供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造研究摘要供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造是面對顧客導(dǎo)向、變化迅速、競爭劇烈的外部市場環(huán)境和各種生產(chǎn)要素高度流動的內(nèi)部環(huán)境時，公司從組織邊界外部和內(nèi)部不同角度尋求提高競爭力的兩種管理模式。這兩種模式自20世紀(jì)90年代誕生以來，在世界范圍內(nèi)迅速引起了理論界的廣為關(guān)注，受到了公司界的大力追捧。然而現(xiàn)階段理論界和公司界對兩者的研究和實(shí)踐仍然處在一個繼續(xù)發(fā)展的上升階段，特別在供應(yīng)鏈管理成為業(yè)務(wù)流程再造的大環(huán)境時，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程自身需要進(jìn)一步拓展。本文采用實(shí)證分析和規(guī)范分析相結(jié)合的研究方法，通過對濟(jì)南光明機(jī)器有限公司成功開展業(yè)務(wù)流程再造的案例分析，對供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的拓展做了系統(tǒng)的研究和分析。文章涉及以下幾部分內(nèi)容：第一章緒論部分，簡要介紹了選題背景、選題意義、論文研究價值和研究方法，最后對文章創(chuàng)新之處做出簡要介紹。第二章相關(guān)理論辨析部分，介紹了供應(yīng)鏈管理和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造理論的基本概念、本質(zhì)特性及國內(nèi)外研究成果。解釋了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造和供應(yīng)鏈管理之間的緊密聯(lián)系，著重指出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)及其各維度之間的關(guān)系，并在最后指明傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造沒有突破組織界線，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下已經(jīng)阻礙了公司核心競爭力的進(jìn)一步提高這一事實(shí)，繼而得出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造也需“再造”的結(jié)論，并進(jìn)一步通過構(gòu)造“流程—分工導(dǎo)向效率模型”，對業(yè)務(wù)流程再造也許要涉及的內(nèi)容、趨勢及其限度進(jìn)行嘗試性理論推導(dǎo)。第三章是案例分析第一部分，具體介紹分析了濟(jì)南光明機(jī)器有限公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供應(yīng)鏈公司業(yè)務(wù)流程再造的動因。第四章是案例分析第二部分，一方面指出基于供應(yīng)鏈流程再造的原則，并通過對濟(jì)南光明機(jī)器有限公司原有業(yè)務(wù)流程特性進(jìn)行進(jìn)一步剖析，在此基礎(chǔ)上對流程再造過程進(jìn)行了具體闡述。并通過對客戶、公司自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的所有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，構(gòu)造出新的流程模型。第五章是本文結(jié)論部分，概括了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)，并指出本文研究對我國公司開展流程再造的啟發(fā)性意義。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理，業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程再造 AbstractSupplychainmanagement(SCM)andbusinessprocessreengineering(BPR)aretwokindsofmanagementmodestoseektopromotethecompetitivenessfromoutsideandinsideoforganizationborderbyenterprises,whilefacetooutsidemarketwithpredominantcustom,fastchanging,keencompetitionandvariouskindsofinsideenvironmentswithhighlymobilityofproduction.Twotheoriesarepursuedtopaycloseattentionworldwidefrom1990’s.Buttheresearchandpracticearestillinascendingstageofdevelopment,especiallywhileSCMbecomestheenvironment.Thetraditionalbusinessprocessneedstoexpandfurther.CombiningtheBPRcaseofJinanGuangmingMachineCo.,Ltd,thispaperdiscussesjustlikeBPRmodelundertheSCMenvironment.Thispaperfetchestherealexampleandanalysestheresearch,throughsucceedinginlaunchingthecaseanalysisthatthebusinessprocessgivesanewleaseoflifetoJinanGuangmingmachineCo.,Ltd.,Thepaperincludesthefollowingseveralpartscontent:Chapterone,thepartoftheintroduction,hasintroducedbackgroundoftheselectedtitle,selectedtitlemeaning,thesisresearchvalueandresearchapproach,makethebriefintroductiontotheplaceofinnovationofthispaperfinally.Chaptertwo,recommendedSCMwiththetraditionalbusinessprocessbasicconception,essentialcharacteristicanddomesticandinternationalresearchresultsofgivinganewleaseoflifetothetheory.HaveexplainedthetraditionalbusinessprocessgivesanewleaseoflifetoandsuppliesthecloseconnectionbetweentheSCM,pointouttheessencethatthetraditionalbusinessprocessgivesanewleaseoflifetoemphaticallyandeachlinktherelationbetweendegree,andpointoutattheendthatthetraditionalbusinessprocesshasnotbrokenthroughtheorganizationborder,havealreadyhinderedthefurtherimprovementofenterprise'skeycompetitivenessunderSCMenvironment.SoBPRneedsto“reengineering”underSCM.Andthroughconstructingthe"process"DivisionVSprocessmodel",giveanewleaseoflifetothecontent,trend,degreethatwillbeinvolvedtothebusinessprocesspossiblyandcarryonthetryingtheorytoderive.Chapterthree,thefirstpartofcaseanalysis,detailedintroductiontoJinanGuangmingMachineCo.,Ltd,carryonthebackgroundandinevitablenecessityofBPR,andpointoutthereasonthatBPRneedstoreengineeringintheenterprisesfacttoSCM.Chapterfour,thesecondpartofcaseanalysis,pointoutthebusinessreengineeringprincipleunderSCMatfirst,andthroughanalyzingtheoriginalbusinessprocessofthecasedeeply,explainsindetailtheprocessonthisbasis.Andconstructoutthenewprocessmodelafterthroughthebusinessprocessanalysisaboutthecustomer,enterprise,theothersuppliercorporation.Chapterfive,thispaperconclusionpart,generalizestheessenceofBPRunderSCMenvironment,andpointouttheenlighteningmeaningwhileenterprisesofourcountryreengineertheirprocess.來自Keywords:Supplychain,SCM,Businessprocess,BPR

目錄第一章緒論 11.1選題背景 11.2選題意義及論文研究價值 31.3本文研究思緒及內(nèi)容 41.4本文寫作方法 41.5本文創(chuàng)新之處 5第二章相關(guān)理論綜述與辨析 62.1供應(yīng)鏈管理基本理論 62.1.1供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景 62.1.2供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念特性 72.1.3供應(yīng)鏈管理文獻(xiàn)探索 82.1.4供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別 102.1.5小結(jié) 102.2業(yè)務(wù)流程再造基本理論 122.2.1業(yè)務(wù)流程概念解析 122.2.2業(yè)務(wù)流程再造的產(chǎn)生背景 122.2.3業(yè)務(wù)流程再造概念的提出 142.2.4業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì) 152.2.5業(yè)務(wù)流程再造的維度 162.2.6業(yè)務(wù)流程再造中的“分工”——一個模型探討 182.2.7小結(jié) 20第三章基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造因素 213.1市場競爭劇烈 213.2產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng) 233.3成員公司位于供應(yīng)鏈中核心位置 243.4核心公司競爭力下降 263.5小結(jié) 27第四章基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造過程 294.1供應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的原則 294.2供應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造維度的重新辨認(rèn) 314.2.1業(yè)務(wù)流程四層次 314.2.2業(yè)務(wù)流程辨認(rèn)結(jié)果 324.3原有業(yè)務(wù)流程分析 324.3.1觀念層次 334.3.2核心業(yè)務(wù)流程層次 334.3.3組織層次 354.3.4技術(shù)層次 354.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造實(shí)行 364.4.1部門內(nèi)層次再造 364.4.2部門間層次再造 414.4.3公司間層次再造 434.4.4支持保障層次再造 444.5業(yè)務(wù)流程再造評價 46第五章結(jié)論 48參考文獻(xiàn) 48后記 50第一章緒論1.1選題背景從世界范圍來看，自二十世紀(jì)九十年代以來，公司經(jīng)營面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：顧客需求上，越來越體現(xiàn)出“多樣化、個性化”特性；公司之間的競爭，已經(jīng)由過去的相對簡樸、靜態(tài)、緩和轉(zhuǎn)變到如今的較為復(fù)雜、動態(tài)和劇烈；經(jīng)濟(jì)、政治、社會等因素也在以比過去更快的頻率在發(fā)生變化（馬士華2023）；此外，從公司組織內(nèi)部來看，內(nèi)部顧客——人才的需求也越來越多元化，資金、信息等生產(chǎn)要素也都呈現(xiàn)出高度流動性特性?？傊F(xiàn)時代公司處在以“顧客導(dǎo)向、競爭劇烈、變化迅速（Customer、Competition、Change，3C）”為特性的內(nèi)外部環(huán)境之中。公司發(fā)展是其運(yùn)用各種資源，不斷同外部和內(nèi)部環(huán)境做動態(tài)博弈的結(jié)果。為了應(yīng)對來自公司外部不斷增長的競爭壓力，公司曾借助現(xiàn)代通訊、計(jì)算機(jī)信息技術(shù)成果，采用先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，如管理信息系統(tǒng)（MIS）、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）、精益制造（LP）、準(zhǔn)時制生產(chǎn)（JIT）、物料需求計(jì)劃（MRP）等，使得公司經(jīng)營模式發(fā)生了巨大改變。然而從諸多公司的效率改善結(jié)果來看，采用上述制造技術(shù)和管理方法，將計(jì)算機(jī)信息技術(shù)同傳統(tǒng)經(jīng)營模式相結(jié)合，并沒有將公司從“危險的境地”拯救出來，只是在某個局部領(lǐng)域體現(xiàn)了各自的先進(jìn)性，從而在一定限度上避免了后者在“3C”環(huán)境的下的劣勢，并沒有從主線上解決公司競爭力問題。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集聚化趨勢的不斷加強(qiáng)，公司逐漸結(jié)識到：僅憑某個公司的資源和能力，走內(nèi)部挖潛道路，已經(jīng)很難在劇烈的市場競爭中長期地立于不敗之地。在這種情況下，圍繞如何提高公司核心能力，獲取持久競爭優(yōu)勢，理論界和公司界進(jìn)行了諸多有益的探索和嘗試：如在公司組織上，提倡建立柔性組織，嘗試公司之間的關(guān)系向中間組織形式過渡；管理方法上，借助先進(jìn)信息傳輸及解決技術(shù)，對公司進(jìn)行所謂E化改造等等。如此種種總結(jié)起來，不外乎兩種情況：一是站在公司外部，認(rèn)為新環(huán)境下傳統(tǒng)競爭概念及其模式應(yīng)有所改變，競爭與合作不再是截然對立的一組概念。即原本在各自領(lǐng)域開展你死我活、單打獨(dú)斗式競爭的“采購商、制造商、分銷商、零售商”等，通過采用“橫向一體化”方式組成面向同一市場的供應(yīng)鏈，在市場運(yùn)營中即競爭又合作，開展供應(yīng)鏈管理獲取整體供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。這樣不僅可以避免原本惡性競爭帶來的危害，并且可以解決以往由于縱向一體化帶來的公司資源受限、管理經(jīng)營效率下降等問題。此外一種觀點(diǎn)則是從公司組織內(nèi)部出發(fā)，認(rèn)為面對“3C”c環(huán)境，公司之所以面對變化表現(xiàn)被動，運(yùn)營效率低下，是由于200數(shù)年來源自亞當(dāng)·斯密的傳統(tǒng)分工理論已經(jīng)不再適合當(dāng)今“3C”環(huán)境，由分工獲取的專業(yè)化優(yōu)勢局限性以填補(bǔ)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本。因此，打破原有公司組織架構(gòu)和運(yùn)營發(fā)展的基準(zhǔn)分工模式，開展流程再造運(yùn)動，“對公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行主線性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就?！保ㄟ~克·哈默1990）毫無疑問，供應(yīng)鏈管理和公司流程這兩種管理模式，既然同為“3C”環(huán)境的產(chǎn)物，且作為公司獲取持久競爭力的兩大法寶，自然有著十分緊密的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理的核心思想是將面向同一市場的“采購商、制造商、分銷商、零售商”聯(lián)結(jié)起來，以整條供應(yīng)鏈作為主體參與市場競爭（王焰2023）。因此，供應(yīng)鏈自身在市場上就一方面具有了“市場競爭主體身份”，在市場內(nèi)開展競爭，必須要一方面梳理清構(gòu)成供應(yīng)鏈的各公司之間的關(guān)系，開展源自供應(yīng)鏈內(nèi)部、卻存在于成員公司之間的流程再造；除此之外，對于作為組成供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的各公司來說，供應(yīng)鏈同時又是它們開展經(jīng)營活動、進(jìn)行流程再造的宏觀環(huán)境，公司又成了供應(yīng)鏈上的成員公司，這些公司的一舉一動，都會對整條供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。然而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造理論卻只站在公司內(nèi)部，把業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高公司運(yùn)作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的成績（周煒、劉向東2023）。但這在競爭己經(jīng)發(fā)展到整條供應(yīng)鏈的時代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，客戶獲得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產(chǎn)品分銷等整條供應(yīng)鏈的效率，傳統(tǒng)流程再造僅限于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造，不涉及單個公司與外部的流程之間的再造，沒有有效地整合整個供應(yīng)鏈資源，在流程再造范圍上一方面就存有明顯局限性。既然傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造背景發(fā)生了重大變化，即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程再造的概念、模式、開展方法理是否也應(yīng)有所拓展？業(yè)務(wù)流程再造理論及實(shí)踐方法是否也需要來一個“再造”過程呢？筆者于今年3月份開始在濟(jì)南光明機(jī)器有限公司總經(jīng)理辦公室進(jìn)行了為期4個月的調(diào)研實(shí)習(xí)，期間恰逢該公司組織變革、流程調(diào)整之期，筆者作為變革小組核心成員全程參與了過程。這樣，理論困惑與現(xiàn)實(shí)引致，最終催使本文題目得以產(chǎn)生。1.2選題意義及論文研究價值供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論的研究和實(shí)踐探索均產(chǎn)生興起于科技、物流運(yùn)送業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，如美國、日本等。我國自上世紀(jì)90年代開始引入，并由政府推動在一批大公司中一方面推廣。如青島啤酒、一汽大眾、青島海爾、廣東科隆、四川長虹等，收到了一定的效果，提高了公司的競爭能力。作為舶來品，由于我國公司之間競爭還是以區(qū)域競爭為主，參與國際競爭還比較弱，并且正因是引入而非土生土長，是先拿來后消化，因此于我國公司來講尚有水土不服的成分，公司界對兩者關(guān)系的理解也不是很透徹；此外，由于我國特殊的基本國情，在全球供應(yīng)鏈中的位置不同于西方國家，科技發(fā)展限度、市場競爭狀況、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、員工技術(shù)素質(zhì)等也有所區(qū)別，微、宏觀環(huán)境上都呈現(xiàn)出自身獨(dú)特的個性，因此照搬照抄西方經(jīng)驗(yàn)，往往會導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造流于形式。第三，在國內(nèi)有關(guān)兩者的學(xué)術(shù)研究方面，對前者研究著述浩如煙海，汗牛充棟，而業(yè)務(wù)流程再造往往只被當(dāng)成操作層面的戰(zhàn)術(shù)性活動來對待。將兩者結(jié)合起來進(jìn)行研究者更是鳳毛麟角，偶爾有之也是傾向于將業(yè)務(wù)流程再造的方法或者將再造后公司呈現(xiàn)的新特性當(dāng)作公司流程自身，如以上提及國內(nèi)實(shí)行流程再造的公司盡管也收到了一定成效，但通常只是對其物流層面進(jìn)行再造，即只著重于公司外部供應(yīng)鏈部分，而對公司流程再造自身研究不夠進(jìn)一步；第四，公司流程再造以公司組織變革為依托，而對我國大多數(shù)公司來說，組織卻是被忽視了的另一種資源，管理者對改變組織與創(chuàng)新的關(guān)系缺少結(jié)識（邱國棟2023）。加之業(yè)務(wù)流程再造概念的抽象性等不如MRPII、ERP等來的痛快和實(shí)在，大多公司往往只把其作為經(jīng)營思想在公司中貫穿，而并未落到實(shí)處，從而大而全、小而全的組織體制和僵化的管理模式使得公司成為一個封閉系統(tǒng)，無法適應(yīng)現(xiàn)代日趨劇烈的市場競爭節(jié)奏。來自因此，研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程再造，一方面對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造在新時期的發(fā)展具有重大理論意義；此外，探討適應(yīng)我國自身國情的業(yè)務(wù)流程再造模式，對提高我國公司的國際競爭力，使更廣領(lǐng)域、更多公司的管理思想和管理模式方面盡快與國際接軌，具有十分重大的實(shí)踐意義。

1.3本文研究思緒及內(nèi)容論文緒論部分對選題背景及意義、研究內(nèi)容和方法及創(chuàng)新之處做了簡要論述。正文從第二章開始，一方面對供應(yīng)鏈管理與公司流程再造的基本理論加以介紹，指出在全球經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)集聚化發(fā)展趨勢下，所有公司經(jīng)營活動的開展都直接或間接處在供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，并指出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)內(nèi)涵是在公司組織內(nèi)部以流程為主代替分工的信息傳導(dǎo)機(jī)制；論文第三章通過對光明機(jī)器流程再造必然性和必要性的分析，指出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開展業(yè)務(wù)流程再造的動因。第四章總結(jié)出基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)行過程，第五章對全文研究結(jié)論作以總結(jié)性說明。1.4本文寫作方法因公司所處國家地區(qū)、所屬行業(yè)市場狀況、公司規(guī)模實(shí)力、所處生命周期階段等的不同，所以并不存在一個固定統(tǒng)一的流程再造模式。此外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，由于每個公司在供應(yīng)鏈中所處位置的不同，對供應(yīng)鏈統(tǒng)一運(yùn)作所起作用的不同，所以即便是處在同一條供應(yīng)鏈上的公司，其業(yè)務(wù)流程再造也不也許有一個完全統(tǒng)一的模式，如工業(yè)公司流程再造往往專注于制造流程的梳理，而商業(yè)公司卻通常在客戶需求、采購方面下手，物流運(yùn)送業(yè)在信息搜集上另有高招。其實(shí)即便是邁克·哈默博士，也沒有給出一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程再造模式。因此在研究方法上，筆者重要對濟(jì)南光明機(jī)器有限公司的業(yè)務(wù)流程再造做個案研究，然后再對所得結(jié)論進(jìn)行演繹，得出結(jié)論。因供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論自身就涉及到公司的方方面面，并且加之公司自身又處在急速變化的社會環(huán)境中，因此本文在行文中還努力跨越學(xué)科界線、嘗試采用對比分析等方法對供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造理論進(jìn)行綜合研究。

1.5本文創(chuàng)新之處1、本文將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造區(qū)分開來進(jìn)行研究，認(rèn)為后者的本質(zhì)內(nèi)涵是借助先進(jìn)的信息通訊及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等方式，通過對公司中部門內(nèi)部、部門與部門之間、供應(yīng)鏈成員公司間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，使市場中顧客需求信號穿越供應(yīng)鏈層面，到達(dá)公司并在其中順暢傳遞，從而達(dá)成公司低成本、高效率的滿足目的市場需求的管理思想和手段。2、提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下公司經(jīng)營、組織架構(gòu)基于流程及基于分工導(dǎo)向的效率關(guān)系模型。3、本文認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)被提到公司戰(zhàn)略高度而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)層面運(yùn)作。4、本文認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造中“完全流程”只是理論假設(shè)中的抱負(fù)狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)中的流程隨時也許被阻斷，應(yīng)構(gòu)造業(yè)務(wù)流程的例外模塊來保證其暢通。5、本文對供應(yīng)鏈公司間流程再造推動主體（即供應(yīng)鏈中的牽頭公司）的擬定原則做出了探討。6、在研究方法上，本文將供應(yīng)鏈管理與公司流程再造由傳統(tǒng)的并列式橫向研究轉(zhuǎn)為遞進(jìn)式縱向研究，即指出前者不僅和后者同樣都是當(dāng)今“3C”環(huán)境的產(chǎn)物，更是后者順利的開展的“大”環(huán)境。

第二章相關(guān)理論綜述與辨析2.1供應(yīng)鏈管理基本理論2.1.1供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景20世紀(jì)90年代以來，公司生存的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：一是顧客消費(fèi)價值觀發(fā)生了顯著變化，用戶的規(guī)定和盼望值越來越高；二是面對同一個機(jī)遇，可以參與競爭的公司越來越多，這大大增長了競爭的劇烈性；三是全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境發(fā)生了巨大變化。這一切導(dǎo)致整個市場需求的不擬定性不斷增長。這些市場環(huán)境的特點(diǎn)，既是多樣性與市場需求不擬定性的根源，也是促進(jìn)公司不斷提高自身競爭能力的外在壓力。在全球市場的劇烈競爭中，公司面對一個迅速變化且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對迅速變化的市場響應(yīng)越來越遲緩和被動。這些變化對公司參與國際競爭的能力提出了更高的規(guī)定，傳統(tǒng)的管理思想已不能滿足新的競爭形勢，以“縱向一體化”為特性的傳統(tǒng)的公司經(jīng)營管理模式受到挑戰(zhàn)。20世紀(jì)80年代，美國意識到了必須奪回制造業(yè)方面的優(yōu)勢，才干保持在國際上的領(lǐng)先地位，于是向日本學(xué)習(xí)精細(xì)的生產(chǎn)方式，但其效果并不盡如人意。1991年，美國國會提出要為國防部擬定一個較長期的制造技術(shù)規(guī)劃，委托里海大學(xué)的艾柯卡研究所編寫了一份題為“21世紀(jì)制造公司戰(zhàn)略”的報(bào)告，該報(bào)告的結(jié)論意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個公司依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響公司生存和發(fā)展的世界性問題，報(bào)告提出了以虛擬公司或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的靈敏制造模式，從而奠定了供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)（馬士華2023）。從80年代后期開始，國際上越來越多的公司開始采用這種經(jīng)營模式。即公司只抓住最核心的產(chǎn)品方向和市場，將資源延伸到公司之外的其他地方，借助外部資源快速響應(yīng)市場需求，避免了自己投資帶來的周期長和風(fēng)險大的問題，贏得產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早進(jìn)入市場等方面的競爭優(yōu)勢，初步形成了“橫向一體化”的思維方式。由此而產(chǎn)生的供應(yīng)鏈管理是這種管理思想的一個典型代表。2.1.2供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念特性供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心公司，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式（馬士華2023）。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點(diǎn)（公司）都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此把這些公司的聯(lián)合體稱為供應(yīng)鏈。這一定義可用圖形表達(dá)如下：供應(yīng)商制造裝配分銷零售需求需求拉動銷售點(diǎn)信息供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商核心公司用戶用戶的用戶 物流（采購運(yùn)送系統(tǒng)）資金流（財(cái)務(wù)系統(tǒng)）信息流（信息支持系統(tǒng)）圖2.1：供應(yīng)鏈管理網(wǎng)鏈模型（馬士華2023）從圖中可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)公司組成，通常會有一個公司處在核心地位，節(jié)點(diǎn)公司在需求信息的驅(qū)動下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流/服務(wù)流和信息流為媒介實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的不斷增值。相應(yīng)地，供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想喝方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計(jì)劃和控制等職能（馬士華2023）。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心公司的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。每個公司是一個節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)公司和節(jié)點(diǎn)公司之間是一種供需關(guān)系。供應(yīng)鏈的這種結(jié)構(gòu)決定了其具有以下特性：1、復(fù)雜性。由于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)公司組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國公司構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個公司的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。2、動態(tài)性。供應(yīng)鏈管理因公司戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)公司需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯地動態(tài)性。3、面向用戶需求。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、物流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動源。4、交叉性。節(jié)點(diǎn)公司可以是這個供應(yīng)鏈的成員同時又另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增長了協(xié)調(diào)管理的難度（馬士華2023）。2.1.3供應(yīng)鏈管理文獻(xiàn)探索1、國外部分史迪文斯（Stevens）供應(yīng)鏈?zhǔn)加诠?yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)，是一條通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商到用戶的流。伊文斯（Evens）注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模型。哈理森（Harrison）特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題，主張供應(yīng)鏈公司應(yīng)形成一種網(wǎng)鏈關(guān)系，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品、并且將產(chǎn)成品銷售到用戶的功能網(wǎng)。馬歇爾·費(fèi)舍爾（MarshallFisher）提出供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)以產(chǎn)品為中心。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)一方面考慮本公司的產(chǎn)品類型：是需求不穩(wěn)定的創(chuàng)新型產(chǎn)品（InnovativeProducts）還是穩(wěn)定需求的功能型產(chǎn)品（FunctionalProducts）。相應(yīng)的供應(yīng)鏈類型分別是效能型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈?；诋a(chǎn)品供應(yīng)鏈的策略是公司，特別是特殊行業(yè)制造商的一種較好的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)解決方案。2、國內(nèi)部分華中科技大學(xué)管理學(xué)院馬士華專家是國內(nèi)供應(yīng)鏈管理方面研究的集大成者，他認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理改變了公司的競爭方式，特別是在業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，它強(qiáng)調(diào)核心公司通過和供應(yīng)鏈中上下游公司之間建立起來的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，每個公司都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達(dá)成“共贏”的效果。必須建立起公司間互相信任關(guān)系，這對于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的總體目的顯然是極其重要的，也是目前我國公司形成供應(yīng)鏈管理體系最為欠缺的。公司資源管理研究中心創(chuàng)始人之一王玉榮認(rèn)為：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是一個網(wǎng)絡(luò)〔公司、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等〕，公司與公司之間的競爭其實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。AMT公司資源管理研究中心的徐家俊認(rèn)為：要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代管理與IT系統(tǒng)的無縫結(jié)合，開拓公司的創(chuàng)新空間是一個相稱長的過程，需要分階段進(jìn)行，涉及基礎(chǔ)的系統(tǒng)建設(shè)、應(yīng)用職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈集成、外部供應(yīng)鏈集成、SC的動態(tài)聯(lián)盟等，由于只有這樣才干穩(wěn)步地并且是成功地實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的協(xié)同運(yùn)用。劍萍認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)、運(yùn)送和需求三要素組成的物料解決網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理旨在使生產(chǎn)系統(tǒng)能較好地管理由原料到產(chǎn)品、到客戶的主產(chǎn)過程．最終提高客戶的滿意限度、并縮小總生產(chǎn)成本。陳志祥：供應(yīng)鏈營理是在全球制造出現(xiàn)、公司經(jīng)營集團(tuán)化、國際化的形勢下提出的新的管理模式。其設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈相連的所有公司、部門、人員，即從核心公司中上游供應(yīng)商直到供應(yīng)鏈的下游各級分銷商、零售商、最終用戶整個過程，供應(yīng)鏈涉及四個并行的分鏈：物流鏈（LC）、信息鏈（IC）、價值鏈（VC）、技術(shù)鏈（TC）。陳啟坤：提倡把SupplyChain(SC)翻譯為供需鏈，以強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈公司之間的互相聯(lián)結(jié)的共生關(guān)系。2.1.4供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，重要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)公司看作一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。（2）供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。供應(yīng)是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)公司之間事實(shí)上共享的一個概念（任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，由于它影響或者可以認(rèn)為它決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。（3）供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)公司、技術(shù)方法等資源簡樸鏈接。（4）供應(yīng)鏈管理具有更高的目的，通過建立供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)高水平的服務(wù)，而不是僅僅完畢一定的市場目的。雖然過去國內(nèi)也有人做過有關(guān)供應(yīng)鏈問題的研究，但重要集中在“供應(yīng)商—制造商”這一物流鏈層面上，研究內(nèi)容多限于對供應(yīng)商的選擇和布點(diǎn)，如何減少配套件的購進(jìn)成本，如何控制供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，如何保證供應(yīng)的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等等，即只專注于探討供應(yīng)鏈上的一小段，而對制造商—分銷商—零售商—最終用戶這一“長鏈”的研究很少，并且沒有把供應(yīng)鏈管理納入整個公司應(yīng)付市場不擬定性變化的戰(zhàn)略體系（馬士華2023）。2.1.5小結(jié)原本單純的公司與公司之間的競爭模式，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境“3C”趨勢的變化，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵墓局鲗?dǎo)的供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。供應(yīng)鏈管理將公司的管理規(guī)模向傳統(tǒng)組織邊界以外擴(kuò)展，經(jīng)營活動不僅考慮到優(yōu)化其內(nèi)部資源，并且還考慮在整個供應(yīng)鏈范圍以低成本、高質(zhì)量的滿足目的市場的需求。狹義地講，供應(yīng)鏈?zhǔn)侵敢环N公司網(wǎng)絡(luò)；廣義地講，任何一個公司組織都是一個供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)體（產(chǎn)供銷一體化）。因此應(yīng)從集成化的角度研究供應(yīng)鏈管理模式，由內(nèi)向外，由表及里，由公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到公司間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求公司更強(qiáng)的競爭力和更大的效益（馬士華2023）。換句話說，供應(yīng)鏈管理使得邁克·波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)競爭“五力模型”（5－forcesModel）的分析至少在范圍上已經(jīng)不再合用，供應(yīng)鏈管理規(guī)定公司尋求自身價值鏈和供應(yīng)鏈的“總體合力”，從而使得傳統(tǒng)的公司與公司之間的單純競爭模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“競爭合作”模式。產(chǎn)業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈公司競爭現(xiàn)有供應(yīng)鏈公司的競爭潛在供應(yīng)鏈公司產(chǎn)業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈公司競爭現(xiàn)有供應(yīng)鏈公司的競爭潛在供應(yīng)鏈公司替代品供應(yīng)公司互補(bǔ)品供應(yīng)鏈公司互補(bǔ)品供應(yīng)鏈公司圖2.2：競爭－合作模型注：圖中實(shí)線框表達(dá)公司競爭，虛線表達(dá)合作。既然顧客、供應(yīng)商、制造商、分銷商都是供應(yīng)鏈的有機(jī)組成部分，那么供應(yīng)鏈管理的實(shí)行主體角色（或稱供應(yīng)鏈管理中的牽頭公司、核心公司）究竟由誰來擔(dān)任？筆者認(rèn)為，個中影響因素應(yīng)當(dāng)涉及是否具有品牌優(yōu)勢、能否掌握供應(yīng)鏈中的核心技術(shù)，有沒有翹動供應(yīng)鏈的資本實(shí)力直至是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)等，當(dāng)然這些因素不一定同時具有，甚至不同行業(yè)的牽頭公司在供應(yīng)鏈中所處位置也存在差別。一般來講，對于工業(yè)制造業(yè)來說，如汽車制造、機(jī)械加工、設(shè)備制造等，通常由掌握供應(yīng)鏈核心流程及關(guān)鍵技術(shù)的公司來控制，比較典型的有日本豐田位于其領(lǐng)導(dǎo)下公司供應(yīng)鏈中的最核心位置，本文案例中所分析公司——濟(jì)南光明機(jī)器有限公司同樣也處在供應(yīng)鏈中牽頭公司的位置（見圖3.1），這在下文論述中將會具體論述。但供應(yīng)鏈管理實(shí)行主體角色的選擇也并不全然如此，有些公司在自身組織范圍內(nèi)并沒有生產(chǎn)過程，卻擁有強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢和客戶資本，他們可以通過控制處在供應(yīng)鏈中間位置的公司而成為牽頭公司，比如運(yùn)動鞋生產(chǎn)廠商耐克和電器生產(chǎn)廠商飛利浦。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，供應(yīng)鏈管理這一模式作為中間組織的一種，其成員公司之間并不只是純粹合作，競爭也必然存在，筆者認(rèn)為這種存在于供應(yīng)鏈成員公司之間的競爭在很大限度即表現(xiàn)為對牽頭公司角色的爭奪。究竟是由擁有品牌優(yōu)勢、客戶資本者還是掌控核心技術(shù)者擔(dān)當(dāng)，應(yīng)當(dāng)最終由市場需求、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來決定。2.2業(yè)務(wù)流程再造基本理論2.2.1業(yè)務(wù)流程概念解析《牛津英語大詞典》將流程（Process）定義為一個和一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，是指工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，抑或事物發(fā)展的邏輯狀況。它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的通過。流程一詞在公司管理學(xué)科上，最早用來表達(dá)工藝制造公司內(nèi)部各工序之間的關(guān)系，也稱工藝流程；隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息管理科學(xué)的發(fā)展，流程也被借用來表達(dá)數(shù)據(jù)模塊的解決的關(guān)系，如數(shù)據(jù)模塊解決流程；邁克·哈默和詹姆斯·錢匹將業(yè)務(wù)流程看作為“一個由許多業(yè)務(wù)活動組成的整體系統(tǒng)”。來自2.2.2業(yè)務(wù)流程再造的產(chǎn)生背景1776年，亞當(dāng)·斯密（A·Smith）在其巨著《國民財(cái)富的性質(zhì)及其因素的研究》中提出了著名的“勞動分工”理論，19世紀(jì)弗雷德里克·泰勒（F·Taylor）將其管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“科學(xué)管理理論”，強(qiáng)調(diào)按專業(yè)化分割，把公司的經(jīng)營過程分解為最簡樸、最基本的工序，這樣，工人只需要反復(fù)一種簡樸工作，純熟限度必然大大提高，從而可以獲取一人包辦所有事務(wù)所不能出現(xiàn)的“專業(yè)化分工”效果。20世紀(jì)初，亨利·福特（Henry·Ford）將其“分工理論”用于福特公司的汽車生產(chǎn)，發(fā)明了汽車制造“流水線作業(yè)模式”，使生產(chǎn)效率倍增；阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred·Sloan）將其用于通用汽車公司的組織經(jīng)營管理，形成了層層上報(bào)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了對部門管理和控制。至此，“分工”逐漸形成了日臻完善的理論體系。在過去的二百年間里，人類的生產(chǎn)力水平不發(fā)達(dá)，社會需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于社會供應(yīng)。各個公司都大力進(jìn)行技術(shù)和管理方面的改善與創(chuàng)新，以求提高勞動生產(chǎn)率，滿足顧客龐大、沒有太大差別的需求。在這樣的環(huán)境背景中，勞動分工理論恰好滿足了公司界的客觀需求。因此，這期間無論在管理學(xué)界還是在公司界，構(gòu)建組織、業(yè)務(wù)經(jīng)營的“分工導(dǎo)向”都占據(jù)著毫無疑問的統(tǒng)治地位。但是，在絕大多數(shù)的工業(yè)化國家通過經(jīng)濟(jì)發(fā)展的黃金時期之后，客觀情況發(fā)生了顯著的變化。一方面，顧客需求多樣化。消費(fèi)者不再滿足于單一品種的商品，其需求的專業(yè)化、多樣化、個性化的特點(diǎn)日益明顯，需求層次也越來越高，市場劃分越來越細(xì)，公司要想單純的勞動分工是不能提供出路的。另一方面，公司間的競爭日趨劇烈。隨著人類生產(chǎn)力水平的不斷提高，社會供應(yīng)逐大于社會需求。消費(fèi)者的需求再也不像從前那樣好似一個無底洞。為了爭奪有限的市場，公司間的競爭日趨白熱化，單靠提高單個生產(chǎn)率己不能使公司取得完全、持久的競爭優(yōu)勢。此外，二十世紀(jì)七十年代初開始以微電子技術(shù)、計(jì)算機(jī)、生物技術(shù)為先導(dǎo)的新的科技革命。信息產(chǎn)業(yè)的興起使整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)生了主線的變化，公司組織內(nèi)的各種生產(chǎn)要素，如勞動者、資金、信息等，都很容易的與外界相融合。如此種種都使得傳統(tǒng)的勞動分工理論受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)（馬士華2023）。對于公司自身而言，進(jìn)入80年代，基于“分工”理論構(gòu)建公司組織、開展業(yè)務(wù)運(yùn)作的經(jīng)營管理模式日益顯露出弊端。一方面，分工強(qiáng)化致使公司管理組織的工作效率下降。基于分工理論構(gòu)建的組織機(jī)構(gòu)具有自我膨脹功能，組織設(shè)立、人員配備和公司業(yè)務(wù)活動完全脫離，英國政治學(xué)家C·帕金森（C·Parkinson）把這種組織的“偽適應(yīng)癥”命名為“帕金森現(xiàn)象”（邱國棟2023）。一個經(jīng)營過程往往要通過若干個部門、環(huán)節(jié)的解決，從而使整個管理過程運(yùn)作時間長、成本高。另一方面，分工強(qiáng)化使得公司運(yùn)作面向組織而不是市場中的顧客，從而喪失對市場變動的反映，最終導(dǎo)致經(jīng)營效率下降；各部門按專業(yè)職能劃分，“鐵路警察，各管一段”，結(jié)果致使各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)成上級部門滿意為終極目的；公司的其他員工，并不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。這就不可避免地存在本位主義和互相推諉現(xiàn)象，組織的管理效率大打折扣；第三，在“3C”環(huán)境下，精細(xì)的分工增長了員工工作單調(diào)性，減少了員工的積極性、積極性，這又使得“分工”理論的初衷和前提假設(shè)——“由于分工取得的專業(yè)化效果大于一人包辦模式”不再成立，過于精細(xì)的分工反而使公司運(yùn)作成本增長、效率低下。以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了公司的生存和發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論。這樣，“分工理論”強(qiáng)化所阻斷的流程被提到理論家和公司家的案頭，業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動開始了。2.2.3業(yè)務(wù)流程再造概念的提出理論界關(guān)于公司管理模式適應(yīng)性的探討和規(guī)定其變革之呼吁，隨著公司內(nèi)外環(huán)境不擬定性日益凸顯而呼聲漸高。1961年，R·利克特（R·Likert）在《管理的新模式》一文中指出公司應(yīng)當(dāng)建立在第四系統(tǒng)之上；1965年，福雷斯特（J·Forrester）在《公司的新設(shè)計(jì)》中提出了在電腦技術(shù)條件下新型公司的構(gòu)想：1972年，未來學(xué)家阿爾文·托夫勒（A·Toffler）在一份公司征詢報(bào)告中提出了“非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”的思想和建立星型組織模式的構(gòu)想，這種組織模式為公司適應(yīng)環(huán)境變化提供了改革方略；1985年，同樣是未來學(xué)家的奈斯比特（J·Naisbitt）和阿爾布丹（P·Aburdene）在他們合著的《再造公司》一書中分析了在信息社會中公司應(yīng)當(dāng)采用的改革行動，特別是從打破金字塔式官僚體制的角度提出了許多頗有見地的策略。上述理論的提出，強(qiáng)調(diào)了公司組織變革的重要性，認(rèn)為借助現(xiàn)代信息通訊手段可避免或減少分工帶來的弊端，從而提高公司運(yùn)營效率。但很顯然，這些理論仍然使分工理論在特定階段的繼續(xù)完善；而未來學(xué)家們的對組織變革的設(shè)想畢竟只停留在假想階段，因此對公司改革的影響力度都不大。1985年，邁克·波特（M·Porter）在競爭三部曲之一《競爭優(yōu)勢》中明確提出“價值鏈”概念，認(rèn)為公司所進(jìn)行的一切活動都是價值活動，價值鏈作為競爭優(yōu)勢來源的分析工具也逐漸被公司界所廣泛采納，至此，理論界才逐漸結(jié)識到公司流程的重要性。1990年，邁克·哈默在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《再造：不是自動化，而是重新開始》（Reengineeringwork：don’tautomate，obliterate）一文，標(biāo)志著公司流程再造正式拉開序幕。緊接著，托馬斯·H·達(dá)文波特（Thomas.H.Davenport）在《斯隆管理評論》發(fā)表《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和公司流程再設(shè)計(jì)》（TheNewIndustrialEngineering：InformationTechnologyandBusinessProcessRedesign），成為公司實(shí)踐領(lǐng)域第一個吃“業(yè)務(wù)流程再造”螃蟹的人。1993年，隨著著邁克·哈默和詹姆斯·錢匹二人《再造公司——公司革命的宣言》（ReengineeringtheCorporationAManifestoforBusinessRevolution）一書的出版，業(yè)務(wù)流程再造革命掀起了高潮。從此，業(yè)務(wù)流程再造迅速成為美國公司界的流行語。《再造公司》出版后，在管理學(xué)界引起了轟動，被認(rèn)為是公司業(yè)務(wù)流程再造的權(quán)威著作，業(yè)務(wù)流程再造浪潮不久波及到西方公司界，并迅速風(fēng)靡全球（馬士華2023）。2.2.4業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)流程和分工作為矛盾的兩方面，一直對立統(tǒng)一于公司組織之中。其實(shí)早在20世紀(jì)初，亨利·法約爾甚至提出過再造的概念，他認(rèn)為再造是為實(shí)現(xiàn)特定目的而使現(xiàn)有資源收益最優(yōu)化的過程。但作為分工理論的發(fā)揚(yáng)光大者，此時的再造還沒有同流程聯(lián)結(jié)在一起，而只是為完善分工理論而提出的，即提出再造是為了強(qiáng)化分工。邁克·哈默和詹姆斯·錢匹將業(yè)務(wù)流程定義為“公司以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到公司發(fā)明出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動。”即是對公司業(yè)務(wù)解決的核心過程，從主線上進(jìn)行重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使公司的多項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度同時獲得顯著的改善，從而滿足當(dāng)今不同顧客對質(zhì)量、速度、服務(wù)的需要。邁克·波特將公司的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的公司，才有也許真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。J·佩帕德和P·羅蘭認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程是公司中穿過多個部門和子單位及其所包含的活動與環(huán)節(jié)，并將其進(jìn)一步劃分為戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程三大類。日本業(yè)務(wù)流程再造專家小林裕認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是將某些要素重新組合成的某些事件。T·H·達(dá)文波特（T·H·Davenport）和J·E·肖特（J·E·Short）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是組織內(nèi)和組織之間工作流和各種流程的分析與設(shè)計(jì)。M·毛洛（Morrow）和M·哈哲爾（M·Hazed）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是檢查關(guān)鍵流程中的活動和信息流，以便達(dá)成簡化、減少成本和提高質(zhì)量和柔性的目的。R·B·坎波蘭（R·P·Kaplan）和卜墨多克（I·Murdock）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是對公司如何運(yùn)作進(jìn)行主線性的再思考，同時對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)。J·N·洛文沙（J·N·Loewenthal）認(rèn)為：業(yè)務(wù)流程再造是以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對公司流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行主線性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)成組織業(yè)績的巨大提高。我國于20世紀(jì)90年代引入這一“業(yè)務(wù)流程再造”概念，并在一大批公司試點(diǎn)實(shí)行。理論界關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的研究重要有：裴金林描述了我國業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)用原則，分析了實(shí)行失敗的因素，指出了相應(yīng)的對策。李學(xué)棟在管理系統(tǒng)方法論的基礎(chǔ)上，研究了管理業(yè)務(wù)流程設(shè)立方法。王玉榮從邊界優(yōu)化的思緒分析了公司開展ERP一定要結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造。結(jié)合以上分析，本文認(rèn)為，20世紀(jì)90年代以來興起的業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動，是以公司長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價值增值流程（使客戶滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，以“流程導(dǎo)向”替代原有的“分工導(dǎo)向”，打破傳統(tǒng)的職能部門界線，通過組織改善、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及對的運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)成公司動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化目的的一種管理活動。2.2.5業(yè)務(wù)流程再造的維度宏基公司總裁施振榮先生認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造可以從以下幾個維度進(jìn)行：最初級從原有流程中擠壓效率，例如提高獎勵或獎懲；另一方面是再造核心業(yè)務(wù)流程；第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。他從戰(zhàn)略的觀點(diǎn)對業(yè)務(wù)流程再造諸維度進(jìn)行了概括總結(jié)，并進(jìn)一步的闡述了再造過程中各自的先后順序和到達(dá)高度（芮明杰1997）。拋去業(yè)務(wù)流程維度層次的高低，業(yè)務(wù)流程再造維度由觀念重建、流程重建、組織重建和技術(shù)重建四層次構(gòu)成，其中以流程再造是其核心領(lǐng)域，每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的過程，各層次之間也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。觀念再造觀念再造流程再造流程再造新系統(tǒng)舊系統(tǒng)新系統(tǒng)舊系統(tǒng)組織再造組織再造技術(shù)再造技術(shù)再造圖2.3傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造四維度1、觀念再造觀念再造強(qiáng)調(diào)重新審閱公司現(xiàn)有的經(jīng)營觀念與價值觀是否與其所面臨的外部環(huán)境相契合。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，公司的管理者與操作者必須建立適應(yīng)時代發(fā)展需要的新的公司觀，并以此來建立和發(fā)展公司。這些觀念重要有：公司的使命是為顧客發(fā)明價值；能為顧客帶來價值的是各種流程；公司事業(yè)的成功來自優(yōu)異的流程績效；優(yōu)異的流程績效是通過科學(xué)的流程設(shè)計(jì)、適當(dāng)?shù)娜藛T配置以及良好的工作環(huán)境的共同作用達(dá)成的，由于科學(xué)的流程設(shè)計(jì)可以對顧客的規(guī)定變化迅速作出有效的反映，它是流程自身有效性的主線保障。2、流程再造流程再造是指對公司的現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計(jì)，然后重新構(gòu)建新流程的過程。它重要涉及3個環(huán)節(jié)：（1）業(yè)務(wù)流程辨認(rèn)與分析：它是對公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，診斷其存在的問題。（2）業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)：針對診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)流程。重要表現(xiàn)為：將多道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作；將串行式流程改為同步流程等。（3）業(yè)務(wù)流程再造的具體實(shí)行。3、組織再造組織再造是公司流程再造的硬件支撐體。公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時，它的另一項(xiàng)同步工程便是組織再造。組織再造要以業(yè)務(wù)流程為中心，建立能不斷提高流程自身素質(zhì)和績效的組織結(jié)構(gòu)，它的內(nèi)容重要涉及：流程管理、組織運(yùn)營機(jī)制建設(shè)以及激勵創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)等。流程管理是隨著著公司業(yè)務(wù)流程重組運(yùn)動的興起而提出的，它強(qiáng)調(diào)各經(jīng)營流程之間的互相匹配和對所有流程的總體規(guī)劃。業(yè)務(wù)流程重組的組織運(yùn)營機(jī)制強(qiáng)調(diào)組織的連續(xù)發(fā)展，應(yīng)屬于學(xué)習(xí)型組織，需要進(jìn)行五項(xiàng)修煉：自我超越、改善新智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及系統(tǒng)思考。激勵創(chuàng)新機(jī)制是組織重建的重要內(nèi)容，它需要重新設(shè)計(jì)員工的考評體系，以激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情與能力為目的，增強(qiáng)整個公司的活力，最終目的是實(shí)現(xiàn)組織素質(zhì)和流程績效的不斷提高。4、技術(shù)再造技術(shù)再造是公司業(yè)務(wù)流程重組的前提基礎(chǔ)。它以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，重要考慮生產(chǎn)技術(shù)、信息技術(shù)和技術(shù)管理三方面，根據(jù)公司自身的技術(shù)設(shè)備水平、產(chǎn)品特性、信息化狀況以及重組后的總體規(guī)定進(jìn)行。公司在采用新的生產(chǎn)技術(shù)后，要建立公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet），采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接各工作單元以協(xié)調(diào)和管理公司內(nèi)部的各種資源；再將它與公用信息網(wǎng)（Internet）相連接，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員之間的信息交流與共享，為供應(yīng)鏈管理提供信息技術(shù)支持。2.2.6業(yè)務(wù)流程再造中的“分工”——一個模型探討由羅納德·科斯開創(chuàng)的交易成本理論學(xué)派認(rèn)為：公司的性質(zhì)是“與市場相比節(jié)省了交易費(fèi)用”，即公司與市場的主線區(qū)別在于調(diào)配資源的手段不同，前者依靠行政命令，而后者依靠價格信號，并且行政命令調(diào)配資源成本隨公司規(guī)模擴(kuò)大而相應(yīng)增大，而價格信號則與此相反，公司規(guī)模擴(kuò)大至一定限度，可以將價格信號體系引入公司內(nèi)部，以節(jié)約交易費(fèi)用；行政命令和價格體系在調(diào)配資源的作用上是可以互相替代的。而這個公司規(guī)模的“一定”限度，正是由調(diào)配效率遞減的行政命令曲線和遞增的價格信號曲線兩者之交點(diǎn)所決定。與此類似，本文認(rèn)為，流程和分工是公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)營的兩大導(dǎo)向，即無論是在管理層組織還是經(jīng)營層組織中，分工和流程兩者都是并存的。以流程為主開展公司再造運(yùn)動，并非不要分工，也并不是“分工帶來專業(yè)化效率”自身出了問題，換句話說，“分工原理自身沒有問題，而是分工細(xì)化相對于組織規(guī)模擴(kuò)大容易產(chǎn)生種種不良現(xiàn)象，相對于變化不定的外部環(huán)境出現(xiàn)了不適應(yīng)問題，以及長期固定式分工不易于創(chuàng)新生產(chǎn)等”（邱國棟2023）。進(jìn)而筆者構(gòu)造出一個分工－流程系統(tǒng)：在以3C為特性的外部環(huán)境下構(gòu)建公司組織，開展公司運(yùn)營，以分工為導(dǎo)向，其效率是遞減的，而以流程為導(dǎo)向效率則是遞增的，并且兩者呈邊際替代之關(guān)系。組織構(gòu)建、公司運(yùn)營在多大限度上對分工和流程導(dǎo)向予以取舍，應(yīng)由分工和流程各自互動來決定。我們還可以構(gòu)建某一公司3C環(huán)境下組織構(gòu)建和公司運(yùn)營“分工－流程”坐標(biāo)系：橫坐標(biāo)表達(dá)流程導(dǎo)向，縱坐標(biāo)表達(dá)分工導(dǎo)向，越遠(yuǎn)離原點(diǎn)O則其效率越高，邊際遞增的曲線a表達(dá)流程效率曲線，遞減的直線b表達(dá)分工效率曲線。其交點(diǎn)E處為本次流程再造的最佳點(diǎn)。aa分工導(dǎo)向分工導(dǎo)向EEbbOO流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向圖2.4“3C”環(huán)境下流程、分工導(dǎo)向效率關(guān)系由以上分析得出如下推論：1、公司流程再造并不是流程導(dǎo)向越多越好，換句話說，當(dāng)現(xiàn)實(shí)中有公司流程不適應(yīng)外界環(huán)境變化時，流程再造并非唯一的解決方法，假如圖中a、b交點(diǎn)E到縱軸距離小于其到橫軸距離，則公司可以通過小范圍的業(yè)務(wù)流程改善（BusinessProcessImproving，BPI）而不必通過再造（Reengineering）來完畢。2、同一環(huán)境下，處在不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不同公司，其流程導(dǎo)向和分工導(dǎo)向效率曲線斜率不盡相同，因此需進(jìn)行不同限度的業(yè)務(wù)流程再造。3、上述坐標(biāo)系基于“一段時間內(nèi)”所構(gòu)建，如若因時段、區(qū)域、行業(yè)、市場競爭狀況發(fā)生變化或有所不同，流程導(dǎo)向和分工導(dǎo)向曲線的位置肯定會有所不同，這就決定了業(yè)務(wù)流程再造自身也會發(fā)生變化。4、聯(lián)系到下文案例，從光明公司以前的組織調(diào)整過程來看，仍基于分工擬定職能為主構(gòu)建流程模塊，沒有突破供應(yīng)鏈環(huán)境的規(guī)定，收效甚微。因此業(yè)務(wù)流程改善（BPI）已經(jīng)不再滿足規(guī)定，再造具有必然性。2.2.7小結(jié)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程包含兩層基本含義，一是存在于組織內(nèi)部——部門與部門之間的流程，這是廣義的；此外，狹義的業(yè)務(wù)流程即“核心”業(yè)務(wù)流程是指公司內(nèi)各部門自身的工作邏輯關(guān)系，由此決定了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造之觀念、核心業(yè)務(wù)流程、組織和技術(shù)流程四維度。對于再造四維度之間的邏輯關(guān)系，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略兩個角度分別進(jìn)行。從業(yè)務(wù)流程再造操作這一戰(zhàn)術(shù)層面來看，其中觀念再造是再造的軟件支持，組織再造是業(yè)務(wù)流程再造的支撐體系，核心業(yè)務(wù)流程的順暢是流程再造的本質(zhì)目的，而技術(shù)流程則是再造開展的硬件前提。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，如若從業(yè)務(wù)流程再造提高公司競爭力的戰(zhàn)略意義上看，則觀念再造即是整體再造的先行者，又是最終表現(xiàn)形式，核心業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)當(dāng)被先行梳理，然后將構(gòu)造新的組織結(jié)構(gòu)與之匹配，客戶信息、內(nèi)部流程的傳遞又離不開技術(shù)、信息系統(tǒng)的支持，而這恰好和上文所述施振榮先生的觀點(diǎn)不謀而合。

第三章基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造因素傳統(tǒng)意義上的業(yè)務(wù)流程再造運(yùn)動的日漸高起是由于其他管理變革方案都沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果，盡管其中很多方案在某些方面曾經(jīng)非常成功。它是公司高效運(yùn)作的方案或戰(zhàn)術(shù)，關(guān)心的是公司如何從基于一種方式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N方式運(yùn)作以提高公司的績效。但從再造維度上看，由于其并未突破公司邊界組織的局限——盡管再造動因是其面臨著來自組織邊界之外的競爭，解決方法還是依靠內(nèi)部挖潛，這與經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越明朗的供應(yīng)鏈管理環(huán)境、供應(yīng)鏈而不是公司參與競爭的新趨勢越來越難融和到一起，因此，業(yè)務(wù)流程再造的“再造”被推至經(jīng)濟(jì)變革的浪頭潮尖。本章通過度析濟(jì)南光明機(jī)器有限公司所面臨的市場需求、產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，指出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下核心公司開展業(yè)務(wù)流程再造的動因。濟(jì)南光明機(jī)器有限公司（以下簡稱光明機(jī)器）前身濟(jì)南光明機(jī)器廠，成立于1991年2月，1993年11月通過股權(quán)調(diào)整，成立現(xiàn)在的濟(jì)南光明機(jī)器有限公司。公司主導(dǎo)產(chǎn)品為塑料、鋁合金門窗及中空玻璃加工制造設(shè)備，兼營腹膜機(jī)、印花機(jī)、擴(kuò)口機(jī)、五金件實(shí)驗(yàn)機(jī)等，客戶重要是國內(nèi)外房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司?，F(xiàn)年生產(chǎn)能力達(dá)2500件套，產(chǎn)品銷往全國各地和巴基斯坦、馬來西亞、新加坡、加拿大等二十多個國家，并同歐、美多個國家和地區(qū)建立了廣泛的貿(mào)易關(guān)系。作為中國門窗設(shè)備制造業(yè)的創(chuàng)始者，光明機(jī)器創(chuàng)新研發(fā)了該行業(yè)全新技術(shù)，1995年被國務(wù)院發(fā)展研究中心認(rèn)定為“中國最大的門窗設(shè)備制造商”，1997年中國大陸私有公司中排名第76位，2023年1月，光明機(jī)器成為我國門窗設(shè)備制造行業(yè)第一家取得自營進(jìn)出口權(quán)的公司，2023年其主打品牌“光明機(jī)器”被某品牌公司評估為1000萬元人民幣。公司現(xiàn)有資產(chǎn)9000萬元人民幣，2023年銷售額6200萬，同年其在我國境內(nèi)門窗設(shè)備市場占有率38％。但自2023年以來，由于市場競爭加劇，加之公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動劇烈，銷售額、利潤額、市場占有率均略有下降。3.1市場競爭劇烈經(jīng)濟(jì)全球化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩大趨勢。對我國公司來講，隨著諸多行業(yè)WTO過渡期的日近結(jié)束，清楚的結(jié)識自身在不同競爭場合中的位置，對提高公司戰(zhàn)略的合理性，及時準(zhǔn)確的滿足市場需求具有十分重大的意義。對光明機(jī)器所面臨的國際、國內(nèi)門窗設(shè)備市場分析如下：1、國際市場每兩年一度的德國國際門窗及外墻工藝展覽會為全世界門窗設(shè)備制造商提供了展示和交流的機(jī)會。展品的水平基本代表了國際行業(yè)發(fā)展的狀況，多是歐洲公司，如德國、法國等。這些國家和地區(qū)的產(chǎn)品特點(diǎn)是：高檔數(shù)控設(shè)備品種齊全，性能先進(jìn)：高度集成的全自動生產(chǎn)線如集鋸、銑、鉆功能于一體的加工中心；集焊接、清角于一體的焊清機(jī)器自動線；集清洗、合片、輥壓、翻轉(zhuǎn)一體的中空玻璃生產(chǎn)線。因此，國際上特別是發(fā)達(dá)國家如美、日、歐的門窗設(shè)備需求市場都被這些精度高、環(huán)保智能等特點(diǎn)的生產(chǎn)商所占領(lǐng)。在世界范圍內(nèi)，我國公司在門窗設(shè)備的核心競爭力重要體現(xiàn)在價格優(yōu)勢，但同時由于精度不高、自動化限度差、噪聲等其他污染較為嚴(yán)重，產(chǎn)品設(shè)備重要銷往東南亞如泰國、馬來西亞，拉美如厄瓜多爾、哥斯達(dá)黎加及非洲一些國家。2、國內(nèi)市場我國正在成為世界上最大的門窗生產(chǎn)和使用市場。據(jù)記錄，我國城市商品用房每年新建、翻修總面積達(dá)5億平方米，僅北京每年開復(fù)工建筑面積就達(dá)1億平方米，按建筑與門窗的使用比例30%計(jì)算，北京每年門窗的使用量就達(dá)成3000多萬平方米。在全國，每年農(nóng)村的建筑達(dá)6億平方米，公共建筑達(dá)7億平方米，共18億平方米的建設(shè)面積，每年就有5億多平方米的門窗市場。“幕墻是建筑的外衣，門窗是建筑的眼睛”（杜宗翰2023），塑料、鋁合金門窗的需求的大量增長，必然會帶動門窗設(shè)備需求的增長。然而同時，在市場需求量急遽攀升的另一面，產(chǎn)品供應(yīng)方面也較以前發(fā)生了巨大變化，重要體現(xiàn)在：（1）由于門窗制造業(yè)進(jìn)入、退出障礙均比較低，技術(shù)含量不高，且地方政府往往以提高就業(yè)率為由漠視甚至放任公司盲目發(fā)展，門窗設(shè)備制造公司數(shù)量速度增長，市場供應(yīng)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求量。門窗設(shè)備制造公司間壓價競爭現(xiàn)象甚為普遍，公司生存環(huán)境極為惡劣。（2）隨著人們收入水平的提高，對生活質(zhì)量的規(guī)定也越來越高，表現(xiàn)在“住”的方面：對房屋建設(shè)、裝修裝飾越來越呈現(xiàn)出的個性化、多樣化特性，且翻修時間越來越縮短。這種來自最終端客戶（圖3.1：2部分）的消費(fèi)特性勢必會使各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司（圖2.4：1部分）的需求也發(fā)生變化，規(guī)定門窗公司為其提供生產(chǎn)更為易于操作、多功能通用的產(chǎn)品，并在供貨及時性上規(guī)定極高——由于機(jī)會是稍縱即逝的。因此，從總體上來看，門窗設(shè)備市場由本來以生產(chǎn)公司為主導(dǎo)逐漸過渡到以顧客（房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司）為主導(dǎo)的買方市場。3.2產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造理論站在公司內(nèi)部，把業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高公司運(yùn)作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的成績。但這在產(chǎn)業(yè)競爭己經(jīng)發(fā)展到整條供應(yīng)鏈的時代是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，由于客戶獲得效用的成本取決于從原材料到加工制造，再到產(chǎn)品分銷等整條供應(yīng)鏈的效率。這樣，傳統(tǒng)上僅限于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造，由于沒有考慮單個公司與外部的流程之間的關(guān)系，因而不能有效地整合整個供應(yīng)鏈資源，獲取公司持久競爭優(yōu)勢。另一方面，作為區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化典型產(chǎn)物的產(chǎn)業(yè)集聚現(xiàn)象的出現(xiàn)，也使供應(yīng)鏈公司改變以往傳統(tǒng)的競爭模式，充足發(fā)揮集聚效應(yīng)帶來的競爭力優(yōu)勢成為也許。由于濟(jì)南已經(jīng)成為我國門窗設(shè)備集聚區(qū)，這不僅使得其業(yè)務(wù)流程再導(dǎo)致為必然，更為再造活動提供了必要的前提條件。通過2023的發(fā)展，濟(jì)南地區(qū)已經(jīng)發(fā)展成為我國門窗設(shè)備制造業(yè)基地，門窗設(shè)備產(chǎn)業(yè)集聚競爭格局業(yè)已初步形成。在濟(jì)南地級行政區(qū)劃范圍內(nèi)，擁有大大小小門窗設(shè)備制造公司180多家，占全國公司總數(shù)的70％以上，其中年銷售額超過3000萬的公司就有四家。濟(jì)南地區(qū)門窗設(shè)備生產(chǎn)銷售量占全國總銷量的80％以上。圍繞這些門窗設(shè)備公司，催生了本地專供門窗設(shè)備配件配套公司1000余家，其他諸如濟(jì)南機(jī)床一、二廠、北車集團(tuán)濟(jì)南機(jī)車廠、濟(jì)南試金集團(tuán)、第二汽車配件廠等大型工業(yè)公司也有專對門窗設(shè)備的加工業(yè)務(wù)。我國以及國際上一些知名制造公司，如供應(yīng)氣動元器件制造商亞德克，三菱、西門子變頻器及其他數(shù)控設(shè)備生產(chǎn)廠商等，都在濟(jì)南設(shè)有分廠或區(qū)域銷售中心。同時，濟(jì)南作為華北地區(qū)重要的物流中心，得天獨(dú)厚的地理區(qū)位優(yōu)勢使門窗設(shè)備能迅速銷往全國。此外，作為省會城市，濟(jì)南擁有雄厚的工業(yè)研發(fā)基礎(chǔ)和人才資源，這些可以使僅僅依靠單個公司所不能完畢的技術(shù)設(shè)計(jì)等，能不久以外包形式來實(shí)現(xiàn)。門窗設(shè)備加工制造屬典型的組裝型制造業(yè)。技術(shù)含量只體現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，目前，這些公司的核心競爭力重要體現(xiàn)在能比競爭對手提供價格更低的產(chǎn)品，成本的減少重要體現(xiàn)在原料采購、市場銷售等階段費(fèi)用的節(jié)約上。在生產(chǎn)制造過程其實(shí)就是產(chǎn)品組裝，各個公司的生產(chǎn)效率沒有太大差別。此外，上文提到的門窗最終端消費(fèi)者的多樣化的需求特性使得各房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司的需求也跟著發(fā)生變化，從而對門窗設(shè)備制造商在成本、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等方面提出了新的規(guī)定，然而要滿足這些新規(guī)定，要么單個公司僅僅依靠自身的力量是無法完畢，要么即使可以完畢，也是不經(jīng)濟(jì)的。在這個時候，借助濟(jì)南地區(qū)門窗產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，諸多公司已經(jīng)改變了以往傳統(tǒng)的競爭模式，如天辰鋁窗機(jī)器公司和德佳中空玻璃設(shè)備公司，由于其生產(chǎn)產(chǎn)品種類不同，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，兩家公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，來滿足客戶多樣化的需要。光明機(jī)器2023年以前則重要通過縱向一體化方式應(yīng)對外部變化，如兼并塑窗廠、鋁機(jī)公司，成立獨(dú)資中空玻璃設(shè)備制造子公司，控股機(jī)加工公司，斥巨資成立省級公司研發(fā)中心，甚至為了使?fàn)I銷公司在接送客戶時方便，曾一度醞釀成立出租車公司。從總體上來看重要是通過縱向一體化方式來達(dá)成對原材料供應(yīng)、產(chǎn)成品銷售、技術(shù)研發(fā)過程，通過幾次公司股東大規(guī)模變動，公司資金，而重要通過追求同一條供應(yīng)鏈上的協(xié)同優(yōu)勢，通過獲取供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢來使公司自身的核心能力得到提高。但自2023年開始，隨著公司股東的變動，公司財(cái)務(wù)實(shí)力有所下降，公司不得不采用“橫向一體化”方式，以加強(qiáng)對其他供應(yīng)鏈公司的控制。3.3成員公司位于供應(yīng)鏈中核心位置為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈成員公司必須站在全程供應(yīng)鏈的角度上思考問題。然而由于供應(yīng)鏈自身由多個成員公司構(gòu)成，究竟由誰擔(dān)當(dāng)供應(yīng)鏈的管理者角色呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)根據(jù)其中品牌優(yōu)勢、資金實(shí)力、智力資本（客戶資本+組織資本+人力資本）等最綜合實(shí)力強(qiáng)者即核心公司來承擔(dān)。來自光明機(jī)器采用供應(yīng)鏈管理思想比同在濟(jì)南的競爭對手要稍晚些（其中天辰德佳2023年組成緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟一致對外；海大、西格馬也采用類似的組織形態(tài)，將原料采購、市場銷售、客戶管理和為一體，每個公司只保存自己單獨(dú)的生產(chǎn)制造車間）。從公司外部來看，由于中國房地產(chǎn)業(yè)、建材行業(yè)的迅速發(fā)展，拉動門窗設(shè)備需求急遽攀升。然而受2023年以來公司財(cái)務(wù)資本、人才資源、技術(shù)開發(fā)能力等的制約，公司生產(chǎn)時常處在緊繃狀態(tài)。因此公司采用有進(jìn)有退、集中力量體現(xiàn)核心能力的經(jīng)營策略，強(qiáng)化采購、技術(shù)、裝配和銷售等職能部門，集中財(cái)力物力做自己擅長的客戶信息搜集、技術(shù)轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)、組裝等，而將一些自己做不了的、做的了的但不經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)外包給其他公司甚至是個人去做。比較明顯的就是當(dāng)時并沒有自己的機(jī)加工車間；運(yùn)用濟(jì)南第二汽車配件廠給公司供應(yīng)切割據(jù)底牌；技術(shù)方面，假如公司內(nèi)部研發(fā)設(shè)計(jì)難以達(dá)成客戶規(guī)定，公司則請機(jī)床一、二廠的技術(shù)人員來公司指導(dǎo)業(yè)務(wù)，或者干脆將此項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)交給他們?nèi)プ觥τ诠居欣蓤D，卻沒有精力、無暇顧及的，如噴漆、產(chǎn)成品運(yùn)送等，也有時采用委外加工方式來完畢。這樣，使得圍繞公司進(jìn)行部分產(chǎn)品設(shè)計(jì)、初步加工、產(chǎn)成品運(yùn)送等的公司達(dá)200家之多，光明機(jī)器通過自己的市場銷售、生產(chǎn)組織能力以及掌握的核心技術(shù)和品牌優(yōu)勢（可以將此概括為光明機(jī)器的智力資本），在供應(yīng)鏈中處在核心公司的位置。

部分產(chǎn)品委外設(shè)計(jì)部分產(chǎn)品委外設(shè)計(jì)－2－1012光明機(jī)器 光明機(jī)器物流（此處重要是產(chǎn)成品運(yùn)送）資金流信息流圖3.1：以光明機(jī)器為核心公司的門窗設(shè)備加工供應(yīng)網(wǎng)鏈模型注：途中圖中－2：供應(yīng)商的供應(yīng)商：如型材、五金件、氣動元器件提供商等。－1：供應(yīng)商：重要指直接向光明公司提供原材料、配件的供應(yīng)商和配件商，如操作系統(tǒng)提供商，機(jī)架、型材外協(xié)加工商，其他外購件供應(yīng)商等。0：供應(yīng)鏈中的核心公司：光明機(jī)器。1：用戶：這里指直接購買光明機(jī)器門窗設(shè)備的房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司。2：用戶的用戶：供應(yīng)鏈最末端環(huán)節(jié)，這里指需要購置門窗的單位或個人。3.4核心公司競爭力下降供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，對公司運(yùn)營提出了諸多新規(guī)定：1、規(guī)定公司員工不僅要對公司自身任務(wù)有共同的了解和結(jié)識，并且還應(yīng)去除各公司間的障礙、理解所有供應(yīng)鏈需求并協(xié)同工作，實(shí)行并行化管理。2、規(guī)定納入供應(yīng)鏈公司不僅僅從自身公司利益出發(fā)，而要將視線穿越公司組織邊界這堵“墻”，從供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)出發(fā)考慮公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題，通過自身結(jié)構(gòu)的優(yōu)化影響供應(yīng)鏈的組成結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，規(guī)定公司放棄小而全、大而全的封閉經(jīng)營模式，向與供應(yīng)鏈相關(guān)公司戰(zhàn)略伙伴關(guān)系維紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。3、規(guī)定公司組織有較高的柔性。涉及組織市場、計(jì)劃與決策柔性、公司間界面柔性、生產(chǎn)系統(tǒng)柔性、技術(shù)柔性以及資金使用的柔性。4、規(guī)定公司有較順暢的信息溝通渠道和快速捕獲市場信息的能力（徐建平2023）。自2023年起，光明機(jī)器國內(nèi)年均銷售額在6000萬元以上。（其中2023年6300萬，2023年6400萬，2023年6200萬），這一方面和市場需求量急遽攀升有關(guān)系，此外也是公司采用供應(yīng)鏈管理模式使得產(chǎn)品成本下降進(jìn)而在價格上擁有競爭力所致。然而進(jìn)入到2023年，公司發(fā)現(xiàn)市場效益增長的同時，公司內(nèi)部效率、社會效益卻在急遽下降：由于信息傳遞失真，導(dǎo)致支付供應(yīng)商貨款延期，而對方卻認(rèn)為是公司故意拖欠，從而關(guān)系惡化；產(chǎn)成品運(yùn)送控制不力，公司為減少成本將產(chǎn)品發(fā)貨交由公司管理部直接負(fù)責(zé)，致使銷售部、制造部的定單流被人為阻斷，產(chǎn)品交貨期很不穩(wěn)定，且運(yùn)送風(fēng)險難以控制。此外，在公司內(nèi)部強(qiáng)化分工，公司內(nèi)部組織與組織之間的文化各不相同，加之沒有搭建一個很好的溝通平臺，部門之間文化沖突時有發(fā)生，推諉、扯皮現(xiàn)象屢禁不止。在這種情況下，公司逐漸結(jié)識到，僅僅在供應(yīng)鏈層面改變與供應(yīng)鏈公司的競爭——合作關(guān)系，只是提高公司競爭力的一個方面；而只有重新梳理清公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，改變由于分工帶來種種弊端，并且將內(nèi)部流程再造模式重新“移植”到供應(yīng)鏈層面，競爭力提高瓶頸才可最終得以徹底解決。3.5小結(jié)供應(yīng)鏈管理和公司流程再造聯(lián)系緊密且在涉及內(nèi)容、開展方式上有部分交疊，并不意味著兩者可以互相代替。作為核心公司的光明機(jī)器帶領(lǐng)供應(yīng)鏈上其他公司同此外供應(yīng)鏈開展競爭，并不意味著其自身的經(jīng)營管理并不重要。恰恰相反，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，供應(yīng)鏈公司自我管理能力更需得到加強(qiáng)而不是削弱。事實(shí)上，供應(yīng)鏈管理之所以使公司在經(jīng)營靈活性、快速滿足顧客需要方面有了主線性改觀，正是由于其打破了公司之間競爭的主線模式，將縱向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向一體化，將競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂蠣帯?。也正由于如此，供?yīng)鏈管理往往強(qiáng)調(diào)的只是公司與公司之間的分工，著眼于外部關(guān)系研究，而忽視各自公司內(nèi)部的經(jīng)營管理。2023年以來光明公司的銷售額時而增長時而縮減，利潤增幅不明顯，相對于競爭對手同期指標(biāo)更是有所差距的現(xiàn)象正印證了這一點(diǎn)。而業(yè)務(wù)流程再造則通過從公司內(nèi)部經(jīng)營模式和組織管理模式出發(fā)，采用業(yè)務(wù)活動辨識、活動評價、過程建模與仿真、過程優(yōu)化與重構(gòu)等提高公司運(yùn)作效率。然而面對公司外部日益劇烈的競爭，公司內(nèi)部效率提高的邊際收益呈遞減趨勢，因此，隨著競爭特性的不斷變遷，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造需要從范圍和深度上進(jìn)行拓展，本文稱之為“供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的再造”：公司開始將注意力轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)公司邊界以外，以求外部效率的挖掘和提高。從結(jié)果來看，業(yè)務(wù)流程再造一方面表現(xiàn)為基于供應(yīng)鏈的延長、鏈合、一體化和集成化，（詹姆斯·錢匹2023）一方面則被賦予更多的靈活性和動態(tài)內(nèi)涵，使之加速走向網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化（大衛(wèi)·波維特2023）。

第四章基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造過程來自.cn中國最大的資料庫下載4.1供應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的原則邁克·哈默博士在其2023年出版的《公司行動大綱》中，結(jié)合新的環(huán)境，把業(yè)務(wù)流程再造總體管理思想、組織和運(yùn)作模式總結(jié)重新總結(jié)為九大大綱：1、把客戶作為公司的經(jīng)營導(dǎo)向——成為易于做生意的公司。2、為客戶提供他們真正想要的東西——提供更多的附加值。3、業(yè)務(wù)流程至上——使追求優(yōu)異績效的愿望變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。4、亂中求治——使創(chuàng)新工作系統(tǒng)化。5、重視工作績效的測定——使測定工作成為管理的一個組成部分，而不是數(shù)據(jù)記錄的一項(xiàng)任務(wù)。6、無結(jié)構(gòu)化管理——從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。7、將重點(diǎn)放到最終客戶——把分銷鏈變?yōu)榉治隼婀餐w。8、推倒公司的外墻——竭盡全力與其他公司全面合作。9、公司拓展——虛擬整合而非垂直整合，使多家公司共同合作以發(fā)明通常由一家公司不可達(dá)成的效果。結(jié)合哈默博士的研究，結(jié)合光明公司的再造實(shí)踐，本文將供應(yīng)鏈管理模式下業(yè)務(wù)流程再造的流程指導(dǎo)原則總結(jié)如下：1、以客戶為中心供應(yīng)鏈管理模式下，公司業(yè)務(wù)流程再造必須以“顧客的需要是什么？”、“如何才干使顧客滿意？”、“如何才干使顧客快樂？”為前提，所有的活動都應(yīng)基于這一原則展開，業(yè)務(wù)流程再造堅(jiān)持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思緒重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位干業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有公司間、部門間及職能之間的摩擦，減少管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動，提高公司的市場競爭能力。組織應(yīng)當(dāng)保證流程、人員和技術(shù)的協(xié)調(diào)一致，可以在盡也許低的成本下提供顧客所需的產(chǎn)品或服務(wù)。實(shí)現(xiàn)顧客滿意的結(jié)果是帶來更大的利潤，這樣，公司就能快速發(fā)展。在設(shè)計(jì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的系列流程時，公司必須明確顧客需求什么樣的產(chǎn)品，他們的需求模式是流動型需求，間歇型需求或者偶爾性需求，以及需求的數(shù)量。2、重流程，不重公司、部門和職能業(yè)務(wù)流程再造要強(qiáng)調(diào)“流程中的公司，而不是公司中的流程”。業(yè)務(wù)流程再造一方面應(yīng)當(dāng)擬定供應(yīng)鏈中的各種業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)流程的需要設(shè)立相應(yīng)的職能部門，將目前分拆開來的部門進(jìn)行歸并和整合，去除公司間的行使相同功