精細(xì)化管理的方法

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

?學(xué)會改善企業(yè)的內(nèi)部管理；

?熟悉結(jié)構(gòu)化績效管理的原理;

?掌握分層管理的方法；

?了解數(shù)字化推移管理。

精細(xì)化管理的方法

一、面向市場抓內(nèi)部改善

1.使內(nèi)部管理服務(wù)于市場競爭力提升

企業(yè)的內(nèi)部管理、精細(xì)化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市

場上進(jìn)行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進(jìn)、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安

全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。

??圍繞兩個(gè)目標(biāo)

通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個(gè)目標(biāo)展開，一是客

戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB,其中VOC是指客

戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老

板對投資回報(bào)的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。

??獲得差異化的競爭力

內(nèi)部精細(xì)化管理的運(yùn)作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。

差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個(gè)因素：

第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、功能的要求；

第二，采取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個(gè)性化需求，同客戶建立長期合作關(guān)系；

第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨(dú)特產(chǎn)品和獨(dú)特服務(wù)脫穎而出。

2.將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部

目標(biāo)管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略

目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在

很多具體指標(biāo)上。

目標(biāo)管理體系的建設(shè)非常重要。企業(yè)建立了目標(biāo)管理體系以后，還要學(xué)會建立競爭意

識。如果選擇沒有競爭力的指標(biāo)，目標(biāo)管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。

企業(yè)的目標(biāo)管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。

??自上而下的分解

根據(jù)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)再往下分解就會得到部門的

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（簡稱KPI）0為了部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到

班組、個(gè)人的目標(biāo)。這是目標(biāo)管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

如果指標(biāo)選擇、目標(biāo)選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

??自下而上的支撐

企業(yè)的目標(biāo)管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個(gè)下級單位根據(jù)上一級

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)去找到更細(xì)化的指標(biāo)，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐，

使各級目標(biāo)一致化，變壓力為動力。

在實(shí)際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個(gè)外部壓力主要

包括四個(gè)步驟：

第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；

第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個(gè)部門生產(chǎn)的，要在哪些部門

找原因；

第三，追查到生產(chǎn)工序；

第四，生產(chǎn)工序再針對要求進(jìn)行改善，找到更細(xì)化的指標(biāo)要求，形成對上的支撐性的

目標(biāo)指標(biāo)。

3.關(guān)注市場，建立競爭意識

關(guān)注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。

具體而言，應(yīng)主要關(guān)注市場的如下內(nèi)容：

第一，所在行業(yè)的全球市場狀況；

第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況；

第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢;

第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置;

第五，本企業(yè)的目標(biāo)客戶；

第六，主要競爭對手的情況。

案例

市場分析與經(jīng)營方向

某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認(rèn)為：

第一，市場逐步擴(kuò)大，預(yù)計(jì)2006年國內(nèi)銷售將達(dá)到2300萬臺，出口將達(dá)到

1900萬臺，其中，國內(nèi)銷售：2003年市場需求激增，2008年奧運(yùn)會前持續(xù)增

長;出口銷售：2003年快速增長,2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)

平穩(wěn)增長。

第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、

歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點(diǎn)。通過分析也發(fā)現(xiàn)，

在出口的過程中技術(shù)壁壘在提高。

第三，對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進(jìn)行分析。這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品從2002年到

2006年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口

產(chǎn)品中，新技術(shù)含量比較高的是丫Z兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。

這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個(gè)

主要競爭對手發(fā)展趨勢以及構(gòu)成的分析。

從這個(gè)分析來看，各個(gè)同行在中國加速擴(kuò)展，特別是BCD三個(gè)競爭對手，他

們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費(fèi)產(chǎn)品向亞洲出口，各個(gè)在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，

特別是DEH三個(gè)。通過這樣的分析以后，就找準(zhǔn)了2006年的經(jīng)營管理重點(diǎn)主要

是三大方面：

第一，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；

第二，加大降低成本的力度，特別是價(jià)格競爭行為已成為顯著特點(diǎn)，需要利

用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；

第三，運(yùn)用價(jià)值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星

類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點(diǎn)是

不一樣的，就應(yīng)采取不同的管理策略。

從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場

的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解，只有了解得越多，所發(fā)布的管理方

針、管理重點(diǎn)就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。形成管理的信息對稱。

4.了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品

企業(yè)除了了解市場趨勢，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識和客戶意識，才

能做出好產(chǎn)品。

??了解產(chǎn)品

了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務(wù)的

崗位培訓(xùn)和專題培訓(xùn)，是提高產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)知識的重要途徑。

概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：

第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；

第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；

第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。

?？了解客戶

企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將

自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來。

了解客戶要做到五個(gè)方面：

第一，主要客戶概況；

第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標(biāo)；

第三，客戶對本企業(yè)供應(yīng)的數(shù)字化評價(jià)；

第四，本企業(yè)在客戶采購中的位置；

第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。

??把握顧客產(chǎn)品盈利性

想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給帶來利潤的客戶。

不僅希望得到對滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財(cái)務(wù)手段對客戶是否有利可

圖進(jìn)行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關(guān)鍵。

圖1?把握顧客產(chǎn)品盈利性

。?衡■企業(yè)對客戶的貢獻(xiàn)度

企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻(xiàn)，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：

客戶利益=產(chǎn)品與服務(wù)特性形象（品牌）關(guān)系

從公式可見，產(chǎn)品與服務(wù)特性取決于功能、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期，關(guān)系取決于服務(wù)、

專業(yè)顧問、熱情周到。

5.了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念

企業(yè)對客戶的貢獻(xiàn)越高，客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大。通過這個(gè)過程，再專注于內(nèi)部管

理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。

企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；

只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。

對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時(shí)要做到以下方面：

第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；

第二，了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；

第三，了解前后工段、工序的關(guān)系；

第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關(guān)系；

第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響；

第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。

6.理解企業(yè)經(jīng)營方針，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同

企業(yè)各部門的工作應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高

度關(guān)注整體目標(biāo)。

企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部

門的工作同企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時(shí)明確部門的工

作要求，從而將著力點(diǎn)放到最有效的位置上。

案例

市場分析與經(jīng)營方向

圖2所示的是該企業(yè)滿負(fù)荷生產(chǎn)能力。

圖2?滿負(fù)荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）

經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出2006年度的三大策略，其中，對于制造管理來

說，重點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率，強(qiáng)化成本能力。

通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負(fù)荷生產(chǎn)能力，要以

市場需求為導(dǎo)向，以大型機(jī)和環(huán)保機(jī)型作為重點(diǎn)來提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若

干年來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。因此在新的一年里，企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)是提高大型

機(jī)和環(huán)保機(jī)型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)機(jī)型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高，產(chǎn)品的生命周期在延長，其價(jià)

格一定是快速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全

面開展降低成本的活動。

基于2004年的結(jié)果和2005年的預(yù)計(jì)結(jié)果，企業(yè)確定2006年的成本目標(biāo)是

使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢。

圖3所示的是2006度降成本活動總覽。

圖3?2006年度降成本活動總覽

隨后，企業(yè)在每一個(gè)方面確定了具體降低的比例，再將目標(biāo)分解下來，作為

各個(gè)部門的工作重點(diǎn)，即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個(gè)事業(yè)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的

要求。

圖4?2006年度降低材料成本的主要對策

企業(yè)結(jié)合母和全球所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢

來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個(gè)方向。

7.高處著眼，細(xì)處著手

通過分析市場、客戶分析來關(guān)注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細(xì)處著手。

具體來說，應(yīng)該做到以下四個(gè)方面：

第一，了解本企業(yè)應(yīng)對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；

第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標(biāo)；

第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點(diǎn)；

第四，理解經(jīng)營目標(biāo)對本部門、本崗位的工作要求。

圖5?外部環(huán)境分析

從圖5可見，從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上

漲，同行當(dāng)中綜合實(shí)力競爭在加劇。

圖6?內(nèi)部環(huán)境分析

從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格在一年半的時(shí)間里下降了40%,同時(shí)增加了產(chǎn)品的系

列。因?yàn)槭袌鲂枨笤谠鲩L，價(jià)格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確

了各個(gè)部門的努力方向。

8.系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標(biāo)

??選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標(biāo)

企業(yè)要選擇有競爭力的指標(biāo)來對內(nèi)部進(jìn)行考核。

要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標(biāo)，如果這個(gè)目標(biāo)有競爭力，就要把競

爭性的要求傳遞給內(nèi)部。

生產(chǎn)績效指標(biāo)的類型。生產(chǎn)績效指標(biāo)包括：質(zhì)量Q、成本C、交貨期D、安全S、柔

性Fo通常會做到企業(yè)衡量什么，就得到什么。

生產(chǎn)績效指標(biāo)的作用。指標(biāo)的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。

企業(yè)年度目標(biāo)的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個(gè)人的關(guān)注重點(diǎn)，對目標(biāo)

分解和目標(biāo)支撐起著至關(guān)重要的指引作用。

生產(chǎn)績效指標(biāo)的要求。目標(biāo)應(yīng)橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進(jìn)步。所渭橫向有優(yōu)勢，

就是跟競爭對手和兄弟比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ龋v向比較還應(yīng)該注

重穩(wěn)定性。

簡而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進(jìn)步，選擇有競爭力的指標(biāo)和目標(biāo)來作為內(nèi)

部管理的要求。

。?運(yùn)用權(quán)重進(jìn)行資源分配

在制定工作計(jì)劃的過程中，要善于運(yùn)用權(quán)重，來進(jìn)行資源分配的引導(dǎo)。

區(qū)分權(quán)重指標(biāo)的作用。權(quán)重是指標(biāo)的相對重要度。重要度高的指標(biāo)，權(quán)重高；重要度

低的指標(biāo)，權(quán)重相應(yīng)低。在相同達(dá)成度的情況下，權(quán)重高的指標(biāo)給被考核人帶來的收益

高；權(quán)重越低的指標(biāo)，雖然相同的達(dá)成度，但是給被考核人帶來的得分低。就引導(dǎo)企業(yè)的

各級干部將管理的重點(diǎn)、資源的重點(diǎn)分配在對最重要的項(xiàng)目上面。在權(quán)重運(yùn)用的過程中，

又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點(diǎn)，分配平衡。

權(quán)重的設(shè)計(jì)。通過權(quán)重的設(shè)計(jì)，既要引導(dǎo)全員關(guān)注企業(yè)階段性的重點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又要

避免在某些目標(biāo)上成果過多。

案例

漢威實(shí)業(yè)年度活動計(jì)劃

某企業(yè)2008年的目標(biāo)是一個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)。把這個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來，

得到了2005年度的目標(biāo)。它的指標(biāo)的選擇有五大類、幾十項(xiàng)，每一項(xiàng)根據(jù)2008

年中期目標(biāo)分解到2007、2006和2005年，來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圖7所示的是漢威實(shí)業(yè)制造競爭力強(qiáng)化。

圖7?漢威實(shí)業(yè)制造競爭力強(qiáng)化

戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時(shí)也引導(dǎo)

各個(gè)部門，按照的大方向、大方針開展活動。企業(yè)2005年度的活動計(jì)劃是基于

對2004年業(yè)績的反省和總結(jié)。

圖8所示的是2004年活動業(yè)績。

圖8?2004年活動業(yè)績一覽

經(jīng)過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的

檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全

目標(biāo)沒有達(dá)成，沒有取得突破性的進(jìn)展。

圖9所示的是2005年各項(xiàng)活動目標(biāo)。

圖9?2005年各項(xiàng)活動目標(biāo)

為此，制定了2005年的計(jì)劃，在這一年的計(jì)劃中，有考核目標(biāo)，也有挑戰(zhàn)目

標(biāo)。這些考核目標(biāo)充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越

客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。

某企業(yè)的周考核表

某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了4大類、13項(xiàng)指標(biāo)來對班長進(jìn)行考核。每一

個(gè)指標(biāo)都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標(biāo)。企業(yè)每一周對大

家進(jìn)行一次考核和評價(jià)。

圖10所示的是零牌集團(tuán)南方總裝班周考核表。

圖10?零牌集團(tuán)南方總裝班周考核表

兩家企業(yè)都將企業(yè)成本的目標(biāo)落實(shí)到了班組層面，選擇指標(biāo)時(shí)都服務(wù)于由上往下分

解、由下往上支撐的原則。

學(xué)習(xí)導(dǎo)就

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

?學(xué)會改善企業(yè)的內(nèi)部管理；

?熟悉結(jié)構(gòu)化績效管理的原理；

?掌握分層管理的方法；

?了解數(shù)字化推移管理。

精細(xì)化管理的方法

一、面向市場抓內(nèi)部改善

1.使內(nèi)部管理服務(wù)于市場競爭力提升

企業(yè)的內(nèi)部管理、精細(xì)化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市

場上進(jìn)行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進(jìn)、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安

全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。

■?圍繞兩個(gè)目標(biāo)

通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個(gè)目標(biāo)展開，一是客

戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB,其中VOC是指客

戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老

板對投資回報(bào)的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。

??獲得差異化的競爭力

內(nèi)部精細(xì)化管理的運(yùn)作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。

差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個(gè)因素：

第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、功能的要求;

第二，采取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個(gè)性化需求，同客戶建立長期合作關(guān)系;

第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨(dú)特產(chǎn)品和獨(dú)特服務(wù)脫穎而出。

2.將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部

目標(biāo)管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略

目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在

很多具體指標(biāo)上。

目標(biāo)管理體系的建設(shè)非常重要。企業(yè)建立了目標(biāo)管理體系以后，還要學(xué)會建立競爭意

識。如果選擇沒有競爭力的指標(biāo)，目標(biāo)管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。

企業(yè)的目標(biāo)管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。

??自上而下的分解

根據(jù)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)再往下分解就會得到部門的

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（簡稱KPI）o為了部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到

班組、個(gè)人的目標(biāo)。這是目標(biāo)管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

如果指標(biāo)選擇、目標(biāo)選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

?？自下而上的支撐

企業(yè)的目標(biāo)管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個(gè)下級單位根據(jù)上一級

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)去找到更細(xì)化的指標(biāo)，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐，

使各級目標(biāo)一致化，變壓力為動力。

在實(shí)際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個(gè)外部壓力主要

包括四個(gè)步驟：

第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；

第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個(gè)部門生產(chǎn)的，要在哪些部門

找原因；

第三，追查到生產(chǎn)工序；

第四，生產(chǎn)工序再針對要求進(jìn)行改善，找到更細(xì)化的指標(biāo)要求，形成對上的支撐性的

目標(biāo)指標(biāo)。

3.關(guān)注市場，建立競爭意識

關(guān)注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。

具體而言，應(yīng)主要關(guān)注市場的如下內(nèi)容：

第一，所在行業(yè)的全球市場狀況;

第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況;

第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；

第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置；

第五，本企業(yè)的目標(biāo)客戶；

第六，主要競爭對手的情況。

案例

市場分析與經(jīng)營方向

某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認(rèn)為：

第一，市場逐步擴(kuò)大，預(yù)計(jì)2006年國內(nèi)銷售將達(dá)到2300萬臺，出口將達(dá)到

1900萬臺，其中，國內(nèi)銷售：2003年市場需求激增，2008年奧運(yùn)會前持續(xù)增

長;出口銷售：2003年快速增長,2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)

平穩(wěn)增長。

第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、

歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點(diǎn)。通過分析也發(fā)現(xiàn)，

在出口的過程中技術(shù)壁壘在提高。

第三，對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進(jìn)行分析。這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品從2002年到

2006年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口

產(chǎn)品中，新技術(shù)含量比較高的是丫Z兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。

這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個(gè)

主要競爭對手發(fā)展趨勢以及構(gòu)成的分析。

從這個(gè)分析來看，各個(gè)同行在中國加速擴(kuò)展，特別是BCD三個(gè)競爭對手，他

們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費(fèi)產(chǎn)品向亞洲出口，各個(gè)在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，

特別是DEH三個(gè)。通過這樣的分析以后，就找準(zhǔn)了2006年的經(jīng)營管理重點(diǎn)主要

是三大方面：

第一，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；

第二，加大降低成本的力度，特別是價(jià)格競爭行為已成為顯著特點(diǎn)，需要利

用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；

第三，運(yùn)用價(jià)值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星

類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點(diǎn)是

不一樣的，就應(yīng)采取不同的管理策略。

從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場

的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解，只有了解得越多，所發(fā)布的管理方

針、管理重點(diǎn)就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。形成管理的信息對稱。

4.了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品

企業(yè)除了了解市場趨勢，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識和客戶意識，才

能做出好產(chǎn)品。

??了解產(chǎn)品

了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務(wù)的

崗位培訓(xùn)和專題培訓(xùn)，是提高產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)知識的重要途徑。

概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：

第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；

第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；

第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。

?？了解客戶

企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將

自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來。

了解客戶要做到五個(gè)方面：

第一，主要客戶概況；

第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標(biāo)；

第三，客戶對本企業(yè)供應(yīng)的數(shù)字化評價(jià)；

第四，本企業(yè)在客戶采購中的位置；

第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。

??把握顧客產(chǎn)品盈利性

想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給帶來利潤的客戶。

不僅希望得到對滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財(cái)務(wù)手段對客戶是否有利可

圖進(jìn)行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關(guān)鍵。

圖1?把握顧客產(chǎn)品盈利性

。?衡■企業(yè)對客戶的貢獻(xiàn)度

企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻(xiàn)，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：

客戶利益=產(chǎn)品與服務(wù)特性形象（品牌）關(guān)系

從公式可見，產(chǎn)品與服務(wù)特性取決于功能、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期，關(guān)系取決于服務(wù)、

專業(yè)顧問、熱情周到。

5.了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念

企業(yè)對客戶的貢獻(xiàn)越高，客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大。通過這個(gè)過程，再專注于內(nèi)部管

理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。

企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；

只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。

對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時(shí)要做到以下方面：

第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；

第二，了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；

第三，了解前后工段、工序的關(guān)系；

第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關(guān)系；

第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響；

第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。

6.理解企業(yè)經(jīng)營方針，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同

企業(yè)各部門的工作應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高

度關(guān)注整體目標(biāo)。

企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部

門的工作同企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時(shí)明確部門的工

作要求，從而將著力點(diǎn)放到最有效的位置上。

案例

市場分析與經(jīng)營方向

圖2所示的是該企業(yè)滿負(fù)荷生產(chǎn)能力。

圖2?滿負(fù)荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）

經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出2006年度的三大策略，其中，對于制造管理來

說，重點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率，強(qiáng)化成本能力。

通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負(fù)荷生產(chǎn)能力，要以

市場需求為導(dǎo)向，以大型機(jī)和環(huán)保機(jī)型作為重點(diǎn)來提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若

干年來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。因此在新的一年里，企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)是提高大型

機(jī)和環(huán)保機(jī)型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)機(jī)型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高，產(chǎn)品的生命周期在延長，其價(jià)

格一定是快速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全

面開展降低成本的活動。

基于2004年的結(jié)果和2005年的預(yù)計(jì)結(jié)果，企業(yè)確定2006年的成本目標(biāo)是

使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢。

圖3所示的是2006度降成本活動總覽。

圖3?2006年度降成本活動總覽

隨后，企業(yè)在每一個(gè)方面確定了具體降低的比例，再將目標(biāo)分解下來，作為

各個(gè)部門的工作重點(diǎn)，即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個(gè)事業(yè)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的

要求。

圖4?2006年度降低材料成本的主要對策

企業(yè)結(jié)合母和全球所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢

來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個(gè)方向。

7.高處著眼，細(xì)處著手

通過分析市場、客戶分析來關(guān)注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細(xì)處著手。

具體來說，應(yīng)該做到以下四個(gè)方面：

第一，了解本企業(yè)應(yīng)對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；

第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標(biāo)；

第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點(diǎn)；

第四，理解經(jīng)營目標(biāo)對本部門、本崗位的工作要求。

圖5?外部環(huán)境分析

從圖5可見，從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上

漲，同行當(dāng)中綜合實(shí)力競爭在加劇。

圖6?內(nèi)部環(huán)境分析

從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格在一年半的時(shí)間里下降了40%,同時(shí)增加了產(chǎn)品的系

列。因?yàn)槭袌鲂枨笤谠鲩L，價(jià)格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確

了各個(gè)部門的努力方向。

8.系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標(biāo)

??選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標(biāo)

企業(yè)要選擇有競爭力的指標(biāo)來對內(nèi)部進(jìn)行考核。

要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標(biāo)，如果這個(gè)目標(biāo)有競爭力，就要把競

爭性的要求傳遞給內(nèi)部。

生產(chǎn)績效指標(biāo)的類型。生產(chǎn)績效指標(biāo)包括：質(zhì)量Q、成本C、交貨期D、安全S、柔

性Fo通常會做到企業(yè)衡量什么，就得到什么。

生產(chǎn)績效指標(biāo)的作用。指標(biāo)的選擇要服從于構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢，選擇要系統(tǒng)、全面。

企業(yè)年度目標(biāo)的選擇決定企業(yè)的資源配置，也決定部門和班組、個(gè)人的關(guān)注重點(diǎn)，對目標(biāo)

分解和目標(biāo)支撐起著至關(guān)重要的指引作用。

生產(chǎn)績效指標(biāo)的要求。目標(biāo)應(yīng)橫向比較有優(yōu)勢，縱向比較有進(jìn)步。所渭橫向有優(yōu)勢，

就是跟競爭對手和兄弟比；縱向比較，就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ?，縱向比較還應(yīng)該注

重穩(wěn)定性。

簡而言之，企業(yè)要以橫向有優(yōu)勢、縱向有進(jìn)步，選擇有競爭力的指標(biāo)和目標(biāo)來作為內(nèi)

部管理的要求。

。?運(yùn)用權(quán)重進(jìn)行資源分配

在制定工作計(jì)劃的過程中，要善于運(yùn)用權(quán)重，來進(jìn)行資源分配的引導(dǎo)。

區(qū)分權(quán)重指標(biāo)的作用。權(quán)重是指標(biāo)的相對重要度。重要度高的指標(biāo)，權(quán)重高；重要度

低的指標(biāo)，權(quán)重相應(yīng)低。在相同達(dá)成度的情況下，權(quán)重高的指標(biāo)給被考核人帶來的收益

高；權(quán)重越低的指標(biāo)，雖然相同的達(dá)成度，但是給被考核人帶來的得分低。就引導(dǎo)企業(yè)的

各級干部將管理的重點(diǎn)、資源的重點(diǎn)分配在對最重要的項(xiàng)目上面。在權(quán)重運(yùn)用的過程中，

又不能夠出現(xiàn)偏廢的情形。所以要突出重點(diǎn)，分配平衡。

權(quán)重的設(shè)計(jì)。通過權(quán)重的設(shè)計(jì)，既要引導(dǎo)全員關(guān)注企業(yè)階段性的重點(diǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，又要

避免在某些目標(biāo)上成果過多。

案例

漢威實(shí)業(yè)年度活動計(jì)劃

某企業(yè)2008年的目標(biāo)是一個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)。把這個(gè)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來，

得到了2005年度的目標(biāo)。它的指標(biāo)的選擇有五大類、幾十項(xiàng)，每一項(xiàng)根據(jù)2008

年中期目標(biāo)分解到2007、2006和2005年，來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圖7所示的是漢威實(shí)業(yè)制造競爭力強(qiáng)化。

圖7?漢威實(shí)業(yè)制造競爭力強(qiáng)化

戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇如果具備競爭力，就能夠使企業(yè)往好的方向走，同時(shí)也引導(dǎo)

各個(gè)部門，按照的大方向、大方針開展活動。企業(yè)2005年度的活動計(jì)劃是基于

對2004年業(yè)績的反省和總結(jié)。

圖8所示的是2004年活動業(yè)績。

圖8?2004年活動業(yè)績一覽

經(jīng)過2004年一年的努力，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，業(yè)績能力得到鞏固，生產(chǎn)效率、內(nèi)部的

檢查、不良率的控制等業(yè)績較好，但是這一年也有不足的地方：用戶不良，安全

目標(biāo)沒有達(dá)成，沒有取得突破性的進(jìn)展。

圖9所示的是2005年各項(xiàng)活動目標(biāo)。

圖9?2005年各項(xiàng)活動目標(biāo)

為此，制定了2005年的計(jì)劃，在這一年的計(jì)劃中，有考核目標(biāo)，也有挑戰(zhàn)目

標(biāo)。這些考核目標(biāo)充分考慮了客戶的要求和競爭對手的水平，企業(yè)如果能夠超越

客戶的期望，超過競爭對手的水平，就能夠提升企業(yè)的競爭力。

某企業(yè)的周考核表

某企業(yè)在班組業(yè)績管理中選擇了4大類、13項(xiàng)指標(biāo)來對班長進(jìn)行考核。每一

個(gè)指標(biāo)都有數(shù)字化的定義，都有權(quán)重分配，都有數(shù)字化的目標(biāo)。企業(yè)每一周對大

家進(jìn)行一次考核和評價(jià)。

圖10所示的是零牌集團(tuán)南方總裝班周考核表。

圖10?零牌集團(tuán)南方總裝班周考核表

兩家企業(yè)都將企業(yè)成本的目標(biāo)落實(shí)到了班組層面，選擇指標(biāo)時(shí)都服務(wù)于由上往下分

解、由下往上支撐的原則。

學(xué)習(xí)導(dǎo)就

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

?學(xué)會改善企業(yè)的內(nèi)部管理；

?熟悉結(jié)構(gòu)化績效管理的原理；

?掌握分層管理的方法；

?了解數(shù)字化推移管理。

精細(xì)化管理的方法

一、面向市場抓內(nèi)部改善

1.使內(nèi)部管理服務(wù)于市場競爭力提升

企業(yè)的內(nèi)部管理、精細(xì)化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場競爭力的提升。企業(yè)通過產(chǎn)品在市

場上進(jìn)行競爭，所以企業(yè)的內(nèi)部管理，包括質(zhì)量改進(jìn)、效率提升、降低成本、抓現(xiàn)場抓安

全，都要體現(xiàn)在提高產(chǎn)品競爭力上。

■?圍繞兩個(gè)目標(biāo)

通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，主要圍繞兩個(gè)目標(biāo)展開，一是客

戶的要求，一是投資方的要求。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB,其中VOC是指客

戶的聲音，即客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在哪里；VOB是指老板的聲音，即老

板對投資回報(bào)的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。

??獲得差異化的競爭力

內(nèi)部精細(xì)化管理的運(yùn)作，目的是培養(yǎng)企業(yè)差異化的競爭力。

差異化競爭能力的構(gòu)成主要包括三個(gè)因素：

第一，采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、功能的要求;

第二，采取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個(gè)性化需求，同客戶建立長期合作關(guān)系;

第三，采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨(dú)特產(chǎn)品和獨(dú)特服務(wù)脫穎而出。

2.將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部

目標(biāo)管理體系，是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略

目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)是戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，會體現(xiàn)在

很多具體指標(biāo)上。

目標(biāo)管理體系的建設(shè)非常重要。企業(yè)建立了目標(biāo)管理體系以后，還要學(xué)會建立競爭意

識。如果選擇沒有競爭力的指標(biāo)，目標(biāo)管理體系發(fā)揮的作用就會非常有限。

企業(yè)的目標(biāo)管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。

??自上而下的分解

根據(jù)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)再往下分解就會得到部門的

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（簡稱KPI）o為了部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再繼續(xù)往下分解，就會得到

班組、個(gè)人的目標(biāo)。這是目標(biāo)管理體系通過自上往下的分解將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

如果指標(biāo)選擇、目標(biāo)選擇具備橫向競爭力，就會把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部。

?？自下而上的支撐

企業(yè)的目標(biāo)管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每個(gè)下級單位根據(jù)上一級

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)去找到更細(xì)化的指標(biāo)，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。通過自下而上的支撐，

使各級目標(biāo)一致化，變壓力為動力。

在實(shí)際工作中，客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率屬于外部壓力，解決這個(gè)外部壓力主要

包括四個(gè)步驟：

第一，根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，將外部壓力傳遞到內(nèi)部；

第二，企業(yè)將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪類，是哪個(gè)部門生產(chǎn)的，要在哪些部門

找原因；

第三，追查到生產(chǎn)工序；

第四，生產(chǎn)工序再針對要求進(jìn)行改善，找到更細(xì)化的指標(biāo)要求，形成對上的支撐性的

目標(biāo)指標(biāo)。

3.關(guān)注市場，建立競爭意識

關(guān)注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的。

具體而言，應(yīng)主要關(guān)注市場的如下內(nèi)容：

第一，所在行業(yè)的全球市場狀況;

第二，行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況;

第三，所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；

第四，本企業(yè)在行業(yè)中的位置；

第五，本企業(yè)的目標(biāo)客戶；

第六，主要競爭對手的情況。

案例

市場分析與經(jīng)營方向

某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認(rèn)為：

第一，市場逐步擴(kuò)大，預(yù)計(jì)2006年國內(nèi)銷售將達(dá)到2300萬臺，出口將達(dá)到

1900萬臺，其中，國內(nèi)銷售：2003年市場需求激增，2008年奧運(yùn)會前持續(xù)增

長;出口銷售：2003年快速增長,2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)

平穩(wěn)增長。

第二，通過數(shù)據(jù)和產(chǎn)品特點(diǎn)的分析，發(fā)現(xiàn)中國產(chǎn)品出口的市場主要以北美、

歐洲和日本為主，以高效率環(huán)保介質(zhì)和節(jié)能產(chǎn)品為需求重點(diǎn)。通過分析也發(fā)現(xiàn)，

在出口的過程中技術(shù)壁壘在提高。

第三，對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進(jìn)行分析。這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品從2002年到

2006年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口

產(chǎn)品中，新技術(shù)含量比較高的是丫Z兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。

這些信息和分析，對企業(yè)會有指引作用，包括對競爭對手的分析和對若干個(gè)

主要競爭對手發(fā)展趨勢以及構(gòu)成的分析。

從這個(gè)分析來看，各個(gè)同行在中國加速擴(kuò)展，特別是BCD三個(gè)競爭對手，他

們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費(fèi)產(chǎn)品向亞洲出口，各個(gè)在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，

特別是DEH三個(gè)。通過這樣的分析以后，就找準(zhǔn)了2006年的經(jīng)營管理重點(diǎn)主要

是三大方面：

第一，加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；

第二，加大降低成本的力度，特別是價(jià)格競爭行為已成為顯著特點(diǎn)，需要利

用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；

第三，運(yùn)用價(jià)值工程降低新產(chǎn)品成本，已經(jīng)涉及產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星

類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點(diǎn)是

不一樣的，就應(yīng)采取不同的管理策略。

從案例可見，制造型企業(yè)必須善于利用系統(tǒng)，把行業(yè)的動態(tài)、發(fā)展的趨勢、國際市場

的趨勢、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及競爭對手的狀態(tài)讓員工了解，只有了解得越多，所發(fā)布的管理方

針、管理重點(diǎn)就越容易理解，越容易產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。形成管理的信息對稱。

4.了解產(chǎn)品和客戶才能做出好產(chǎn)品

企業(yè)除了了解市場趨勢，還要了解產(chǎn)品、技術(shù)和客戶，提高質(zhì)量意識和客戶意識，才

能做出好產(chǎn)品。

??了解產(chǎn)品

了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。結(jié)合具體業(yè)務(wù)的

崗位培訓(xùn)和專題培訓(xùn)，是提高產(chǎn)品基礎(chǔ)技術(shù)知識的重要途徑。

概括來說，企業(yè)需要了解產(chǎn)品三方面的內(nèi)容：

第一，了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；

第二，了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；

第三，了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。

?？了解客戶

企業(yè)要善于了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求，使員工在意識深處將

自己的工作與客戶的需求結(jié)合起來。

了解客戶要做到五個(gè)方面：

第一，主要客戶概況；

第二，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標(biāo)；

第三，客戶對本企業(yè)供應(yīng)的數(shù)字化評價(jià)；

第四，本企業(yè)在客戶采購中的位置；

第五，本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。

??把握顧客產(chǎn)品盈利性

想要做到把握客戶、產(chǎn)品的盈利性，就要發(fā)掘優(yōu)質(zhì)客戶，即能給帶來利潤的客戶。

不僅希望得到對滿意的客戶，也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。使用財(cái)務(wù)手段對客戶是否有利可

圖進(jìn)行評估，避免企業(yè)過于迷戀客戶，長期獲利就成為決定保留或排除客戶的關(guān)鍵。

圖1?把握顧客產(chǎn)品盈利性

。?衡■企業(yè)對客戶的貢獻(xiàn)度

企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻(xiàn)，決定了客戶的滿意度和忠誠度。用公式表示為：

客戶利益=產(chǎn)品與服務(wù)特性形象（品牌）關(guān)系

從公式可見，產(chǎn)品與服務(wù)特性取決于功能、質(zhì)量、價(jià)格、交貨期，關(guān)系取決于服務(wù)、

專業(yè)顧問、熱情周到。

5.了解產(chǎn)品工藝，建立內(nèi)部客戶觀念

企業(yè)對客戶的貢獻(xiàn)越高，客戶對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大。通過這個(gè)過程，再專注于內(nèi)部管

理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。

企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有把本工序做好，才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障；

只有將內(nèi)部質(zhì)量控制好，外部質(zhì)量才會有保障，才會建立內(nèi)部客戶的基本意識。

對企業(yè)來說，建立內(nèi)部客戶觀念時(shí)要做到以下方面：

第一，了解產(chǎn)品的工藝流程；

第二，了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；

第三，了解前后工段、工序的關(guān)系；

第四，了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關(guān)系；

第五，了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響；

第六，了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。

6.理解企業(yè)經(jīng)營方針，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同

企業(yè)各部門的工作應(yīng)服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，將局部與整體緊密聯(lián)系起來，要站在企業(yè)的高

度關(guān)注整體目標(biāo)。

企業(yè)干部要成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，能夠站在企業(yè)的高度，將本部

門的工作同企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時(shí)明確部門的工

作要求，從而將著力點(diǎn)放到最有效的位置上。

案例

市場分析與經(jīng)營方向

圖2所示的是該企業(yè)滿負(fù)荷生產(chǎn)能力。

圖2?滿負(fù)荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）

經(jīng)過市場分析以后，企業(yè)提出2006年度的三大策略，其中，對于制造管理來

說，重點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率，強(qiáng)化成本能力。

通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負(fù)荷生產(chǎn)能力，要以

市場需求為導(dǎo)向，以大型機(jī)和環(huán)保機(jī)型作為重點(diǎn)來提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若

干年來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。因此在新的一年里，企業(yè)的重點(diǎn)應(yīng)是提高大型

機(jī)和環(huán)保機(jī)型的生產(chǎn)能力，與市場的需求相吻合。另一方面，就是要降低成本。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)機(jī)型隨著生產(chǎn)的發(fā)展和技術(shù)含量的提高，產(chǎn)品的生命周期在延長，其價(jià)

格一定是快速降低的，在這種情況下，企業(yè)必須降低成本。為此企業(yè)決定，要全

面開展降低成本的活動。

基于2004年的結(jié)果和2005年的預(yù)計(jì)結(jié)果，企業(yè)確定2006年的成本目標(biāo)是

使成本呈現(xiàn)一步步降低趨勢。

圖3所示的是2006度降成本活動總覽。

圖3?2006年度降成本活動總覽

隨后，企業(yè)在每一個(gè)方面確定了具體降低的比例，再將目標(biāo)分解下來，作為

各個(gè)部門的工作重點(diǎn)，即把市場的需求轉(zhuǎn)化成對各個(gè)事業(yè)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的

要求。

圖4?2006年度降低材料成本的主要對策

企業(yè)結(jié)合母和全球所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢

來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本。于是，企業(yè)找到了一個(gè)方向。

7.高處著眼，細(xì)處著手

通過分析市場、客戶分析來關(guān)注內(nèi)部管理，需從高處著眼、細(xì)處著手。

具體來說，應(yīng)該做到以下四個(gè)方面：

第一，了解本企業(yè)應(yīng)對市場競爭、滿足客戶需求的經(jīng)營方向；

第二，掌握本企業(yè)數(shù)字化的年度經(jīng)營目標(biāo)；

第三，把握本企業(yè)年度工作的方針和重點(diǎn)；

第四，理解經(jīng)營目標(biāo)對本部門、本崗位的工作要求。

圖5?外部環(huán)境分析

從圖5可見，從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上

漲，同行當(dāng)中綜合實(shí)力競爭在加劇。

圖6?內(nèi)部環(huán)境分析

從圖6可見，企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格在一年半的時(shí)間里下降了40%,同時(shí)增加了產(chǎn)品的系

列。因?yàn)槭袌鲂枨笤谠鲩L，價(jià)格在降低，新品種批量生產(chǎn)的要求在提高。為此，企業(yè)明確

了各個(gè)部門的努力方向。

8.系統(tǒng)選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標(biāo)

??選擇有競爭力的生產(chǎn)績效指標(biāo)

企業(yè)要選擇有競爭力的指標(biāo)來對