質量故事分享

割草的男孩關注你的客戶一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”

陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?/p>

男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

陳太太回答：“我的割草工也做了?！?/p>

男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”

陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?/p>

男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”

感想：

1．我認為這個故事反映的ISO的第一個思想,即以顧客為關注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足,然后揚長避短，改進自己的工作質量，牢牢的抓住顧客。

2．這也是質量管理八項原則第6條："持續(xù)改進"思想的實際運用的一個例子。我們每個員工是否也可結合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？

3．不光是營銷人員，所有的員工都可以做到讓顧客滿意。對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客.對于我們每個職能部門員工來說,只有時刻關注我們的”顧客（服務對象）”,工作質量才可以不斷改進

4.這也是溝通的問題,一個人想得到公正,客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢？應該算是一種創(chuàng)新吧。（營銷人員可以借鑒，冒充別***打電話給經(jīng)銷商，看看是否有些地方可以改進）

二、德國人的規(guī)則

――制度就是讓人來遵守的！

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

感想：

1.德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？正是因為這你不能勝任工作才后悔！

4.所以公司、各部門、各崗位的培訓都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標準，作好培訓！

領導------請重視制度和培訓，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙

員工------請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職。

五、猴子與香蕉

――執(zhí)行始于培訓

我在讀西點軍校的故事時，看到西點實驗室有一個很經(jīng)典的故事：我把他與培訓與服從聯(lián)系起來，與大家分享：

有6只猴子關在一個實驗室里，頭頂上掛著一些香蕉，但香蕉都連著一個水龍頭，猴子看到香蕉，很開心去拉香蕉，結果被水淋的一塌糊涂，然后6只猴子知道香蕉不能碰了。然后換一只新猴子進去，就有5只老猴子一只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃，但5只老猴子知道碰香蕉會被水淋，都制止它，過了一些時間，新來的猴子也不再問，也不去碰香蕉。然后再換一只新猴子，就這樣，最開始的6只猴子被全部換出來，新進去的6只猴子也不會去碰香蕉。感想：

我認為這個故事反映的是培訓的重要性和無條件的執(zhí)行制度

1.培訓的重要性：把好的經(jīng)驗做好培訓，讓大家共享，培訓好了，可以少犯錯誤，少走彎路，大家都會向同一個方向，也是正確的方向使力，這樣的團隊或公司會戰(zhàn)無不勝的。

2.制度就是要無條件執(zhí)行的。因為制度是經(jīng)驗的總結。不遵守制度是要犯錯誤或受懲罰的。

六、降落傘的真實故事

―――品質不可以有折扣

不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質沒有折扣”，品質就是按照客戶的要求執(zhí)行！

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。

后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

感想：

許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行。就像我們經(jīng)手的日本協(xié)和的質量投訴。我當時真的認為有些是吹毛求疵。但這是一種對待產(chǎn)品質量精益求精的態(tài)度和嚴謹細致的工作作風，態(tài)度決定一切。

或許我們應該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?。课覀円苍S會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。看了這些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。

更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。

故事體會：

1.提高質量，總是有方法！

2.許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質量問題。

3.或許我們應該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味??？我們也許會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。

4.品質沒有折扣。

零缺陷管理“正解”

零缺陷管理日益受到人們關注的，有些關于他的片面的看法。本文將對這些常見的不正確的理解加以解釋，糾正。

1零缺陷只是一種質量管理的方法？

有不少人說：質量管理的方法太多了，讓人眼花繚亂，而零缺陷只不過是其中的一個方法而已，有必要搞嗎？

說這種話的有2類人：一類是真的不了解的，另一類則是自以為了解，實際不了解的。對前一類人比較簡單，只需對他們解釋清楚即可。但后一類可就要費口舌了。因為這類人往往都是具有不少“質量”背景的，有的甚至一直在從事質量工作。我們花很多了解“質量革命”的歷史沿革，其目的就是要讓這后一類人把自己的“質量知識”和經(jīng)驗進行“還原”，從而發(fā)現(xiàn)自己的頭腦被病毒侵襲，并找到病毒的原型。

不容爭辯的是，一旦他們明白過來，就會成為堅定的“零缺陷擁護者”。因為他們知道：零缺陷是一種新的質量革命的象征，是新的質量文化的符號；如果把它視為質量叢林中的一種方法，將會痛失歷史的發(fā)展機遇，因為零缺陷恰恰是指導企業(yè)發(fā)展的新哲學和實踐指南。如果說它是一種方法，那么它是一種改變舊的質量文化的方法、改變企業(yè)經(jīng)營方式的方法。

2零缺陷僅僅適用于制造業(yè)？

零缺陷的概念起源于制造業(yè)，但從1965年以后克勞士比就把它發(fā)展成適用于所有工商界企業(yè)的質量哲學，并在ITT的金融、保險、酒店、醫(yī)療和出租公司等廣泛地實踐。

如果把質量定義為滿足客戶要求的解決方案，那么，我們就會驚奇地發(fā)現(xiàn)：整個的工作過程中，白領們的“缺陷”最多、影響最大，所造成的損失高達藍領階層的5-6倍！原因往往很簡單：白領們不愿把手弄臟，不愿制訂自己的工作規(guī)則和標準，但喜歡為別人制訂工作規(guī)則和標準。因此，他們的工作充滿波動和變異――不同的是，在藍領會產(chǎn)生“返工”和報廢，在白領則可能是遺憾和災難。而這一切，對企業(yè)來說就意味著客戶流失、員工抱怨和利潤干涸。

讓我們用冷冰冰的金錢來揭示一個冷酷的事實吧：在制造業(yè)，由于沒有第一次做對而造成的損失為銷售額的20～25%；服務業(yè)則高居營運成本的30～40%！

成千上萬的企業(yè)實證表明：要想改變這些，必須要用零缺陷的工作標準作為實踐的指南，用“第一次就做對”的準則處理日常的業(yè)務和內(nèi)外的關系，而不管你是服務業(yè)的還是制造業(yè)的。畢竟，那種劃分只是80年代以前的游戲，對公司的“誠信和滿意度”沒有任何意義。

3我們基礎差，做起來太難，實施代價太大

零缺陷是做人做事的哲學，是身處繁雜的競爭環(huán)境中的行動指針，因此，是任何一艘船在航行時都必不可少的。如果船很差、難經(jīng)風浪，又沒有指南針，那才是真正的行動代價。

4我們的質量水平很高了，沒必要做零缺陷

我們知道，對于管理來說最大的悲哀莫過于“自滿”了。水滿了，什么也裝不進去了，就會變味了?？v觀“財富500強”百年來潮起潮落的排行榜，就是在一次次地向你昭示一個真理，也是事實：不進則退。摩托羅拉是正面的例子，施樂則是反面的例子。

如果你清楚零缺陷就是企業(yè)競爭的雙刃利器――一面是客戶滿意、員工/股東滿意和供應商滿意，另一面是成本降低、利潤增加，那末，你就必須重新調(diào)整好自己的心態(tài)：把評價自己質量水平高低的標準交給市場與客戶，從而把質量管理看作一個完整的、動態(tài)的和永無止境的過程。

5企業(yè)面臨生存問題的時候，是否有做零缺陷的必要

有許多企業(yè)很真誠地說，我們面臨的最大問題是銷售和市場，而不是質量。顯然，他們?nèi)匀煌Ａ粼凇皞鹘y(tǒng)的質量智慧”之中，將質量定位在硬件產(chǎn)品上，并用缺陷的數(shù)量來表示質量；而沒有把質量當作工作的標準、尤其是對客戶的誠信標志。

我們可以設想，如果一個人天天只是盯著客戶的錢包，客戶一定會把錢包看得更緊；而如果他盯著客戶的需要，每次都能符合這些需要，那末，就會有人為你打開錢包。

曾經(jīng)有一位老總對我說：他剛上任的時候，天天跑市場，可是接一單生意就得罪一個客戶，很難維持生活；零缺陷改變了他的思想，他開始抓質量了，結果活兒做不完。另一方面，第一次就把事情做對，可以減少返工、補救和報廢等等浪費，提高工作效率和盈利水平，從而比自己的對手更有競爭力。

6零缺陷是否適合國企、壟斷行業(yè)和高風險行業(yè)

在中國將要加入WTO的時候，我應國家經(jīng)貿(mào)委的邀請在全國對國有企業(yè)巡回演講。他們擔心的是：狼來了，我們怎么辦？我對他們說：狼來了，不可怕。關鍵是要掌握這些狼的游戲規(guī)則，把自己變成狼，而且是只惡狼。零缺陷哲學不僅可以把西方的綿羊變成惡狼，也同樣可以把中國的綿羊變成惡狼。

幾年過去了，大家開始發(fā)現(xiàn)大型國企、尤其是那些壟斷行業(yè)和高風險行業(yè)的企業(yè)本身就是惡狼，有些還是惡虎，他的身旁是一群受惠于他的綿羊和狼犬。不過，在與真虎對持的時候他們往往發(fā)現(xiàn)自己是“紙老虎”，因此，急需尋找這種蛻變的良方。這也就是它們?yōu)槭裁磩?chuàng)建零缺陷質量文化的原因，比如，許繼集團、上汽集團、航空科技、航天集團、中石油和中石化等。

但是，航空、航天以及國防工業(yè)中處于壟斷地位的和高風險性質的企業(yè)，的確有其特殊性。比如，大量原創(chuàng)性活動、輸出的東西無法確知，成本的概念淡薄，沒有競爭的壓力等。因此，他們本能地認為“第一次做對”沒有必要，也沒有可能。

有趣的是，“零缺陷”的概念就產(chǎn)生在這種類型的企業(yè)。不是因為美國人的鼻子比我們的大，就比我們聰明，而是因為他們的工作標準/或期望值比我們高。換言之，他們用的是說一不二的“零缺陷”標準，而我們用的是走一步看一步的“差不多”標準。最后輸出的結果當然就會有很大的不同，對航空航天來說，一個上天、一個入地。

這實際上好比兩個人同去深山探險，一個人進山之前就開始準備各種必需的和應急的裝配，同時加強體能訓練并閱讀其他探險人員的文章；另一個人也做了準備，但他總用“以前也這么做過，可是沒用”來減少自己的準備工作，因為他更相信“經(jīng)驗”，相信“車到上前必有路”的古訓。兩個人出發(fā)了。

你瞧，兩種不同的執(zhí)行標準和心態(tài)，產(chǎn)生不同的工作過程，最后是不同的結果。探險如此，我們的工作不也是這樣嗎？

所以，無論是科研、研發(fā)還是貸款、開車，都必須通過減少思想中的缺陷來減少過程和結果的變異。好在這些人更具有科學的精神和榮譽感，更加具有職業(yè)道德和誠信，因此，一旦接受“凡事預則立，不預則廢”的零缺陷文化，一定會產(chǎn)生意想不到的創(chuàng)造力的。

7管理層認為零缺陷應該由質量部門負責

如果一家公司的高層管理者抱持這種態(tài)度，一定是：要么不解，要么誤解。

知不為過，誤解而且固執(zhí)最可怕。

顯然，他們把零缺陷當作了一種質量管理的方法，而質量管理是由質量部門負責的，因此，零缺陷應該由質量部門負責推動。

我們前面談過，這是一種典型的傳統(tǒng)的質量邏輯。其結果必然造成質量部門陷入困惑。

解鈴還得系鈴人。一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表現(xiàn)的文化、就是成本和競爭力，他們一定會勇于負起責任的。

企業(yè)把零缺陷作為一把手的責任的都取得了顯著的績效，而交由質量部、自己只是掛名的往往也是徒有虛名；自己不但一回事的，也只能顆粒不收。

零缺陷是把羊變成狼的藝術，很難想象管理層自己甘作綿羊，而逼著手下都變成狼。

想想看吧，那是什么情景！

8零缺陷是一種理念，而其他5S、防錯、六西格瑪?shù)裙芾砟Ｊ讲攀怯行У?/p>

持這種觀點的人是把零缺陷當作了一種槍，并同其他的武器擺放在一起。

他們說，零缺陷是不錯，可他們更需要打坦克的。有些人不服，反駁說：“不對，零缺陷飛機都能打，坦克更不在話下?！薄澳艽蝻w機，未必能打坦克。”…大家陷入了爭論，卻忘記了他們把零缺陷擺錯了位置。零缺陷本來就不應該擺在武器庫里，而是要擺在指揮部里。因為它是指揮那些打坦克、打飛機者的理念，是防止他們頭腦出錯的方法。

9零缺陷是目標還是結果？

這是一個誤解最多的問題。由于對零缺陷的誤解，大家往往只把零缺陷作為目標，而不是結果。糟糕的是當作目標，往往就有一個畫外音：那只不過是一個不斷追求的目標，是不可能達到的，只是激勵大家的東西而已。

瞧到了嗎？這時傳統(tǒng)的智慧又開始作祟了。所以質量革命的火炬絕不可熄滅。許多人把零缺陷就等于完美無缺或100%的目標。提出“追求零缺陷質量”，似乎自己有了現(xiàn)代的質量理念了，殊不知，卻是一種美麗的謊言――美麗在于零缺陷花環(huán)，謊言則是因為它們?nèi)员С种惻f的質量概念。

零缺陷的質量定義非常