精力，難度較大。適用情景百分比型計算方法較適合于以下四種情況：?數(shù)據(jù)性較強項目?數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項目?強調(diào)達成率項目?數(shù)值絕對值較大項目

【案例】不要盲目使用百分比型計算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)企業(yè)，因為盲目采取百分比型計算方法，鬧出了笑話。該企業(yè)對前臺小姐接電話職責(zé)采取了百分比型計算方法，要求了電話接錯率。公式為：電話接錯率＝接錯電話÷接電話總次數(shù)，考評接錯（以部門投訴為準(zhǔn)）百分比，數(shù)據(jù)起源于電腦打印結(jié)果。事實證實，這種考評方法成本太大，也沒有必需。她們對銷售部市場擁有率進行了考評。市場擁有率＝本企業(yè)產(chǎn)品銷售總臺數(shù)÷市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本企業(yè)產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不一樣批號產(chǎn)品分類匯總。事實證實，這一數(shù)據(jù)是沒有必需，只需要采取增加率就能夠了。所以不要陷入事事考評全部用百分比型計算方法極端。

表3-1列舉計算公式三種方法比較

關(guān)鍵點描述優(yōu)點不足常見之處百分比型?實際達成值和預(yù)期值之比?績效目標(biāo)和計算結(jié)果往往是一個百分比值?經(jīng)過公式計算，結(jié)果比較正確?公式不易列正確?分子、分母數(shù)據(jù)搜集難度大?數(shù)據(jù)性較強項目?數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定項目?強調(diào)達成率項目?數(shù)值絕對值較大項目統(tǒng)計型?將結(jié)果統(tǒng)計形成一個數(shù)值?績效目標(biāo)和計算結(jié)果往往是一個數(shù)值?列出數(shù)據(jù)搜集范圍和統(tǒng)計方法即可，易操作?不易表現(xiàn)實際達成和目標(biāo)之間百分比關(guān)系?絕對數(shù)據(jù)比相對值更含有考評價值項目?利用百分比型時數(shù)據(jù)搜集難項目倒扣型?不統(tǒng)計實際發(fā)生總量，直接將經(jīng)典事例或數(shù)據(jù)從得分中按要求扣除?操作簡便?數(shù)據(jù)起源直觀?偶然性大?增分可能性小，易挫傷責(zé)任者主動性?常見于較重大嚴(yán)禁發(fā)生事例或數(shù)據(jù)項目?數(shù)據(jù)發(fā)生百分比較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)成本太高項目

【自檢】請您回復(fù)下面問題。請給出評價人力資源部提供培訓(xùn)項目標(biāo)考評指標(biāo)，并指出應(yīng)采取計算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

【案例】正確選擇計算方法某企業(yè)在對部門經(jīng)理考評中，有一項是資料制作立即準(zhǔn)備，立即準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個小時準(zhǔn)備好。考評標(biāo)準(zhǔn)要求，假如一次不立即，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計算方法。在對生產(chǎn)部門考評中，有一項是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。企業(yè)共相關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機一臺一小時就是一臺時，一臺兩小時就是兩臺時?？荚u標(biāo)準(zhǔn)許可30天停機700臺時。此時考評就需要采取統(tǒng)計型計算方法。有些部門需要考評生產(chǎn)效率提升力，這時就需要采取百分比型了，比如用（當(dāng)期單位時間產(chǎn)能－上期單位時間產(chǎn)能）÷上期單位時間產(chǎn)能就能夠得到生產(chǎn)效率提升率了。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。您認為怎樣保障所列公式是科學(xué)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2第4講怎樣界定項目內(nèi)涵—邏輯法

【本講關(guān)鍵】1．界定項目內(nèi)涵必需性2．界定項目內(nèi)涵六個步驟

界定項目內(nèi)涵

【自檢】請您回復(fù)下面問題。請問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-3

1.界定項目內(nèi)涵原因和界定內(nèi)容界定原因績效考評是對照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗工作結(jié)果過程。所以，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考評含相關(guān)鍵意義。不過績效標(biāo)準(zhǔn)制訂往往是考評者和被考評者進行協(xié)商過程。只有雙方達成了共識，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達成共識前提是雙方對考評項目標(biāo)內(nèi)涵含有統(tǒng)一認識，另外項目內(nèi)涵界定還會影響考評所需數(shù)據(jù)起源。所以界定項目標(biāo)內(nèi)涵對于績效考評意義重大。界定內(nèi)容界定內(nèi)容具體包含考評項目、計算公式中分子、分母等。

【案例】界定項目是考評基礎(chǔ)很多企業(yè)對采購部考評全部有立即供給百分比這一項目，不過不一樣部門這一百分比數(shù)據(jù)卻有很大不一樣。采購部認為她們立即供給率為100%或99.9%，不過假如問生產(chǎn)部采購部立即供給百分比是多少，她們可能會說20%或80%，她們極少認同采購部結(jié)果。為何會相差這么大呢？關(guān)鍵源于她們對立即供給率認識不一樣。生產(chǎn)部認為，立即是根據(jù)計劃要求某一個時間，抵達指定檢驗地方。而采購部認為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是立即供給。而品管部則認為，只有等候品管部質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供給生產(chǎn)部，才算立即供給。一個項目，三個部門有三種了解，這么肯定會影響項目標(biāo)考評。

2.界定項目內(nèi)涵方法項目內(nèi)涵界定應(yīng)該遵照以下六個步驟。圖3-1項目內(nèi)涵界定六步驟

圖解：提出問題是處理問題前提。當(dāng)然有些常識性問題是不需要提出來，比如職員離職率，或職員外部流失率，這些常識性東西假如要界定是比較困難。比如錄職人數(shù)，錄職標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？所以就不用界定了。再比如，招聘合格率和招聘立即完成率是兩個概念，立即完成很簡單，不需界定。合格就要界定了，是經(jīng)過試用期，還是自然三個月以后。有很多概念，并沒有惟一標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家一個共識和必需遵守游戲規(guī)則。游戲規(guī)則往往不是哪個人所要求，而是部分人協(xié)商結(jié)果。所以，將不一樣了解方法列出來，方便達成共識是關(guān)鍵一步。經(jīng)過大家協(xié)商，依據(jù)企業(yè)具體情況和崗位職責(zé)，從所列了解方法中選擇一個適宜了解方法或答案作為這個疑問點內(nèi)涵。這么內(nèi)涵有廣泛基礎(chǔ)，且符合實際情況。有些時候，協(xié)商內(nèi)涵可能和現(xiàn)行做法和要求發(fā)生了沖突，這時需要將擬訂內(nèi)涵和常規(guī)和現(xiàn)行做法或要求進行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。將界定內(nèi)涵以書面方法明確下來，并讓考評者和被考評者等相關(guān)人員全部知道。若考評項目標(biāo)內(nèi)涵牽涉到太多文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，應(yīng)將它們附在其后。?項目界定中關(guān)鍵一點，是把一個項目標(biāo)內(nèi)涵進行清楚描述，來確保數(shù)據(jù)正確。假如企業(yè)剛剛開始導(dǎo)入考評，無法界定那么清楚，那么就能夠界定大一點。?第二，假如界定不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部很多沖突和矛盾，大家認識比較一致，這么就能夠無須界定那么清楚。?第三，假如在考評一段時間后發(fā)覺有很多漏洞，造成考評數(shù)據(jù)起源有問題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么就一定要界定得很清楚。最好做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開始就界定得盡可能清楚，假如以后大家全部比較熟悉認可績效結(jié)果，就能夠開始淡化，這就是清楚—混沌、混沌—清楚一個過程。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。請界定一下培訓(xùn)滿意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-4第五講怎樣建立考評指標(biāo)—標(biāo)桿法

【本講關(guān)鍵】1．怎樣確定考評項目標(biāo)數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考評項目標(biāo)三個指標(biāo)3．確定考評項目數(shù)據(jù)指標(biāo)方法

項目目標(biāo)分類

在通常情況下，項目目標(biāo)全部有三個：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考評指標(biāo)。確立三個指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比如，讓職員了解組織能夠接收最低程度；讓最終得分能夠突破100分，將優(yōu)補劣，綜合考評；為設(shè)置超出最高指標(biāo)獎項奠定基礎(chǔ)；便于利用數(shù)學(xué)公式計算績效得分等。

1.最低目標(biāo)設(shè)置圖4-1最低目標(biāo)設(shè)置圖解：設(shè)置此項目標(biāo)目標(biāo)是告訴職員，在企業(yè)推行職責(zé)最低程度應(yīng)該做到什么樣程度，以預(yù)防職員無限制地滑下去，假如超出這個程度企業(yè)就不許可了?；蛘f是為了很明確地告訴職員：在這個崗位上她是不合格人員，方便職員立即認識到自己問題。

2.最高目標(biāo)設(shè)置圖4-2最高目標(biāo)設(shè)置

圖解：設(shè)置最高目標(biāo)是為了讓職員有能夠挑戰(zhàn)目標(biāo)。依據(jù)需求層次理論，人全部有追求成就需要，經(jīng)過設(shè)置這么一個目標(biāo)，使職員能夠在達成目標(biāo)時，有一個成就感，從而產(chǎn)生一個激勵，調(diào)動職員主動性。同時，設(shè)置最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金基礎(chǔ)。以銷售額為例，考評目標(biāo)要求假如完成銷售目標(biāo)90%，就能夠得到100分，而完成110%，可得到120分。超出110%以后，就能夠引進獎勵了。因為這個目標(biāo)已經(jīng)大大超出企業(yè)期望了，而獎金就是發(fā)給那些為企業(yè)做出了特殊非通常貢獻人。

3.考評指標(biāo)設(shè)置圖4-3考評目標(biāo)設(shè)置

圖解：考評指標(biāo)是指組織正常期望，而且70%人經(jīng)過正常努力能夠達成指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，能夠得到該項目配分100%。企業(yè)設(shè)置考評指標(biāo)應(yīng)該讓大家經(jīng)過一定努力，能夠拿到及格分。假如設(shè)置考評目標(biāo)大家經(jīng)過努力不能實現(xiàn)，那么這個目標(biāo)就是有問題。

確立項目目標(biāo)方法

項目目標(biāo)確實立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競爭數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法同時，還需考慮其它多個原因。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。為下面指標(biāo)制訂目標(biāo)時應(yīng)該關(guān)鍵采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、立即檢驗率、市場擁有率、貨款回收天數(shù)、品牌著名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

1.內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)來判定今年或是這一次標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即依據(jù)以前數(shù)據(jù)來判定現(xiàn)在應(yīng)該含有數(shù)據(jù)。這種方法常見于強調(diào)百分比值且內(nèi)部可控程度較高項目，如：產(chǎn)品直通率、立即檢驗率。需要尤其注意是使用這種方法制訂項目標(biāo)準(zhǔn)一定要確保數(shù)據(jù)是企業(yè)內(nèi)可控制，假如是企業(yè)不可控數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。

2.外部競爭數(shù)據(jù)法外部競爭數(shù)據(jù)法常見于強調(diào)因市場競爭需要而本企業(yè)相對微弱項目，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對于受外部競爭影響較大且企業(yè)又相對微弱項目指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)含有一定參考作用，不過，實際上往往因為競爭需要，歷史數(shù)據(jù)所起作用微乎其微，有時甚至起到反作用。比如，成本節(jié)省率去年是2%，不過因為競爭需要，今年可能要上升為10%。

【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最終成品是否合格，全部步驟和結(jié)果全部能夠經(jīng)過工程部、品管部、制造部這些企業(yè)內(nèi)可控制部門完成，所以這種數(shù)據(jù)是含有代表性，能夠用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制訂標(biāo)準(zhǔn)。相反，比如貨款回收立即率，這類指標(biāo)是不能用此方法。因為這一指標(biāo)受外界環(huán)境影響很大，很大程度上不是企業(yè)內(nèi)部能夠控制，所以這個指標(biāo)往往依據(jù)企業(yè)財務(wù)情況來確定。比如以前要求是30天回收貨款，歷史上全部是這么，但現(xiàn)在因為企業(yè)出現(xiàn)資金擔(dān)心，可能要求15天就要回收貨款，至于怎樣做到，那就由對應(yīng)部門決定了，這時候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比如，放賬問題，以前企業(yè)放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上全部是60天。很顯著，假如企業(yè)還采取30天，就可能會影響到企業(yè)銷售?？梢娫绞瞧髽I(yè)內(nèi)部可控指標(biāo)，參考歷史數(shù)據(jù)價值就越大；越是企業(yè)不可控指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)價值就越小，尤其是那些受外部競爭影響較大指標(biāo)，這時候應(yīng)該采取外部競爭數(shù)據(jù)法。

3.假設(shè)—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或以前沒有做過考評，組織極難立即得出這個數(shù)據(jù)來，這時就能夠采取這種方法。經(jīng)過試行階段求證一個結(jié)果出來，這是一個比較常見方法，尤其是在量化績效考評推行之前，很多數(shù)據(jù)因為以前算法和現(xiàn)在算法差異已經(jīng)不能再使用了，這時能夠采取此種方法。另外，此種方法還常見于含有較大戰(zhàn)略意義項目，如：市場擁有率、同行品牌著名度。在具體做法上，它往往是先設(shè)置一個和歷史數(shù)據(jù)相差較大目標(biāo)，然后圍繞這個目標(biāo)探討所需要資源，假如資源不匹配，就逐步將目標(biāo)放低。為了使考評含有針對性，引發(fā)考評者關(guān)注，使被考評者找到改善點，往往需要將這個大目標(biāo)拆分為多個小考評指標(biāo)。

【案例】怎樣應(yīng)對給假設(shè)求證條件下績效考評目標(biāo)在制訂績效考評指標(biāo)時候，大家喜愛說：“這是不可能?！笔聦嵶C實，對于下屬而言，采取這種方法是不正確。因為上級下達目標(biāo)往往是不可改變。這些目標(biāo)往往是企業(yè)出于整個企業(yè)發(fā)展需要或市場競爭需要制訂，利用了假設(shè)求證法。另外，說不可能常常會引發(fā)反感。正確處理方法是針對假設(shè)求證法特點，采取先接收這個目標(biāo)，然后再去尋求達成目標(biāo)所需要資源方法。出于發(fā)展或競爭需要，企業(yè)或上級往往會滿足這一需要。比如有個中國人在美國拿到綠卡后，回到中國做GE醫(yī)療設(shè)備代理商，負責(zé)華南地域醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過努力，去年實現(xiàn)了銷售收入4000萬業(yè)績。不過，這一業(yè)績并沒有給她帶來過多喜悅，因為企業(yè)給她定目標(biāo)為1.5億，增加了3倍多，并要求假如完不成任務(wù)，她將被取消代理權(quán)?？鄲酪院?，經(jīng)過咨詢好友意見，她采取了接收任務(wù)但同時向企業(yè)索要資源方法。原來取得4000萬業(yè)績她需要資源是4個省代理權(quán)、40個職員和1000萬市場廣告投放額。針對這一情況，她提出了6個省代理權(quán)、3000萬市場廣告投放額和派駐一個工資由GE發(fā)而自己只負責(zé)發(fā)福利管理人員做總經(jīng)理條件。因為1.5億目標(biāo)是出于阻擊GE競爭對手西門子而設(shè)置，所以最終GE滿足了她條件。

4.其它注意事項企業(yè)在制訂考評目標(biāo)時候，除了以上三種方法外，還需要注意以下多個數(shù)據(jù)。分解企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)在制訂考評目標(biāo)時候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或外部競爭需要，還要考慮企業(yè)總體目標(biāo)，甚至可能只考慮企業(yè)總體目標(biāo)。部分目標(biāo)往往是分解企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)得到。比如一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是全國總店數(shù)達成1050家，其中加盟為927家，其它為自營，總共新增220家。這時候，就必需將220家分解到全國各地，而考評目標(biāo)就是分解結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競爭更多是同行業(yè)競爭，部分在行業(yè)內(nèi)較為落后企業(yè)或新建企業(yè)，其考評目標(biāo)往往參考同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制訂。另外，行業(yè)不一樣，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不一樣。比如手機電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時假如能做到大于50%，就能夠在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考評目標(biāo)能夠參考這個標(biāo)準(zhǔn)制訂。而有些行業(yè)就不一樣了，比如用于航空航天飛機上部分材料，要求合格率必需是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，絕對不許可是99.9%?？梢娭朴喣繕?biāo)時一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有很多行業(yè)或產(chǎn)品因為它特殊屬性，國家會制訂一個國家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)正當(dāng)經(jīng)營基礎(chǔ)，假如不能滿足這個標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)產(chǎn)品是不能夠投入市場，所以制訂目標(biāo)時，假如有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必需先考慮國家標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在所處現(xiàn)實狀況有很多目標(biāo)是含有機動性，它達成是否往往受到企業(yè)所處現(xiàn)實狀況影響，所以，企業(yè)在制訂目標(biāo)時要考慮到本身現(xiàn)實狀況，以使制訂出目標(biāo)符合實際，經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。假如經(jīng)過努力仍不能實現(xiàn)，往往會打擊被考評者主動性。用戶要求用戶是企業(yè)取得利潤和可連續(xù)發(fā)展源泉，所以，在制訂和用戶關(guān)系緊密考評項目目標(biāo)時候，一定要考慮用戶需求，甚至要考慮用戶未來需求。企業(yè)資源企業(yè)資源擁有情況或可取得程度往往會影響到目標(biāo)實現(xiàn)，在制訂部分資源依靠性強目標(biāo)時，應(yīng)該考慮對應(yīng)資源擁有情況和易取得度。第6講怎樣分配項目權(quán)重—權(quán)重因子法

【本講關(guān)鍵】1．確定考評項目數(shù)據(jù)指標(biāo)注意事項2.權(quán)重項目配分標(biāo)準(zhǔn)3.項目權(quán)重權(quán)值因子判定法4.權(quán)重配分注意事項

權(quán)重項目配分標(biāo)準(zhǔn)

1.分?jǐn)?shù)和權(quán)重項目配分包含兩個部分，一個是分?jǐn)?shù)，一個是權(quán)重。前者是個絕對數(shù)，比如10分或20分；后者是個百分?jǐn)?shù)，比如10%或20%。在使用時候，有時候只給予分?jǐn)?shù)就能夠了，有時候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)全部有。當(dāng)然，假如只給予分?jǐn)?shù)，也能夠算出百分比，即各項權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)全部需給出來。比如，綜合考評要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項，每項考評全部是100分，不過業(yè)績占考評成績80%，后二者各占10%。

2.配分標(biāo)準(zhǔn)給項目配分是要表現(xiàn)各個項目在考評中關(guān)鍵程度，突出考評目標(biāo)。配分標(biāo)準(zhǔn)就是對考評項目關(guān)鍵程度排列次序部分規(guī)則。在對項目配分時要堅持以下標(biāo)準(zhǔn)：?依據(jù)項目目標(biāo)達成難易程度給予權(quán)重，越難分?jǐn)?shù)越高。?突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向?做到全方面兼顧?表現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，和戰(zhàn)略實現(xiàn)越親密項目分?jǐn)?shù)越高

【案例】注意項目配分全方面兼顧在考評過程中，部分項目即使對于該部門或崗位不是關(guān)鍵業(yè)務(wù)，不過也應(yīng)該給予一定分?jǐn)?shù)，做到全方面兼顧。以市場部銷售計劃達成率和直線經(jīng)理人員流失率考評為例。對于市場部而言，銷售計劃達成率并不是它關(guān)鍵職責(zé)，因為真正推行產(chǎn)品銷售職責(zé)是銷售部。不過因為市場部所做努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，全部是為銷售部銷售服務(wù)，所以應(yīng)該對它這一項目進行考評，以強調(diào)它職責(zé)市場導(dǎo)向。只是相對于銷售部而言，市場部這一項目給予權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。再比如人員流失率項目。對于一個企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負責(zé)。假如非正常人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部責(zé)任，不過對于各個部門直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對這一指標(biāo)進行考評，以提醒她人力資源管理不僅僅是人力資源部職責(zé)，她也要負起一定責(zé)任。當(dāng)然，相對于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個項目標(biāo)配分也應(yīng)較低。

權(quán)重項目配分方法

1.標(biāo)準(zhǔn)下經(jīng)驗法經(jīng)驗法是指決議者個人依據(jù)自己經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)關(guān)鍵程度認識，或從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)權(quán)重進行分配，也能夠是集體討論結(jié)果。經(jīng)驗法通常出于以下標(biāo)準(zhǔn)考慮：?關(guān)鍵項目：如，銷售額完成率?急需改善項目：如，貨款回收率

2.前置因子判定法前置因子判定法是經(jīng)過對各個項目進行一對一對比進行賦分過程。具體分為以下多個步驟。第一步：將全部考評項目以表5-1形式列出

表5-1前置因子判定法考評項目表

項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一

項目二

項目三

項目四

項目五

項目六

第二步：確定兩項目相比較時分值差額如，A和B相比時，A顯得很關(guān)鍵：4分；比較關(guān)鍵：3分；一樣關(guān)鍵：2分；不太關(guān)鍵：1分；很不關(guān)鍵：0分。除了相同兩個外，任何兩個全部要比較。第三步：進行對比打分

表5-2前置因子判定法考評項目對比打分表

項目一項目二項目三項目四項目五項目六項目一

項目二

項目三

項目四

項目五

項目六

第四步：求出平均分和權(quán)重表5-3前置因子判定法考評項目平均分和權(quán)重表序號評價指標(biāo)評分人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15累計

6060606060606060480601.000011.00表析：在全部人對全部項目進行了比較并打分以后，根據(jù)表5-3所表示分別計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進行調(diào)整。權(quán)值=該項平均評分/60。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。前置因子判定法仍然是人憑感覺對比打分，這么仍然會出現(xiàn)不一樣人因為對每個項目了解情況不一樣，在對兩個項目比較時候，給評判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣。那么怎樣使她們打出來總分更合乎實際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

權(quán)重項目配分注意事項

1.權(quán)重應(yīng)該依據(jù)實際情況改變而改變市場季節(jié)性、競爭要素改變性、資源供給改變性等全部將影響企業(yè)經(jīng)營情況，職員和部門業(yè)績也將不可避免地受到影響。作為業(yè)績評定系統(tǒng)，績效考評應(yīng)該表現(xiàn)外界環(huán)境改變，而這關(guān)鍵表現(xiàn)在考評項目權(quán)重改變上。另外，績效考評目標(biāo)也會不停提升，不一樣階段應(yīng)該有所不一樣。所以，考評項目標(biāo)權(quán)重應(yīng)該表現(xiàn)外界環(huán)境改變要求，而進行對應(yīng)調(diào)整。表5-4、表5-5具體反應(yīng)了企業(yè)在銷售淡、旺季考評項目權(quán)重具體改變。

表5-4銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評項目計算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達成率實際銷售額÷計劃銷售額×100%55銷售利潤達成率實際利潤總額÷計劃利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

表5-5銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評項目計算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達成率實際銷售額÷計劃銷售額×100%40銷售利潤達成率實際利潤總額÷計劃利潤總額×100%15銷售費用率實際銷售費用÷實際銷售額×100%13貨款回收率實際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

2.權(quán)關(guān)鍵引導(dǎo)被考評者重視自己短處，達成績效改善目標(biāo)考評首先是為了檢驗計劃完成情況，但更大目標(biāo)是為了發(fā)覺存在問題，并經(jīng)過考評來處理這些問題，使績效不停地得到提升。作為考評中一個關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考評者重視自己短處，起到改善績效作用。

【案例】利用考評提升采購者綜合能力采購部考評項目關(guān)鍵有三個：采購立即率、采購質(zhì)量合格率、物料成本率。假如立即率分?jǐn)?shù)為10，合格率分?jǐn)?shù)為8，成本率分?jǐn)?shù)為12。而被考評者得分分別為：12、2、5分，很顯著，被考評者在立即上做得很好，不過在采購質(zhì)量和成本控制上問題很大。所以，在下一步考評中，被考評者追貨能力已經(jīng)不是關(guān)鍵了，因為她做得很好了，同時也反應(yīng)出她這方面能力很強。這時候就需要提升質(zhì)量合格率和成本控制上權(quán)重了，以引導(dǎo)被考評者提升自己質(zhì)量控制和成本控制上投入和技能。第7講怎樣制訂考評評分計劃—演繹法

【本講關(guān)鍵】1.序言2.制訂考評項目評分規(guī)則方法

制訂評分規(guī)則方法

評分標(biāo)準(zhǔn)制訂對于量化績效考評含相關(guān)鍵意義，假如制訂不好可能會造成整個績效考評瓦解。制訂評分標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵有五種方法。

1.經(jīng)驗增減法圖6-1經(jīng)驗增減法示意圖圖解：經(jīng)驗增減法是比較輕易使用一個方法。圖6-1以銷售目標(biāo)達成率為例，該項目標(biāo)考評目標(biāo)要求，假如完成目標(biāo)95%，則得到該項目配分滿分55分。假如完成結(jié)果每比目標(biāo)增加1%，增加配分10%；每比目標(biāo)少1%，減去配分20%，也就是說假如完成目標(biāo)96%，則得到55＋5.5=60.5分；相反，假如完成94%，則得55-55×20%=44分，以這類推。這種方法好處是簡單、易操作，不過弊端也很顯著，它會引導(dǎo)被考評者只追求一個目標(biāo)達成，而不關(guān)注其它目標(biāo)，同時也不符合目標(biāo)完成越高難度越大規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考評重視平衡和公平標(biāo)準(zhǔn)。

【案例】關(guān)注經(jīng)驗增減法弊端比如對銷售人員考評用三個指標(biāo)進行：銷售目標(biāo)達成率、銷售利潤達成率、用戶滿意度。假如三項共配總分為80分，第一個配給55分，后二者相加配25分。采取這種方法可能造成銷售人員過分地關(guān)注第一個指標(biāo)。比如一個職員假如完成了目標(biāo)100%，則她得到分?jǐn)?shù)為55+55×50%=77.5，僅僅這一項幾乎讓她考評得了滿分，那么她就能夠忽略其它兩項了。這么就會造成銷售增加但利潤降低、且用戶滿意度下降嚴(yán)重問題。

2.間歇增減法圖6-2間歇增減法示意圖

圖解：間歇增減法具體操作圖6-2所表示。它特點是在一個績效范圍內(nèi)得分相同。比如兩個職員，一個完成了績效96%，而另一個完成了97%，那么她們得分是一樣，全部是57分。這么就存在白白勞動問題，這是有損公平。優(yōu)點是操作起來簡單，一個職員得多少分，不用計算，知道所在范圍就知道最終得分了，也能在一定程度上反應(yīng)目標(biāo)完成難易程度。

3.正反百分比法圖6-3正反百分比法示意圖

圖解：正反百分比法具體操作圖6-3。它操作也比較簡單。不過它缺點也比較顯著，往往造成職員某項業(yè)績無窮下滑。比如，要求完成考評目標(biāo)95%能夠得到全部配分，不過，根據(jù)正反百分比法，假如一個人完成了任務(wù)10%，她仍然能夠在該項目上取得一定分?jǐn)?shù)，不過這個結(jié)果已經(jīng)是不能接收了。

4.難易折線法圖6-4難易折線法示意圖

圖解：這是比較常見、又比較科學(xué)方法。此種方法要求了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考評目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。當(dāng)然，假如高于最高目標(biāo)能夠經(jīng)過獎勵方法處理。經(jīng)過設(shè)置最低目標(biāo)來表明企業(yè)許可最低程度。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，經(jīng)過設(shè)定公式來反應(yīng)目標(biāo)完成難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績增加越快越好，也不是職員越優(yōu)異越好，適合才是好。業(yè)績增加應(yīng)該和企業(yè)總體發(fā)展同時，不然會造成資源過分開發(fā)，影響未來可連續(xù)發(fā)展，而職員發(fā)展應(yīng)該和企業(yè)發(fā)展保持同時，不然會造成人才高流失。該方法經(jīng)過控制最高配分，強調(diào)了合剪發(fā)展，經(jīng)過利用公式差異配分，確保了考評公平性。第8講怎樣明確績效數(shù)據(jù)起源—聚集法

【本講關(guān)鍵】1.考評項目評分規(guī)則中扣分制2.項目考評中責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠3.定位績效考評中數(shù)據(jù)起源

考評項目評分規(guī)則中扣分制

扣分制兩種情況扣分制是比較簡單又比較常見方法，它通常有兩種情況：?許可在要求目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如要求遲到5分鐘不扣分，超出5分鐘才扣分。?不許可發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分。比如用用戶退貨指標(biāo)對銷售人員進行考評，要求退貨發(fā)生就扣分。怎樣扣分三種情況相關(guān)怎樣扣分也有三種情況：?扣分最高額不超出本項配分；?本項配分，扣分能夠超出該項配分，但同時限定一個最高扣分；?本項不配分，不過能夠倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。您認為諸如出勤率之類行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考評指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6-1

制訂評分規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵在制訂評分規(guī)則時應(yīng)該注意要表現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)，即績效考評評價過程，如出現(xiàn)造成被考評者績效低責(zé)任者為其它人員，則該考評項目標(biāo)被扣分?jǐn)?shù)由被考評者負擔(dān)20%，責(zé)任者負擔(dān)80%（如責(zé)任者考評項目已經(jīng)有對應(yīng)項目被扣分，則無需反復(fù)扣分）。

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠標(biāo)準(zhǔn)實施實施該標(biāo)準(zhǔn)需要注意兩點：

1.即使被考評者績效低責(zé)任人是其它人，也要扣被考評者得分比如，我們在實施考評時候，常常會碰到這么問題，生產(chǎn)部要交貨，不過沒有物料。巧婦難為無米之炊，很顯著不能交貨關(guān)鍵責(zé)任是負責(zé)物料采購采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣分少些，即使有些冤枉，但這么有利于提升各個部門工作主動性，從而提升企業(yè)整體實施力。

2.內(nèi)部要建立對應(yīng)溝通渠道三種溝通渠道?倫理型倫理型溝通渠道是指溝通時根據(jù)逐層進行匯報。比如五個人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。假如生產(chǎn)科要出貨，不過沒料了。這時生產(chǎn)科長找采購員，假如不能處理問題，就找采購部經(jīng)理，假如還不能處理問題，就去找自己上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。她們根據(jù)隸屬關(guān)系和層級對等標(biāo)準(zhǔn)反應(yīng)問題。?效率型效率型溝通渠道以問題快速處理為目標(biāo)。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型溝通渠道往往會造成人和人之間關(guān)系擔(dān)心。?人際型人際型溝通渠道強調(diào)人和人之間關(guān)系照料。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，假如采購員不能處理，她會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考評機制溝通渠道是客觀存在，不過是否發(fā)揮作用在很大程度上依靠于是否有對應(yīng)考評機制相配套。做到這一點更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。

【案例】以生產(chǎn)科長處理缺料問題為例，假如生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能處理，她又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能處理，她又去找了自己上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些步驟以后，假如當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項配分20%。假如生產(chǎn)科長一個步驟全部不經(jīng)歷，則扣除她該項全部配分。假如她找了采購員就停止了，則扣7分，假如她還找了采購部經(jīng)理則扣5分，假如她還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。

定位數(shù)據(jù)起源

1.數(shù)據(jù)起源四點注意事項對于量化績效考評而言，考評數(shù)據(jù)起源對于考評效果影響很大，所以，需要尤其關(guān)注考評數(shù)據(jù)起源問題。處理數(shù)據(jù)起源問題，需要注意以下四點。?避免績效數(shù)據(jù)起源和考評對象為同一人或同一部門?分子分母每一個數(shù)據(jù)全部應(yīng)有具體起源?有數(shù)據(jù)起源于多個崗位或部門?多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)

表7-1多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考評部門考評數(shù)據(jù)起源部門市場部綜合部供給部倉儲部財務(wù)部企業(yè)經(jīng)理市場部

?實際銷售額（發(fā)貨額）?實際毛利率?銷售費用?實收貨款額?應(yīng)收貨款額?區(qū)域固定費用實際額?區(qū)域固定費用預(yù)算額?目標(biāo)銷售額?計劃毛利率?計劃新增A級用戶數(shù)?計劃新增B級用戶數(shù)綜合部

?下單錯誤次數(shù)?立即交貨批次?應(yīng)交貨總批次?實際銷售額?發(fā)貨錯誤次數(shù)?實際毛利率?實收貨款額?應(yīng)收貨款額?對賬不立即次數(shù)?對賬不正確次數(shù)?目標(biāo)銷售額?A級用戶流失個數(shù)?計劃毛利率?部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供給部

?立即采購批次?采購合格批次?采購總批次?實際費用?預(yù)算費用?財務(wù)退票次數(shù)?往來賬目數(shù)據(jù)不正確次數(shù)?對賬和開票不立即次數(shù)

倉儲部

?備貨不立即次數(shù)?備貨不正確次數(shù)?合格品被判為不合格次數(shù)?出入倉數(shù)據(jù)統(tǒng)計正確性時次數(shù)?不合格檢驗匯報送交不立即次數(shù)?主管：出入倉數(shù)據(jù)統(tǒng)計不立即次數(shù)?主管：檢驗不立即次數(shù)?主管：不合格品被判為合格次品?主管：物卡不一致次數(shù)?主管：保管不合規(guī)項數(shù)?賬物卡不相符項數(shù)?進銷存報表上交不立即次數(shù)?進銷存報表數(shù)據(jù)不正確次數(shù)?安全庫存物品請購不立即次數(shù)?貨物保管不合規(guī)項數(shù)財務(wù)部

?銷售額?各部門實際發(fā)生費用?各部門預(yù)算費用?流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)?實收貨款?應(yīng)收貨款?呆賬額?應(yīng)收應(yīng)付對賬不正確次數(shù)?財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)?財務(wù)報表延誤天數(shù)?財務(wù)匯報質(zhì)量評分?財務(wù)提議被采納次數(shù)?應(yīng)付工資核實延誤天數(shù)?應(yīng)付工資核實不正確處數(shù)

2.數(shù)據(jù)起源三點益處能夠預(yù)防考評數(shù)據(jù)作假假如績效數(shù)據(jù)和考評對象為同一人或同一部門，那就很輕易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。一樣，假如分子分母每一個數(shù)據(jù)不能找到具體起源，就不輕易得到驗證，數(shù)據(jù)作假可能性就大。有利于績效改善假如績效考評數(shù)據(jù)是真實，就輕易立即發(fā)覺存在問題，進而采取針對性方法進行改善。有利于建立團體意識因為有些數(shù)據(jù)起源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這么崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，她們會主動地合作。

第9講怎樣區(qū)分考評周期—統(tǒng)籌法

【本講關(guān)鍵】1.怎樣確定不一樣項目標(biāo)考評周期2.對策案例分享

怎樣確定不一樣項目標(biāo)考評周期

區(qū)分考評周期三種做法

1.每期考評每期考評內(nèi)涵每期考評是指在要求期限內(nèi)定時考評，通常以30天為標(biāo)準(zhǔn)，即每個月考評。每期考評適用情況這種考評適合于含有以下特征考評項目：第一，十二個月內(nèi)每期目標(biāo)計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內(nèi)部可控。如供給立即率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或每一月全部能夠得到一個正確考評數(shù)據(jù)，如材料賬物正確率等。

2.滾動考評滾動考評內(nèi)涵滾動考評是指在對下期目標(biāo)進行考評時，同時要將上期數(shù)據(jù)進行平均處理，通常以季度或六個月為滾動期。滾動考評適用情況這種方法通常適合于含有以下特征考評項目：第一，考評項現(xiàn)在后跨度較長，如招聘合格率；第二，制訂計劃時不確定原因較多項目，如庫存金額降低。比如對市場部市場費用投放有效性考評。市場費用投放有效性含有跨度大特點。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增加為0，四月份增加2％，五月份一下增加了200萬。假如采取每期考評，那三月份和四月份有效性很差，而五月份又尤其好。這么，不符合實際情況。所以不能采取每期考評方法，而應(yīng)該采取滾動考評，即考評五月份有效性時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進行平均。

表7-2滾動考評周期操作表

一月二月三月四月五月六月七月八月計劃

實際

滾動周期

【案例】使用季度滾動考評銷售計劃完成情況某企業(yè)今年銷售計劃是8000萬元，不管怎樣是極難正確每個月考評目標(biāo)。盡管你考慮到了銷售淡、旺季影響。，三月份80萬元。不過實際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。假如采取每個月考評，則第30天就很低了，假如按季度滾動考評就能夠避免這種情況。一月份目標(biāo)完成率是40÷60，到二月份時候為（40＋70）÷（60＋60），三月份就是（40＋70＋90）÷（60＋60＋80），然后到第四月份時候，則滾動二、三、四三個月。這么就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以這類推每三個月一次考評結(jié)果，這一結(jié)果就能夠避免因為計劃不太正確而造成考評誤差。滾動考評一、二、三標(biāo)準(zhǔn)考評中一、二、三標(biāo)準(zhǔn)是指每次考評時間間隔。具體而言包含三種做法，這三種做法又能夠混合起來使用。第一個，每個月考評一次，考評三次；第二種做法，每兩個月考評一次，考評三次；第三種，每三個月考評一次，考評三次。經(jīng)過這種方法考評，首先能夠在考評中不停地依據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，其次也有利于立即檢驗考評收益情況。

3.疊加考評疊加考評內(nèi)涵累計疊加是對滾動考評方法延伸,它通常以年為考評周期，以避免計劃不正確造成誤差。疊加考評和滾動考評區(qū)分疊加考評不再根據(jù)每段時間，比如三個月來滾動，而是將整年數(shù)據(jù)進行疊加，以計算最終目標(biāo)達成情況。具體操作以下圖所表示。圖7-1疊加考評示意圖

【案例】用疊加方法考評庫存處理指標(biāo)一家企業(yè)十二個月銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元?，F(xiàn)在制訂目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存目標(biāo)，具體計劃是極難正確制訂。不過又不能中間不考評，而放到年底再考評，因為假如過程控制不好，是不能確保結(jié)果。這時能夠采取疊加方法進行考評。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，即使考評數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，不過這么過程控制能夠不停地提醒你計劃實現(xiàn)程度，然后依據(jù)計劃實現(xiàn)程度再修正下月計劃，從而最終實現(xiàn)年底目標(biāo)。這種方法能夠有效地處理因為計劃不能夠正確制訂而帶來考評麻煩。

明確考評目標(biāo)

1.考評目標(biāo)實現(xiàn)依靠于定時考評數(shù)據(jù)考評目標(biāo)是發(fā)覺存在問題，改善業(yè)績。不過這一目標(biāo)依靠于考評數(shù)據(jù)立即取得和對考評數(shù)據(jù)檢討。不管考評周期是整年考評還是季度考評，或六個月考評，考評數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必需定時提供。所謂定時，通常習(xí)慣是以月為單位，每30天要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否和工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必需拿出來并進行分析，找到問題出現(xiàn)原因，并給出對應(yīng)處理對策。

2.管理者在考評中最終任務(wù)處理問題對策有兩種：?一個是緊急預(yù)防對策，即對發(fā)覺問題采取臨時性補救方法，預(yù)防事情繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后狀態(tài)。?另一個是永久預(yù)防對策，即采取長久有效方法，從根本上處理這類事情發(fā)生原因。對于管理者而言，她任務(wù)是認清問題根源，尋求長久有效方法，預(yù)防問題繼續(xù)存在。管理者更多時候是在制訂永久預(yù)防對策，而不是在制訂緊急預(yù)防對策。她不能變成救火隊，而是火患處理者。管理者不能一邊放火，一邊滅火。

【自檢】請您回復(fù)下面問題。請列舉量化考評8個要素和每個要素中包含方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7-1第10講績效考評系統(tǒng)實施（一）

【本講關(guān)鍵】1.績效考評八原因利用實例2.考評結(jié)果利用（上）

對于實施績效考評人而言，績效考評能否很好地實施，僅有這八個要素是不夠，它僅是必需條件，而不是充足條件，還需要做好以下幾點。

考評結(jié)果利用

績效等級劃分

1．強迫分配法強迫分配法是將考評結(jié)果強制分為多個等級，并要求被考評者在每個等級中所占百分比。用這種方法劃分績效考評結(jié)果，不管績效考評具體分?jǐn)?shù)，只根據(jù)得分高低和每個等級所占百分比進行排序。

表8-1強迫分配法考評表部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布百分比A等職員B等職員C等職員D等職員E等職員A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級部門內(nèi)人員等級強迫分布百分比A等職員B等職員C等職員D等職員E等職員A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%

2．絕對標(biāo)桿法絕對標(biāo)桿法是具體要