福生堂管理營銷策劃方案分析樣本

福生堂管理策劃案

原創(chuàng)作者：笨笨

策劃目標l

制訂戰(zhàn)略決議，使福生堂明確階段性發(fā)展目標。

1.明確目標市場。

2.明確經營品種，確定服務方法。

3.制訂促銷策略

4.福生堂銷售網絡基礎健全，尚缺乏系統(tǒng)營銷計劃方案

5.增強新品開發(fā)和上市，促進渠道增值

6.整合銷售渠道，強化網絡建設

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建立贏利模式

1.離別高利潤模式，轉向社會平均利潤。

2.明確大類經銷商模式

3.優(yōu)化結構，增強盈利能力。

4.加強廠商合作，強化市場穩(wěn)定。

5.強化品牌建設，保持運行穩(wěn)定和增值。

6.加強團體建設，形成關鍵競爭力。

7.在總營銷方案下，需在不一樣時段，依據(jù)市場特征和行情改變，設計新階段性方案。

目前環(huán)境

1、

經銷商環(huán)境：從經銷商經營特點是來說，可分為三個階段。

倒爺階段（1990年前）――一部分市場意識強，信息渠道廣人員，憑借膽子大、動作快、勤勞、經驗和關系網，從小打小鬧成為競銷大戶，積累起了資金和不算健全但覆蓋很廣銷售網絡。

坐商階段（1990年－1995年）―――這個時期經銷商，資金和規(guī)模全部比較大。主流經銷商已經完成從奴隸到將軍轉變。

方法快速普及。使得中國經銷商最終完成了對市場覆蓋（其特點是總體覆蓋率、覆蓋高、覆蓋面很大，但因為經銷商個體市場管理能力差，并沒有充足利用和挖掘這種覆蓋所帶來價值）。令人遺憾是，因為受個人認識、知識、能力和財力限制，中國絕大部分經銷商發(fā)展止于行商。

伴隨多種專業(yè)及農貿市場興起，個體私營批發(fā)商以其靈活多變機制優(yōu)勢，把國營糖酒企業(yè)、百貨企業(yè)等原有計劃渠道網絡沖得七零八落，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第一次重大重組。

從90年代末開始，中國經銷商總體上從黃金時期轉入困境時期。以整理經銷商、通路扁平化為關鍵內容種種通路改造工程愈來愈多；終端實力強化和大型超市快速發(fā)展，更使經銷商作為通路中介兩頭受擠，失去地盤，被迫全體走向分化和進行通路重購洗牌，中國市場分銷通路出現(xiàn)了第二次大重組，其關鍵特征是經銷商位置有通路中關鍵地位轉向邊緣化。關鍵表現(xiàn)在：

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素質不高，管理能力弱，市場覆蓋差經銷商大量被淘汰出局。

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利潤銳減，經銷商成了搬運工，庫存越來越多。經銷商資金大部分壓在庫存上。

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失去信用好，管理能力強優(yōu)質用戶，包含上游制造商，下游經銷商和零售商

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中國通路變革、制造商、供給商改變通路結構，通路扁平化是經銷商權重下降。

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品牌制造商提出了更強專業(yè)要求并加強控制，經銷商話語權隨之越來越小。

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超級終端發(fā)展降低了經銷商地位和談判力。

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現(xiàn)代物流和供給鏈興起對經銷商組成長遠替換威脅。因專業(yè)人才和知識危機而顯得力不從心。

中國經銷商群體所以正在換血，走向分化，便數(shù)增多。經銷商深入發(fā)展障礙已經若隱若現(xiàn)：

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盡管網絡體系規(guī)模較大，甚至較為完善，但對網絡掌控能力卻很差。

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經銷商是個人行為而非企業(yè)行為。

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迷信經濟實力和銷售網絡。

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經銷商基礎上是坐商，沒有業(yè)務隊伍，沒有市場管理，沒有銷售計劃，沒有財務核實。2、

面臨多個問題：l

產品良莠不齊

為了追求經營品種結構完善性，以品種齊全為優(yōu)勢來吸引分校用戶，經銷商在進行產品購進、貯備時，往往不是從產品銷售前景和目標用戶群消費習慣等方面來考慮。沒有認真篩選執(zhí)照上所提供產品。這么，即使經營品種齊全，卻難免良莠不齊，產生擠壓，占用了倉庫和資金。l

以激勵替換管理銷量獲取方法

為了提升分銷用戶進貨頻率和進貨數(shù)量，經銷商總會采取多種多樣方法來刺激分銷用戶在短期內購置欲望，送禮品、配贈品、提升返點、降低供貨價、許諾區(qū)域總經銷權等。忽略了對返銷用戶在產品分銷過程中價格控制、區(qū)域管理，忽略了對分銷用戶信譽等級、資金實力考評，造成分銷用戶即使完成了銷售任務也同時擾亂了市場，或造成對市場竭澤而漁式開發(fā)。l

對大用戶過熱，小用戶過冷銷售政策。

對大用戶支持越大，越輕易在最短時間內給自己培養(yǎng)出一個競爭對手，而小用戶因為忍受不了冷遇，會將進貨渠道轉移到其它經銷商那里。l

微利時代中價格戰(zhàn)

在這種微利商業(yè)環(huán)境下，以讓利、降價銷售等價格手段來搶奪用戶資源，首先因為無序競爭嚴重擾亂了流通秩序，其次也造成了本身虧損。l

不一樣產品公共渠道

部分經銷商從制造商手中代理到產品后，沒有認真指定渠道推進策略，不是按產品價位、檔次、成熟程度，進行分區(qū)域、用戶、渠道關鍵打魚，而是在全部區(qū)域全部用戶全部渠道普遍撒網，這么即使提升了產品市場覆蓋率，爭取了部分可能銷售機會，卻難免會因產品在一些分銷用戶手中滯銷積壓，造成渠道重合，進而影響分銷用戶對其它產品信心。l

虛弱企業(yè)品牌

種了她人田，荒了自己地。這是傳統(tǒng)經銷商通病。一場所作下來，經銷商得到了什么？市場擁有率、銷量、產品品牌全部是屬于生產廠家，自己得到只是十分有限利潤。新時期經銷商，必需走上以眾多產品為依靠，為本身企業(yè)發(fā)明和積累品牌價值自有品牌創(chuàng)建之路。l

和發(fā)展速度不相匹配管理

表現(xiàn)兩個方面：1是經銷商管理手段落后于發(fā)展速度，2是經銷商管理手段超前和發(fā)展速度。l

市場操作過程中個人英雄主義

很多經銷商在市場操作過程中，認為自己健全網絡能夠確保渠道通暢，周到服務能夠使用戶死心塌地，雄厚實力能夠為用戶提供資信支持，結果市場操作還是失敗了。這就需要廠家在策略制訂上指導和促銷事務上支持。l

難以轉變觀念1、經銷商認為自己職責只是疏通產品銷售渠道，能把產品分發(fā)到夏季分銷用戶倉庫就行了，其它推廣，促銷工作全部是廠家事。

2、為她人作嫁衣價值觀念。借產品操作之際，一樣能完善自己營銷網絡，能為自己發(fā)明品牌，

3、

還有以價格戰(zhàn)替換品質戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務戰(zhàn)競爭觀念。按銷量大小而不是按用戶類型來決定支持力度政策分配觀念等。全部從根本上制約了經銷商市場操作、品牌修煉、競爭力度及用戶管理等方面工作。l

居高不變成本3‘廠商合作關鍵障礙l

人才缺乏現(xiàn)在就經銷商規(guī)模和盈利情況,吸引不了大量優(yōu)異人才加盟,所以無法快速提升經營管理水平,也就無法實現(xiàn)在改變市場競爭中重新定位和不停改善.

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規(guī)模小表現(xiàn)為規(guī)模銷售總量少；企業(yè)規(guī)模小；團體沒有建設；網絡基礎差等l

運作效率低.表現(xiàn)在運作效率低、銷售代表生產率低、庫存周轉慢、毛利率低、人才流失率高等，缺乏高效標準運作步驟、業(yè)務績效衡量體系，以數(shù)據(jù)為基礎決議，有效人員培訓和激勵機制等。l

服務服務方法和服務質量問題。極少經銷商能夠獨立為廠家提供高質量、全方面產品分銷服務，還需要廠家花費大量精力幫助制訂營銷策略、培訓銷售代表等，對零售商也只能提供基礎物流服務和陳列指導。造成分銷上庫存周期長，回款慢，最終影響合作。

4、經銷商面臨威脅l

行業(yè)平均盈利水平快速下降。

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行業(yè)游戲規(guī)則被破壞

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經銷商個人實力下降

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不安分經銷商――在利益中游動5、經銷商負擔風險l

在零售行業(yè)集中度越來越高、零售寡頭崛起背景下，很多行業(yè)主流制造商為了提升對市場反應速度，提升零售終端競爭力，紛紛進行通路變革，倒入扁平化直供，并逐步擴大其在整體銷售中比重。如此一來，經銷商在流通價值鏈上生存空間越來越小。

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因為上游制造商強力要求乃至強制要求，價值經銷商本身能力所限，很多經銷商實際上是制造商專業(yè)銷售商，僅僅代理、批發(fā)一兩個品牌，未能成為容納多品牌，多品種通路平臺?？隙〞斐山涗N商在上游制造商出現(xiàn)經營困難，市場優(yōu)勢喪失是遭受滅頂之災。

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上游制造商為了區(qū)域市場深度開發(fā)，將經銷商代理區(qū)域劃小，迫使經銷商在較小區(qū)域范圍內精耕細作；經銷商沒有太大發(fā)展機會和前景。

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上游制造商在安排流通體系中物流時，為了主動掌控市場，有效管理零售商及市場秩序，將經銷約定位為資金提供者和產品配送服務者。市場運作和管理關鍵由制造商本身銷售組織負責。經銷商為此負擔了經營風險，但沒有市場操作主動權，也沒有培養(yǎng)綜合經營能力可能。

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廠商合作時，上游制造商常常利用利益杠桿引誘或強迫經銷商囤貨，首先加大了經銷商資金壓力，其次負擔了產品跌價損失、庫存面積等經營風險，

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經銷商向零售商供貨時要鋪貨或給和帳期。經銷商資金風險大。

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經銷商必需采取人力資源投入較多密集是市場運作模式，這就為經銷商增加了人本6、經銷商出路一、

經銷商出路要實現(xiàn)轉型。

在渠道扁平化大形勢下，批發(fā)商器作用越來越小了，不過有部分原因推進了經銷商發(fā)展：

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遠離產品關鍵用戶大規(guī)模生產制造日益發(fā)展。

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不針對某個具體訂單實現(xiàn)生產大大增加

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中間產品生產者和使用者日益增加

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使產品在質量、包裝和形式上適應不一樣用戶需求日益增加。首先自己有足夠信心，這是一個怎樣做問題，而不是要不要做問題。怎樣發(fā)揮自己本身所擅長，比盲目標學習所謂新方法好。新形勢下，我們應更多從批發(fā)商基礎職能盡可能發(fā)揮到極處，是目前經銷商要考慮問題。然后才是利用新視角和方法來轉變經營模式或稱起爐灶進行全方面改革。

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為中小零售商提供服務，包含新產品引進、配送、陳列、促銷、信息分析、品類管理等增值服務。

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為廠家提供產品推廣、促銷、物流、售后服務等，成為廠家外包企業(yè)，替換廠家分企業(yè)職能。二、

強化經營

經銷商新形勢下戰(zhàn)略對策：一個關鍵方法是經過更有效地管理其存貨和應收賬款以增加其資產生產率。同時必需在目標市場、產品品種和服務、定價、促銷和銷售地點等方面改善戰(zhàn)略決議。l

明確自己目標市場。具體表現(xiàn)為以下多個問題：

1、怎樣在許可范圍內擴大我市場份額?

2、我是否應該在周圍縣市設置批發(fā)點？

3、我現(xiàn)有產品是否有利于我目標市場定位？

4、我是否該引進部分新產品以完善產品線？

5、我是否能夠經過部分手段來鞏固我用戶群？

6、我是否需要增加人員來強化我對某類產品獨家代理權？

7、我競爭對手優(yōu)勢在哪里？我缺點是什么？l

經銷商要強化自己關鍵1、擺脫傳統(tǒng)毛利經營法束縛并重新關注和它們關鍵功效

2、加強和發(fā)展在分銷特定產品線方面專門技術

3、主動擴展銷售網絡

4、要注意對營銷本身認識。經銷商角色不僅僅是簡單關注供給商愛好，或是用戶愛好，而是應經過但當營銷價值鏈中有一個有價值組員，相互間實現(xiàn)營銷支持。

5、擁有自己團體l

在有限資金資源下，明確自己產品線，定制自己發(fā)展思緒1、

經營什么產品和經營多少品種才最適宜？

2、怎樣形成良好產品組合？

3、怎樣形成產品和服務最好盈利組合？

4、什么樣產品和服務有利于提升關鍵競爭力？

5、在和用戶建立良好關系過程中，何種服務最為關鍵？那些服務能夠取消？那些服務該酌情收費？l

經銷商應做到短期目標1、大程度利用資金

2、簡化你管理難度

3、降低經營運作成本

4、增加經銷商品牌力量

三、

建立新型贏利模式l

離別傳統(tǒng)高利潤走向社會平均利潤

從通路組員改變看，中國市場銷售通路發(fā)展前后經過了從廠家主導階段，經銷商主導階段和現(xiàn)在開始重視消費者轉變階段。經銷商走了從高利潤到平均利潤路子。經銷商想增強本身盈利能力，首要一點就是轉換思維方法，認清市場現(xiàn)實狀況，從暴利心態(tài)走向市場運行型在大流通市場空間中深耕細作，垂直挖潛,從立身做起，以正常心態(tài)，以社會平均利潤為盈利導向進行發(fā)展。

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大類經銷商是目前階段經銷商贏利模式至優(yōu)選擇。含有集中性，規(guī)模性，易管理性優(yōu)勢。

大類經銷商更多額是從經銷商本身出發(fā)，有利于經銷商提升本身經營管理能力能有效地集中采購，配送，提升資源利用率，降低經銷成本，并和終端渠道建立穩(wěn)固業(yè)務關系。

1、有利于降低終端用戶運行成本，大大降低中止渠道采購成本，提升工作效率，增強競爭力

2、能直接向生產企業(yè)反饋大量市場銷售信息，消費信息，有利于生產廠家調整產品結構，3、改善服務，提升產品反應市場能力，優(yōu)化產品價值鏈，加深廠商利益一體化。

4、能從不一樣細分小類產品上更全方面滿足不一樣消費群體需要。從而得到更高經銷利潤回報。增強經銷商盈利能力。四、

優(yōu)化結構，完善內部管理，增強盈利

1、優(yōu)化組織結構：l

市場部：負責市場拓展銷售、渠道建設、戰(zhàn)術操作指導、戰(zhàn)術實施及市場服務。

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戰(zhàn)略部：

負責市場調查研究、分析、市場監(jiān)督、制訂營銷戰(zhàn)略計劃和計劃（總經理助理兼職）。2、優(yōu)化團體結構――團體培訓方案3、優(yōu)化業(yè)務步驟l

經銷商必需經過業(yè)務調整和結構升級

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關鍵是經過對業(yè)務步驟中各個步驟進行分解，然后整合、再造。從而達成增值作業(yè)。各個步驟包含：選產品、采購、物流、策劃、銷售、數(shù)據(jù)管理和分析、信息掌握和分析等要素。

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目標是經過優(yōu)化步驟，取出不增值部分，拓展區(qū)域，擴大總量，穩(wěn)定市場，爭取利潤最大化。

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六個標準：適用、職責明晰、系統(tǒng)、指導經銷商、服務終端、降低風險。

五、

整合渠道，增強盈利，走貨通暢1、

市場細分：產品定位、市場定位、渠道明晰

2、

整合渠道：考率渠道貢獻率和銷售量

3、

覆蓋市場，多個渠道補充,強化擁有率

4、

提供策劃服務,拉動終端銷售量,促進良性循環(huán)

六、

創(chuàng)建品牌，增值運行1、

首先明確廠商關系不是單純協(xié)議關系，而是合作伙伴關系，一榮俱榮，一損俱損。

2、

經銷商加強市場推廣，在考慮市場擁有率和銷售量兩個指標前提下，先創(chuàng)建地方品牌

3、

品牌區(qū)域化運作――――創(chuàng)建樣版市場

4、

品牌傳輸方法和做法

5、

創(chuàng)建品牌著名度、美譽度和占有度—－即品牌支撐點

6、

創(chuàng)建品牌所需要資源

7、

創(chuàng)建品牌所需要運作方法

8、

創(chuàng)建品牌運作階段，及形象識別。

9、

創(chuàng)建品牌理念―――產品導向和品牌導向結合

福生堂營銷戰(zhàn)略（具體行銷方案）一、

營銷宗旨1、

由本企業(yè)市場部建立銷售網絡，依靠經銷商拓展渠道。并由市場部幫助經銷商填補空白網絡合渠道。關鍵目標為市場擁有率、市場占有度、市場銷售量、渠道利用率等。

2、

以福生堂營養(yǎng)系列產品為主導，定位消費群體，開展銷售活動。

3、

在考慮以上多個目標前提下，依據(jù)具體數(shù)據(jù)分析，確立樣版市場，配合經銷商投入促銷方案，推廣品牌建設。

4、

逐步在全國范圍內，加大促銷宣傳力度，樹立福生堂品牌。二、

營銷目標1、

全國地級市無空白市場

2、

合作區(qū)域合理、全方面開發(fā)銷售渠道

3、

逐步建設銷售隊伍和分企業(yè)建設，逐步加強市場掌控及對經銷商服務。

4、

完成福生堂企業(yè)要求銷售量和銷售回款任務，具體為：總銷售量×××萬元;計貨物××萬件.

估計毛利..萬元;銷售費用…萬元；完成區(qū)域建設。。個；市場擁有率估計。。％；建立分企業(yè)。。個。三、

產品策略1、

產品定位：產品市場定位關鍵關鍵在用戶心目中尋求一個空位，使產品快速開啟市場。

2、

產品質量功效方案：產品質量就是產品市場生命，企業(yè)對產品應有完善質量確保體系。

3、產品品牌：要形成一定著名度，、美譽度，樹立消費者心目中著名品牌，必需有強烈創(chuàng)牌意識。

4、產品包裝：包裝作為產品給消費者第一印象，需要能迎合消費者使其滿意包裝策略。

5、產品服務：策劃中要注意產品服務方法、服務質量改善和提升。

6、市場服務：對經銷商服務和策劃