控制職能課件

控制方法

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。引例2024/6/272

更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。2024/6/273

具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。2024/6/274

美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！?024/6/275哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明了什么？哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說明在一個(gè)組織中，如果沒有控制將會(huì)發(fā)生什么。一件事情無論計(jì)劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實(shí)施過程中仍然會(huì)出問題。因此，對(duì)于有效的管理，必須考慮到設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。2024/6/27710.1控制概述

法約爾：“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計(jì)劃實(shí)施過程中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖?duì)每件事、每個(gè)人、每個(gè)行動(dòng)、每個(gè)組織的成效都起作用。”一、控制的概念

1.控制是依據(jù)計(jì)劃?rùn)z查衡量計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差調(diào)整活動(dòng)使其按計(jì)劃進(jìn)行；或調(diào)整計(jì)劃使活動(dòng)與計(jì)劃相吻合。

2.控制是管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正各種重要偏差，使他們有效地從事實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的行動(dòng)的過程。

計(jì)劃角度組織角度2024/6/279二、控制在管理中的作用檢驗(yàn)作用，它檢驗(yàn)各項(xiàng)工作是否按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，同時(shí)也檢驗(yàn)計(jì)劃的正確性和合理性。調(diào)節(jié)作用，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修改，并調(diào)整整個(gè)管理過程。2024/6/2710三、控制與計(jì)劃

計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實(shí)際與計(jì)劃的比較，就不知道計(jì)劃是否完成，計(jì)劃也就毫無意義。因此計(jì)劃和控制是密不可分的。

一切有意義的控制方法首先都是計(jì)劃工作的方法四控制的類型

控制系統(tǒng)在考核輸入—轉(zhuǎn)換—輸出各個(gè)階段的業(yè)績(jī)時(shí)，按照這三個(gè)階段對(duì)控制工作進(jìn)行分類，形成三種基本的控制類型：

1.輸入階段的預(yù)先控制(前饋控制)2.轉(zhuǎn)換階段的過程控制（現(xiàn)場(chǎng)控制）

3.輸出階段的事后控制（反饋控制）2024/6/2713轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反饋預(yù)先控制問題發(fā)生前，預(yù)測(cè)/預(yù)計(jì)問題過程控制問題發(fā)生時(shí)，對(duì)其進(jìn)行糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2控制的基本類型管理控制系統(tǒng)2024/6/2714

1.預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測(cè)，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進(jìn)入組織的各種資源或工作的投入。

2.過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場(chǎng)控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的過程中，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)采取糾正措施。2024/6/2716

3.事后控制：也稱反饋控制.這是常見的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，來自系統(tǒng)內(nèi)部對(duì)產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場(chǎng)的反應(yīng)，都是在計(jì)劃完成后進(jìn)行的總結(jié)和評(píng)定，具有滯后性的特點(diǎn)，但可為未來計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運(yùn)作提供借鑒。

控制循環(huán)示意圖工作開始之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進(jìn)行之中其它控制類型

根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。

1.正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制。

2.群體控制是指不通過正式控制過程進(jìn)行的控制。它基于非正式組織的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由員工組成參與并采取的控制行動(dòng)。

3.自我控制是指?jìng)€(gè)人有意識(shí)地去按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。三、其它控制類型

2024/6/2720五、控制的焦點(diǎn)人員財(cái)務(wù)作業(yè)信息組織績(jī)效六、有效控制的原則

適時(shí)適度防止過多或不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系權(quán)衡控制費(fèi)用與控制收益客觀彈性2024/6/272210.2控制的過程

控制過程的基本工作可分為四個(gè)階段：確定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量實(shí)際成效鑒別并分析偏差采取糾正措施

步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟4一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)

所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度。控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績(jī)效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)，離開標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施控制只能流于形式，對(duì)工作績(jī)效和成果的評(píng)估會(huì)變得毫無意義。

一、確定控制標(biāo)準(zhǔn)

1.比較理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是可考核的標(biāo)準(zhǔn)，有定量和定性兩類。應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求：（1）要使標(biāo)準(zhǔn)便于對(duì)各部門甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。

（2）建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)際；（3）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)；（4）標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；（5）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，（6）標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。2024/6/2727

2.定量的控制標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、市場(chǎng)占有率、投資回收率等④綜合標(biāo)準(zhǔn)利潤(rùn)率（投資收益率、銷售毛利率）現(xiàn)金比率（流動(dòng)比率、速動(dòng)比率）杠桿比率（資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期償還比率）周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）⑤標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等③時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤(rùn)等②貨幣標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時(shí)定額等①實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)二、衡量實(shí)際成效

控制過程的第二階段是將實(shí)際工作成績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。

（1）管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量:個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告（2）還應(yīng)該考慮的是衡量什么與

如何衡量這兩個(gè)問題。2024/6/2730三、鑒別并分析偏差

在衡量實(shí)際績(jī)效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

四、采取糾正措施環(huán)境發(fā)生了較大變化，使原本適用的標(biāo)準(zhǔn)不合時(shí)宜。計(jì)劃操作不當(dāng)控制標(biāo)準(zhǔn)本身不合理，過高或者過低。外部環(huán)境發(fā)生較大變化，計(jì)劃難以執(zhí)行組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造，未嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃不合理標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃偏差原因10.3控制方法

一、預(yù)算控制1.預(yù)算：用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式描述企業(yè)未來的活動(dòng)計(jì)劃2.預(yù)算的特點(diǎn)：計(jì)劃性、預(yù)測(cè)性、控制性3.預(yù)算的種類：剛性、柔性；收入、支出；總、部門等4。預(yù)算的作用：為戰(zhàn)略計(jì)劃做進(jìn)一步安排協(xié)調(diào)指定責(zé)任業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)2024/6/2734預(yù)算控制的特點(diǎn)：以生產(chǎn)要素的價(jià)值形態(tài)為主要對(duì)象是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面控制是一種典型的事先控制2024/6/2735作業(yè)計(jì)劃：⒈能力計(jì)劃⒉設(shè)施布局計(jì)劃⒊過程計(jì)劃4.設(shè)備布置計(jì)劃5.綜合計(jì)劃6.主進(jìn)度計(jì)劃7.物料需求計(jì)劃

二、作業(yè)計(jì)劃