分析我國企業(yè)薪酬管理制度

分析我國企業(yè)薪酬管理制度一、我國企業(yè)薪酬管理中存在的突出問題

首先,在薪酬管理方面缺乏戰(zhàn)略眼光。突出表現(xiàn)在沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng),就薪酬論薪酬,把薪酬本身當(dāng)成了一種目的,而不是關(guān)注什么樣的薪酬制度才會有利于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的實(shí)現(xiàn)。

其次,不合理的職位設(shè)計(jì)給薪酬管理帶來了麻煩。比如一個職位,其20%的工作任務(wù)需要具備高能力的員工去做,而80%的工作任務(wù)只需要具備低能力的人去做,但企業(yè)一般用較高薪酬聘請一個較高能力的人從事這個職位的工作。其結(jié)果,一方面導(dǎo)致人力成本過高,另一方面由于工作無挑戰(zhàn)性,造成員工積極性較低。

再次,薪酬結(jié)構(gòu)不合理,平均主義思想嚴(yán)重。許多企業(yè)特別是國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)仍存在“大鍋飯”現(xiàn)象。在這種情況下,想留的人留不住,不想留的人一個也不走。員工的工作積極性普遍不高。

最后,只關(guān)注外在報酬而忽視內(nèi)在報酬。員工抱怨薪酬不合理,并非一定是因薪酬而起———企業(yè)忽視員工所需要的內(nèi)在報酬也會使員工感到不滿。于是,員工缺乏主觀能動性與創(chuàng)新精神,并且以要求提高外在報酬的方式尋找補(bǔ)償。

二、解決企業(yè)薪酬管理問題的主要對策

1.企業(yè)必須從戰(zhàn)略的層面來看待薪酬管理,這種管理必須能夠支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略并與企業(yè)的文化相兼容,而且應(yīng)該具有面對外界壓力作出快速反應(yīng)的能力;

2.合理設(shè)計(jì)職位;

3.薪酬水平應(yīng)依據(jù)具體工作的重要性、復(fù)雜性,以及工作的難度和壓力拉開檔次;

4.積極平衡外在報酬和內(nèi)在報酬之間的相互關(guān)系,鼓勵員工參與企業(yè)決策,努力為員工提供學(xué)習(xí)與進(jìn)步的平等機(jī)會。

三、現(xiàn)代薪酬管理的發(fā)展趨勢

與傳統(tǒng)薪酬管理相比較,現(xiàn)代薪酬管理有以下發(fā)展趨勢:

薪酬既不是單一的工資,也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵,比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機(jī)會、晉升機(jī)會等,這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。

內(nèi)在薪酬和外在薪酬應(yīng)該完美結(jié)合,物質(zhì)激勵和精神激勵并重。

薪酬與績效掛鉤。企業(yè)薪酬管理的歷史和現(xiàn)實(shí)一再證明:單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去那種單一的僵死的分配形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是個人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。為了增加薪酬中的激勵成分,可以采用許多方法,至少包括:

加大績效工資(獎金)和福利的比例;加大漲幅工資(浮動工資)的比例;靈活的彈性工時制度;把員工作為企業(yè)經(jīng)營的合作者;以技能和績效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)而不是工作量。

員工激勵長期化。薪酬股權(quán)化目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)人員,穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其方式主要有:員工股票選擇計(jì)劃、股票增值權(quán)、虛擬股票計(jì)劃、股票期權(quán)等。

重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系,以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)開展項(xiàng)目,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)協(xié)作的工作方式會越來越流行。與之相適應(yīng),應(yīng)該針對團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)專門的激勵方案和薪酬計(jì)劃,其激勵效果比簡單的單人激勵效果好。團(tuán)隊(duì)獎勵計(jì)劃尤其適合人數(shù)較少、強(qiáng)調(diào)協(xié)作的組織。

專門人員薪酬設(shè)計(jì)專門化。例如:營銷人員在公司里作用巨大,專業(yè)人員的排他性比較強(qiáng),臨時工身份特殊,在設(shè)計(jì)這些人員的薪酬時不應(yīng)該采取和其他部門人員相同的薪酬體系。此外,在一些指標(biāo)的制定過程中,也應(yīng)當(dāng)細(xì)化,盡量避免“一刀切”的做法。例如,職務(wù)評價、績效考評系統(tǒng),不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評應(yīng)該分別制定標(biāo)準(zhǔn)。

薪酬制度的透明化。支持透明化的呼聲越來越高,因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激勵作用大打折扣。而且,實(shí)行保密薪酬制度的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:強(qiáng)烈的好奇心使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額,使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了,即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。實(shí)行薪酬透明化,實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個信息:公司的薪酬制度,沒有必要隱瞞,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之處;歡迎所有員工監(jiān)督其公正性,如果對自己的薪酬不滿意,可以提出意見或者申訴。薪酬透明化實(shí)際是建立在公平、公正和公開的基礎(chǔ)上的,具體包括以下幾個做法:

(1)讓員工參與薪酬的制定。在制定薪酬制度時,除各部門領(lǐng)導(dǎo)外,也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表參與制定。

(2)職務(wù)評價時,盡量采用簡單的方法,使之容易理解。

(3)發(fā)布相關(guān)文件,詳細(xì)向員工說明薪酬的制定過程。

(4)設(shè)立一個員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。

有彈性、可選擇的福利制度。在總的成本中,公司在福利方面的投入所占比例比較高,但這一部分的支出往往被員工忽視