銷售人員薪酬與績(jī)效考核管理辦法

深圳分銷中心銷售提成及考核管理辦法（暫訂）

第一章總則

第一條為明確銷售人員的考核標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容，提高營(yíng)銷部門的運(yùn)作效率，促進(jìn)

各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，培養(yǎng)人才，激勵(lì)員工與公司共同發(fā)展，為價(jià)

值分配提供依據(jù)，特制定本辦法。

第二條薪資管理宗旨是：以銷售人員為考核單元，通過(guò)規(guī)范、透明、公平

公正的銷售考評(píng)管理，真實(shí)體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)組織和員工個(gè)人的工作績(jī)效，

本辦法對(duì)營(yíng)銷中心銷售人員適用。

第二章銷售人員任務(wù)及提成

第三條所有銷售人員（不含兼職人員）實(shí)行的是有責(zé)任底薪；試用期員工

不考核基本任務(wù)，如當(dāng)月實(shí)際銷售額超過(guò)基本銷售任務(wù)，則試用期

基本任務(wù)和正式期基本任務(wù)同樣。

第四條銷售人員完成的實(shí)際銷售額以當(dāng)月實(shí)際回款金額計(jì)算。

第五條兼職銷售人員的提成為實(shí)際銷售額的10%0

第六條拜訪客戶數(shù)

業(yè)務(wù)人員每月拜訪客戶基本數(shù)為200個(gè)次。

第七條銷售任務(wù)及提成

提成=基本銷售任務(wù)提成基數(shù)X基本銷售任務(wù)的提成比例

+超額提成基數(shù)X超額提成比例

基本銷售任務(wù)：公司業(yè)務(wù)人員的每月基本銷售任務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)人員的崗

位級(jí)別不同而不同。

銷售人員的基本銷售任務(wù)計(jì)算公式：

基本銷售任務(wù)=10000元+（崗位級(jí)別T）X2000元

業(yè)務(wù)人員月薪酬=底薪+基本銷售任務(wù)提成+超額提成

基本銷售任務(wù)提成：基本銷售任務(wù)的提成比例根據(jù)當(dāng)月基本銷售任

務(wù)的完成情況不同而不同。

基本銷售任務(wù)提成金額計(jì)算公式為：

基本銷售任務(wù)提成=提成基數(shù)X基本銷售任務(wù)的提成比例

提成基數(shù)：

如當(dāng)月實(shí)際銷售額?當(dāng)月基本銷售任務(wù)，則提成基數(shù)為當(dāng)月基本銷

售任務(wù)；

如當(dāng)月基本銷售任務(wù)X30%W當(dāng)月實(shí)際銷售額W當(dāng)月基本銷售任務(wù)，

則提成基數(shù)為當(dāng)月實(shí)際銷售額；

如當(dāng)月實(shí)際銷售額〈當(dāng)月基本銷售任務(wù)X30沆則提成基數(shù)為0；

基本銷售任務(wù)的提成比例：

業(yè)務(wù)員當(dāng)月基本任務(wù)全額或超額完成，基本銷售任務(wù)的提成比例為

3%o

業(yè)務(wù)人員當(dāng)月基本任務(wù)未完成，則基本銷售任務(wù)的提成比例計(jì)算公

式為：

基本銷售任務(wù)的提成比例=0.03-(取整((當(dāng)月基本銷售任務(wù)-當(dāng)月

實(shí)際銷售)/(當(dāng)月基本銷售任務(wù)/10))+1)X0.003

如:當(dāng)月的銷售任務(wù)是10000,業(yè)務(wù)員當(dāng)月的實(shí)際銷售額為8000,

則基本任務(wù)的提成比例為：

0.03-(int((10000-8000)4-(100004-10))+1)X0.003=0.21

超額提成：

超額提成=超額提成基數(shù)X超額提成比例

超額提成基數(shù)=實(shí)際銷售額一基本銷售任務(wù)

超額提成比例=基本銷售任務(wù)提成比例+(實(shí)際銷售額一

基本銷售任務(wù))/5000X0.002

注：超額提成比例最高為4%。

如：?jiǎn)T工甲為公司的中級(jí)業(yè)務(wù)員，崗位等級(jí)為6,

基本銷售任務(wù)為：20000元

如果當(dāng)月完成了25000元，則該月薪酬計(jì)算公式為：

基本任務(wù)提成：20000*0.03=600元

超額提成比例為：(25000-20000)/5000*0.002+0.03=0.032

超額提成為：(25000-20000)X0.032=160元

當(dāng)月提成合計(jì)為：600+160=760元

如果當(dāng)月完成了15000元，則該月薪酬計(jì)算公式為：

基本任務(wù)提成比例：

0.03-(int((20000-15000)+(200004-10))+1)X0.003=0.21

基本任務(wù)提成：15000X0.21=315元

超額提成為：0元

當(dāng)月提成合計(jì)為:315+0=760元

第三章提成發(fā)放

第八條銷售人員的當(dāng)月的提成總額分三次發(fā)放，分別為月度發(fā)放提成(當(dāng)

月提成總額的80%),季度發(fā)放提成(當(dāng)月提成總額的10階、年度發(fā)

放提成(當(dāng)月提成總額的10冊(cè)。

第九條月度發(fā)放

次月與固定工資一起發(fā)放。

第十條季度發(fā)放

下一季度的末月發(fā)放上一季度的季度發(fā)放提成，如六月份發(fā)放1月-

3月的季度發(fā)放提成。

第十一條年度發(fā)放

下一年度的第三個(gè)月發(fā)放上一年度的年度發(fā)放提成，也就是每年的

三月份發(fā)放上一年的年度發(fā)放提成。

第四章提成時(shí)效期

第十二條每個(gè)客戶的提成時(shí)效期為三年(從產(chǎn)生銷售回款的第一個(gè)月至第36

個(gè)月內(nèi))，該客戶產(chǎn)生的所有銷售額業(yè)務(wù)員都有提成，業(yè)務(wù)人員離開(kāi)

公司后，不再享有。

第五章銷售激勵(lì)及獎(jiǎng)勵(lì)

第十三條新簽客戶激勵(lì)政策

為促使銷售人員新開(kāi)客源，業(yè)務(wù)人員每月須開(kāi)發(fā)1個(gè)以上新客戶，如

連續(xù)三個(gè)月均開(kāi)發(fā)新客戶3個(gè)以上而且平均每月每客戶產(chǎn)生實(shí)際銷售

回款達(dá)到1000元以上，給予業(yè)務(wù)人員崗位級(jí)別調(diào)高一級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

第十四條為激勵(lì)業(yè)務(wù)人員提高銷售業(yè)績(jī)，公司設(shè)立如下獎(jiǎng)項(xiàng)：

超額獎(jiǎng)：

業(yè)務(wù)人員連續(xù)兩個(gè)月超額完成當(dāng)月基本銷售任務(wù)，給予崗位級(jí)別調(diào)

高一級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)秀獎(jiǎng)：

業(yè)務(wù)人員第一個(gè)月實(shí)際銷售額每超過(guò)當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成

外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金50元，連續(xù)第二月實(shí)際銷售額每超過(guò)當(dāng)月基本

任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金80元，連續(xù)第三月以上實(shí)

際銷售額每超過(guò)當(dāng)月基本任務(wù)10000元除提成外公司另外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金

100元。

勤奮獎(jiǎng)：

以業(yè)務(wù)員當(dāng)月拜訪新客戶數(shù)或老客戶，取得有效的新客戶信息或回訪

信息，并做好信息登記數(shù)為準(zhǔn)。每拜訪一個(gè)新客戶，計(jì)1分；拜訪

一個(gè)老客戶，計(jì)0.5分；公司給予當(dāng)月合計(jì)得分第一名的業(yè)務(wù)人員

現(xiàn)金100元獎(jiǎng)勵(lì)；如業(yè)務(wù)人員連續(xù)三個(gè)月合計(jì)得分第一名，公司另

外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金100元;如業(yè)務(wù)人員連續(xù)六個(gè)月合計(jì)得分第一名，公司另

外獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金200元。

第十五條降級(jí)鞭策

降級(jí)：

業(yè)務(wù)人員連續(xù)兩個(gè)月未能完成當(dāng)月基本銷售任務(wù)，崗位級(jí)別降低一

級(jí)；如崗位級(jí)別已降為一級(jí)后，連續(xù)兩個(gè)月未能完成當(dāng)月基本銷售

任務(wù)，業(yè)務(wù)人員須自動(dòng)申請(qǐng)離職。

第六章其它規(guī)定

第十六條提成工資和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人所得稅員工自理，公司代扣。

第十七條因銷售人員違規(guī)或違法而被公司開(kāi)除的，公司將取消其所有未核算

的獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第十八條如果銷售人員提前一個(gè)月提出辭職并完成交接工作，或者如果公司

辭退的，或者因違反公司相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行銷售人員更換的，公司

將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放未核算或已經(jīng)核算但未發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)薪

資。

第十九條銷售人員應(yīng)嚴(yán)格按公司的銷售政策及管理規(guī)定執(zhí)行，否則公司有權(quán)

取消其獎(jiǎng)勵(lì)薪資。

第七則附則

第二十五條本制度由深圳分銷中心負(fù)責(zé)制訂，營(yíng)銷總監(jiān)審核，報(bào)董事長(zhǎng)辦公

室備案，自二零一二年十一月一日起開(kāi)始執(zhí)行，此前下發(fā)的所有相關(guān)制度同時(shí)

廢止。

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銷售人員薪酬與績(jī)效考核的匹配

科學(xué)的績(jī)效考核辦法能有效地調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。

制定科學(xué)的績(jī)效考核辦法

單純用月回款額（量）考核銷售人員存在以下問(wèn)題：①造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。由于區(qū)

域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，容易形成好的市場(chǎng)趨之若鷲，差的市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，影響了整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)

隊(duì)的團(tuán)結(jié)。②導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作

用。③銷售人員為了完成銷售目標(biāo)，低價(jià)傾銷，甚至慫恿經(jīng)銷商竄貨。

把銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績(jī)效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，包

括結(jié)果考核和過(guò)程考核。單純結(jié)果考核有許多問(wèn)題，如：銷售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努

力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)但又很重要的工

作（如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等）銷售人員不愿意去做。

過(guò)程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，如規(guī)定銷售人員怎樣拜

訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫(kù)存、張貼POP等。企

業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過(guò)程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)具體情況來(lái)確定，如一些企業(yè)

70%考核業(yè)績(jī)，30%考核過(guò)程。企業(yè)對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)應(yīng)包括：

銷售業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)

相符成為關(guān)鍵因素。

客戶滿意度。定期請(qǐng)客戶評(píng)估銷售人員的服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)

性、經(jīng)營(yíng)建議、銷售人員處理問(wèn)題的及時(shí)性等。

銷售人員的獲利率。結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)等）、折讓（返

利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率“，才是銷售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

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銷售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行

動(dòng)；如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過(guò)多，因?yàn)闆](méi)有重點(diǎn)，可能使銷售人員無(wú)所適從，扣分過(guò)多，就會(huì)失去考核

的激勵(lì)作用。

考核指標(biāo)的科學(xué)量化

這里將天津TCL電器銷售有限公司商場(chǎng)售貨員考核指標(biāo)量化方案列舉如下：

一、銷量指標(biāo)（滿分55分）

TV（彩電）：完成下達(dá)任務(wù)，得分為30。完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%,得分為30*完成任務(wù)百分

比。完成率低于80%,得分為0。

多元化產(chǎn)品（白色家電、AV、空調(diào)等）：銷售任務(wù)完成15分；完成下達(dá)任務(wù)的80%—100%,得分

為15x完成任務(wù)百分比；完成率低于80%,得分為0。

商場(chǎng)排名（TV）：第一名，10分；第二名，8分；第三名，5分；三名以下不得分。

二、信息反饋（滿分10）

上報(bào)銷量，準(zhǔn)確者5分。每月考核一次，漏報(bào)或錯(cuò)報(bào)一次扣一分，兩次以上扣5分。

信息表格反饋及時(shí)準(zhǔn)確者得5分，一次不及時(shí)或數(shù)據(jù)有誤扣一分，兩次以上扣5分。

三、庫(kù)存指標(biāo)（滿分15分）

清楚商場(chǎng)庫(kù)存所有型號(hào)、臺(tái)數(shù)5分。

根據(jù)問(wèn)卷得分給出相應(yīng)分?jǐn)?shù)。問(wèn)卷每月進(jìn)行一次。

能對(duì)庫(kù)存提出合理化建議滿分5分；采納一次，得5分。

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庫(kù)存報(bào)警滿分5分：將庫(kù)齡超過(guò)15天的庫(kù)存及時(shí)上報(bào)銷售人員?？己说梅钟射N售人員給出。

四、現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)（滿分10分）

由經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)部進(jìn)行相應(yīng)考核。樣機(jī)劃傷、損壞一次扣5分。

五、紀(jì)律考核（滿分10分）

遵守經(jīng)營(yíng)部相關(guān)紀(jì)律規(guī)定，違反一次扣5分。受到商場(chǎng)一次投訴，扣5分。

將銷售人員的績(jī)效指標(biāo)合理量化的關(guān)鍵是確定各個(gè)指標(biāo)在銷售績(jī)效中所占的比重。一般情況下，銷

售額（量）指標(biāo)所占比重較大。在比較成熟的產(chǎn)品市場(chǎng)中，與銷售管理有關(guān)的指標(biāo)如市場(chǎng)出樣率、

銷售費(fèi)用等所占比重相對(duì)加大；而在新產(chǎn)品開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，銷售額（量）、貨款回籠所占將占較大比

重；在易耗品的消費(fèi)市場(chǎng)上，與庫(kù)存管理有關(guān)的指標(biāo)所占比重會(huì)加大。不同企業(yè)，同一企業(yè)的不同

產(chǎn)品，同一產(chǎn)品的不同銷售階段，其績(jī)效指標(biāo)在量化過(guò)程中所占的比重都將不同，應(yīng)與所銷售產(chǎn)品

的特性及企業(yè)的銷售策略相聯(lián)系。

績(jī)效與薪酬掛鉤案例

【實(shí)例一】TCL天津經(jīng)營(yíng)部銷售人員銷售獎(jiǎng)金方案

一、獎(jiǎng)金基數(shù)的確定

1、單項(xiàng)銷售人員的獎(jiǎng)金基數(shù)為X元/月，每增加一項(xiàng)產(chǎn)品獎(jiǎng)金基數(shù)增加15%。

2、業(yè)務(wù)主管的獎(jiǎng)金基數(shù)為Y元/月。

二、以每季度為一考核周期。

三、確定獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)

TV：60分；空調(diào)：15分；白電：15分；AV：10分。

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1.例如一名銷售人員負(fù)責(zé)的產(chǎn)品為：TV、空調(diào)、白電，并且TV完成80%,空調(diào)完成90%,白電完

成100%。則其季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=80x60/90+90x15/90+100x15/90=84.93分。獎(jiǎng)金金額為Xx

(1+15%+15%)x84.93/100=1.1041X元。

2.再如只負(fù)責(zé)AV單項(xiàng)產(chǎn)品的銷售人員，任務(wù)完成率為90%,則其本季度的獎(jiǎng)勵(lì)分?jǐn)?shù)=90x10/10=90

分，該月獎(jiǎng)金金額為Xx90/100=0.9X元。

3.對(duì)于某單項(xiàng)產(chǎn)品完成率最高只計(jì)算至150%。

四、獎(jiǎng)懲規(guī)定

1.如果綜合銷售人員的總分?jǐn)?shù)低于60分，則取消其本季度獎(jiǎng)金；如果高于60分，則公司按比例發(fā)放

獎(jiǎng)金(其中TV任務(wù)完成率低于80%高于60%,則獎(jiǎng)金基數(shù)x彩電完成率)。任務(wù)完成得分最高計(jì)算

至120分。

2.單項(xiàng)銷售人員的任務(wù)完成得分低于80分的，取消其本季度獎(jiǎng)金。

3.銷售人員得分在50分以下，則扣除其本季度基本工資的30%o

4.對(duì)于季度完成優(yōu)秀的銷售人員，如得分高于120分或某單項(xiàng)產(chǎn)品業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，公司將給予一定的獎(jiǎng)

勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以紅包形式體現(xiàn)。

5.對(duì)于雖然完成任務(wù)，但出現(xiàn)重大操作問(wèn)題的，如：竄貨、庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理、應(yīng)收帳款過(guò)大等情況，

公司將視具體情況減少或取消其獎(jiǎng)金。

【實(shí)例二】TCL杭州公司銷售人員績(jī)效的量化結(jié)果與薪酬掛鉤

1、綜合評(píng)估量化結(jié)果與工資等級(jí)的掛鉤。綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，每四次綜合評(píng)估得分的平均值

作為個(gè)人工資等級(jí)的定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。具體對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)為：

2、綜合評(píng)估量化結(jié)果與浮動(dòng)工資的掛鉤。綜合評(píng)估每季度進(jìn)行一次，評(píng)估結(jié)果決定下一季度的浮動(dòng)

工資，即:

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3、銷售人員結(jié)果評(píng)估和過(guò)程評(píng)估成績(jī)是月度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)，兩項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重為：結(jié)果評(píng)估占

70%,過(guò)程評(píng)估占30%。

計(jì)算公式:

【實(shí)例三】以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放銷售傭金的方法

采用傭金獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度時(shí)，銷售人員在銷售旺季，傭金數(shù)額很高，在淡季則傭金數(shù)額很少甚至沒(méi)

有。銷售不暢時(shí)員工可能會(huì)跳槽，銷售旺季時(shí)組織內(nèi)的銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)可能過(guò)于激烈，影響團(tuán)隊(duì)和

諧。以平均分?jǐn)偡绞桨l(fā)放傭金的辦法較多的被用來(lái)解決這些問(wèn)題。

某摩托車銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)辦法中規(guī)定每推銷出一輛摩托車可得傭金315元，但傭金支付不是一次性

的，而是分8次付完，第一到第七個(gè)月支付傭金40元，第8個(gè)支付35元，共計(jì)315元。如銷售員李

某銷售業(yè)績(jī)?nèi)绫硭?。假如傭金每次都是一次性支付，其每月收入狀況如I、欄所示，可以發(fā)現(xiàn)，

銷售員李某的月最高收入9450元與最低收入0元之間相差懸殊，假如采取傭金分?jǐn)偟姆绞?，則李某

的月收入大致穩(wěn)定在4000~5000元之間。

【實(shí)例四】新進(jìn)銷售員的薪酬的一種好的方法——瓜分制

新進(jìn)銷售人員大多欠缺經(jīng)驗(yàn)，完成業(yè)績(jī)較少，所得提成少。對(duì)新進(jìn)銷售人員的薪酬，可采用瓜分

制，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小

占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算：個(gè)人月薪=總工資x（個(gè)人月貢獻(xiàn)/全體月貢獻(xiàn)）。

“瓜分制''剔除了市場(chǎng)環(huán)境因素的影響，新進(jìn)銷售員只要付出努力，就能在固定的總收入中占據(jù)較大份

額。如此，既強(qiáng)化了新進(jìn)銷售員之間的競(jìng)爭(zhēng)，也提高了他們的積極性。

銷售人員績(jī)效考核公平性的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

在中國(guó)當(dāng)前的社會(huì)氛圍與體制環(huán)境下，如果從心理的角度來(lái)定義，銷售人員績(jī)效考核公平性的意思

是什么呢？實(shí)際上就是要求組織能夠按照個(gè)人貢獻(xiàn)的大小來(lái)確定自己的收益回報(bào)和個(gè)人在組織中的

等級(jí)與地位。這樣的公平性定義其內(nèi)涵包含了以下幾個(gè)方面：明確對(duì)個(gè)人的要求，不明確要求也就

難以界定結(jié)果的好壞與優(yōu)劣；采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一也無(wú)法衡量個(gè)人之間的差別；任務(wù)分配

與條件配備的和諧，分配的任務(wù)與給予的條件相比無(wú)論過(guò)大還是過(guò)小都難以體現(xiàn)個(gè)人的成就與努力

程度；完成了任務(wù)就要給予相應(yīng)的允諾和待遇，如果做不到這一點(diǎn)，績(jī)效考核也就沒(méi)有了任何意

義。

人們把銷售人員績(jī)效考核中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象歸結(jié)于各種原因，如人的原因、制度的原因和客

觀情況的原因，實(shí)際上也確實(shí)是這樣?？偨Y(jié)起來(lái)，不公平性實(shí)際上是企業(yè)政策設(shè)置失誤、制度安排

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不合理和人員管理素質(zhì)不佳的必然結(jié)果。那么區(qū)域銷售經(jīng)理如何做才能最大程度的保證銷售人員績(jī)

效考核的公平性呢？

我認(rèn)為要將以下四方面統(tǒng)一綜合運(yùn)用起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)公平性的追求。

清晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略與政策

一個(gè)明白無(wú)誤的道理是，如果企業(yè)沒(méi)有清晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略和政策，是很難保證銷售人員績(jī)效考核

的公正性，因?yàn)槭袌?chǎng)戰(zhàn)略直接決定了銷售人員在企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中的作用和職能定位。

一些企業(yè)在考核銷售人員時(shí)往往只是銷售額、利潤(rùn)、回款，卻沒(méi)有對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)戰(zhàn)略相支持。而

且經(jīng)常是銷售指標(biāo)定得很高，但產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力跟不上、提供的廣告與宣傳支持又很少，最后市場(chǎng)任務(wù)

沒(méi)有完成就把原因歸結(jié)為銷售人員工作做的不好。這樣實(shí)際上就造成了不公平。企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)

程中，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力、人員的努力、廣告的投入、渠道的建設(shè)等必然是一個(gè)相輔相成的體系。如果

自己的產(chǎn)品和廣告投入都要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)，就可以對(duì)銷售人員的工作成果要求高一些;但如果產(chǎn)品的

競(jìng)爭(zhēng)力和廣告的投入都不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，也就無(wú)法要求銷售人員快速地達(dá)成很高的銷售業(yè)績(jī)。否

則對(duì)于銷售人員來(lái)講就是不公平的。

銷售人員明確的職能定位

有了清晰的市場(chǎng)策略之后，就很容易確定銷售人員的職能定位了，對(duì)銷售人員的考核方面也就

明確了。

頂益集團(tuán)在1998年之前的市場(chǎng)策略是靠經(jīng)銷商把康師傅方便面塞滿終端渠道，消費(fèi)者自然就買

了，此時(shí)銷售人員的職能就是和經(jīng)銷商處理好關(guān)系，讓經(jīng)銷商最大量的進(jìn)貨，把貨塞滿經(jīng)銷商的倉(cāng)

庫(kù)，銷售人員就等于完成任務(wù)了，而企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)也就達(dá)成了。

但是1998年之后，由于競(jìng)爭(zhēng)者繞過(guò)第一級(jí)經(jīng)銷商而直接和第二級(jí)經(jīng)銷商打交道，這樣就堵塞了

頂益集團(tuán)倚以為重的一級(jí)經(jīng)銷商的商品流動(dòng)渠道，大批的貨品堆積在倉(cāng)庫(kù)里而無(wú)法到達(dá)二級(jí)經(jīng)銷

商，更無(wú)法到達(dá)終端。在此情況下頂益集團(tuán)的市場(chǎng)策略是搶奪終端渠道，在這種策略下，銷售人員

的職能不再是去和經(jīng)銷商打交道，而是要去和渠道終端（小賣店、商場(chǎng)）打交道，要保證每個(gè)小賣

店里都有康師傅的方便面賣，如果在所轄區(qū)內(nèi)小賣店里沒(méi)有擺上康師傅方便面，那就是這個(gè)銷售人

員的失職。所以銷售人員的目標(biāo)就是保證康師傅方便面占領(lǐng)終端，再配以公司的廣告、產(chǎn)品定價(jià)等

措施最后達(dá)成銷量。

如果沒(méi)有以上明確的市場(chǎng)策略和銷售人員的職能定位，頂益集團(tuán)對(duì)銷售人員的考核不僅談不上

公平性，而且是無(wú)論如何也難以達(dá)成市場(chǎng)目標(biāo)的。

合理的業(yè)績(jī)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)

在有了明確的市場(chǎng)策略和清晰的銷售人員職能定位之后，需要與之匹配的績(jī)效考核指標(biāo)。如果

企業(yè)希望銷售人員以自己的能力、技巧、方法和手段來(lái)達(dá)成銷售額，考核指標(biāo)就可以簡(jiǎn)單地定位于

銷售額、回款額。而如果希望維持與客戶長(zhǎng)久的合作關(guān)系，那么客戶滿意度、投訴率等指標(biāo)就要列

在考核范圍內(nèi)。

由于企業(yè)在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上采取的營(yíng)銷方式和策略不盡相同，比如對(duì)于成熟市場(chǎng)要求達(dá)成銷售

額度為主，而對(duì)于新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)則要求渠道建設(shè)為主，對(duì)于這些不同目標(biāo)市場(chǎng)情況，需要制定標(biāo)準(zhǔn)

化的業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便于對(duì)比銷售人員之間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人努力程度。

薪酬政策的的匹配

最后一個(gè)方面就是薪酬政策與以上三個(gè)方面的匹配，銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的基本原則就是建立和

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企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略和政策、銷售人員職能定位以及績(jī)效考核指標(biāo)相一致的薪酬體系。

當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)者的銷售經(jīng)理自身在管理上要公正、公平，這是銷售人員績(jī)效考核公平的基

礎(chǔ)，沒(méi)有這一點(diǎn)其他的都免談，任何好的政策都無(wú)濟(jì)于事。

讓績(jī)效考核激發(fā)銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)活力

記者：黃孝年

嘉賓：姜亞?wèn)|——無(wú)錫小天鵝家用電器有限公司市場(chǎng)總監(jiān)

孟怡昭——上海華普汽車銷售有限公司綜合管理部培訓(xùn)主管

績(jī)效評(píng)估和考核體系在公司經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，對(duì)激活人事管理職能、調(diào)動(dòng)和發(fā)揮銷售

人員工作積極性，提高公司整體績(jī)效起到了積極的促進(jìn)作用。

績(jī)效考核有“中國(guó)特色”？

記者：兩位嘉賓，你們好！我們知道銷售人員是公司營(yíng)銷策略重要的執(zhí)行單位，工作性質(zhì)與一

般辦公室員工有較大的不同，你們做市場(chǎng)這些年來(lái)，對(duì)銷售人員的績(jī)效管理有何感想？

姜亞?wèn)|：在我看來(lái)，績(jī)效管理是人力資源管理的核心。成功實(shí)施績(jī)效管理，可以通過(guò)有效的目

標(biāo)分解和有步驟的落實(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，不但能幫助企業(yè)理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，

提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激發(fā)員工的工作積極性。

孟怡昭：的確如此，績(jī)效評(píng)估和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理工作的

全過(guò)程。銷售是公司生存的命脈，遍布在全國(guó)各地的銷售人員把握著公司的一條條生命線。在中國(guó)

的很多公司，“人情”之風(fēng)尚存，“人際關(guān)系的力量”可以說(shuō)是無(wú)處不在并且是無(wú)所不能，表現(xiàn)在工作與

管理當(dāng)中，績(jī)效評(píng)估和考核也仍然是具有“中國(guó)特色”。

記者：什么是有“中國(guó)特色”的績(jī)效考評(píng)？

孟怡昭：呵呵，這只是我給它下的一個(gè)定義。比方說(shuō)某公司一位中層銷售人員H,在工作期

間，業(yè)務(wù)開(kāi)展得有聲有色，業(yè)績(jī)很好，和同事下屬相處比較融洽，但由于和總經(jīng)理發(fā)生了一些工作

上的矛盾，他自己不以為然，沒(méi)想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是個(gè)能說(shuō)會(huì)道的業(yè)務(wù)人

員，但是業(yè)績(jī)并不怎么樣，還經(jīng)常突然失蹤，由于J善于察言觀色，和上級(jí)關(guān)系十分親密無(wú)間。過(guò)了

兩個(gè)月，J被調(diào)到市場(chǎng)部做經(jīng)理，工資長(zhǎng)了三倍……

記者：哦，這就是說(shuō)有些管理者往往以自己的能力或好惡作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)部屬，而沒(méi)有一個(gè)標(biāo)

準(zhǔn)、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客觀、公正地評(píng)價(jià)每一個(gè)銷售人員的工作業(yè)績(jī)，使很多老總們常常

陷入兩難的境地。一些公司僅僅重視實(shí)質(zhì)意義上的考核而非管理。

姜亞?wèn)|：要對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的績(jī)效管理，除了公開(kāi)、公平、公正的原則，科學(xué)、合理、導(dǎo)

向適當(dāng)原則，提倡競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，鞭策后進(jìn)的原則外，還有很多方面要注意的。

記者：還有哪些方面要注意呢？

姜亞?wèn)|：哦，有很多方面啊，我總結(jié)了一下主要有以下幾點(diǎn)：1、制定清晰、合理、有效的考核

指標(biāo)；2、注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合；3、重視績(jī)效面談；4、及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃5、屏棄

主觀想法。

孟怡昭：對(duì)，我把運(yùn)作良好的績(jī)效評(píng)估和考核歸納為：目標(biāo)明確、過(guò)程監(jiān)控、全方位評(píng)估、結(jié)

果反饋四個(gè)方面。

制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)

記者:亞?wèn)|，你說(shuō)要“制定清晰、合理、有效的考核指標(biāo)”，能說(shuō)說(shuō)具體涵義嗎？

姜亞?wèn)|：好的，績(jī)效管理本質(zhì)是要讓每一個(gè)員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清

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晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵(lì)性，特別是對(duì)于銷售人員。無(wú)論采用何種考核方法，都

要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，

確定工作要項(xiàng)，訂立考核標(biāo)準(zhǔn)。在具體的指標(biāo)制訂上，注意“合理”性，形象的說(shuō)，指標(biāo)一定是“跳起

來(lái)可以夠得著的“，如果太低，失去了激勵(lì)的意義，如果太高，因?yàn)殡y以達(dá)到，反而使員工喪失信

心，也會(huì)失去激勵(lì)的作用。

記者:怎樣保證指標(biāo)“跳起來(lái)能夠得著”呢？

孟怡昭:每個(gè)公司每年肯定都會(huì)制定一個(gè)銷售目標(biāo)，公司就要把全年的銷售總目標(biāo)、季度目標(biāo)都

向全體銷售人員宣講，并結(jié)合實(shí)際情況把公司的整體目標(biāo)分解到各級(jí)業(yè)務(wù)單元，然后明確到具體每

一個(gè)銷售人員;如果每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)達(dá)成了；所有業(yè)務(wù)單元

的目標(biāo)達(dá)成了，并累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司銷售目標(biāo)的達(dá)成。為此一定要確定了一個(gè)時(shí)間，讓

整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？

這就給了每個(gè)銷售人員參與整個(gè)業(yè)務(wù)單元的決策，或者說(shuō)有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有銷

售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不與銷售人

員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，給每

一個(gè)銷售人員一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使員工保持長(zhǎng)期動(dòng)力。

姜亞?wèn)|：嗯，在進(jìn)行目標(biāo)考核時(shí)還要注意定應(yīng)指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合。定量指標(biāo)可以分為三

類：銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、回籠；經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收賬款、各項(xiàng)費(fèi)用控制等；激勵(lì)指

標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況等。這些主要用于對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常工作的

控制。定性指標(biāo)主要考核銷售人員的日常表現(xiàn)，如工作態(tài)度、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)

指令的執(zhí)行情況、客戶拜訪的質(zhì)量等等。

注意定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合

記者:怎樣將它們有效結(jié)合呢？

姜亞?wèn)|：一般來(lái)講，根據(jù)銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種方法。一是量化考核，比如

對(duì)于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為硬性考核，另將定性指標(biāo)作為激勵(lì)指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比

例很小。二是對(duì)于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績(jī)

連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大。三是對(duì)于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對(duì)當(dāng)前的業(yè)績(jī)負(fù)

責(zé)，也要對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法。

重視績(jī)效面談

記者:考核結(jié)果出來(lái)了，如何處理被考核人員的異議？

孟:怡昭:我認(rèn)為應(yīng)該做好“結(jié)果反饋”工作。因?yàn)楦鶕?jù)銷售人員的綜合績(jī)效評(píng)估和考核結(jié)果，往往

與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷等等掛鉤，無(wú)疑表明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式。

但是許多公司沒(méi)有將績(jī)效考核放在績(jī)效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此不能夠重視考核

后期的相關(guān)工作。要想做好績(jī)效考核，還必須做好銷售人員考核期時(shí)的結(jié)果反饋工作。在考核結(jié)束

后，考核者需要與銷售人員工進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。要保證評(píng)估結(jié)果的有

效傳達(dá)與溝通，這樣才能保證不出現(xiàn)相互的猜測(cè)與不必要的心理防范而導(dǎo)致對(duì)工作的影響；最后，

這種結(jié)果不要迅速地與薪酬掛鉤，只有經(jīng)過(guò)連續(xù)三次且間隔在相當(dāng)時(shí)間之后，才可以相互聯(lián)系，否

則，對(duì)于個(gè)人銷售人員與公司的發(fā)展，將是惡性與不可預(yù)測(cè)的。

姜亞?wèn)|：如果這樣，在我看來(lái)，重視績(jī)效面談是很有必要的?？?jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)

題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。坦誠(chéng)進(jìn)行相互溝通，指出員工在工作當(dāng)中的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在員工

和管理者之間建立一個(gè)通暢的民主通道，是銷售人員績(jī)效管理中很重要的工作，否則面對(duì)市場(chǎng)，一

方面充斥著大量無(wú)用的信息，一方面員工不了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己有什么要求，對(duì)公司的銷售政策、市場(chǎng)

方案、控制制度所知不詳，他們就難以做出更好的改進(jìn)。而且一般地，下屬對(duì)管理者作出的反應(yīng)，

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在很大程度上并非根據(jù)客觀事實(shí)，而是根據(jù)他們主觀上感覺(jué)到的“事實(shí)”，所以交流非常重要，不但能

防患于未然，也有助于形成團(tuán)隊(duì)共同思維。平時(shí)管理者與員工要保持持續(xù)不斷的正式與非正式的溝

通，或者記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成必要的文檔記錄。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)

上，幫助員工定立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)過(guò)程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不

斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

必要的時(shí)候還可以及時(shí)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？己私Y(jié)果出來(lái)后，一定要做出相應(yīng)的響應(yīng)，在精神

和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)，然后制訂改進(jìn)計(jì)劃并在實(shí)際工作中不斷給予指導(dǎo)，然后形成管理上

的“有效回路''——這是績(jī)效考核工作的核心內(nèi)容，因?yàn)榭己瞬皇菫榱藨土P或者扣款，是為了進(jìn)一步提

高工作績(jī)效。通過(guò)不斷的反思，交流和改進(jìn)，隨時(shí)讓員工知道你的要求和工作的方向，從而使他們

真正具有參與感，并更加積極配合你的工作。

注意過(guò)程監(jiān)控

記者：怡昭，如果你遇到下面這個(gè)客戶經(jīng)理K的情況時(shí)會(huì)怎么辦呢？一個(gè)客戶經(jīng)理K做了一個(gè)

客戶項(xiàng)目，忙到每天晚上十一二點(diǎn)才下班，最后卻由于種種原因，這個(gè)項(xiàng)目還是做砸了，客戶非常

不滿意，還投訴到管理層。結(jié)果K這項(xiàng)工作的績(jī)效就是零，而這項(xiàng)工作占了K當(dāng)月收入的60%。最

后K感到非常不舒服，憤然辭職……

孟怡昭：這涉及到“過(guò)程監(jiān)控”的問(wèn)題。對(duì)于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受

控”，過(guò)程控制非常重要！其中日常報(bào)表制度與KPI考核聯(lián)系最為緊密，需要對(duì)可量化指標(biāo)進(jìn)行表格

化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評(píng)價(jià)指標(biāo)的量化和衡量做準(zhǔn)備，而且要求銷售人員定期將有

關(guān)管理表格向管理層匯報(bào)。還有月/季度述職報(bào)告制度。公司管理層每月/季度召開(kāi)一次銷售人員述職

報(bào)告會(huì)，進(jìn)行相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評(píng)估。巡視制度：為了及時(shí)、有效地掌握一手信息，管理層或

其代表將定期、不定期對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和指導(dǎo)，重點(diǎn)了解銷售

人員各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)結(jié)果。尤其是作為考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡察

后，要及時(shí)總結(jié)并告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個(gè)要素或一個(gè)期間考評(píng)結(jié)束

之后，考評(píng)者還要將所有的相關(guān)信息通過(guò)合適的方式及時(shí)反饋給被考評(píng)者。這種反饋方式很符合人

性，能使被考評(píng)者的銷售人員樂(lè)于接受和真正受益。這樣，被考評(píng)者無(wú)論是否通過(guò)了考評(píng)，都像是

收到了一份禮物：要么是成績(jī)肯定，要么是改進(jìn)計(jì)劃，兩者都是很寶貴的。

全方位評(píng)估

記者：你的“全方位評(píng)估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位評(píng)估，又稱360度績(jī)效評(píng)估制度，是最早被譽(yù)為“美國(guó)力量象征”的典范公司英特

爾提出并加以實(shí)施的。它是指由銷售人員自己、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個(gè)角度來(lái)

了解個(gè)人績(jī)效、溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等。通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，作為被

評(píng)估者的銷售人員不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反饋，也可以從

這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需要，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。全方位評(píng)

估的實(shí)現(xiàn)不僅對(duì)銷售人員本身有很大幫助，通過(guò)適當(dāng)?shù)馁Y料收集，還可確認(rèn)所經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)處及不

足。這樣，公司一則可以使銷售團(tuán)隊(duì)所有成員更有效地共事，二則可以據(jù)此作為樣，公司發(fā)展方向

的重要依據(jù)。此外，必須知道銷售人員績(jī)效中可評(píng)估的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)

的，可以用數(shù)量、時(shí)效、成本、增長(zhǎng)率、他人的反應(yīng)等等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估，又稱為任務(wù)績(jī)效；另一

部分績(jī)效指標(biāo)是對(duì)工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來(lái)的，一般為工作過(guò)程

中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績(jī)效。對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)估通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行，而不是評(píng)

價(jià)性的描述，評(píng)價(jià)性描述時(shí)多依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以

進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

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摒棄主觀想法

記者：對(duì)啊，如果我們?cè)谧隹?jī)效考核時(shí)過(guò)多地依賴評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué)和偏好，難免會(huì)使考核出

現(xiàn)不公正不公平的后果，弄不好還使員工之間產(chǎn)生成見(jiàn)。該如何“摒棄主觀想法''呢？

姜亞?wèn)|：不管是對(duì)于管理者還是對(duì)于員工本人，主觀的或無(wú)心的成見(jiàn)，都會(huì)給績(jī)效管理帶來(lái)影

響甚至錯(cuò)誤。就管理者而言，不要因?yàn)榭床粦T員工的行為或者做事風(fēng)格而產(chǎn)生看法，影響對(duì)員工正

常工作成績(jī)的判斷。就員工本身而言，不要主觀地認(rèn)為績(jī)效考核不夠客觀，過(guò)程不夠周密，不能反

映出自己實(shí)際的工作成績(jī)或者難有機(jī)會(huì)把最好的一面呈現(xiàn)出來(lái)，甚至產(chǎn)生一種對(duì)績(jī)效管理應(yīng)付了事

的心理。

總的來(lái)講，在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，一是要把握績(jī)效管理的導(dǎo)向作用，“考核什么就得到

什么”，如銷量指標(biāo)占主要位置，那利潤(rùn)一定會(huì)被忽視；二是一定要把握住考核的信度與效度，并將

績(jī)效考核和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合，從思想和執(zhí)行的角度對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。否則企

業(yè)自以為績(jī)效管理是一個(gè)有效的管理“武器”，然而在實(shí)際中卻變成了走過(guò)場(chǎng)，流于形式，不但達(dá)不到

原來(lái)的目的，反而變成了額外的管理累贅。

銷售人員績(jī)效考核與可變薪酬設(shè)計(jì)

在設(shè)計(jì)銷售人員的考核機(jī)制與可變薪酬時(shí)，銷售人員的重要性和獨(dú)特性要求我們?cè)谧裱驹瓌t與

框架的基礎(chǔ)上，來(lái)思考具體的操作原則與實(shí)務(wù)方法。

銷售人員的績(jī)效考核

考核設(shè)計(jì)的基本框架

在設(shè)計(jì)考核機(jī)制時(shí)應(yīng)關(guān)注兩個(gè)基本問(wèn)題，即：考什么的問(wèn)題和怎么考的問(wèn)題。前者主要在于明

確考核基礎(chǔ)、考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；后者則包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核溝通和反

饋等相關(guān)內(nèi)容的設(shè)計(jì)。如表1所示.

F效了標(biāo)的2個(gè)基本標(biāo)一

?什么怎么考

＞垓￡"；考」指標(biāo)I考核標(biāo)一考楨角戊考/方，號(hào)核周期I號(hào)楨溝通與反饋

內(nèi)

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四大考核基礎(chǔ)

考核基礎(chǔ)是考核指標(biāo)的來(lái)源，是考核的根本驅(qū)動(dòng)因素，它包括了戰(zhàn)略、流程、能力和問(wèn)題四個(gè)

主要方面，它們對(duì)于銷售人員都具有適用性。

戰(zhàn)略基礎(chǔ)是考核指向的保證，它為考核提供戰(zhàn)略性的指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)銷售人員的考核指標(biāo)都來(lái)

自于市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，因此相對(duì)于其他職能的考核更具有直接的戰(zhàn)略性指向和意義。

流程包括兩個(gè)主要方面：一是支撐業(yè)務(wù)流程的職位功能與職責(zé)；二是基于各個(gè)業(yè)務(wù)流程的各職

能、職位的相互配合狀況?；诹鞒痰目己耸怯伞包c(diǎn)”到“線”的考核。針對(duì)銷售人員時(shí)，這就要求既關(guān)

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注其工作本身的業(yè)績(jī)產(chǎn)出，也要關(guān)注他們與其他銷售角色或者其他職能人員的配合。

能力考核則更多關(guān)注人員本身的知識(shí)、技能、素質(zhì)、行為等因素，而且往往體現(xiàn)出考核的過(guò)程

導(dǎo)向。在關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果的基礎(chǔ)上，通過(guò)能力考核有利于促進(jìn)銷售技能的提升和銷售行為的規(guī)范。

基于問(wèn)題的考核則主要是就在工作中出現(xiàn)的一些特別的、現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題進(jìn)行針對(duì)性地考核，通過(guò)

考核來(lái)確認(rèn)這些問(wèn)題的解決和改進(jìn)程度，也可以體現(xiàn)為對(duì)上次考核結(jié)果中的差距或不足進(jìn)行的再考

核。

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)

銷售人員的基本業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括：銷售量、銷售收入、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)和客戶滿意度。它們

用于對(duì)銷售人員進(jìn)行考核時(shí)會(huì)體現(xiàn)出不同的適用性和優(yōu)缺點(diǎn)，如表2所示。

主要的業(yè)務(wù)域效招標(biāo)優(yōu)點(diǎn)靛點(diǎn)

M等支局單易懂不能充接像現(xiàn)（財(cái)務(wù)性）經(jīng)若轉(zhuǎn)果

洸除價(jià)格芟動(dòng)對(duì)偵像業(yè)績(jī)的潘在彩響易受產(chǎn)品用異的影響

適用于與傭金計(jì)劃杜拘

輔售收入直接體蛻（財(cái)務(wù)性）較善結(jié)果會(huì)受不可頸知的價(jià)格變動(dòng)的影響

不受產(chǎn)品￡異的影畫沒(méi)有體場(chǎng)出利潤(rùn)或成本因未

市場(chǎng)份軟密切聯(lián)系市對(duì)狀丸.提供r外部參照有效茂得洛礁市場(chǎng)資補(bǔ)的奉度

史述合?高增長(zhǎng)期衣者要端期的市野受產(chǎn)品歪異的影響

不務(wù)芯實(shí)到個(gè)人

左市為如分和有大量免手者的情況

下不太適用

利潤(rùn)直接杜均于整體利潤(rùn)M3人蛇對(duì)影響利潤(rùn)因素的校利性

與戰(zhàn)喀的聯(lián)系性史驍

可從多個(gè)角度（利潤(rùn),成本、產(chǎn)品組不易落實(shí)到朝售角包個(gè)人

合乎）選擇具體解標(biāo)

在具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)上要注意三個(gè)要點(diǎn)：一是盡量保證考核指標(biāo)是銷售人員自身可控的；二是“宜

簡(jiǎn)不宜繁、宜少不宜多”，業(yè)績(jī)指標(biāo)一般不要超過(guò)5個(gè)，過(guò)繁過(guò)多的考核指標(biāo)可能會(huì)給本來(lái)需要靈活

性的銷售工作帶來(lái)限制；三是要把握“結(jié)果大于過(guò)程”的原則，可量化的結(jié)果性指標(biāo)在數(shù)量上、權(quán)重上

都應(yīng)該占大部分，一些能力或行為指標(biāo)的主要作用在于對(duì)結(jié)果性指標(biāo)提供參照。我們不能因?yàn)槟硞€(gè)

銷售人員能言善辯或者每天打1000個(gè)電話卻沒(méi)有獲得多少訂單來(lái)認(rèn)為其績(jī)效優(yōu)秀。

“怎么考''的*些要點(diǎn)

第一、對(duì)銷售人員需體進(jìn)行分層次、分角色的考核設(shè)計(jì)，以獲得較強(qiáng)的具體針對(duì)性。比如I:考

核方式上針對(duì)一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對(duì)于銷售經(jīng)理或總監(jiān)則可以采用更具個(gè)性化

的績(jī)效合同或者述職的方式；在考核周期上對(duì)銷售業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)相對(duì)穩(wěn)定的銷售人員可以進(jìn)行例

行性考核；如果銷售工作的機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，則需要相應(yīng)地提高考核頻次；或者可以進(jìn)行非例行的考核，

尤其是當(dāng)銷售工作是基于項(xiàng)目進(jìn)行的時(shí)候，考核周期就需要基于項(xiàng)目周期來(lái)設(shè)計(jì)。

第二、注意個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核的平衡。當(dāng)銷售工作是由一個(gè)整體性較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完成時(shí)，可以

側(cè)重于團(tuán)隊(duì)考核進(jìn)而以分享制進(jìn)行激勵(lì)，這時(shí)平衡的做法可以是：針對(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人主要考能力或

行為指標(biāo)，針對(duì)團(tuán)隊(duì)則以結(jié)果性的業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，個(gè)人獲得的獎(jiǎng)勵(lì)與兩類指標(biāo)掛鉤，但在權(quán)重上可

以更偏向后者（如30/70）。

第三、針對(duì)一些高層銷售人員，如大區(qū)經(jīng)理.、具有獨(dú)特客戶資源的銷售經(jīng)理等要注意通過(guò)考核

來(lái)對(duì)其保持一定的監(jiān)控，避免這類人員的過(guò)度“自治”和流失。過(guò)度自治可能導(dǎo)致其自立門戶，他們的

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流失也意味著重大客戶資源的流失。

第四、注重考核溝通?？己饲暗臏贤ㄓ欣阡N售人員充分認(rèn)同和接受指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；考核中的溝

通則有利于提高考核本身的柔性，尤其當(dāng)銷售工作受到自身不可控的外部市場(chǎng)因素影響的時(shí)候，可

以促進(jìn)考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的及時(shí)調(diào)整；考核后的反饋一方面有利于發(fā)現(xiàn)差距和問(wèn)題從而改進(jìn)，另一發(fā)

面也給銷售人員提供了申述的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們與組織的溝通，降低流失率。

第五、考核結(jié)束后要盡量及時(shí)地給予實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)，保證激勵(lì)的有效性。績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)如果不能及時(shí)

跟上，往往會(huì)使銷售人員變得消極和缺乏士氣。

第六、對(duì)于包括考核與激勵(lì)在內(nèi)的針對(duì)銷售人員的人力資源管理工作，可以在人力資源部設(shè)置

專員或小組來(lái)進(jìn)行專門設(shè)計(jì)和管理。

銷售人員的可變薪酬設(shè)計(jì)

考核的目的更多是為了提升和激勵(lì)，與考核密切掛鉤的可變薪酬是銷售人員整體薪酬中最重

要、最有激勵(lì)性、也最具靈活性的部分。

可變薪酬的基本構(gòu)成

銷售人員的可變薪酬主要包括了獎(jiǎng)金和傭金兩個(gè)部分(一般還包括一些津貼)。兩者都與考核

結(jié)果密切相連，區(qū)別在于獎(jiǎng)金是與目標(biāo)緊密結(jié)合的，達(dá)到目標(biāo)才有獎(jiǎng)金；傭金則是干多少得多少。

獎(jiǎng)金可以與多方面指標(biāo)相連，既獎(jiǎng)銷售業(yè)績(jī)也獎(jiǎng)具體的銷售行為、能力和品