管理學基礎形成性考核冊答案

管理學基礎作業(yè)答案

作業(yè)（一）

（-）為什么說管理既是一門科學又是一門藝術

管理學是一門純書本的課程，但用科學的方法運用可以把他用活,而管理的對象主要人，人與

人之間溝通'接觸是要有技巧的，即一些手段'方法，照搬書本上的東西只會把關系越處越差，所

以說科學地藝術地運用才是最佳的方式.即活學活用.而這個藝術就是指一種巧妙的手段.

管理是既是科學也是藝術。

管理科學作為社會科學的一種，是長起以來人門在管理實踐中的經(jīng)驗總結、和發(fā)展。人們將

這些作以分析，整理并形成系統(tǒng)。成為理論。因此是當之無愧的科學。何況現(xiàn)在的大學里也

在開設經(jīng)濟管理。財務管理，工商管理等課程，這是大家有目共睹的事實.

說管理是一門藝術。此話亦真，我們談管理，不只是單純的形式上的管理。理論上的管理。

而是多姿多彩的全面的管理。管理對管理人才的要求很高，要他同時具備多種素質(zhì)。有一篇

文章曾將管理人才的素質(zhì)分為幾類：“一個管理人員應該同時是一個軍師，一個元帥,一個花

匠、一個戰(zhàn)士等。”因為一個企業(yè)管理者必須統(tǒng)帥全局、為企業(yè)的長期發(fā)展作謀劃，必須身

先士卒和有縝密的思維。因此說管理是一門藝術也不足為過。何況當今的高級管理人才畢竟

少的可憐。

管理肯定是科學，但同時又是藝術。因為管理是對人的管理，而不是機器，所以要講究方式

方法，這就是藝術了。有些管理者懂管理理論，但不會做人的工作，結果與愿望相反，有些

管理者可能不是很懂理論，但會做工作，結果與希望相一致。這就是管理的藝術所在。只有

將兩者有機地結合在一起，才能充分發(fā)揮管理的作用。

自然，管理是在人類經(jīng)濟社會活動中的一項職能，從科學的角度來說，有管理學、管理方法、

管理理論等形態(tài)；從藝術角度來看，則有具體的管理藝術，特別是在度的把握以及在具體應

用時一些微妙的變化……所以說管理既是科學也是藝術。

管理既是科學又是藝術！管理象一臺運轉的機器，它遵循著它的運作模式，但是在機器陳舊

的時候就需要改進和維護，從而為企業(yè)進行更好的服務，這時就產(chǎn)生了藝術，而管理步伐中

的細小環(huán)節(jié)，模式所不能解決的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去解決，根據(jù)環(huán)

境和問題的不同，作出不同的結論，這本身也是藝術，所以管理是科學，但是它同時也是一

門最好的藝術?。。?/p>

（-）綜合實踐題（提供案例僅供參考）

走訪學校

1.他屬于哪一層次的管理者？

答:屬于中層管理者.

2.他在組織中擔任的職務.

答:擔任副校長一職.

3.他管理的下級人員的數(shù)量.

答:教師30人，學生800左右.

4.他認為勝任其工作所必需的技能.

答:勝任其工作要具有良好的領導能力，教學能力.

5.觀察他如何安排一天的工作，并記錄下來

答:上課，組織學校會議.

作業(yè)（二）（提供案例僅供參考）

一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀況取決于五種基本競爭作用力，即行業(yè)競爭對手，潛在入侵者，替代

品生產(chǎn)商，買方，供應商。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力。

以手機業(yè)為例，

1.行業(yè)內(nèi)競爭對手為各手機品牌商，主要競爭對手有，比如諾基亞，摩托羅拉，三星，索愛

等。其中，諾基亞的市場占有率較高。

2.潛在入侵者，已經(jīng)有進入，變?yōu)轱@在的競爭者，比如，蘋果公司推出的IPHONE,谷歌

Android手機HTCDream或者可以稱為G1,以其推出的新概念及憑借自身雄厚的資金實

力，使手機業(yè)競爭更加激烈。

3.替代品，比如小靈通，在一定程度上構成威脅。

4.買方。現(xiàn)代人，對手機的需求越來越大，要求也越來越高，其市場潛力良好，同時，由于

各企業(yè)之間的價格競爭，使手機價格不斷下降。

5.供應商。

僅供參考。

作業(yè)（三）

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的新特點

企業(yè)決策伴隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，而由于科學技術的不斷進步，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，市

場競爭程度的不斷加劇以及企業(yè)目標的進一步多元化，在這種情況下，過去那種與小生產(chǎn)方

式相適應的，只憑借領導者個人閱歷、知識和智慧進行決策的經(jīng)驗決策時代已經(jīng)過去了。在

今天的歷史條件下，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策出現(xiàn)了非常鮮明的時代特點：

1.決策的客體越來越復雜

隨著科學技術的不斷發(fā)展和應用，大工業(yè)生產(chǎn)的時代早已到來。企業(yè)規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模的不斷

擴大使企業(yè)出現(xiàn)了新的特點。從性質(zhì)上判斷，具有廣博性、多結構性、多分文性和綜合性；

其參變量之多，活動規(guī)律之復雜，都是過去的小生產(chǎn)和自然經(jīng)濟時代所無法比擬的。從動力

學的角度來看，龐大系統(tǒng)必然造成組織層次多，信息鏈長，相互影響大，難以控制，從、而

導致了決策的復雜化。

2.決策環(huán)境變化越來越快

當今世界是一個多變的世界，和傳統(tǒng)的社會環(huán)境相比，今天的社會環(huán)境變化速度越來越快，

從一個科學發(fā)現(xiàn)、發(fā)明轉化為社會生產(chǎn)力

的周期愈來愈短。據(jù)美國有關資料統(tǒng)計，這種轉化在第一次世界大戰(zhàn)之前為30年，第一次

與第二次世界大戰(zhàn)之間平均為16年，第二次世界大戰(zhàn)以后平均為9年。而近10年來由于

計算機技術的高速發(fā)展，從發(fā)明到應用的周期明顯加快，有些計算機技術的轉化周期甚至才

幾個月時間。隨著新技術不斷被應用，舊技術不斷被新技術所代替，導致了社會環(huán)境的加速

變化，從而決策環(huán)境的加速變化，給決策帶來了更大的困難。

3.決策所包含的信息量越來越大

隨著企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大；產(chǎn)品、市場關聯(lián)性的不斷加強，決策的復雜程度越來

越深。要正確的決策，單憑個別決策者的個人經(jīng)驗和直覺必將使決策面臨著極大的風險?，F(xiàn)

代決策要求在準確、及時和充分的信息基礎之上進行，那么所有相關聯(lián)的市場、產(chǎn)品、企業(yè)

內(nèi)部和外部的信息就成為決策的最重要依據(jù)。信息量的不斷加大，不僅使處理信息的工作量

加大，還使判斷該信息的價值難易程度加大，從而使最后的決策復雜程度加大。

4.決策時間要求越來越短

決策環(huán)境的快速變化，必然對決策的時間和速度提出了新的要求，今天的決策己經(jīng)不可能像

過去那樣，通過長時間的收集資料、調(diào)查研究、分析認證、決策這種“一看、二慢、三通過”

的程序來進行了，這樣必定要坐失良機。決策之后，也必定是時過境遷。市場的激烈競爭要

求企業(yè)能盡早地先他人而動，盡快地搶占市場“制高點”。在決策時，迅速地理清龐大復雜系

統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的相互關系，從大量雜亂無章的信息中，通過科學的信息工程手段，找出其

規(guī)律性，并迅速地對此進行判斷，做出決策。也就是說，整個的決策時間將變得越來越短。

5.決策的影響面越來越大

由于企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模的不斷擴大，當今決策客體己變得越來越復雜。決策對整個企業(yè)各

方面有著千絲萬縷地聯(lián)系，牽一發(fā)而動全身。決策成敗的意義己不僅是在決策本身，還必須

更多地考慮決策可能引起的企業(yè)相關聯(lián)的環(huán)節(jié)，甚至社會相關聯(lián)環(huán)節(jié)的一連串連鎖反應。這

就是，決策的影響面越來越大

6.決策主體已由個人決策轉向群體決策

在前工業(yè)時代，由于決策客體的規(guī)模小、變化慢、關聯(lián)少，所以管理決策主要由個別的企業(yè)

主要領導者進行個人決策，決策也多以領導者的個人經(jīng)驗和判斷為主要依據(jù)。雖然在那個時

候，領導者周圍也有不少幕僚機構，但這種幕僚機構在決策中的作用則很小。而進入后工業(yè)

時代，大工業(yè)生產(chǎn)和組織化使得決策在量和質(zhì)上都發(fā)生了根本的變化。決策的關聯(lián)性使決策

變得異常復雜，決策已不可能像過去那樣僅憑個別領導者的經(jīng)驗和膽略就能完成，它逐步向

群體決策轉變；同時，由于決策的技術化和知識化不斷加強，不少專家、學者，甚至是企業(yè)

外部的專業(yè)人事也加入到這個決策群中。為防止決策失誤，決策技術被更廣泛地應用，主觀

判斷的成分越來越少，決策己經(jīng)成為了一種主要依靠決策技術的群體決策。

總而言之，現(xiàn)代企業(yè)決策的這些特點隨著社會的進一步發(fā)展不但不會改變或削弱，而且還有

愈演愈烈的趨勢。隨著社會的發(fā)展，決策客體的復雜程度還在加深，決策環(huán)境的變化速度還

會加快，決策包含的信息量將會有增無減，決策時間的要求還會更短，決策的影響面還會加

大，決策不僅保持著群體決策的特點，同時，決策對決策技術的依賴程度還會加大。也就是

說，現(xiàn)代企業(yè)管理決策需要先進、科學的決策理論和決策技術的支持。

(-)案例分析題

案例分析"楊瑞的苦惱”答題

1.從兩個方面看，首先楊瑞剛剛走上工作崗位，一周時間就提出三個問題并下了結論,有些倉

促;其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理，又是負責研發(fā)工作的,他根本沒有管理理念，也不關心楊

瑞對人力資源管理的見解；

2.在此，最關鍵的問題是溝通障礙，楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達成一致;從組織角度

講，上下級之間有地位差異，目標差異，該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道，協(xié)調(diào)不夠.從個體角度

講,楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺，都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗及態(tài)度來看待對方的想法.

3.由于溝通障礙，楊瑞陷入困惑;如果不離開這個企業(yè)就必須克服溝通障礙.具體的做法請參

考教材224—226頁.例如1)做好充分的溝通準備，把上次提出的三個問題與小型家族企業(yè)的

現(xiàn)實聯(lián)系起來，明確一個重要的近期能做的問題;溝通前要對溝通目標進行分析，問問自己能

否改變王經(jīng)理的態(tài)度;問問自己能否爭取到王經(jīng)理的認同;(2)調(diào)整心態(tài),溝通中最重要的問題

在于了解對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間,她必須通過認真的調(diào)查研究去了解

企業(yè)需要什么，王經(jīng)理需要什么.

4.王經(jīng)理在這個小型家族企業(yè)里是負責研發(fā)工作的，為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應該接受并

認真考慮楊瑞提出的問題與建議,學習管理理念，提高管理者素質(zhì);并從管理者的組織行動上

克服溝通障礙.具體的做法請參考教材224

作業(yè)(四)

從教材中找出五個關鍵詞，并加以解釋

1.管理：是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷

地進行的協(xié)調(diào)活動。

2.行為科學：廣義的行為科學是指包括類似運用自然科學的實驗和觀察方法，研究在自然

和社會環(huán)境中人的行為的科學。狹義的行為科學是指有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為的

一門綜合性學科。

3.分權：集權，是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權，是指決策權

在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。

4.控制：是指組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為確保實現(xiàn)既定目標，而進行的檢查、監(jiān)督、糾

偏等管理活動

5.激勵：所謂激勵是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行

為朝向預定目標的作用。

(-)管理學小論文

管理學》心得體會一

《管理學》這門課是我在本期修的。我學習，是因為，我認為我將來就是一個企業(yè)家或是一

個公司老板，首先面臨的問題就是“人才”，然而，間接面對的就是“管理”，曾聽說過“天時不

如地利，地利不如人和”，這句話也從側面說明了管理的重要，因為，要留住人才，關鍵就

在于管理，因此，我修了這門課。

我先說明，我寫的算不上什么“體會”只能算是“心得”罷了。所謂“心得”即心里年得到的，就這

一點，我想每個人只要接觸了什么，也都會自然而然的有一點兒心得。因此，我寫的是我自

己的心得。

第一：了解了這門學科的組成：《管理學》的出現(xiàn)和發(fā)展，古代以及現(xiàn)代的經(jīng)典《管理學》

原理。這一章里，我們學習到了許多經(jīng)典的管理學榜樣。首先，管理的最重要原則——以人

為本。這和現(xiàn)代的管理理念一致，到處都是聽說的“以人為本”，因此，在這里，我才真正的

在書上接觸到了這個觀念。

其次，管理者中的“人際技能”，這又映證了“天時不如地利，地利不如人和”。一個優(yōu)秀的管

理者必須處理好人際關系。同時“人際關系”也是一個人立足社會的基本點。

再次：分工與協(xié)作，分工要求各盡其職，協(xié)作便又是現(xiàn)在熱炒的“團隊精神”。

老師在總結這一章時，提出了以下一些令人受益匪淺的五點意見:

1：自我超越(pemonalmastey);

2：改善心智模式(improvingmentalmodls);

3：建立共同的愿望(buildingsharedvision)；

4：團體學習(teamleaning);

5：系統(tǒng)思考(systemsthinking)(.

第二：了解了這門課的一些基本思想。首先是“道德與社會責任”，我想無論是那門課，這都

是非常非常重要的，在這個競爭異常激烈的社會，“道德與責任”便成了我們在這個社會能夠

得以生存的關鍵。人生觀，價值觀，價值取向也被提到了。其次，全球化管理。這一點是當

今社會非常流行的，因為現(xiàn)代社會的發(fā)展就是面向世界，面向未來，面向21世紀。還有就

是“信息管理”，這是一個新觀念，因為以往沒有，這也是為了適應當今社會的發(fā)展而提出的。

Internet的建立，改變了人們的思想方式，同時也改變了人類的行為模式，這就不斷要求現(xiàn)

代人要專門化的從事這門管理。

第三：管理的幾個方面：決策與計劃，組織，領導以及控制和創(chuàng)新。在提到?jīng)Q策時，老師曾

說了兩句他人的名言：“做一件事情，在沒有最好意見之前最好不要做決定(即集思廣益)。

如果一件事情，看上去只有一種方法，則此種方法可能是錯誤的。"我想這便說明了我們在

做一件事情決策時候應把握的兩個基本觀點。它教導我們不要“唯心主義”，同時自己也要有

自己的觀點！同時老師不拘書本上的知識，概括地提出了以下6W和3H的思想，“WHAT、

WHY、WHEN、WHICH.WHO、WHERE,HOW、HOWMUCH",有了這些，我們便能

更好的決策一件事了！

其次，組織，老師也是作了非常詳盡的闡述。其中記得最清楚的就是“集權與分權”，即所謂

的“分權與授權”。職權在被接受之前必須具備以下四點：1,在做決定時，下屬必須能夠了

解溝通的內(nèi)容；2,在做決定時，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；3,在做

決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；4,在做決定時，下屬在體力和

精力上應能予以配合，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。授權，就是為了共享內(nèi)

部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。授權時必須的原則是“重要、

適度、權責、級差授權”等原則。

老師在講以后幾點時，提出了前人總結的世界上最偉大的十大管理原則：

1,可靠的方案而非倉促應急的彌補；

2,承擔風險而非回避風險；

3,實用的創(chuàng)造而非盲目地遵從;

4,行動果斷而非多謀寡斷；

5,以智謀事而非勞力而作；

6,簡潔明了而非繁冗復雜；

7,少說多做而非夸夸其談；

8,質(zhì)量至上而非速度至上；

9,忠誠穩(wěn)定的員工而非頻繁流動的隊伍：

10,協(xié)作而非對立。

我想這便成r我們每個今后涉及管理這方面的必不可少的參考！

在談到領導時，老師也同樣不遺力的講述了優(yōu)秀領導的作風。其中的“不可求全責備，切忌

用人唯親，應當用其才，力戒貽誤時間，以及用人不疑，疑人不用等“給我留下了深深的印

象。

作為一個優(yōu)秀的領導，以下兩點又是不可或缺的。絕對深度的溝通技能與一定的激烈措施。

溝通是領導能夠深得人心的重要保證，而激勵便是領導能夠留住人心的重要措施。

由于本人未能深入研究這門課程，只是相當淺顯的心得而以，還望見諒！

以上便是我的心得。

學習管理學的心得體會二

自從人們開始組成群體來實現(xiàn)個人無法完成的目標以來，管理工作就成為協(xié)調(diào)個體努力必不

可少的因素了。由于人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規(guī)模的

擴大，管理人員的任務也就愈發(fā)重要了。作為當代大學生，我認為管理學同樣與我們息息相

關，管理是一切組織的根本，管理工作適用于各種大小規(guī)模的組織，盈利與非盈利的企事業(yè)

單位、制造業(yè)以及服務性行業(yè)，因此，學好管理學對于我們現(xiàn)在的一些學生會工作乃至今后

步入紛繁的社會，適應不同的工作崗位都有其非常重要的意義。管理學分為計劃、組織、

人員、領導、控制六篇，每一篇都有特定的目標主旨。而計劃作為管理學理論的基礎，讓我

有了許多很深的體會。

在為群體中一起工作的人們設計環(huán)境,使每個人有效地完成任務時，管理人員最主要的任務,

就是努力使每個人理解群體的使命和目標以及實現(xiàn)目標的方法。如果要使群體的努力有成

效，其成員一定要明白期望他們完成的是什么，這就是計劃工作的職能，而這項職能在所有

管理職能中是最基本的。計劃包括確定使命和目標以及完成使命和目標的行動；這需要指定

決策，即從各種可供選擇的方案中確定行動步驟。計劃制訂分為如下步驟：尋找機會T確定

目標T擬訂前提條件一確定備選方案T評估備選方案T選擇方案T制定衍生計劃一用預算

量化計劃。計劃制訂的步驟可以用于大多數(shù)需要的場合，例如許多大學生準備出國留學，那

就可以根據(jù)這些計劃步驟來為自己做準備。首先，我們需要認識到出國讀書的機會以及因此

所帶來的機遇等，然后，我們就需要設定各方面的目標，如選擇國家以及就讀的專業(yè)領域等。

我們還需要假設是否能在留學過程中獲得獎學金以及是否能夠在外兼職打工，無論哪種情

況，都有幾個需要仔細平衡的選擇方案。因此，學生們可以就申請不同的學校利弊進行評價,

選擇適合自己的留學國家和學校。在成功收到入取通知書后和申請到簽證后，我們就需要開

始指定衍生計劃，包括選擇住處、搬到一個新的地址，或在學校附近找一份工作。然后，我

們需要將一切計劃轉換成預算，包括學費、生活費等等。這些步驟都是一個計劃的體現(xiàn)。

作為計劃的一種——戰(zhàn)略則是意指確定企業(yè)的使命和企業(yè)的長期基本目標，并制定行動方

案，配置相應的資源以實現(xiàn)這些目標。這其中管理學為我們引進了一種非常實用的現(xiàn)代環(huán)境

分析工具：TOWS矩陣，TOWS矩陣應用范圍很廣，所強調(diào)的重點不同于企業(yè)組合矩陣。

TOWS矩陣是一種系統(tǒng)分析的概念框架，這種分析有利于把外界的威脅和機會及組織內(nèi)部

的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)結合起來。在TOWS矩陣中，“T”代表威脅，“0”代表機會，“W”代表薄弱

環(huán)節(jié)，“S”代表優(yōu)勢。通過這四種因素之間的不同組合，產(chǎn)生了四種不同的戰(zhàn)略：

“SO”“STW0”“WT”，此外，人們還可以從過去的TOWS矩陣分析開始，接著分析當前情

況，然后，集中在將來不同時期分析未來的不確定因素。

無論是企業(yè)還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，

從而能達到事半功倍的效果。例如許多著名品牌都制定了其長遠的營銷戰(zhàn)略：可口可樂公司

的長遠目標宗旨就是：“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界，Werefresh

theworld?通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我

們的目標。"AT&T則是：“我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是

豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務幫助顧客在商業(yè)上取得更大成功，并同時提

升股東價值”；

時代華納(TimeWarner)是：“我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們

的經(jīng)營范圍內(nèi)成為領導者；以優(yōu)質(zhì)、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才,

包括世界上最好的記者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作”。這些公司都清醒的規(guī)劃好

了其長遠目標，這就使得他們之后的經(jīng)營方向目標明確，并可以因此而調(diào)整其相關戰(zhàn)略。

在學習了管理學后，我更深刻的意識到了一個企業(yè)或是團隊的成功需要具備多方面的綜合素

質(zhì)，曾經(jīng)看過幾期《創(chuàng)智贏家》，節(jié)目中的真人秀讓我看到了管理學的實際應用，比如我之

前提到的“計劃”，每期節(jié)目中都會有兩支隊伍完成相同的一個任務，而最終勝出的那支隊伍

往往是計劃最周密的，而且會應用不同決策方法，手段例如TOWS矩陣進行分析。例如為“甲

骨文”公司招聘人才，兩支隊伍就分別策劃去交大、復旦進行招聘，而其中一只隊伍在第一

天上午就詳盡的計劃好了所有方案，加之新穎的創(chuàng)意使得之后的招聘活動順利進行，選拔出

的人才也符合公司要求，圓滿完成任務；反觀另一支隊伍，由于沒有良好的活動規(guī)劃、戰(zhàn)略,

使之的效率不如前者，并且整個活動也沒有達到預期的效果。由此可以看出管理學這門學科

的應用面之廣。

綜上所述，一個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應用于今后的實踐中，取得更

多的收獲。

管理學基礎知識點復習

1.管理的職能

管理職能是指管理的職責與功能，它是管理主體對管理客體施加影響的方式和具

體表現(xiàn)，是企業(yè)管理工作的基本內(nèi)容和作用功效的概括反映，是聯(lián)結管理要素的

動態(tài)機制，是設計管理者職務和管理機構功能的依據(jù)?，F(xiàn)代管理應該包括決策、

組織、領導、控制、創(chuàng)新、戰(zhàn)略、市場、生產(chǎn)、質(zhì)量和人事等方面，這里我們將

重點論述計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)這五項基本管理職能。

2.管理思想的發(fā)展階段

管理思想的發(fā)展大致可以分為傳統(tǒng)經(jīng)驗管理、科學管理、古典組織管理、人際關

系學說和現(xiàn)代管理五個階段。

3.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的主要因素

答：管理環(huán)境是指影響組織生存與發(fā)展的各種內(nèi)、外因素的結合。通常，就企業(yè)

而言，構成企業(yè)環(huán)境的因素可以分為兩大類：一類是企業(yè)不可控的因素，構成企

業(yè)外部環(huán)境；一類是企業(yè)可控的因素，構成內(nèi)部環(huán)境，亦稱企業(yè)內(nèi)部條件。

外環(huán)境：

1.宏觀環(huán)境因素

（1）政治環(huán)境

政治環(huán)境是指一國的政治形勢，它涉及社會制度、政治結構、黨派關系、政

府的政策傾向和人民群眾的政治傾向等。政治環(huán)境因素主要包括：①國家的政治

路線。②經(jīng)濟體制。③科技、教育體制。④政府的行政性行為，包括政府制定的

產(chǎn)業(yè)政策、對某些行業(yè)的直接管理和政府預算等。

（2）、經(jīng)濟環(huán)境

宏觀經(jīng)濟環(huán)境因素主要包括：①國民經(jīng)濟增長速度。②經(jīng)濟結構。③市場利

率。④匯率水平。⑤通貨膨脹率等。

（3）、技術環(huán)境

技術環(huán)境是指與企業(yè)所屬行業(yè)有關的科學技術狀況及其發(fā)展趨勢。

（4）、社會文化環(huán)境

它包括一國或地區(qū)的語言、文字、教育水平、宗教信仰、社會價值觀念以及

由此引起的社會成員的行為態(tài)度，如消費習慣、工作態(tài)度和人口數(shù)量及結構的變

化等方面。

（5）、法律環(huán)境

法律環(huán)境因素主要是指會對企業(yè)各種行為產(chǎn)生約束和影響的各種法律法規(guī)。

2.經(jīng)營環(huán)境因素

企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是指影響企業(yè)經(jīng)營領域的行業(yè)環(huán)境因素和市場環(huán)境因素。行

業(yè)環(huán)境因素主要有行業(yè)概況和行業(yè)競爭結構，行業(yè)概況包括行業(yè)的銷售增長率、

行業(yè)的生產(chǎn)能力、所需資源的可得性、相關技術的變化和社會制約條件等；行業(yè)

競爭結構則主要由競爭者、供應者、顧客、替代品和潛在進入者五種力量決定。

市場環(huán)境因素主要是指各種影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務需求的因素。

內(nèi)環(huán)境：

（三）企業(yè)內(nèi)部條件要素

資源要素、管理要素，、能力要素

資源要素包括人財物力資源、技術資源、市場資源和環(huán)境資源等；

管理資源包括計劃、組織、控制、人事與激勵和企業(yè)文化等；

能力要素包括供應能力、生產(chǎn)能力、營銷能力和科研開發(fā)能力等。

（四）組織文化

分為三個層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精神文化層次。

組織文化的內(nèi)容主要包括以下諸方面：（1）價值觀念。（2）組織哲學。（3）

組織精神（4）組織道德。（5）組織目標。（6）組織風尚。（7）組織制度。

組織文化具有重要的功能：自控功能、協(xié)調(diào)功能、激勵功能、凝聚功能、輻射功

能：

4.預測的方法

（一）定性預測方法：專家意見法（德爾菲法）、集合意見法、頭腦風暴法

（二）定量預測方法：時間序列法、因果分析法。

時間序列法又分移動平均法、指數(shù)平滑法、趁勢延伸法

5.目標管理：目標管理（Managementbyobjectives,MB0）是20世紀50

年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒的科學管理和行為科學理論（特別是其中的參與管

理）為基礎形成的一套管理制度。

目標管理就是指：組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一

定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管

人員以至每一個員工根據(jù)上級制定的目標和保證措施，形成一個目標體系，并把

目標完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。簡言之，目標管理就是讓組織的主

管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行''自我控制〃并努力完成工作目

標的一種管理制度或方法。

特點：1、目標管理是參與管理的一種形式。2、強調(diào)“自我控制3、

促使下放權力。4、注重成果第一方針。

目標管理的基本過程：1、建立一套完整的目標體系。2、組織實施。3、檢查和

評價。

6.結合實際談談組織文化的建設

組織文化是影響或決定組織及其行為方式和行為傾向的價值觀念和行為準則的

總和。它包括價值觀，道德，習慣，制度，精神風貌等。而價值觀處于核心地位。

就組織文化的結構層次，她可分為三個層次：物質(zhì)文化層次，制度文化層次，精

神文化層次。

組織文化根扎于社會文化大背景，它一旦形成具有相對穩(wěn)定性，因而對于組織文

化的建設應注意下列方面：

第一，明確指導思想。組織文化建設的目標，是要使組織成為一個理想、權

力、利益和命運的共同體，使員工真正成為組織的主人，從而最大限度地發(fā)揮其

主動性和創(chuàng)造性，增強組織活力，推動組織發(fā)展。組織文化的根本要求，是要在

大力提高員工整體素質(zhì)上下功夫，努力造就一支有理想、有道德、有文化、守紀

律的員工隊伍。

第二，確立價值觀念、決同的價值觀念是組織文化的核心。要建立一個組織

的組織文化。首先必須根據(jù)本組織的實際，歸納、提煉本組織的價值觀念。價值

觀念一經(jīng)確立，就應用本組織員工容易理解和接受的語言、方法、形式表達出來,

通過各種傳播手段不斷灌輸和強化，并真正落實到實際工作中，以此來帶動組織

文化建設的全面進行。

第三，形成獨特風格。組織文化應突出組織的個性，沒有個性，也就失去了

事物存在的基礎。組織文化不能千人一面、眾口一詞、空洞雷同，否則便不會有

生命力和感染力。不同組織有著不同的環(huán)境背景、不同的發(fā)展歷程、不同的生產(chǎn)

經(jīng)營方式和不同的人員素質(zhì)結構，這就要求每一個組織根據(jù)本組織的實際，構建

具有本組織特色的組織文化，形成自己獨特的組織文化風格。

第四，領導表率。組織領導是組織文化的倡導者和塑造者，更是組織文化的

實施者。一方面，領導通過歸納提煉，將組織文化升華，并通過宣傳鼓動，使組

織文化在組織得以推廣和實施；另一方面，領導以自己的作風、行為在組織文化

建設過程中起著潛移默化、率先垂范的作用。實踐證明，要使組織的價值觀念和

行為規(guī)范真正成為組織員工的共同觀念和自覺行為，不是靠行政命令和強制性壓

力，很大程度上依賴于組織領導對貿(mào)工的感染力。因此，組織領導言傳身教、身

體力行，是組織文化建設中最關鍵的環(huán)節(jié)。

第五，英雄示范。在塑造優(yōu)秀組織文化的過程中，英雄起著引導作用、骨干

作用和示范作用。組織中的英雄是組織文化的生動體現(xiàn)，他們?yōu)槿w員工提供了

角色模式建立了行為標準。英雄往往成為一個組織文化的具體象征。在建設組織

文化過程中，要特別注意發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、宣傳組織自己的英雄人物。

第六，儀式強化。組織文化的生長需要通過各種具體的活動和一定的形式來

催化。其中組織的儀式起著重要地作用。儀式是價值觀的載體，使價值觀外在化。

如日本企業(yè)的〃朝禮”，我國某些商場早晨的〃迎賓儀式〃，都從某個方面展示了本

組織的文化。儀式是一種動態(tài)的文化，而且它有形、具體，具有很強的可操作性,

便于組織運作。儀式是組織運行的興奮點，特別是一些大的慶典儀式具有戲劇化

特征，可對組織文化起強化作用。

第七、注意網(wǎng)絡文化的影響。通過文化網(wǎng)絡不斷傳播和強化組織的信仰和價

值觀，以保持文化的生命力，并使之深深滲透到組織的各階層、各部門和員工的

內(nèi)心中去。

7.決策的步驟

答：決策是一個過程，過程有它的內(nèi)在規(guī)律性，并不只限于從幾個可行方案中選

擇一個方案，而應按照客觀過程的規(guī)律性劃分為幾個既相對獨立、又前后聯(lián)系的

階段進行決策。科學決策的一般步驟可分為：確定決策目標、準備決策方案、選

定決策方案和決策的實施追蹤。

（一）確定決策目標

目標的確定是制定決策的起點。目標選得正確，目標的內(nèi)容定得明確而具體,

是決策的首要條件，在確定決策目標的時候，要貫徹差距、緊迫和力及三原則。

為了保證目標確定的正確性，需經(jīng)過下列步驟：

1.要對組織環(huán)境進行調(diào)查、預測，并進行組織診斷，找出理想狀態(tài)與實際

狀態(tài)之間的差距；

2.找出差距問題的時間函數(shù)和空間連鎖幅度，確切地認識差距問題的類型；

3.根據(jù)現(xiàn)實的可能性對決策目標提出約束條件，并規(guī)定要達到的邊界，在

這個基礎上初步確定決策目標；

4.要組織專家進行可行性論證，再慎重地確定決策目標。

在確定決策目標程序中，需要注意兩個問題。一個是盡可能地使決策目標定

量化，并據(jù)此作為實施決策中的檢驗標準，例如時間指標、數(shù)量和質(zhì)量指標、消

費指標、技術指標等；另一個是決策目標既要注意有形的價值（含近期），也要

注意無形的價值（含遠期），不要單從有形的價值上來評估決策目標的總價值。

（二）準備決策方案

準備出兩個以上的備選方案，需要經(jīng)過以下步驟：

1.研究確定決策目標的組織環(huán)境，注意組織內(nèi)部條件利用；

2.備選方案擬訂者要充分應用個人經(jīng)驗、知識和創(chuàng)新精神；

3.運用系統(tǒng)觀點，對方案進行設計，使各種措施，縱橫連貫，形成均衡協(xié)

調(diào)的人工封閉系統(tǒng)，然后對備選方案進行可行性分析和評審。

（三）選擇決策方案

備選方案擬定以后，就要對方案進行評價、比較和選擇。需要經(jīng)過以下步驟:

1.要確定選擇決策方案的價值標準；

2.要組織專家內(nèi)外進行論證，還可采用經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法、試驗法

等進行比較，找出差異；

3.對選擇的方案要進行修訂補充，使其更加完善。

（四）實施方案并進行追蹤決策

決策的實施和追蹤是決策全過程中不可缺少的程序，要運用跟蹤和反饋原

則。為了在實施中取得令人滿意的效果，需經(jīng)過以下幾個步驟：

1.使決策執(zhí)行者都了解決策的內(nèi)容、目的和意義；

2.要健全機構、組織力量，不適應時要作相應調(diào)整；

3.要指揮行動、跟蹤變化，及時反饋，協(xié)調(diào)關系；

4.要注意總體效應，及時總結經(jīng)驗教訓，做好追蹤決策，保存原決策優(yōu)點，

而舍棄其缺點。根據(jù)上述決策程序、步驟，不斷重復活動過程，形成決策動態(tài)過

程。

8.計量決策的方法

計量決策法是建立在數(shù)學公式計算基礎上的一種決策方法，是運用統(tǒng)計學、運籌

學、電子計算機等科學技術，把決策的變量（影響因素）與目標，用數(shù)學關系表

示出來，求出方案的損益值，然后選擇出滿意的方案。這種決策可以分為確定型、

風險型和不確定型三種。分別介紹如下。

（一）確定型決策方法

確定型決策是指選中的方案在執(zhí)行后有一個確定結果的決策。可分為單純選

優(yōu)法和模型選優(yōu)法兩類。

1.單純選優(yōu)法。是根據(jù)已掌握的每一個方案的每一確切結果，進行比較，

直接選擇最優(yōu)方案的方法。

2.量本利決策法，又稱盈虧平衡分析法。是根據(jù)對產(chǎn)銷量、成本、利潤三者綜

合關系分析，用來預測利潤、控制成本的一種分析方法，是決策的常用方法。

（二）不確定型決策方法

指選中的方案執(zhí)行后會有多種結果，但這些結果是沒有把握的。不確定型決

策主要方法有：

1.等概率決策法。既然各種各樣自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預測，不妨按出

現(xiàn)的概率機會相等計算求期望值，作出方案的抉擇。

2.悲觀（小中取大法）決策法。首先找出各個方案的最小收益值，然后選

擇最小收益值中最大的那個方案為最優(yōu)方案。

3.樂觀（大中取大法）決策法。

4.折衷決策法。小中取大法是從最悲觀的估計出發(fā)，大中取大法是從最樂

觀的估計出發(fā)。兩種方法都是受個人個性影響。有的專家提出一種折衷的方法，

要求決策者對未來發(fā)展作出判斷，選擇一個系數(shù)a作為主觀概率，叫作樂觀系

數(shù)。最后選擇期望值最高的。

5.最小后悔值決策法。某一種自然狀態(tài)發(fā)生時，即可明確哪個方案是最優(yōu)

的，其收益值是最大的。如果決策人當初并未采用這一方案而采取其它方案，這

時就會感到后悔，最大收益值與所采用的方案收益值之差，叫后悔值。決策者應

選擇最大后悔值中最小的那個方案為較優(yōu)方案。

（三）風險型決策法

指存在兩種以上的決策方案，而任何一種方案都有利有弊，有一定危險性的

決策。

9.集權與分權的關系

集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是

指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。

集權和分權主要是一個相對的概念。絕對的集權意味著組織中的全部權力集

中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實

施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構。這個現(xiàn)代社會經(jīng)濟

組織中顯然是不可能的。而絕對的分權則意味著全部權力分散在各個管理部門，

甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權力，因此主管的職位顯然

是多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復存在。

集權制的優(yōu)點主要是：（1）它具有對組織的絕對控制權，確保堅持既定政

策；（2）它方便管理，易于分辨每一職能的重點；（3）有可能在整個組織中擁

有通用的標準；（4）有可能雇傭一批十分稱職的職能型專家；（5）集權制所產(chǎn)

生的管理工作量使采用計算機進行管理成為合理的事，它降低了工資單處理、會

計和存貨控制等這些領域的成本。

集權制的缺點主要是：（1）控制可能會變?yōu)楠毑檬降?，而且缺乏靈活性，

降低組織的造就能力；（2）當員工們，特別是管理者無法自行斟酌決定而必須

按照僵硬的規(guī)定辦事時，可能導致挫折感；（3）可能采用一些官僚性控制手段,

從而導致表格和刻板程序的激增，降低組織的運行效率；（4）管理者可能不認

為自己是獨立的決策者而自視為接受命令的下級，從而降低組織成員的工作熱

情，使組織的發(fā)展失去基礎；（5）大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問

題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及

時性，降低決策的質(zhì)量，

分權制的優(yōu)點主要是：（1）由于控制權分散到各處，所以具有靈活性，能

夠很好地滿足局部不斷變化的需求；（2）由于能夠發(fā)揮自己的主動性和判斷力，

管理者和員工們感到工作的價值，從而提高了工作滿足感；（3）它為管理者提

供了極好的管理經(jīng)驗；（4）雖然可能有必要更多地向總部控制機構進行匯報，

分權制可以將操作層上的文檔類工作降到最低水平。

分權制的缺點主要是：（1）由于各部門可能并不遵循同樣的程序模式，所

以總部控制很困難；（2）分權制可能比集權制需要進行更多的匯報或視察性工

作；（3）由于實際上組織是以一系列小單位的形式經(jīng)營，所以難以享受批量購

買、集中會計制度和其他類似的集中式管理所帶來的好處。會造成較昂貴的經(jīng)營

成本；（4）某些分權后的部門可能會以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組

織，從而導致與其他部門的關系緊張。

10.組織結構設計的原則

答：組織結構設計應該遵循的原則，可歸納為以下四點：

1、系統(tǒng)整體原則。系統(tǒng)整體原則是由組織的本質(zhì)決定的。主要體現(xiàn)在：（1）結

構完整。組織如同一部機器，只有結構完整才能產(chǎn)生必要的功能。（2）要素齊

全。管理組織沒有要素或要素不全不能構成系統(tǒng)，但并不是越多越好。組織系統(tǒng)

一般包括人員、崗位和職務、權力和責任、信息等要素。組織設計時要統(tǒng)籌考慮,

做到事事有人管，人人有事干。（3）確保目標。目標是一切管理活動的出發(fā)點

和落腳點。應按目標要求進行組織設計，即根據(jù)目標建立或調(diào)整組織結構，按各

部門各崗位職務的職能要求確定管理人員的工作量及其應具備的素質(zhì)，然后選擇

符合要求的人員。

2、統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則是組織管理的一個基本原則。為確保統(tǒng)一

指揮，應當注意以下幾點：（1）指揮鏈不能中斷。（2）切忌多頭領導。（3）

不能越級指揮。

3、權責對應原則。權責對應主要靠科學的組織設計，要深入研究管理體制

和組織結構，建立起一套完整的崗位職務和相應的組織法規(guī)體系。在組織運行過

程中，要解決好授權問題，在布置任務時，應當把責任權力以及上面能提供的條

件一并說明，防止責權分離而破壞系統(tǒng)的效能。

4、有效管理幅度原則。組織設計時必須著重考慮組織運行中的有效性，即

管理層次與管理幅度問題。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現(xiàn)了組

織的橫向結構。

5、因事設職與因人設職相結合的原則。組織設計的根本目的是為了保證組

織目標的實現(xiàn)，是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。首先考慮

工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，同時必須重視人的因素，重視人

的特點和人的能力。

11.直線職能制和事業(yè)部制的特點、優(yōu)點、缺點和適用范圍

答：直線職能制的特點：按照產(chǎn)品或工藝特點來劃分車間班組，建立行政指揮系

統(tǒng)；各級行政管理機構可設立必要的職能機構作為行政負責人的參謀，向行政負

責人提供企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況及市場動向，作為領導的依據(jù)；檢查、監(jiān)督下級行政

機構對計劃的執(zhí)行情況；對下級職能人員實行業(yè)務指導等。

直線職能制的優(yōu)點是：集中領導，統(tǒng)一指揮，便于調(diào)配人、財、物；職責分

明，各主其事，有利于提高效率；工作秩序井然，整個企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。其

缺點是：下級部門積極性、主動性不易發(fā)揮，互通情報少；職能部集中；

直線職能制適用于企業(yè)規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太復雜，工藝較穩(wěn)定，市場

銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。

事業(yè)部制的特點有二：一是〃集中決策、分散經(jīng)營二是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活

動按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為許多事業(yè)部或分公司。

事業(yè)部制的優(yōu)點是：有利于公司最高領導層集中力量搞好經(jīng)營決策、長遠規(guī)

劃、人才開發(fā)等戰(zhàn)略性的工作。也有利于加強各事業(yè)部負責人的責任心，充分發(fā)

揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，還有利于培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才，以及發(fā)

展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化程度。其據(jù)點是：各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，影響部

門間的協(xié)作，不利于人員、先進技術、管理經(jīng)驗的交流推廣。在事業(yè)部下面工作

的職工不容易了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全貌。

事業(yè)部制適用規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間工藝差別比較大，技術

比較復雜和市場廣闊多變的企業(yè)。

12.掌握各種激勵理論

一、內(nèi)容型激勵理論

（一）馬斯洛需要層次理論

美國心理學家馬斯洛（A.Maslow）在1943年所著的《人的動機理論》一書

中，提出了要求層次理論。他把人的需求歸結為五個層次，由低到高依次為：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。

需求層次理論的基本觀點是：

1.人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升。

2、要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎。

3、當某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對行為的喚起作用。

13.期望理論的具體內(nèi)容是什么？

答：期望理論是美國心理學家弗洛姆提出的，它認為：人是理性的人，對于

生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預測；一個人決定采取何種行為

與這種行為能夠帶來什么、結果對他來說是否重要有關，人就是根據(jù)他對某種行

為結果實現(xiàn)的可能性和相應獎酬的重要性的估計來決定其是否采取某種行為的。

用公式表示即為：激勵力量=效價*期望值。

（二〕赫茨伯格的雙因素理論

主要觀點是：

1.滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。

2.激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的。

3.只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。

雙因素理論就如何針對需要激勵員工進行了更深入的分析，提出要調(diào)動和保持員

工的積極性，必須首先具備必要的保健因素，防止員工不滿情緒的產(chǎn)生；但只是

如此還不夠，更重要的是要針對激勵因素，努力創(chuàng)造條件，使員工在激勵因素方

面得到滿足。為此，要重視工作內(nèi)容的設計、任務的分配等。

（三）阿福德的ERG理論

克萊頓阿德福把人類的需要簡化為三個范疇：生存、交往和發(fā)展，按首字母

縮寫簡稱為ERG。在這里，生存的需要指某些物質(zhì)實體或物質(zhì)條件的需要，它包

括對食物、住房、工資和安全工作條件的需要。交往的需要是指一些通過與其他

組織成員公開溝通、交換思想及情感得到滿足的需要。發(fā)展的需要是指一些通過

個人較強地介入工作環(huán)境所滿足的需要，指一個人的技能和能力的充分發(fā)揮，以

及新的技能和能力的創(chuàng)造性的發(fā)展。阿德福認為，當較“具體的”需要得到滿足時,

人們則開始注意于不太具體的需要。

ERG理論和需要層次論之間的觀點有不同之處。阿德福認為，如果較高層次

的需要得不到滿足，較低層次的需要就會增加，換言之，當一個人無法得到較高

層次的滿足時，他就會轉而追求較低層次的滿足。ERG理論的兩個主要激勵前提

是：較低層次的需要越是得到滿足，人們越是希望滿足較高層次的需要；較高層

次的需要越是得不到滿足，人們越是希望滿足較低層次的需要。在ERG理論看來,

三種需要類型能夠同時起作用。因此，即使存在需要沒有得到徹底滿足，刺激性

和挑戰(zhàn)性的工作也有可能在滿足發(fā)展需要方面起激勵作用。同樣，外在激勵因素

有時能夠成為內(nèi)在激勵因素的替代物

14.控制的類型

根據(jù)控制的時間不同，可以將控制分為現(xiàn)場控制、反饋控制和前饋控制。

按照控制的方式不同，可以將控制分為目標控制、程序控制、跟蹤控制和自適應

控制。

依據(jù)控制的程度不同，可以將控制分為集中控制、分散控制和層次控制。

15.組織創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的內(nèi)在關系

技術創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的內(nèi)在關系主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，技術創(chuàng)新需

要組織制度創(chuàng)新的有力支撐?，F(xiàn)代企業(yè)的技術創(chuàng)新由于一方面投資風險越來越

大，另一方面，對知識，尤其是綜合性、交叉性的科學知識與管理知識的依賴程

度越來越高。這得現(xiàn)代企業(yè)技術創(chuàng)新的成功一方面更加依賴于有效的制度環(huán)境，

另一方面，現(xiàn)代企業(yè)成功的技術創(chuàng)新則更加強調(diào)企業(yè)內(nèi)部激勵性制度安排的重要

性。第二，技術創(chuàng)新離不開組織結構創(chuàng)新的有效配合。企業(yè)組織結構的不同設

計，決定了企業(yè)內(nèi)部不同部門的聯(lián)系方式，從而也自然地會影響企業(yè)內(nèi)技術創(chuàng)新

活動的成功和績效，因此，組織的形式、規(guī)模和結構必須適應技術創(chuàng)新的需要而

創(chuàng)新，否則技術創(chuàng)新也難以有效展開。關鍵。第三，技術創(chuàng)新也是組織制度和

組織結構創(chuàng)新的重要誘致因素之一。由于制度和結構貫穿于技術創(chuàng)新的全過程，

因此完成技術創(chuàng)新的過程也就意味著要完成制度的變遷和結構的變革。健全的

制度框架與組織模式是實現(xiàn)企業(yè)技術創(chuàng)新的重要保證。沒有適時的組織制度創(chuàng)新

和組織結構創(chuàng)新，就難以產(chǎn)生持續(xù)的、高水平的、高效益的技術創(chuàng)新。

16.BCG矩陣分析法P303

17.SWOT分析法

SWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機會與威脅綜合分析的代名詞，

SWOT分析作為一種能夠迅速掌握、容易使用的企業(yè)競爭態(tài)勢的系統(tǒng)分析工具，

其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況進行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、

機會和威脅因素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關的因素分離出來。以下一系列問題

就指明了SWOT分析可能需要考慮的有關因素。

1、機會與威脅。（1）是否可以進入新的市場或開拓潛在市場？（2）是否可以

開發(fā)具有潛在優(yōu)勢的新的產(chǎn)品系列或更新老產(chǎn)品系列？（3）是否可以延伸開發(fā)

一些新產(chǎn)品或開發(fā)一些互補型的新產(chǎn)品？（4）是否可以進行縱向或橫向延伸？

（5）外部環(huán)境中是否發(fā)生了有利于企業(yè)的重要事件？（6）市場增長勢頭如何？

（7）主要競爭對手是否作出一些重要決策而導致發(fā)生有利于本企業(yè)的變化？（8）

有無新的強大的競爭對手出現(xiàn)的跡象？（9）是否存在替代產(chǎn)品？如果有的話，

其發(fā)展前景如何？（10）政府是否制定了有利或不利于本企業(yè)的政策或法規(guī)？

（11）本行業(yè)的競爭強度是否增加？（12）用戶的需求變化朝著什么方向發(fā)展？

（13）用戶和供應商討價還價能力有何變化等等？

2、優(yōu)勢與劣勢。（1）企業(yè)的市場位置是否清楚？（2）企業(yè)的競爭力如何？（3）

用戶對企業(yè)極其產(chǎn)品的看法如何？（4）企業(yè)的各種職能是否得力和很有效率？

（5）企業(yè)的規(guī)模效益如何？（6）企業(yè)是否有差別化優(yōu)勢？（7）企業(yè)是否有低

成本優(yōu)勢？（8）企業(yè)是否有恰當?shù)馁Y金來源？（9）企業(yè)的產(chǎn)品改進和開發(fā)能力

如何？（10）企業(yè)的管理狀況和水平如何？（11）企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向？

（12）企業(yè)是否閑置了設備、設施及其它經(jīng)營資源？（13）企業(yè)的人才狀況如何？

（14）企業(yè)的技術狀況和技術開發(fā)能力如何？（15）企業(yè)的營銷能力如何？（16）

企業(yè)是否還具有其它的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢等等？通過對企業(yè)SWOT評價因素的

綜合分析，可以為企業(yè)提供相應的戰(zhàn)略選擇，

18.發(fā)展型戰(zhàn)略的主要類型P297

19.企業(yè)經(jīng)營觀念的演變

答：企業(yè)經(jīng)營觀念是企業(yè)經(jīng)營活動的指導思想，它概括一個企業(yè)的經(jīng)營態(tài)度和思

維方式。不同的經(jīng)濟發(fā)展時期會有不同的企業(yè)經(jīng)營觀念，一般認為，下述五種觀

念具有代表性：

（-）生產(chǎn)觀念。這是一種古老的觀念。其基本內(nèi)容是：企業(yè)以改進、增

加生產(chǎn)為中心，生產(chǎn)什么產(chǎn)品銷售什么產(chǎn)品，當消費者期求能夠購得有用產(chǎn)品，

而并不計較產(chǎn)品的具體特色或特性時，就會產(chǎn)生這種經(jīng)營觀念。

（二）產(chǎn)品觀念。這也是一種古老的觀念。這種經(jīng)營觀念認為：顧客總是

歡迎那些質(zhì)量高、性能好、有特色、價格合理的產(chǎn)品，只要提高產(chǎn)品質(zhì)量，做到

物美價廉，就定會顧客盈門，而無需花力氣推銷。

（三）推銷觀念。當銷售而不是生產(chǎn)成為主要矛盾時，推銷觀念便應運而

生。這一觀念強調(diào)：如果不經(jīng)過銷售努力，顧客就不會大量購買；企業(yè)努力推銷

什么產(chǎn)品，顧客就會更多地購買什么產(chǎn)品。

（四）市場營銷觀念。這是一種全然不同于上述經(jīng)營觀念的現(xiàn)代經(jīng)營觀念。

基本內(nèi)容是：顧客需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就應當生產(chǎn)、銷售什么產(chǎn)品。

（五）社會營銷觀念。這種經(jīng)營思想是對市場營銷觀念的重要補充和完善。

基本內(nèi)容是：企業(yè)提供產(chǎn)品，不僅要滿足顧客的需求，而且要符合顧客和社會的

長遠利益，企業(yè)要關心、增進社會福利。它主張將企業(yè)利潤、消費需求和社會福

利三個方面統(tǒng)一起來。

20.市場營銷策略P310

21.生產(chǎn)管理子目標及其關系

答：生產(chǎn)管理的子目標應該包括以下六個：

（1）提高勞動生產(chǎn)率。即指在投入一定數(shù)量的生產(chǎn)要素條件下，獲得最大

數(shù)量的產(chǎn)出；或者在一定數(shù)量產(chǎn)出的情況下，投入最少的生產(chǎn)要素。

（2）縮短生產(chǎn)周期?？s短生產(chǎn)周期，對于提高勞動生產(chǎn)率，加速資金周轉,

降低生產(chǎn)成本，保證交貨期，都具有重大作用。

（3）降低庫存。庫存管理就是指要控制物資的儲備數(shù)量，使儲備量經(jīng)常保

持在一個經(jīng)濟合理的水平上，它包括對原材料、半成品和產(chǎn)成品的控制。

（4）保證交貨期。交貨期是指從用戶提出訂貨到交貨所經(jīng)過的全部日歷時

間?？s短交貨期可以提高企業(yè)的競爭能力、提高企業(yè)的信譽。產(chǎn)品能否按期交貨,

受生產(chǎn)準備周期和制造周期的制約。

（5）實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)有利于保證設備的均衡負荷，提高設備利用

率和工時利用率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約物資消耗，提高工作效率，保證人身安全

等。

（6）提高應變能力。應變能力的提高需要企業(yè)的生產(chǎn)能力保持應有的靈活

性，具體來講，就是指生產(chǎn)能力要留有余地。

但上述子目標相互之間是沖突的，如：批量越大，勞動生產(chǎn)率越高，但生產(chǎn)

周期就越長；半成品或產(chǎn)成品庫存量越大越能保證交貨期；設備負荷越高，應變

能力就越差。等等

22.自制與外購分析

進行決策時需要考慮若干因素:首先，應根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)能力情況進行財務分析，

其次進行其他方面的分析,如:對供貨商的依賴性;質(zhì)量問題、信譽問題等方面的

分析。一般來說，在內(nèi)部自制零件的優(yōu)點是廠商可以完全控制其質(zhì)量，因此可以

保證最終產(chǎn)品在可接受的標準范圍內(nèi)，正如成本可以控制在廠商手里一樣，交貨

時間也完全控制在生產(chǎn)小組內(nèi)。自制還可能產(chǎn)生額外的收入來增加利潤。因此，

準確地按照生產(chǎn)計劃在質(zhì)量、交貨期和成本方面的要求得到零部件是可能實現(xiàn)

的。產(chǎn)品完全由本廠家制造可能會產(chǎn)生一定的市場優(yōu)勢。止匕外，應進行資金、技

術、人力和投資風險等方面的分析：一般自制需要較多的資金，因為籌措為生產(chǎn)

產(chǎn)品在設計、人力和取得設備等方面均需資金。生產(chǎn)能力擴充在技術上不一定都

可行。由于自制零部件，供應上的靈活性受到損失，當市場波動時停止向外部供

應商下訂單比當需求下降時降低生產(chǎn)水平更容易，從而外購可以降低投資風險。

只有存在空閑的設備能力，這些能力還包括合適的設計和開發(fā)能力時，自制零部

件才可能有優(yōu)勢。決定進行自制可能是基于避免如果從外部購入零部件會使得忠

誠的雇員成為多余的考慮。

最后，外購可能會造成技術決竅的外流。

23.質(zhì)量成本

質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證或提高產(chǎn)品質(zhì)量所支付的費用。一般包括損失成本、

檢驗成本和預防成本等。質(zhì)量成本是衡量產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理水平的重要指標。

質(zhì)量成本分為質(zhì)量預防成本、質(zhì)量檢驗成本和質(zhì)量缺陷成本。質(zhì)量預防成本是指

制定質(zhì)量計劃、分析質(zhì)量缺陷和明確質(zhì)量要求等所需的成本，質(zhì)量檢驗成本是指

為確定質(zhì)量是否有缺陷所需的成本；質(zhì)量缺陷成本是指由于返工、報廢、擔保等

所需的成本。

對質(zhì)量總成本來說，以上這些成本有明顯的互換性。如有缺陷的生產(chǎn)過程需

要增加質(zhì)量檢驗成本，不充分的質(zhì)量檢測會引起擔保成本的上升。

24.人員選聘中內(nèi)升制與外求制的優(yōu)缺點比較

一）從內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點

（1）由于對機構中的人員有較充分可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，

以判斷其是否適合干新的工作。

（2）組織內(nèi)成員對組織的歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作。

（3）可激勵組織成員的進取心，努力充實提高本身的知識和技能。

（4）工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的

工作情緒。

（5）可使過去對組織成員的人力資本投資獲得回收，并可判斷其效益如何。

（二）從內(nèi)部提升管理人員的缺點

（1）所能提供的人員有限。尤其是關鍵的管理人員，當組織內(nèi)有大量空缺

職位時，往往發(fā)生''青黃不接”的情況。

（2）會造成"近親繁殖因為組織成員習慣了組織內(nèi)一脈相承的做法不易

帶來新的觀念。而創(chuàng)新對組織是不可缺少的要素。

（3）組織內(nèi)沒有被提升到的人的積極性將會受到挫傷。

（三）外部招聘的優(yōu)點

（1）有較廣泛的來源來滿足組織的需求，并有可能招聘到一流的人才。

（2）可避免“近親繁殖”，給組織帶來創(chuàng)新的潛力。

（3）可避免組織內(nèi)沒有提拔到的人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而

引起的情緒不快和組織成員間的不團結。

（4）由于大多數(shù)應聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)